Calidad

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“MEJORA DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE

FABRICACIÓN DE PLASTICOS FLEXIBLES DE LA

EMPRESA MARPLAST UTILIZANDO SIX SIGMA BASADO

EN LA METODOLOGÌA DMAIC”

MOSCOSO CHAPARRO Jesus Elias Martin.

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Universidad de

San Martin de Porres-Perú

[email protected]

YALAN REYES Adair Jeremy

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Universidad de

San Martin de Porres-Perú

[email protected]

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Resumen - La empresa INDUSTRIAS PLASTICAS MARPLAST

S.A.C. se dedica a la fabricación y comercialización de bolsas de

pls!icos de al!a y ba"a calidad# en diferen!es presen!aciones#

!ama$os y calibres. Ac!%almen!e se &a es! %!ilizando la

&erramien!a si' si(ma basado en la me!odolo()a DMAIC para

me"orar la calidad en los diferen!es procesos !an!o opera!i*os como

adminis!ra!i*os. Al inicio del proyec!o la empresa con!aba con %n

ni*el si(ma de +.,- el c%al me"oró &as!a lle(ar a %n ni*el de ./,

red%ciendo as) +0120 defec!os por millón de opor!%nidad. Por o!rolado# (racias a la me!odolo()a implemen!ada se analizó los

diferen!es procesos y se iden!ificó las *ariables sis!em!icas 3%e

(eneraban %n mayor ses(o en el proceso. Al !ermino del proyec!o se

aprecio %n a%men!o en la prod%c!i*idad de +.24 5(67 a +.,2 5(67# el

indicador de eficiencia de 24.448 a --./08 y la eficacia de +-.,28

a 21./98 dando asi %na efec!i*idad del 14.998. No obs!an!e# con

la finalidad de de!erminar si el proyec!o es *iable y ren!able para la

or(anización# se realizó %n es!%dio financiero !omando en c%en!a

los cos!os !an(ibles e in!an(ibles 3%e se !ienen 3%e inc%rrir para la

realización del proyec!o# en es!e caso el proyec!o es *iable de

ac%erdo al anlisis económico y financiero# ya 3%e se ob!iene %n

:alor Ac!%al ne!o de 42/ 2++ soles# %na Tasa in!erna de rendimien!o

de ++.418 y el periodo de re!orno de la in*ersión res%l!a en el 2!omes del primer a$o.

Abstract - T&e company INDUSTRIAS PLASTICAS MARPLAST

S.A.C. is en(a(ed in !&e man%fac!%re and mar5e!in( of plas!ic ba(s

&i(& and lo; 3%ali!y # in differen! forms # sizes and (a%(es .

C%rren!ly is is %sin( !&e Si' Si(ma DMAIC me!&odolo(y based !o

impro*e 3%ali!y in !&e *ario%s opera!ional and adminis!ra!i*e

processes . A! !&e be(innin( of !&e pro"ec! !&e company &ad a si(ma

le*el of +.,- ;&ic& impro*ed !o reac& a le*el of ./, +0120

red%cin( defec!s per million oppor!%ni!ies. <%r!&ermore# !&e

me!&odolo(y implemen!ed !&ro%(& differen! processes ;ere

analyzed and iden!ified *ariables !&a! (enera!ed (rea!er sys!ema!ic

bias in !&e process. A! !&e end of !&e pro"ec! ;ill apprecia!eincreased prod%c!i*i!y of +.24 5( 6 7 !o +.,2 5( 6 7# !&e efficiency

ra!io of 24.44 8 !o --./0 8 and +-.,2 8 efficiency !o 21./9 8 !&%s

(i*in( an =RA of 14.99 8. >o;e*er# in order !o de!ermine ;&e!&er

!&e pro"ec! is *iable and profi!able for !&e or(aniza!ion# financial

s!%dy ;as performed !a5in( in!o acco%n! !&e !an(ible and in!an(ible

cos!s !&a! m%s! be inc%rred !o comple!ion of !&e pro"ec!# in !&is case

!&e pro"ec! is *iable accordin( !o !&e economic and financial

analysis # as i! yields a ne! Presen! :al%e 42/ 2++ soles# in!ernal

ra!e of re!%rn of ++.41 8 and paybac5 period of !&e in*es!men! is in

!&e 2!& mon!& of !&e firs! year.

Palabras claves ? Calidad ? =fec!i*idad ? DMAIC ? Me"ora

Con!in%a ? Ni*el Si(ma ?Plan de calidad ? Plan de man!enimien!o ? Repe!ibilidad ? Reprod%cibilidad.

Keybord - @%ali!y =ffec!i*eness DMAIC Con!in%o%s

Impro*emen! ? Si(ma le*el @%ali!y plan Main!enance Plan

Repea!abili!y Repea!abili!y

1. INTRODUCCIÓNEn estos últimos años, uno de los factores clave en labúsqueda de altos niveles de competitividad es la calidad.Para que una empresa logre esta ventaja es necesario que

realicen diferentes actividades interrelacionadas y es asícomo se genera el concepto de mejora continua, el cualrealiza diferentes cambios o modificaciones en los procesosproductivos mejorando así su rendimiento.

“ndustrias Plasticas !arplast ".#.$.% es una empresadedicada al rubro de fabricaci&n y comercializaci&n de bolsaspl'sticas de baja densidad en diferentes presentaciones. (aempresa )a venido operando con una demanda relativamente

estable, pero en los últimos dos años la demanda se )a vistoafectada por el alto índice de productos de mala calidadentregados, lo que )a dado como consecuencia la perdida dealgunos clientes y la baja rentabilidad de la organizaci&n.

*urante el primer semestre del año +- se )a evaluado lasactividades de la empresa utilizando diferentes )erramientascomo el diagrama causa/efecto y pareto. En estos an'lisis seencontr& como problema central la baja calidad en lafabricaci&n de sus productos y entre las diferentes causas quelo provocan esta el deficiente planeamiento de producci&n,deficiencia en la calibraci&n de las maquinas y equipos, labaja eficiencia de los operarios y el inadecuado sistema de

control de calidad en los procesos.

(uego de determinar el problema principal de la empresa ysus causas potenciales se dispuso implementar unametodología que beneficie a la organizaci&n, es por ello, queluego de una evaluaci&n, se decidi& ejecutar un proyecto demejora continua mediante seis sigma basada en lametodología *!#$. El beneficio de esta es el uso dediferentes )erramientas estadísticas y el pensamientosistem'tico en la administraci&n de las operaciones, a fin demejorar conceptual y metodol&gicamente el proceso actual.

*urante la aplicaci&n de la metodología se pudo realizardiferentes )erramientas como la casa de la calidad en dondese encontraron los m0todos adecuados de control de atributosque generan las características de las partes del productoterminado que son los atributos principales que realizan laempresa para que los productos satisfagan las necesidades delcliente. 1ambi0n se desarrollaron una variedad de graficas decontrol y an'lisis de capacidad de proceso con la finalidad deencontrar el estado actual de la empresa2 tambi0n sedesarrollo el diseño de e3perimento y superficie de respuestaen donde se simularon diferentes situaciones )asta encontrarel &ptimo valor para minimiza la cantidad de productosdefectuosos. Por otro lado, se utilizaron diferentesevaluaciones complementarias como el an'lisis de climalaboral y la implementaci&n de la metodología de las 4s que

tienen como finalidad crear est'ndares de orden y limpiezadentro de la organizaci&n.

Para concluir el an'lisis previo se realiz& el planeamientoestrat0gico de la empresa validando así la misi&n, visi&n yvalores, creando la matriz 5(67 con la cual se generaron losobjetivos estrat0gicos que la empresa debe de realizar para supropio beneficio. *e igual manera, la cadena de valor segener& con respecto a las diferentes 'reas de la empresavalidando la confiabilidad de los indicadores que posee cadauno de ellas.

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El prop&sito de este proyecto es mejorar el sistema decalidad, reduciendo sus mermas y productos defectuosos,produciendo así la satisfacci&n de los clientes que genera unmayor beneficio a la empresa reflejado en la rentabilidad deesta y para ello se implement& los diferentes planes y8oprogramas para poder disminuir o erradicar el problemacentral de la empresa. Esta mejora se ver' reflejada en losdiferentes indicadores de los procesos, especialmente en elnivel sigma de la empresa que al crecer este, disminuye lavariabilidad del proceso.

2. JUSTIFICACIÓNndustrias Pl'sticas !arplast ".#.$. contaba con un altoíndice de mermas, productos defectuosos, reclamos por partede los clientes y consumidores los cuales generaban un bajorendimiento en sus operaciones que se vea reflejado en larentabilidad de la organizaci&n. (as características antesmencionadas se pueden observar en los indicadores degesti&n y los indicadores 9P que posee la organizaci&n loscuales reflejan la necesidad de implementar un sistema demejora continua para el control y planificaci&n de estosindicadores y de esa manera cumplir los objetivos a corto ylargo plazo que la organizaci&n se plantea. (as mejoras quese desean implementar se verían involucradas las diferentes'reas tanto operacionales y administrativa, debido a laintegraci&n que todas las 'reas de la organizaci&n deben detener para satisfacer las necesidades del cliente.

3. MARCO TEORICO

3.1. Calidad7especto a calidad e3isten varias definiciones2 por ejemplopara :uran ;-<<=> “$alidad es que un producto sea adecuadopara su uso. #sí, la calidad consiste en ausencia dedeficiencias en aquellas características que satisfacen alcliente%. Por su parte, la #merican "ociety for ?uality ;#"?=señala> “$alidad es un t0rmino subjetivo para el que cadapersona o sector tiene su propia definici&n. En un sentidot0cnico, la calidad puede tener dos significados> -= son lascaracterísticas de un producto o de un servicio que influyenen su capacidad de satisfacer necesidades implícitas oespecíficas2 += Es un producto o un servicio libre dedeficiencias.% Por su parte, la norma "6 +<>+4 define lacalidad como “la totalidad de las características de unaentidad que le confieren la aptitud para satisfacer lasnecesidades establecidas e implícitas%. ;@umberto Autierrez,+-=.

3.2. Control de calidad“El t0rmino de control de calidad se refiere a un sistemadentro de una planta de fabricaci&n u organizaci&n, pormedio el cual se busca que los productos fabricados seanconformes con los par'metros específicos que definen lacalidad del producto o servicio%. ;Borbert (loyd, -<C<= .

3.3. Metodología Seis Sigma"eis "igma es una metodología la cual nos ayuda a enfocar,perfeccionar y poder llegar cerca de la perfecci&n enproductos y servicios. (a palabra "igma es un t0rmino

estadístico que nos permite medir que tanto se desvía nuestroproceso de la perfecci&n. (a idea central detr's de seis sigmaes que si se puede medir cuantos defectos se tiene en elproceso se puede estimar sistem'ticamente como eliminarlosy llevarlos lo m's cercano posible a los defectos. "eis sigmaes un proceso que nos ayuda a tomar decisiones basadas endatos ;informaci&n= y ofrece una metodología estructuradapara alcanzar r'pidamente mejoras mediante el usosistem'tico de )erramientas estadísticas, que identificancausas de raíz y llevan a la reducci&n de la variabilidad denuestros productos y procesos.

(a metodología "eis sigma ayuda en procesos industrialespara prevenir el costo de baja calidad y con ello tenerprocesos, productos y servicios eficientes.

(a misi&n del "eis sigma es proporcionar la informaci&nadecuada para ayudar a la implementaci&n de la m'3imacalidad del producto o servicio en cualquier actividad, asícomo crear la confianza y comunicaci&n entre todos losparticipantes, debido a que la actividad del negocio parte dela informaci&n, las ideas y la e3periencia, y esto ayuda a

elevar la calidad y el manejo administrativo.

El "eis sigma es un programa que se define en dos niveles>operacional y gerencial. En el nivel operacional se utilizan)erramientas estadísticas para elaborar la medici&n devariables de los procesos industriales con el fin de detectarlos defectos. El nivel gerencial analiza los procesos utilizadospor los empleados para aumentar la calidad de los productos,procesos y servicios.

El proceso de la mejora del programa "eis sigma, consiste enla ejecuci&n constante de proyectos siguiendo la metodologíaconocida como *!#$. Esta metodología consta de cincopasos ;ver 5igura -=, los cuales definiremos a continuaci&n>

5igura ./ $irculo de la metodología *!#$

5uente>)ttp>88mgifilscti.Dordpress.com8+-8<8+C8circulo/de/demin

g8

3.4. Casa de la Calidad (FD!“El ?5* es, ante todo, un principio que sitúa la satisfacci&ndel cliente en primer lugar respecto al resto de laspreocupaciones de la empresa. Ello significa que cualquieractividad, y en especial el desarrollo de un nuevo producto,debe necesariamente, partir de las e3pectativas del cliente porun lado y, por otro, llevarse a cabo con el objetivo desatisfacer al cliente y no de e3plotar una tecnologíadisponible, para cumplir los deseos de un director o e3plotar

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la idea “genial% de un ingeniero brillante. Ello implica que laempresa debe, en primer lugar, identificar a sus clientes,escuc)arlos y comprenderlos, y despu0s decidir que productoponer a su disposici&n, y no a la inversa como todavía sucedecon demasiada frecuencia%. ;aidi, +F=.

3.5. "alance Score Card ("SC!1ambi0n llamado $uadro de !ando ntegral. 5rancisco #mo;+-= lo define como una metodología o t0cnica de gesti&n,que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia enobjetivos operativos mediables y relacionados entre si,facilitando que los comportamientos de las personas clave dela organizaci&n y sus recursos se encuentren estrat0gicamentealineados. *e una forma m's sint0tica podemos definir comola direcci&n estrat0gica focalizada a la creaci&n de valor.

3.6. Ca#acidad del #roceso"egún Gertrand (. @ansen ;+C=, el an'lisis de la capacidaddel proceso “es un paso b'sico dentro de cualquier programade control de calidad. "u objetivo es tratar de analizar )astaqu0 punto pueden resultar conformes al proyecto los artículosproducidos mediante un proceso.% Este an'lisis proporcionauna estimaci&n de mayor nivel de calidad que puede lograr elproceso tal como se prepar&. El an'lisis de capacidad decalidad se suele denominar capacidad de procesos o demaquinaria. Esta última es de car'cter m's restringido, ya quesolo se refiere a la capacidad de la maquinaria, mientras queel t0rmino proceso incluyendo las personas. El objetivo delan'lisis de capacidad es determinar la variaci&n natural de unproceso cuando se )an minimizado los efectos de todos losfactores ajenos que no contribuyen al mismo.

3.7. E$al%aci&n econ&mica“Para que un proyecto industrial sea satisfactorio debe estarampliamente justificado desde los puntos de vista empresarial

y social. Es decir, debe preverse una rentabilidad atractivaque justifique la canalizaci&n de recursos )acia el mismo, obien debe e3istir una justificaci&n muy clara de los beneficiossociales esperados frente a los costos de inversi&n y deoperaci&n del proyecto.% ;5ern'ndez, !ayagoitia Garragan,H ?uintero !iranda, +-=.

*esde el punto de vista de los futuros inversionistas losm0ritos de un proyecto se valúan esencialmente en funci&n dela proporci&n entre las utilidades previstas y el monto de losrecursos que es necesario invertir para llevar a cabo elproyecto. # esta relaci&n se le denomina rentabilidadesperada de la inversi&n y generalmente se e3presa en

porciento.

3.7.1. M'todo de la tasa interna de rendimientoEn este m0todo se determina la rentabilidad de un proyectocon base en el valor presente neto de los flujos de efectivocalculados a diversas tasas de rentabilidad. (a tasa derentabilidad que aplicada a los flujos de efectivo anualesdurante el periodo considerado permite igualar la suma de losflujos de efectivo actualizados con la inversi&n prevista es latasa de rendimiento del proyecto, o sea el inter0s esperable

sobre la inversi&n no recuperada a trav0s de los flujos deefectivo anuales.

En otras palabras, este es un m0todo de ensayo y error, ya quese van poniendo diversas tasas de rentabilidad y calculandolos valores presentes netos correspondientes, )asta que seencuentra una rentabilidad que da lugar a un valor presenteneto igual a cero. *ic)a rentabilidad corresponde a la tasa derendimiento del proyecto.

3.7.2. alor Act%al NetoEl valor actual neto, tambi0n conocido como valoractualizado neto o valor presente neto es un procedimientoque permite calcular el valor presente de un determinadonúmero de flujos de caja futuros, originados por unainversi&n. (a metodología consiste en descontar al momentoactual ;es decir, actualizar mediante una tasa= todos los flujosde caja futuros del proyecto. # este valor se le resta lainversi&n inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valoractual neto del proyecto.

El m0todo de valor presente es uno de los criterios

econ&micos m's ampliamente utilizados en la evaluaci&n deproyectos de inversi&n. $onsiste en determinar laequivalencia en el tiempo de los flujos de efectivo futurosque genera un proyecto y comparar esta equivalencia con eldesembolso inicial. $uando dic)a equivalencia es mayor queel desembolso inicial, entonces, es recomendable que elproyecto sea aceptado.

http://es.wikipedia.org/wiki/Flujo_de_caja






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4. METODO)O*+A

4.1. De,inir

En esta etapa se definio el problema teniendo en cuenta seisfactores diferentes.

!edio ambiente7especto al ambiente de trabajo se observ& que e3istía pocaconcientizaci&n en lo que es la seguridad y salud en el

trabajo, ya que los operarios trabajaban sin contar con elequipo de protecci&n necesario e3poni0ndose a los fuertesolores provenientes del 'rea de impresi&n y a lacontaminaci&n sonora que e3perimenta la planta por el ruidoque generan las diferentes maquinas del proceso,principalmente las e3trusoras.

!ano de 6bra(a empresa inicialmente no contaba con un plan decapacitaci&n para el personal que opera las diferentesm'quinas del proceso de producci&n, y estos se veíanobligados a recurrir a su e3periencia para desarrollar lasdiferentes actividades asignadas a cada uno de ellos, teniendocomo consecuencia malos manejos de los equipos que se

veían reflejados a la obtenci&n de productos defectuosos. !aterial

En relaci&n al material usado para la fabricaci&n de lospl'sticos fle3ibles e3istía un problema en el 'rea deimpresi&n por la adquisici&n de tintas de mala calidad queadquiría la empresa, lo cual repercutía en la calidad de lospl'sticos impresos que salían de 0sta 'rea. 6tro problema quese presentaba era la mala gesti&n de abastecimiento demateria prima ya que no se planifica bien la compra de lamisma, teniendo como resultado el retraso en la producci&nde pl'sticos fle3ibles.

!edici&nEn este factor se observ& que e3istían productos terminados

que se encontraban fuera de los límites de especificaci&n quedemandaban los clientes y que presentaba como consecuenciaperdida de material o reclamos de los clientes posterior a suentrega.

!aquinaria(a empresa no tenía un adecuado plan de mantenimiento yaque se esperaba la avería de la maquinaria para poderarreglarla, teniendo como consecuencias la para de laproducci&n y la reducci&n de la vida útil de la maquinaria.6tro problema encontrado fue que por el )ec)o de no poseerun plan de mantenimiento adecuado, las m'quinas seencontraban en malas condiciones para operar y ocasionabanproblemas en la calibraci&n de las características de los

productos a producir.

!0todos(a empresa no contaba con manuales, procedimientos oinstructivos que ayuden a tener un mejor conocimiento de lasactividades a realizar dentro del 'rea de producci&n, teniendocomo resultado un desorden en los procedimientos querealizan. 6tro problema, en relaci&n a la verificaci&n de lacalidad de los productos, fue que no se presentaba unprocedimiento estandarizado para la correcta toma demuestras que se realizan durante las inspecciones para tomar

posibles acciones preventivas y 8o correctivas ante unasituaci&n de riesgo.

4.2. Medir

4.2.1. Bivel "igma

Para calcular el nivel sigma inicial se utilizaron los datos dela cantidad de productos disconformes, obteniendo lossiguientes datos>

•5actores críticos de calidad ;5$$=> I

• Jnidades producidas ;JP=> +K,KK bolsas de pl'stico.

• 1otal de fallos detectados ;15*=> <,F+-

Para poder )allar el *P!6 se utilizaron las siguientesformulas>1otal de defectos factibles ;1*5= L 5$$ 8 JP*efectos por oportunidad ;*P6= L 15* 8 1*5*efectos por mill&n de oportunidad ;*P!6= L *P6 3-,,Por lo tanto se procedi& a reemplazar los datos recolectadosen las ecuaciones antes mencionadas>1*5 L -K,I+I*P6 L .<-I+

*P!6 L <-,I+$on esa cantidad de *P!6, el nivel sigma inicial es de +.CF.

4.2.2. Ar'fica de control “P%

Para un mayor control de las actividades de la empresa se

determino la grafica de control “P% la cual mide variables

dicot&micas, previo a esta gr'fica se debe de tener en cuenta

que los datos proporcionados cumplen una distribuci&n

normal mediante la prueba de “#nderson *arling%. $omo se

aprecia en la siguiente grafica, se presenta todas las variables

aleatorias y las variables significativas las cuales muestran la

presencia de un alto sesgo, es por ello que se concluye que elproceso se encuentra fuera de control de estadístico.

5igura +./ Arafica de control P

5uente> !initab "tatistical "oftDare

4.2.3. "istema de medici&n 7H7

$on la finalidad de determinar si el m0todo de medici&n es el

correcto, el instrumento a utilizar es el adecuado y8o los

operarios que realizan est's funciones lo realizan de la

manera adecuada. Para realizar correctamente esta

)erramienta estadística se debe de )acer una an'lisis #B6M#

de las simulaciones recolectadas, en esta oportunidad se

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concluyo que los operarios realizan correctamente sus

funciones y el instrumento de medici&n es el correcto.

4.3. Anali-ar

4.3.1. Planeamiento Estrat0gico

$on el apoyo de las macros de M H G $onsultores se realiz&

el planeamiento estrat0gico en donde se valido la misi&n,

visi&n y valores de la organizaci&n para luego realizar elan'lisis 5(67 en donde se determino las 5ortalezas,

(imitaciones, 6portunidades y 7iesgos de la organizaci&n

para que de esta manera poder plantear los objetivos

estrat0gicos que se deben de realizar para beneficio de las

partes interesadas.

4.3.2. Aesti&n de talento @umano

$on la finalidad de cumplir correctamente la misi&n, visi&n,

los valores y los objetivos estrat0gicos de la empresa se debe

de identificar las competencias o )abilidad no t0cnicas que la

organizaci&n y los puestos que esta conforma deben de tener.Posterior a esta identificaci&n, la organizaci&n debe de

evaluar al personal, tanto administrativo como operativo, con

la finalidad de conocer en que grado se encuentra su

competencia. #l t0rmino de esta evaluaci&n y al momento de

determinar la brec)a entre la competencia que posee el

personal y la competencia que debe de tener el puesto, la

organizaci&n debe de plantear capacitaciones para beneficios

de la organizaci&n.

4.3.3. Galace "core $ard

Para el correcto cumplimiento de los objetivos estrat0gicos

que la empresa se )a planteado para su propio beneficio, se

)a desarrollado el balace score card el cual esta planteada

desde cuatro perspectivas2 5inanzas, $lientes, Procesos y

#prendizaje. *e esta manera se puede plantear cual es la ruta

por la cual se debe de empezar y seguir avanzando para poder

cumplir todos los objetivos estrat0gicos planteados.

$on la finalidad de dar un mayor seguimiento a los objetivos

estrat0gicos se plantearon diferentes indicadores para poder

medirlos, los cuales van de la mano con un inductor para

lograr las metas trazadas y para ellos se realizaron iniciativas

que son programas que se deben de cumplir para beneficio dela empresa.

4.3.4. *iseño de e3perimento

$on la finalidad de determinar los efectos de las variables y

sus interrelaciones, se realizaron diferentes simulaciones para

reducir los productos defectuosos teniendo en cuenta tres

diferentes factores en dos niveles. Esta simulaci&n se dio

presencia en el 'rea de impresi&n. Para realizar correctamente

estos e3perimentos, los datos recolectados deben de cumplir

tres requisitos fundamentales2 Marianza constante,

#leatoriedad y Bormalidad.

4.3.5. 1aguc)i

#l igual que el diseño de e3perimento, el m0todo taguc)i nos

muestra los efectos que tienen las variables agregando una

variable adicional, la variable de ruido que no es posible decontrolar debido a que no depende de la empresa sino a

factores in)erentes.

4.3.6. "uperficie de 7espuesta

Posterior a las simulaciones, se utiliz& esta )erramienta para

determinar los valores e3actos con los que la organizaci&n

debe de trabajar para minimizar los productos defectuosos,

posterior a este an'lisis se determina la grafica de superficie

con respecto a los factores. !ediante la grafica antes

mencionada, se logra obtener la grafica de contorno en donde

se puede apreciar las zonas en donde se ma3imiza o minimizala variable de respuesta, que en este caso es productos

defectuosos producidos.

5igura I./ Ar'fica de contorno

5uente./ !initab "tatistical "oftDare

Para determinar e3actamente los valores en los que deben detrabajar los factores, se determina la grafica de optimizaci&nde respuesta para )allar estos valores ma3imizan o minimizanresultados.

5igura 4./ Ar'fica de optimizaci&n de respuesta


4.3.7. $adena de Malor

En la cadena de valor se evaluaron los indicadores de cada'rea que pertenece a la organizaci&n y poder determinar laconfiabilidad de estos y su beneficio a la organizaci&n.

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4.4. Me.orar

4.4.1. mplementaci&n de 4Ns

$on la finalidad de mejorar el ambiente laboral, seimplemento la metodología 4Ns para mayor orden y limpiezade la organizaci&n. Esta metodología se divide en cinco

etapas que la empresa )a desarrollado y sigue ejecut'ndolo,teniendo en cuenta la clasificaci&n, el orden, la limpieza, lanormalizaci&n y mantener disciplina. Para esto la empresaformo grupos en diferentes 'reas que supervisan y mantienenla correcta ejecuci&n de las actividades.

4.4.2. Estandarizaci&n de procesos

(a empresa )a estado teniendo problemas respecto a ladocumentaci&n correspondiente a los diferentes procesos deproducci&n, ya que no poseía una estandarizaci&n de losmismos, ocasionando problemas en los planes de producci&n;en los cuatro procesos productivos=, confusiones entre las

actividades que realizan los operarios, error a la )ora dee3plicar alguna acci&n o actividad que se tenía quedesarrollar con respecto a un evento, etc.2 para lo cual se vionecesario realizar e implementar un proceso deestandarizaci&n de los documentos de la empresa, comoformatos, instructivos y las fic)as de procesos.

5ormatos

• (istado de proveedores

• !atriz de control de documentos

• Evaluaci&n de proveedores

• *escripci&n general de los puestos• (ista de asistencia

nstructivos

• Elaboraci&n y codificaci&n de documentos

• nstructivo de productos defectuosos

5ic)as de procesos

• Elaboraci&n de documentos

• Evaluaci&n de proveedores

• Proceso de e3trusi&n

• Proceso de impresi&n• Proceso de doblado

• Proceso de corte y sellado

4.4.3. $ostos de $alidad

Para determinar los costos de calidad de la empresa se utiliz&

el m0todo mediante la realizaci&n de encuestas a los

trabajadores de la empresa, y el m0todo mediante el

seguimiento de los costos incurridos durante el último

periodo de evaluaci&n.

En la primera evaluaci&n, el porcentaje de costos de calidad

con respecto a las ventas brutas se determina -.-CO y con el

segundo m0todo -+.<-O de costos de calidad.

4.4.4. $lima (aboral

$on motivo de analizar el factor de clima laboral se utiliz&una )erramienta ;macros= proporcionada por M H Gconsultores, la cual cuantifica el clima laboral dividi0ndoloen cinco factores importantes como, los jefes, loscolaboradores, orgullo y lealtad, imparcialidad en el trabajo y,por último, compañerismo.

El primero muestra el orgullo y la lealtad de la organizaci&nen la actualidad, la cual cuenta con una brec)a del I4O,disminuyendo en un IKO a la brec)a que se presentaba alinicio del proyecto2 adem's, el índice de clima laboralpresenta una brec)a de I4O, disminuyendo el índice inicialen IO, gracias a los incentivos recibidos por el personal, elmayor caso que se le presta al personal operativo, etc.

4.5. Controlar

4.5.1. $apacidad de proceso

$on la finalidad de determinar el índice de capacidad deproceso se tomo diferentes muestras de espesores de bolsasde pl'sticos los cuales se tenía como límite de especificaci&ninferior de .+ in y limite de especificaci&n superior de .4in, por otro lado, tambi0n se toma en cuenta un valor objetivo

o target de . in que es el valor deseado por laorganizaci&n.

5igura K./ $apacidad de proceso


"e parecía que, asumiendo que los datos recolectados son)omog0neos, es decir que las desviaciones est'ndares soniguales se puede determinar que teniendo en cuenta que lavariabilidad de los datos, el procesos es in)erentemente capazy operacionalmente capaz2 teniendo en cuenta la variabilidadde los datos y su localizaci&n, el procesos tambi0n es

5.04.54.03.53.02.52.0

LEI Objetivo LES

LEI 2

Objetivo 3

LES 5

Media de la muestra 3,34077

Número de muestra 2

!esv.Est. "!e#tro$ 0,4077%4

!esv.Est. "&e#eral$ 0,3%'57

(ro)esar datos

*+ '.23

* (L '. '0

* ( '. 3

* +- '. '0

(+ '.2

( (L '.'4

( ( '. 4'

( +- '. '4

*+m 0.4

*a+a)idad /e#eral

*a+a)idad "de#tro$ del +ote#)ial

((M LEI 0.00

((M 1 LES 0.00

((M ota l 0.00

!esem+eo observado

((M LEI 504.77

((M 1 LES 23.3

((M otal 52.3%

E+. !e#tro del re#dimie#to

((M LEI 30.44

((M 1 LES ''.3'

((M otal 3'%.75

E+. e#dimie#to /e#eral

!e#tro de

&e#eral

Capacidad de proceso de Promedio

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in)erentemente capaz y operacionalmente capaz2 teniendo encuenta la variabilidad de los datos, la localizaci&n y lascercanía de los datos con respecto al valor objetivo o al targetdefinido por la empresa, el proceso es in)erentementeincapaz y operacionalmente incapaz.

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4.5.2. ndicadores de gesti&n

Para poder identificar la situaci&n actual de la empresa luego

de )aber realizado la implementaci&n de la metodología "i3

"igma, se utiliz& se utilizo una )erramienta ;macros=

proporcionada por M H G consultores, con el cual se

calcularon los indicadores de gesti&n actuales, mostrado su

rendimiento según la semaforizaci&n elaborada.

5igura F./ ndicadores de gesti&n.

5uente./ Elaboraci&n propia utilizando macros M H G

consultores

4.5.3. 76 de capacitaci&n

Posterior a las capacitaciones dictadas por la organizaci&n, setomo en cuenta la rentabilidad que la empresa tiene laempresa debido a la inversi&n que se realiza a favor delpersonal operativo y administrativo. En esta oportunidad, esteindicador nos muestra un valor I<.FKO con un periodo derecuperaci&n de +- días.

5igura F./ ndicadores de gesti&n.

5uente./ Elaboraci&n propia utilizando macros M H G

consultores

4.5.4. 5inanciamiento

Para poder evaluar la viabilidad del proyecto, fue necesario

analizar el flujo de caja econ&mico y flujo de a)orros ;costo

beneficio= en los pr&3imos tres años, los cuales nos sirvieron

para obtener los indicadores de evaluaci&n que nos ayud& a

identificar si el proyecto resultaba viable o no2 es por ello que

los indicadores que se calcularon fueron el Malor #ctual Beto

;M#B=, la 1asa nterna de 7endimiento ;17= y el Periodo de

7etorno de la nversi&n ;P7=.

Para determinar los indicadores de evaluaci&n fue necesario

primero calcular los costos necesarios para la realizaci&n del

proyecto como inversi&n inicial2 los cuales se distribuyeron

en la implementaci&n de las 4 "Ns, la adquisici&n de

maquinaria y equipos para la planta de producci&n, costos de

EPP para los operarios, reparaciones civiles en la planta y el

costo del desarrollo de la metodología *!#$.

(uego de calcular la inversi&n necesaria para el proyecto se

procedi& a )allar los costos de fabricaci&n de la empresa

proyectados con la implementaci&n del proyecto y sin ella,

para poder calcular posteriormente el flujo de a)orros y poder

determinar cu'nto se a)orra mensualmente en la empresa

gracias a dic)a implementaci&n, la cual result& de "8. +,

mensuales apro3imadamente. Es preciso acotar que este flujo

se calcula tomando en cuenta los tres escenarios posibles en

la que puede encontrarse la empresa en un futuro ;Pesimista,

Bormal y 6ptimista=.

(uego de )aber calculado el flujo de a)orros se procedi& a

calcular el flujo econ&mico del proyecto, incluyendo en 0l

todos los gastos de la empresa proyectados en los pr&3imos

tres años, con el fin de )allar los indicadores de evaluaci&nantes mencionados, en los cuales se pudo demostrar que el

proyecto resulta viable, ya que se obtiene un Malor #ctual

neto de "8. K4, IKI en la peor situaci&n que puede encontrarse

la empresa, una 1asa interna de rendimiento de -C.4 O y el

periodo de retorno de la inversi&n resulta en el se3to mes del

primer año.

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CONC)USIONES

#l implementar la metodología 4s se )a logrado obtenerun ambiente de trabajo limpio y ordenadoconcientizando a los trabajadores para que se sientancomprometidos con las actividades que realizan lograndoasí un aumento en la evaluaci&n de esta metodología enun K+.O

Posterior a la mejora de las actividades relacionadas a la

metodología 4s se obtuvo un ambiente de trabajoadecuado para realizar las actividades, esto se vereflejado en el incremento del índice de clima laboralque aumento en un 4O con respecto al evaluado elsemestre anterior.

(as competencias del personal se desarrollaron para quese pueda cumplir los objetivos estrat0gicos de laempresa, para esto tambi0n se desarrollo el balance scorecard que nos muestra la ruta metodol&gica para dar aconocer las acciones que se deben de desarrollar paralograr las metas establecidas, actualmente elcumplimiento de los objetivos se encuentran en un +4Olo que nos indica que se debe de seguir trabajando para

el beneficio de la empresa. Posterior a las capacitaciones se realiz& la evaluaci&n del

indicador 76 de capacitaci&n de toda la organizaci&n, elcual nos muestra que la capacitaci&n realizada nosmuestra una rentabilidad del I<.FKO y un repago de lainversi&n de capacitaci&n de +- días.

Aracias a las mejoras implementadas de la empresa se )alogrado un aumento del nivel sigma de la empresa de+.CF a .C lo cual indica que se )a reducido +<I4defectos por mill&n de oportunidad siendo esta unamuestra significativa para el beneficio de laorganizaci&n.

(os costos de calidad de la empresa )an disminuido unK.O de los cuales se aprecian en los costos de malacalidad por fallas internas y fallas e3ternas, este valor no)a tenido mayor decrecimiento por la inversi&n que laempresa est' realizando para los costos de evaluaci&n yprevenci&n.

El índice de capacidad de proceso )a mostrado una granalza gracias al conocimiento que a)ora poseen losoperarios al tener documentos que los ayude y a lascapacitaciones que amplían sus conocimientos, esteíndice es de -.- lo que indica que los procesos soncapaces de cumplir con las especificaciones delproducto.

(os indicadores de gesti&n )an sufrido un aumentorelativos teniendo un aumento en la productividad de+.4- Qg8R a +.C4 Qg8R, el indicador de eficiencia de4-.--O a FF.<O y la eficacia de +F.C4O a 4I.4Odando una efectividad del I-.KKO.

El proyecto es viable de acuerdo al an'lisis econ&mico yfinanciero, ya que se obtiene un Malor #ctual neto de -44++ soles, una 1asa interna de rendimiento de ++.-IO yel periodo de retorno de la inversi&n resulta en el 4to mesdel primer año.

RECOMENDACIONES

(a empresa debe de continuar con las capacitacionespara el personal administrativo y operativo ya que conestas se podr' mejorar las )abilidades no t0cnicas deellos y así lograr los objetivos estrat0gicos de laorganizaci&n.

Para mejorar la empresa debe de implementar y cumplirel plan de mantenimiento preventivo que generar'

reducci&n en los tiempos de maquina parada por fallasdurante el proceso.

Es necesario la ejecuci&n de una lista de verificaci&n porparte del jefe de producci&n es necesaria para controlarla adecuada ejecuci&n de las actividades de los operariosdurante sus operaciones.

(as actividades de orden y limpieza de la empresa debede convertirse en rutinarias para que no desaparezcaestas importantes acciones que benefician y satisfacen alpersonal interno de la empresa.

"e debe de controlar los factores de ruido y vaporest&3icos de la empresa para la comodidad y seguridad de

los empleados durante las operaciones. (os dueños de procesos deben de realizar las

capacitaciones a su personal a cargo con respecto a losprocesos estandarizados y ejecutarlos de manera &ptima.

Para la selecci&n del personal, la empresa debe deutilizar las descripci&n general de puesto, el cual es unregistro que cada dueño de proceso desarroll& paraestandarizar el perfil del puesto, así como sus funciones,responsabilidad, conocimientos, )abilidades t0cnicas y)abilidades no t0cnicas que debe de tener la persona paradesarrollar correctamente las funciones del puesto.

REFERENCIAS

#mo Garaybar,5rancisco ;+-=. El cuadro de mandointegral “Galanced "corecard%. E"$ editorial.

"oin, ". ". ;-<<F=. "istema de Gibliotecas J"!P.#daptado de e/libro. ;A. !. "taines, 1rad.= 7ecuperadoel < de #gosto de +-, de $ontrol de calidad total>claves, metodologías y administraci&n para el 03ito>)ttp>88site.ebrary.com8lib8bibliotecafm)sp8doc*etail.actionSdoc*L-IF+FC+HpLp)va

avala 1rías, "ylvia. ;!arzo de +-+=. Auia a laredacci&n en el estilo #P#, Kta edici&n. ;G. d.

!etropolitana, Editor= 7ecuperado el -+ de #gosto de+-,de)ttp>88DDD.suagm.edu8umet8biblioteca8pdf8Auia7ev!arzo+-+#P#KtaEd.pdf

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ANE/O

Ane0o 123 *eneralidades de la em#resa

!enciona datos de la empresa como giro de negocios, ubicaci&n geogr'fica,organigrama, productos que ofrece, etc.

Ane0o 423 Elecci&n de metodología

Evaluaci&n de las diferentes metodologías y su ponderaci&n para seleccionarla adecuada para el proyecto.

Ane0o 523 Indicadores de gesti&n (sit%aci&n inicial!

ndicadores de productividad, eficiencia, eficacia y efectividad al inicio delproyecto

Ane0o 623 C7ec8 list de las 9 S:s

Encuestas con las se verifica la situaci&n actual y la necesidad de laimplementaci&n de la metodología 4N"

Ane0o 923 E$al%aci&n de ;reas de la em#resa (9 S:s!

!0todo de evaluaci&n de las diferentes 'reas de la empresa para definir endonde se realizar' la implementaci&n de esta metodología.

Ane0o <23 Ins#ecci&n de anomalías en ;reas #rimordiales de la em#resa

m'genes de las inspecciones visuales de las anomalías de las diferentes'reas.

Ane0o =23 Tar.eta Ro.a > Amarilla

(as tarjetas rojas y amarillas que se utilizaron dentro de la organizaci&n.

Ane0o ?23 Clasi,icaci&n (9 S:s!

$uadro de clasificaci&n de los artículos para el desarrollo de las 4Ns.

Ane0o @23 C%estionario de estimaci&n de costos de calidad (act%al!

$uestionario para determinar el porcentaje de los costos de calidad.

Ane0o 123 Brod%ctos discon,ormes en el #roceso de #rod%cci&n

*atos recolectados de productos disconformes.

Ane0o 1123 ilogramos de #'rdida en cada #roceso de #rod%cci&n

!uestra representativa de Qilogramos perdidos en cada proceso de laempresa.

Ane0o 1423 Elaoraci&n de las casa de la calidad (FD!

Pasos realizados para elaborar las casas de calidad

Ane0o 1523 Blaneamiento estrat'gico

Pasos a realizar para )acer el planeamiento estrat0gico y determinar losobjetivos estrat0gicos.

Ane0o 1623 Clima laoral

Encuesta de clima laboral antes de la mejora.

Ane0o 1923 Blan de me.oras

Planes desarrollados para mejorar los procesos ;plan de calidad, plan demantenimiento, plan de abastecimiento, plan de gesti&n de competencia, plande capacitaci&n, plan de seguridad=

Ane0o 1<23 E$al%aci&n del #rograma 9 S:s (,inal!

Evaluaci&n y encuestas de 4"Ns despu0s de la mejora.

Ane0o 1=23 Indicadores BI

1abla de gesti&n de indicadores 9P de la empresa con semaforizaci&n.

Ane0o 1?23 C%estionario de estimaci&n de costos de calidad (act%al!

Encuestas desarrolladas para determinar los costos de calidad actual.

Ane0o 1@23 Clima laoral act%al

Encuestas para determinar el clima laboral actual de la empresa.

Ane0o 423 "SC

5ic)a de objetivos, fic)a de indicadores, fic)as de iniciativas y fic)as deinductores para el desarrollo del G"$.

Ane0o 4123 *esti&n de talento 7%mano (*T!

Evaluaci&n de cada personal de la empresa para la gesti&n de competencias.

Ane0o 4423 Ca#acitaciones

*iapositivas de las capacitaciones dictadas en la organizaci&n.

Ane0o 4523 E$al%aci&n ROI

Evaluaci&n individual de la mejora de las competencias del personaladministrativo y operativo de la empresa para determinar el indicador 76.

Ane0o 4623 aloraci&n de intangiles

Encuestas y brec)as de la valoraci&n de los intangibles de la empresa.

Ane0o 4923 ors7o# *esti&n de Talento %mano

$ompetencias seleccionadas y el grado en que es necesario estas para laempresa.

Ane0o 4<23 ors7o# Intangiles

Encuestas presentadas al personal encuestados para determinar la valoraci&nde los intangibles.

Ane0o 4=23 Registro de asistencias de ca#aci&n

7egistro de asistencia del personal que participo en las capacitacionesdictadas en la empresa.

Ane0o 4?23 Descri#ci&n general del #%esto

*escripci&n del puesto del personal administrativo y operativo teniendo encuenta sus funciones, responsabilidad, conocimiento, )abilidad t0cnicas y)abilidades no t0cnicas.

Ane0o 4@23 Estandari-aci&n de #rocesos

5ic)as de procesos, instructivos y formatos desarrollados dentro de laempresa para estandarizar los procedimientos.

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)imaG no$iemre del 415

Calidad

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