2014

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[DESDE LA HISTORIA, APLICACIN CIENTFICA, ASEGURAMIENTO, MODELOS DE EXCELENCIA HASTA PROPUESTA APLICADA A PYMES] FRANCISCO ROMERO PAPASIDERIS

1

Autor:

Francisco Andrs Romero Papasideris

Ingeniero Civil Industrial

Mail: f.romero.papasideris@gmail.com

Linkedin: cl.linkedin.com/in/romeropapasideris/

Sobre el libro

Extracto de proyecto de memoria

para optar al grado de Licenciado

en Ciencias de la Ingeniera y al

Ttulo de Ingeniero Civil

Industrial realizado el 17 de Abril

del ao 2012.

Aglomeracin de artculos en

internet, documentos oficiales,

libros y experiencia propia en el

trabajo de Estadsticas, Calidad y

modelos de Excelencia.

2

No es retroceder, sino tomar vuelo FPK

Cul es la brecha entre los Sueos y Concretar? A veces... solamente la accin.

Sino, generalmente son excusas que agrandamos por miedo a fracasar o al trabajo FRP

3

INDICE DE MATERIAS

INDICE DE MATERIAS .............................................................................................................. 3

NOMENCLATURA .................................................................................................................... 6

LA CALIDAD ............................................................................................................................. 7

1.1 Qu es la calidad? ....................................................................................................... 7

1.1.a La historia de la calidad ......................................................................................... 7

1.1.a.a Calidad Informal .......................................................................................................... 9

1.1.a.b Calidad por Inspeccin ................................................................................................ 9

1.1.a.c Control Estadstico de la Calidad ............................................................................... 12

1.1.a.d Aseguramiento de la Calidad .................................................................................... 12

1.1.a.e Gestin de Calidad Total (TQM) ................................................................................ 14

1.1.b Definiciones ......................................................................................................... 15

1.1.b.a Calidad como conformidad ....................................................................................... 16

1.1.b.b Calidad como satisfaccin de las expectativas del cliente ........................................ 16

1.1.b.c Calidad como valor con relacin al precio ................................................................. 17

1.1.b.d Calidad como excelencia ........................................................................................... 17

1.1.b.e Sntesis de los diferentes conceptos de calidad ........................................................ 18

1.1.c Dimensiones de la calidad del producto .............................................................. 19

1.1.d Filosofas de los principales autores relacionados a la Calidad ........................... 19

1.1.d.a Walter Shewhart ....................................................................................................... 20

1.1.d.b William Edward Deming ............................................................................................ 20

1.1.d.c Joseph Juran .............................................................................................................. 23

1.1.d.d Philip Crosby .............................................................................................................. 25

1.1.d.e Armand Feigenbaum ................................................................................................. 26

1.1.d.e Kaoru Ishikawa .......................................................................................................... 28

1.1.d.f MasaakiImai ............................................................................................................... 30

1.2 Calidad en Servicios .................................................................................................... 30

1.2.a Introduccin ......................................................................................................... 30

4

1.2.b La calidad en los servicios .................................................................................... 32

1.2.c Modelos y tcnicas de calidad en los servicios .................................................... 34

1.2.c.a Modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff .......................................................................... 35

1.2.c.b Modelo de Grnross .................................................................................................. 35

1.2.c.c Modelo de Calidad del Servicio o SERVQUAL ............................................................ 36

1.2.c.d Modelo del Programa Permanente de Mejora de la Productividad (PPMP) ............ 37

1.2.c.e Modelo de Calidad Total para el Servicio .................................................................. 37

1.2.c.f Modelo de la Fundacin Europea para la gestin de la calidad (EFQM) ................... 39

1.2.c.g Modelo del Procedimiento Metodolgico para medir la Satisfaccin del Cliente

externo en Unidades de Servicio........................................................................................... 40

1.2.c.h Modelo del Programa para la Mejora Continua ........................................................ 40

1.3 Mejora Continua ......................................................................................................... 41

1.3.a PLAN (Planificar) .................................................................................................. 42

1.3.b DO (Hacer) ........................................................................................................... 42

1.3.c CHECK (Verificar) .................................................................................................. 43

1.3.d ACT (Actuar) ......................................................................................................... 43

1.4 Gestin de Calidad Total ............................................................................................. 44

1.4.a Las 7 herramientas de la Calidad Total ................................................................ 45

1.4.b Administracin estratgica de la calidad ............................................................ 49

1.4.b.a Polticas de Calidad.................................................................................................... 50

1.4.b.b Metas de Calidad ....................................................................................................... 51

1.4.c Organizacin para la Calidad ............................................................................... 52

1.4.d Desarrollo de una nueva Cultura ......................................................................... 53

1.5 Six Sigma (Seis Sigma) ................................................................................................. 54

1.5.a Antes de implementar el mtodo ................................................................................ 55

1.5.b Mtodo DMAMC .......................................................................................................... 56

1.5.c Grfica de Seis Sigma .................................................................................................... 57

1.6 Normas ISO 9000 ........................................................................................................ 58

5

1.6.a Qu son las normas ISO 9000 .............................................................................. 58

1.6.b Objetivos de las ISO 9000 .................................................................................... 59

1.6.c Proceso de Certificacin ...................................................................................... 60

1.7 Modelo nacional para calidad total ............................................................................ 61

1.7.a Principales Caractersticas ................................................................................... 62

1.7.a.a Modelo sistmico integrado ...................................................................................... 62

1.7.a.b Foco en resultados .................................................................................................... 62

1.7.a.c Adaptable y no prescriptivo ....................................................................................... 62

1.7.a.d Modelo dinmico sustentado en valores .................................................................. 63

1.7.a.e Herramienta de diagnstico ...................................................................................... 63

1.7.a.f Apoyo al Premio Nacional a la Gestin de Excelencia ............................................... 63

1.7.b El modelo de Gestin de Excelencia Chileno ...................................................... 63

1.8 Modelo SEMC (Gestin de Calidad en Pymes) ........................................................... 65

1.8.a Validacin del SEMC ............................................................................................ 67

1.9 Gestin del Cambio .................................................................................................... 70

1.9.a Modelo de Kotter de gestin del cambio en 8 pasos .......................................... 70

1.9.a.a Paso 1: Establecer un Sentido de Urgencia ............................................................... 71

1.9.a.b Paso 2: Formar una poderosa coalicin, patrocinio ejecutivo y redes ..................... 71

1.9.a.c Paso 3: Crear una visin del cambio .......................................................................... 72

1.9.a.d Paso 4: Comunicar la visin ....................................................................................... 72

1.9.a.e Paso 5: Eliminar los obstculos ................................................................................. 73

1.9.a.f Paso 6: Establecer metas a corto plazo ...................................................................... 73

1.9.a.g Paso 7: Construir sobre el cambio ............................................................................. 74

1.9.a.h Paso 8: Anclar el cambio realizado en la cultura de la empresa ............................... 75

ADAPTACIN METODOLGICA ............................................................................................ 76

2.1 Introduccin................................................................................................................ 76

2.2 Fases de Implementacin del SEMC ........................................................................... 76

6

NOMENCLATURA

AEC: Administracin Estratgica de la Calidad.

CDP: corporacin para el Desarrollo Productivo de la II regin.

CHILECALIDAD: Centro Nacional de Productividad y Calidad.

CORFO: Corporacin de Fomento de la Produccin.

DMAMC: Definir Medir Analizar Mejorar Controlar.

EFQM: Fundacin Europea para la Gestin de Calidad.

FONCAP: Fondo Nacional de Capacitacin.

ISO: Organizacin Internacional de Estandarizacin.

M: Media Aritmtica.

MYPE: Micro y Pequeas Empresas.

NCH: Norma Chilena.

OTEC: Organismos Tcnicos de Capacitacin.

OTIC: Organismo Tcnico Intermedio para Capacitacin.

PDCA: Planificar Hacer Verificar Actuar.

PHVA: Planificar Hacer Verificar Actuar.

PPMP: Programa Permanente de Mejora de la Productividad.

PVUE: Programa Vinculacin Universidad Empresa.

PYME: Pequeas y Medianas Empresas:

S: Desviacin Estndar.

SEMC: Sistema Escalonado de Mejoramiento Continuo.

SENCE: Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo.

SERVQUAL: Modelo de Calidad enfocada al Servicio.

SIGA: Autodiagnstico de la Situacin de la Gestin Actual de la Empresa.

SQC: Control Estadstico de la Calidad.

TQC: Control Total de la Calidad.

TQM: Gestin de la Calidad Total.

UTM: Unidad Tributaria Mensual.

LA CALIDAD

Qu es la calidad, Calidad en los Servicios, Mejora Continua, Gestin de la Calidad

Total, Seis Sigma, Normas ISO 9000, Modelos Nacional para la Calidad Total, el Modelo

SEMC para PYMES y Gestin del Cambio.

1.1 Qu es la calidad?

La definicin de calidad ha evolucionado considerablemente en el transcurso de la

historia. Ha pasado de tener un significado de control o inspeccin a otro muy distinto: la

gestin. El control de la calidad hace referencia a la comparacin entre las caractersticas

reales que tienen los productos y las que se considera que deberan tener segn las

especificaciones realizadas. La gestin de la calidad se basa en la mejora continua para

cumplir las expectativas de nuestro cliente, ya sea interno o externo, al menor costo

posible, es decir con eficiencia y creando valor (Evans, 2005).

1.1.a La historia de la calidad

Evans (2005) seala que el concepto de calidad se ha ido transformando y

evolucionando en el tiempo, desde la evidencia de mediciones e inspecciones en los aos

1450 a.C. en murales hechos por los egipcios, hasta llegar al concepto ms desarrollado

que se usa actualmente y que conocemos bajo el nombre de Calidad Total. A continuacin

se van a describir las etapas fundamentales que conforman la evolucin en el tiempo del

concepto de la calidad.

En la tabla IV-1 se puede observar la evolucin de las distintas fases de la calidad y

sus respectivos aos estimados de desarrollo, en cambio en la figura 1.1 se puede

observar la relacin que tiene cada fase con su antecesora, en un modo envolvente y

general.

8

Fase Ao

Calidad Informal Hasta 1900

Calidad por Inspeccin 1920 1940

Control Estadstico de la

Calidad

1940 1960

Aseguramiento de la Calidad 1960 1980

Gestin de la Calidad Total

(TQM)

1980

Presente

Tabla I 1: Fases de la evolucin del Concepto de la Calidad

Fuente: Elaboracin propia.

9

Figura 1.1: Esquema de las fases del concepto de Calidad

Fuente: Elaboracin propia.

1.1.a.a Calidad Informal

Hasta principios del siglo XX era el artesano el que trabajaba como fabricante e

inspector al mismo tiempo. Ellos trataban directamente con los clientes,

enorgullecindose de su trabajo manual. El concepto general era hacer el trabajo de la

mejor forma posible, sin escatimar en los costos o esfuerzos invertidos, con tal de

entregar el mejor producto final.

En esta fase no era necesaria una gestin de calidad, ya que el mismo artesano era

quien se preocupaba de la ejecucin y control de su producto, ocupndose desde la

compra de los insumos, hasta los tratamientos de post venta en caso de ser necesarios. El

desarrollo de la gestin de calidad se produce junto con la produccin en masa, que se

analizara en el apartado prximo (Evans, 2005).

1.1.a.b Calidad por Inspeccin

Esta fase se da por comenzada luego del comienzo de la Revolucin Industrial. La

manufactura e industrial reemplazaron a la economa basada en el trabajo. Todo se dio

inicio con la automatizacin de las industrias textiles y el auge de los procesos del hierro,

desarrollando grandes innovaciones tecnolgicas que produjeron notables incrementos

en la capacidad de produccin.

La caracterstica principal de esta fase es producir la mayor cantidad de productos

sin importar la calidad, donde la responsabilidad del control del producto se realiza por

medio de un supervisor o capataz. Adems, por las cantidades producidas, se deba contar

con personal especfico para comprar materias primas, otros para fabricar y otros para

vender, quebrando la relacin directa entre el fabricante y comprador que se produca en

la fase anterior (Evans, 2005).

10

Definitivamente fue Frederick Winslow Taylor, en 1920, quien dio lugar a una

nueva filosofa de produccin. Esta nueva filosofa consista en separar la funcin de

planeacin de la funcin de ejecucin. As, al dividir el trabajo en tareas especficas y

enfocarse en el aumento de la eficiencia, el aseguramiento de la calidad qued en manos

de los supervisores. En la figura 1.2 se muestra un esquema de la relacin tarea-obrero

(Moreda, 2003).

Figura 1.2: Divisin del trabajo y especializacin del obrero, segn Taylor

Fuente: Moreda (2003).

En la manera de ejecutar cada trabajo especfico se entrena a cada trabajador para

desempear acciones rutinarias de su cargo, y solo acudir a su superior en caso de

cualquier inconveniente. El nexo entre los trabajadores es de relacin nica con su

superior (no entre ellos). La secuencia del trabajo y la duracin de estas actividades se

planifican con anterioridad.

Las siguientes ventajas se pueden obtener por medio de la simplificacin en el

diseo de los cargos manuales: (Pestana, 2010)

Admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, reduciendo los

costos de produccin.

Minimizacin de los costos de entrenamiento (aprendizaje del mtodo de trabajo).

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Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se disminuyen

desperdicios y devoluciones.

Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un

nmero mayor de subordinados.

Aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad

mayor.

La figura 1.3 muestra la relacin simplificada de los supervisores con los obreros de

una empresa. Se puede apreciar como distintos supervisores especficos de cada funcin

pueden fiscalizar el trabajo de una mayor cantidad de obreros.

Figura 1.3: Supervisin funcional de Taylor

Fuente: Elaboracin propia.

Supervisor de produccin

Supervisor de Mantenimiento

Supervisor de calidad

Obrero A

Obrero B

Obrero C

Obrero D

12

1.1.a.c Control Estadstico de la Calidad

La investigacin de nuevos mtodos de calidad se llev a cabo ya que a pesar de la

excelente calidad entregada a los clientes gracias a esfuerzos de inspeccin masiva, el

auge de los costos ocasion que se planificara la disminucin del nmero de inspectores y

motiv a investigar y desarrollar nuevas estrategias ms econmicas (Evans, 2010).

El pionero de esta fase fue Walter Shewhart, quien anunci la era del control de

calidad estadstico o SQC (statistical quality control), con la aplicacin de mtodos

estadsticos para controlar la calidad. El SQC va ms all de la inspeccin, para

concentrarse en la identificacin y eliminacin de los problemas que causan defectos

(Hernndez, 2009)

Durante la segunda guerra mundial, el ejrcito estadounidense empez a recurrir a

maneras de muestreo estadstico y a imponer estrictas reglas a sus proveedores. De esta

forma se dio lugar a especialistas en el campo de la calidad, volviendo el SQC un mtodo

muy popular e integrndose en las industrias de la manufactura gradualmente.

En la figura 1.4 se puede observar una de las principales herramientas estadsticas

para controlar la calidad. Se trata de un grfico de control, donde se tiene m (de media

aritmtica) como un parmetro deseado. Se dir que el producto est bajo control si la

desviacin de fallas est a lo ms 3 desviaciones estndar (3s) alejado de su media.

Cualquier observacin que se encuentre a ms de 3s se dir que est fuera de control. El

objetivo es que todo proceso se logre encontrar en control, minimizando la variacin.

1.1.a.d Aseguramiento de la Calidad

En el principio de los aos 50, en la mayora de las empresas la calidad segua

siendo dominio de un especialista y no una prioridad de la alta direccin. Los japoneses

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fueron los pioneros en integrar, con apoyo de los directivos, una cultura de mejoramiento

continuo llamado Kaizen (mejoramiento progresivo que involucra a todos).

Figura 1.4: Grficos de control de Shewhart

Fuente: Macario Hernndez Garza, Sistemas de Optimizacin y Estadstica (2009).

Es as como nace el aseguramiento de la calidad, que integra los procedimientos

dentro de las empresas para evadir problemas y productos imperfectos. El aseguramiento

de la calidad se fundamenta en implementar un sistema de acciones planificadas y

sistemticas, establecidas dentro del sistema de calidad de la organizacin. Se entiende

adems que un sistema de calidad se define en hacer lo que se dice, decir lo que se hace,

registrar lo que se ha hecho y trabajar en consecuentemente.

Es de importancia resaltar que para lograr la calidad esperada se debe obtener la

documentacin correcta del sistema, mejorando la calidad, evaluando el sistema y

conservando las mejoras. Una vez documentado los procedimientos se puede identificar

con certeza el cmo se realizan las cosas actualmente y medir el desempeo actual.

14

1.1.a.e Gestin de Calidad Total (TQM)

A comienzos de los aos 80, las organizaciones empezaron a reconocer que no era

posible lograr mejoras duraderas sin una atencin significativa hacia la calidad de las

prcticas administrativas que se aplican cotidianamente. As nace la gestin de la calidad

total o TQM (total quality management) que introdujo la excelencia en el desempeo.

Evans (2005) seala que el objetivo principal de la gestin de calidad total es

obtener un proceso de mejora continua de la calidad por un mayor conocimiento y

observacin de todo el sistema (proveedores, distribucin, diseo del servicio, materiales,

informacin, entre otros) de forma que el bien entregado a los clientes est

permanentemente en correctas condiciones para ser utilizadas, asimismo para producir

productos sin defectos a la primera se debe mejorar todos los procesos internos, dando

pie a la reduccin de costos por medio de la eliminacin de desperdicios, mejorando la

atencin a los clientes y los proveedores, en servicios post-venta y los tiempos de entrega.

La gestin de calidad total alcanza a toda la organizacin, siendo tan relevante la

fabricacin del producto demandado, y terminarlos sin fallas y al ms bajo costo, como

despacharlos a su tiempo, otorgar un buen servicio a los clientes, facturar correctamente

y contaminar el mnimo. Del mismo modo los insumos son elementos importantes en la

calidad. Por ello se busca disminuir la cantidad de proveedores (no ms de uno por

insumo) lo que asegurar la calidad (evitndose costos verificando calidad y cantidad), la

cantidad solicitada y la orden justo en el tiempo. Igualmente es significativa la calidad de

la mano de obra (la falta de productividad, costos por capacitacin y rotacin son

fenmenos provocados por trabajadores no aptos y sin el conocimiento suficiente). Esta

calidad de los trabajadores impacta dentro de la calidad de los productos, niveles de

productividad y costos, al igual que la calidad de los insumos. (Evans, 2005)

15

En crditos y cobranzas la calidad no se debe descuidar y se debe prestar la

importancia suficiente, ya que esta calidad ser primordial para lograr continuar con la

empresa. Poco y nada va a servir fabricar productos excelentes y lograr su venta si habr

conflictos al momento de realizar el cobro o se realizan a un costo alto.

Productividad y calidad estn estrechamente relacionadas una con la otra. Siempre

que se promueva realzar la calidad se va a repercutir de manera positiva en la

productividad de la organizacin. Desde el momento en que la calidad es mejorada, se

reducen los costos por la garanta del cliente, de la misma forma que los gastos de

mantenimiento y revisin. Desde el momento de hacer las cosas bien disminuirn los

costos de estudios tecnolgicos, disposicin de herramientas y de mquinas, al mismo

tiempo que la organizacin incrementa la lealtad y confianza de los clientes.

1.1.b Definiciones

La calidad puede resultar un concepto confuso debido que puede ser considerada

bajo distintos criterios basados en funciones individuales, sumado a su constante

evolucin como se ha podido apreciar en los prrafos anteriores. Por lo tanto, se

desarrollaran diferentes perspectivas para definir calidad, con objetivo de poder ampliar

el rol que desempea la calidad en distintas partes de la organizacin.

Garvin (1988) y Reeves y Vendar (1994), realizan una sntesis de las definiciones del

concepto en las que puede encuadrarse, entre otras, las propuestas por los autores ms

conocidos como Deming, Juran, Feigenbaum y Crosby. Se puede agrupar la mayor parte

de las definiciones de calidad dentro de alguna de las cuatro categoras siguientes:

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1.1.b.a Calidad como conformidad

Segn esta visin la calidad equivale a la no variabilidad de procesos y productos,

de hecho esta idea surge en el mbito del taller y de la fbrica de manufacturas. La calidad

de los productos es medida a travs de indicadores cuantitativos, los cuales permiten ver

la conformidad de los productos con las especificaciones diseadas, donde su mayor logro

es el control estadstico de procesos.

Siempre que sea posible identificar correctamente las especificaciones exigidas por

el cliente, y siempre que stas tengan un grado suficiente de estabilidad en el tiempo, de

tal modo que sea posible la estandarizacin de procesos y productos. Este concepto de

calidad ser de muy fcil aplicacin.

Muchas veces el cliente no conoce las especificaciones de la calidad el producto,

no se preocupa por aspectos tan tcnicos ni especficos, este caso particular es cierto en

tipos de productos que son de consumo masivo o de consumo de masas, donde lo

importante es la rapidez de la adquisicin antes que su calidad exigida. Este concepto no

es operativo en aquellas transacciones en las que las especificaciones no pueden ser

establecidas o son muy cambiantes.

Adems, este concepto aplicado a productos, servicios o procesos se centra en la

eficiencia pero no en la eficacia. La estandarizacin necesaria para este concepto, puede

perjudicar la capacidad de adaptacin de la empresa (Garvin, 1988).

1.1.b.b Calidad como satisfaccin de las expectativas del cliente

Esta definicin parte de la idea que los clientes no conocen las especificaciones que

permitan calificar la calidad de un modo objetivo, pero s tienen expectativas susceptibles

de medicin, an cuando ellas sean difciles de mensurar. Entonces un servicio o producto

ser de calidad siempre que satisfaga o exceda las expectativas de los clientes.

17

Se trata de una definicin enfocada hacia el exterior de la organizacin y, por

tanto, va a ser especialmente sensible a los cambios del mercado. Si la empresa puede

medir las expectativas tiene ventaja frente a otras, ya que segn esta definicin podra

basarse en la calidad entregada al cliente.

Los inconvenientes a la definicin propuesta pueden ser:

Las expectativas de los clientes muchas veces es difcil de detectar, medir y

ponderar.

Los juicios sobre calidad del cliente no son estables al tiempo y no se puede

evaluar objetivamente la satisfaccin del cliente por el producto o servicio que

obtiene.

1.1.b.c Calidad como valor con relacin al precio

Segn este concepto, la calidad y el precio deben ser tenidos en cuenta en un

mercado competitivo. Se entiende a la calidad como una percepcin relativa y

subordinada, lo que se traduce en tratar de lograr la mejor calidad permitida a un precio

dado. Este concepto obliga a las empresas a centrarse, al mismo tiempo, en su eficacia

con respecto al mercado y en la eficiencia de su gestin econmica interna.

La principal desventaja es la dificultad de conocer los componentes del valor de un

producto como durabilidad o comodidad (entre otros), su ponderacin entre todas las

caractersticas para la calificacin del bien o servicio y la inestabilidad o variacin de stas

ponderaciones (Garvin, 1984).

1.1.b.d Calidad como excelencia

Es el concepto ms integrador y genrico para lograr definir a la calidad. Excelencia

significa ser o hacer lo mejor posible y referido a la calidad se interpreta como

18

comprometer a todos dentro de la empresa, ser reconocida por el mercado, obtener

ventaja competitiva y dirigirse hacia la diferenciacin (Garvin, 1984).

Un servicio o producto es de calidad excelente cuando se aplican, en su realizacin,

la mejor gestin, los mejores componentes y la mejor realizacin de los procesos.

1.1.b.e Sntesis de los diferentes conceptos de calidad

Tomando como punto de referencia a la organizacin, la calidad se define y se

plantea desde tres perspectivas: una interna, otra de mercado (o externa) y otra global:

(Campos, 2007)

La perspectiva interna hace nfasis en la eficiencia, lo importante es producir o

prestar un servicio con una atencin especial hacia la productividad y los costos,

manteniendo los acuerdos previos con el cliente de manera explcita.

La perspectiva externa, posterior en el tiempo. Sustenta que en un mercado tan

competitivo, de cambios tecnolgicos y de preferencias del consumidor, es

necesario centrarse en los clientes. Este punto de vista pone en nfasis la

satisfaccin de las expectativas del cliente y hacer las cosas bien.

La perspectiva global. La empresa excelente es aquella que realiza un proceso

constante de mejora con la meta de obtener la eficacia y eficiencia, logrando de

igual manera los requisitos de los distintos tipos de personas que se relacionan con

la empresa.

19

1.1.c Dimensiones de la calidad del producto

Segn David A. Garvin (1988), el concepto de calidad aplicado al producto puede

referirse en ocho dimensiones o factores: rendimiento, fiabilidad, conformidad,

durabilidad, la capacidad de servicio, la esttica y la calidad percibida.

Rendimiento: est referido a las especificaciones mnimas requeridas por los

clientes del servicio o producto.

Fiabilidad: Se refiere al rendimiento antes de la primera avera, as como coste y

mantenimiento por reparacin.

Conformidad: Est relacionada a la estandarizacin del producto, asociado al

control estadstico y normalizacin de los procesos.

Durabilidad: Relacionada a la vida til del producto y se refiere a la funcionalidad

por encima de ciertos valores mnimos. La durabilidad se divide en dos

dimensiones: vida antes del reemplazo y vida til antes de reemplazar sus

principales componentes.

La capacidad de servicio: se refiere a cuestiones de servicio rpido, coste bajo de

mantenimiento, y establecimiento de una relacin eficaz y eficiente, de carcter

profesional, entre usuario y proveedor.

La esttica: Se refiere a caractersticas del producto que producen reacciones en el

consumidor, como tacto, sabor, olor, vista, odo, etc.

La calidad percibida: La calidad asociada con la imagen del producto, reputacin,

independiente de la experiencia de su consumo.

1.1.d Filosofas de los principales autores relacionados a la Calidad

A lo largo del tiempo, han sido muchos los autores que han estudiado la calidad y

propuesto modelos innovadores que las organizaciones actualmente siguen como gua

para realizar sus prcticas de gestin de la calidad, lo que las ayudara a obtener una

mayor productividad y eficiencia dentro de las organizaciones. Se har a continuacin una

20

sntesis de los principales aportes de los autores ms destacados en lo referente a los

sistemas de gestin de calidad.

1.1.d.a Walter Shewhart

Ingeniero, fsico y estadstico, fue reconocido como el precursor del control

estadstico de calidad. Se destaca principalmente sus aportes relacionados con las fichas

de control, las cuales se difundieron particularmente luego de comenzar la segunda

guerra mundial. Este mtodo redujo considerablemente la cantidad de inspectores que se

necesitaran para asegurar la calidad en la nueva era de produccin en masas, siendo una

de las principales caractersticas del control estadstico ir ms all de la inspeccin, para

concentrarse en la identificacin y eliminacin de los problemas que causan defectos.

Shewhart adems invento el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), el cual

tambin es conocido como ciclo PDCA (plan, do, check, act) o ciclo de Deming. Como

veremos en el siguiente prrafo, se le otorga el nombre de Deming por ser este quien lo

difundiera e hiciera popular en Japn (Evans, 2005).

1.1.d.b William Edward Deming

Nadie ha tenido ms influencia en la administracin de la calidad que Deming.

Segn l, se poda aumentar la productividad al mejorar la calidad, que obtiene como

resultado el espritu competitivo mejorado de una empresa de negocios. La calidad baja

significa costos altos que llevarn a una prdida de la posicin competitiva de la

organizacin del negocio en el mercado.

La mejora de la calidad de los procesos del trabajo de la compaa tendr como

resultado menos desecho de la mano de obra, as los recursos materiales y el nmero de

errores se reducirn. Adems la produccin de la compaa se lograra con menos

21

esfuerzo, las inversiones de rehacer partes defectuosas bajarn, bajando los costos y

permitiendo a la empresa ser ms competitiva y ms fuerte en el mercado.

Los principales aportes de Deming fueron: La difusin del ciclo PHVA y el enfoque

de los 14 puntos. A continuacin describiremos brevemente los 14 puntos: (Lpez, 2001)

1. Constancia: Toda empresa tiene como meta mejorar continuamente los servicios

y productos, anteponiendo la competitividad como un objetivo principal, de modo

tal de perdurar en el mercado para lograr otorgar trabajo a travs de la

investigacin, la innovacin, el mantenimiento correcto y el mejoramiento

continuo.

2. Nueva filosofa: Se debe integrar una nueva forma de pensar de empresa, ya que

se est entrando y globalizando una nueva era econmica (especial actualmente)

donde la alta direccin debe generar conciencia de sus responsabilidades y brindar

su capacidad de liderazgo enfocado a la tarea para lograr el cambio.

3. La inspeccin: Es necesario prescindir de la inspeccin en grandes volumen para

lograr alcanzar la calidad. Esta eliminacin de inspectores se lograr por medio de

la integracin del concepto de calidad en todos los procesos de produccin,

aminorando los gastos y mejorando la calidad.

4. Las compras: Se debe eliminar la tendencia a comprar con el fundamento nico

del precio, esto porque los departamentos de compras elijen los proveedores que

ofrecen precios ms bajos. En cambio, se debera centrar los esfuerzos en bajar los

costos totales, lo que provocar vnculos estrechos y duraderos con un nico

proveedor por cada materia prima, promoviendo el fundamento de la fidelidad y la

confianza.

22

5. Mejoramiento continuo: Mejorar no debera ser esttica ni espordica, sino

continua. Es necesario mejorar el servicio, los procesos productivos, la planeacin,

adems la alta direccin debera apegarse a minimizar los costos por medio de la

eliminacin de prdidas y productos defectuosos.

6. Entrenamiento: Se deber establecer la capacitacin y entrenamiento de los

empleados como una actividad rutinaria y peridica, con esta prctica no solo se

conseguirn mejores trabajadores sino mejor desempeo respecto a la

minimizacin de los costos y aumento de la calidad.

7. Liderazgo: Las empresas debern implementar y establecer el liderazgo de

forma en que el trabajo de los jefes y supervisores no se restrinja a proporcionar

rdenes o conceder castigos, sino deberan cumplir un rol emptico que permita

ejecutar mejor el trabajo e identificando a las personas y trabajadores que

necesitaran mayor ayuda para lograrlo.

8. El miedo: Las organizaciones necesitan eliminar el miedo y el temor en todo

mbito de la empresa, se debe generar confianza de manera de generar preguntas

y opiniones. Esto permitir aumentar la efectividad en el trabajo y que empleados

se esfuercen porque su empresa logre alcanzar la excelencia.

9. Barreras: Eliminar las barreras existentes entre los distintos departamentos y

empleados, deshacerse de competiciones que fomenten la disputa. En cambio, se

debe generar una visin a largo plazo que consienta a la empresa en esforzarse por

una nica meta, lo que va a permitir detectar defectos y daos antes de tiempo.

10. Slogans: Se deben eliminar las frases o los slogans ya establecidas, ya que no

son tiles y provocan vnculos contraproducentes que repercuten en desgastes de

competitividad y calidad.

23

11. Cuotas: Se debern erradicar las cuotas numricas, ya sea para la alta direccin

o para los empleados. Solo los nmeros son tomados en cuenta, no los mtodos,

los procesos o la calidad, donde generalmente se forman en garanta de

incrementar los costos y disminuir la calidad. Se debern reemplazar con liderazgo,

excluyendo la definicin de gerencia por objetivos.

12. Logros personales: Se debe eliminar las limitaciones que roban a los empleados

su orgullo por el trabajo, desechando los mtodos de comparacin o de logros.

Estos mtodos solo lograrn discusiones internas y desmotivacin.

13. Capacitacin: Se deber instaurar un esquema de educacin interna y de auto-

mejoramiento para todos los empleados. Los colaboradores deberan poder elegir

sus reas de desarrollo.

14. Transformacin: Cada uno de los integrantes de la empresa debern esmerarse

por lograr la transformacin de la calidad, productos, procesos y servicios. Es una

tarea que involucra a todos, sin embargo, se deber trabajar en equipos que

renan el liderazgo y capacidades necesarias.

Lpez (2001) seala: Aunque no es fcil implementar estos consejos, es

importante que sean tenidos en cuenta y as lograr aplicarlos en las organizaciones.

1.1.d.c Joseph Juran

Juran instruy conceptos de calidad a los japoneses, de la misma forma que

Deming, en los aos 50, siendo el precursor en su nueva organizacin de la calidad. Juran

menciona que: no existe acuerdo alguno de lo que es calidad, slo que la calidad es

adecuacin al uso. Esta definicin proporciona una etiqueta breve y comprensible, pero

24

no proporciona la profundidad que necesitan los directores para elegir lneas de accin.

Los conceptos de calidad van de la mano con palabras claves como:

Producto: producto es la salida de cualquier proceso.

Cliente: Los clientes pueden ser internos o externos. Un cliente es quien toma

un producto, recibo un proceso o es afectado por l.

Su gran aporte es la triloga de Juran concerniente a la gestin de calidad, la cual se

fundamenta en tres pilares: (Juran y Gryna, 2001)

Organizacin de la calidad: Se determina como la accin de mejora de los

procesos y productos necesarios para la satisfaccin de los requisitos de los

clientes. Se rige por una serie de actividades:

Establecer quines sern los clientes.

Establecer cules son las necesidades de los clientes.

Esforzarse en desarrollar las caractersticas del producto que reconocen

a los requerimientos del cliente.

Desarrollar procedimientos que produzcan esas caractersticas del

producto.

Trasladar los procedimientos provenientes a las fuerzas operativas.

Control de Calidad: Este proceso se compone de tres actividades:

Se deber evaluar la calidad en su comportamiento real.

Comparar los objetivos de calidad con el comportamiento real.

Actuar sobre las diferencias.

Mejora de la Calidad: Se define como el medio de realzar la calidad a

horizontes inalcanzados. La metodologa consta de cuatro actividades:

25

Instaurar las instalaciones mnimas para obtener anualmente una

mejora de la calidad.

Identificar los requerimientos para mejorar los proyectos de mejora.

Definir un equipo de colaboradores por cada proyecto con

responsabilidades concretas de terminar bien el proyecto.

Ceder los recursos, formacin y motivacin precisa para que los equipos

determinen las causas, promuevan establecer soluciones e instauren

controles para mantener los beneficios.

1.1.d.d Philip Crosby

Destacado principalmente por promover la filosofa de los cero defectos a travs

de la prevencin, con lo que se lograra disminuir las acciones de inspeccin. Define a la

calidad como estar conforme, o sea crear una atmosfera de entendimiento, satisfaccin,

buena voluntad y colaboracin.

Todo programa corporativo de la calidad debe incluir los tres pilares planteados

por Crosby: (Rojas, 2003)

Participacin y actitud de la gerencia: La alta direccin deber empezar

adoptando la actitud que requiere implementarse en la empresa, como el

tradicional dicho las escaleras se barren de arriba hacia abajo. Y si los

trabajadores no ven la igualdad de responsabilidad en cuanto a la actitud, ellos

no se motivarn.

Administracin profesional de la calidad: Se deber capacitar a todos los

participantes de la empresa. De este modo todos se podrn comunicar y

lograrn entender de la misma forma cada programa de calidad.

26

Programas originales: Se sealarn los catorce pasos de Crosby o de la

administracin de la calidad:

1. Compromiso en la direccin.

2. Equipos de mejoramiento de la calidad.

3. Medicin de la calidad.

4. Evaluacin del costo de la calidad.

5. Concientizacin de la calidad.

6. Equipos de accin correctiva.

7. Comits de accin.

8. Capacitacin.

9. Da cero defecto.

10. Establecimiento de metas.

11. Eliminacin de la causa de error.

12. Reconocimiento.

13. Consejo de calidad.

14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

1.1.d.e Armand Feigenbaum

Feigenbaum es conocido por acuar la frase control de calidad total. Destacan tres

grandes contribuciones: el control de la calidad total que los japoneses llamaron total

quality control (TQC), la difusin mundial de la tica en la calidad y la categorizacin de los

costos de la calidad que se puede observar en la figura 1.5 donde se muestra la

comparacin costos-defectos y su punto de inflexin que determina un ptimo.

Feigenbaum seala que El xito de la empresa y el desarrollo de la organizacin

en mercados nacionales e internacionales se debe principalmente a la fuerza de la

calidad. A continuacin se detallarn los diez fundamentos de su ideologa referente a la

calidad: (Hugo Gonzlez, 2008)

27

1. La calidad afecta a toda la compaa.

2. La calidad siempre ser lo que el cliente piensa que es.

3. Los costos y la calidad no son una diferencia, son una suma.

4. La calidad solicita tanto individuos como equipos entusiastas.

5. La calidad es un modo de administracin.

6. La innovacin y calidad dependen una de la otra.

7. La calidad sigue estrictamente una tica.

8. La calidad necesita mejorar continuamente.

9. La mejora de la calidad es el paso ms efectivo y menos intensivo en capital

para la productividad.

10. La calidad se efecta y desarrolla con un sistema conectado con los clientes

y proveedores.

Figura 1.5: Clasificacin de costos de la calidad segn Feigenbaum

Fuente: Hugo Gonzlez (2008)

28

1.1.d.e Kaoru Ishikawa

Uno de los gures ms influyentes en la calidad total en las organizaciones. Entre sus

aportes a la calidad, pueden destacarse tres aspectos: (Lorenzo, 2007)

Control Total de Calidad: Pionero en acuar el concepto sobre la calidad total en

Japn. La gestin de la calidad, segn Ishikawa, adems de afectar a todas las

actividades de la organizacin y a sus empleados, tambin afecta a todas las

unidades vinculadas a la cadena de suministros de la compaa, o sea, clientes y

proveedores, entre otros. El control de calidad adems de implicar la calidad del

producto involucra tambin a todos las reas de gestin, por ejemplo administrar

al personal, los asuntos concernientes con la atencin al cliente y el servicio

postventa.

La preocupacin por el capital humano es uno de los puntos ms enfatizados de la

filosofa del control de la calidad de Ishikawa. El control de la calidad dejar ver lo

mejor de cada trabajador. Es por esto que destaca que la calidad total se vincula

estrictamente con la capacitacin y formacin de los trabajadores, y con su

implicancia con el compromiso con la calidad.

Los Crculos de Calidad: Ishikawa pone en evidencia la relevancia que otorga a los

empleados en la calidad total en su concepto de los crculos de calidad. Consiste en

un sistema que, por medio de la participacin de los empleados, tiene por meta

final el logro de la calidad

Los crculos de calidad son equipos de colaboradores reunidos de forma voluntaria

con objetivo de identificar, analizar y resolver los problemas interconectados con

la calidad en la organizacin. Para Ishikawa los equipos se utilizan para mejorar la

calidad de los productos tanto como para estimular la motivacin del personal.

29

Las siete herramientas bsicas de la calidad: Para lograr la calidad total se debe

trabajar continuamente, tratando de estar siempre a la vanguardia. Como un pilar

fundamental en el progreso y sustento del control total de la calidad se debe hacer

uso de indicadores para lograr analizar la condicin de la organizacin. Las tcnicas

estadsticas son primordiales para lograr realizar conclusiones coherentes e

informacin de calidad y til para mejorar los procesos.

Ishikawa propone utilizar las siete herramientas bsicas para el control total

de calidad: (Lorenzo, 2007)

1. Hoja de control: Herramienta para recolectar datos, reunir y categorizar la

informacin.

2. Histogramas: Herramienta grfica que revelan la distribucin de frecuencia de una

(o varias) variable. Adems permite saber el nmero de veces y cantidad de

valores distintos que aparecen en un proceso.

3. Diagrama de Pareto: Adems de clasificar los defectos en relacin a su nmero

tambin lo hace referente a su relevancia. Tiene como objetivo revelar los factores

ms importantes del proceso en estudio.

4. Diagrama de correlacin y dispersin: Su objetivo es buscar relaciones posibles

factores que afecten el proceso.

5. Grficos de Control: Herramienta grfica que logra analizar el progreso de los

resultados de un proceso a lo largo del tiempo.

6. Estratificacin: Prctica que se utiliza para disgregar datos de distintas fuentes y

poder describir patrones en procesos. Existen escritores que sustituyen la

Estratificacin con el Diagrama de Flujo (el cual consiste en graficar las actividades

que se efectan a travs de un proceso).

7. Diagrama Causa-Efecto: Se conoce tambin como diagrama de espina de pescado.

Este diagrama describe las posibles causas de un efecto o problema y las dictamina

por clases.

30

1.1.d.f MasaakiImai

Creador del trmino Kaizen, que significa Mejoramiento Continuo. El Kaizen es una

estrategia de mejora continua, que resume ciertas de las trascendentales filosofas sobre

la calidad, que se aplican en todas las dimensiones de la empresa. Los principios bsicos

que diferencian el Kaizen de otras estrategias de mejora continua son (Macci y

Montenegro, 2006)

Mejoras graduales o cambios pequeos.

Filosofa que est se centra en las personas.

Todo se puede mejorar.

La informacin es compartida y abierta.

Se hace uso de la tecnologa existente.

1.2 Calidad en Servicios

1.2.a Introduccin

Servicio es en primer lugar un proceso, es una actividad directa o indirecta que no

produce un producto fsico, es decir, es una parte inmaterial de la transaccin entre el

consumidor y el proveedor. Puede entenderse el servicio como el conjunto de

prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaa a la

prestacin principal. (Berry, 1992)

Como se seala anteriormente, el servicio de calidad y clientes satisfechos es la

principal rea de estudio del comportamiento de los clientes y consumidores, debido a

que los resultados de las empresas de servicios son evaluados por los propios clientes que

consumen o utilizan los servicios o productos de consumo. Es por esto que se investiga a

la calidad del servicio y la satisfaccin del cliente, porque comparten la real relevancia de

depender del punto de vista de los consumidores al valorar su servicio que es

31

proporcionado por la compaa. Para lograr una gestin de calidad se requiere reconocer

lo que necesitan y estn buscando los clientes en sus actividades de consumo.

Los servicios poseen ciertas caractersticas que los diferencian de los productos de

acuerdo a la manera en que son fabricados, se consumen y son evaluados. Estas

caractersticas provocan que los servicios sean ms difciles de evaluar y de conocer cules

son los reales requisitos que piden los clientes. Estas caractersticas y sus respectivas

implicaciones se resumen en la tabla IV 2.

Tabla IV 2: Diferencias de los servicios a los productos

Fuente: Parasuraman, Zeithamal y Berry, A Conceptual Model of Service Quality and Its

Implications for Future Research (1985).

Caracterstica Implicaciones

Intangibles Los servicios no pueden inventariarse.

Los servicios no pueden patentarse.

Los servicios no pueden presentarse ni explicarse

fcilmente.

Es difcil determinar su precio.

Heterogneos La entrega del servicio y la satisfaccin del cliente

dependen de las acciones del empleado.

La calidad en el servicio depende de muchos

factores incontrolables.

No existe la certeza de que el servicio que se

proporciona es equiparable con lo que se plane y

promovi originalmente.

Produccin y consumo simultneos Los clientes participan en la transaccin y la

afectan.

Los clientes se afectan unos a otros.

Los empleados afectan el resultado del servicio.

La descentralizacin puede ser fundamental.

Perecederos Es difcil producirlos masivamente.

Resulta problemtico sincronizar la oferta y la

demanda de los servicios.

Los servicios no pueden devolverse ni revenderse

32

1.2.b La calidad en los servicios

Un servicio de calidad es ajustarse a las especificaciones del cliente, es tanto

realidad como percepcin, es como el cliente percibe lo que ocurre basndose en sus

expectativas de servicio, por lo tanto es un tanto complejo poder realizar una definicin

correcta, ya que tiene componente subjetiva.

Un sistema de calidad en el servicio de excelencia se diferenciar de los dems

servicios ofrecidos, esto se debe a que el servicio no se puede estandarizar, por lo que

slo se pueden diferenciar por los niveles de satisfaccin de los consumidores y por el

sistema que permite dar soporte al desempeo y resultado que logran realizar los

colaboradores que otorgan el servicio

La gestin de calidad en el servicio se basa en la retroalimentacin de la

satisfaccin o frustracin del cliente referentes al ciclo del servicio entregado. La

satisfaccin es ms inclusiva, influye sobre ellas las percepciones de la calidad en el

servicio, la calidad del producto y el precio, lo mismo que factores situacionales y

personales. La evaluacin de la calidad en el servicio se centra especficamente en las

dimensiones del servicio. As pues, la apreciacin de la calidad es un elemento

fundamental en la satisfaccin de los clientes (Berry, 1992).

Cuando existe insuficiencia de calidad, recuperar la confianza del cliente debe ser

tarea imperativa junto a enmendar los daos causados por las fallas. Los clientes evalan

la calidad de servicio a dos niveles diferentes. Un nivel es el del servicio regular y un

segundo nivel es cuando ocurre un problema o una excepcin con el servicio regular.

La calidad en el servicio es una evaluacin dirigida que refleja las percepciones del

cliente. Berry, Parasuramn y Zeithaml, (1985) han sido capaces de encontrar cinco

dimensiones totales del funcionamiento del servicio: tangibles, confiabilidad,

responsabilidad, seguridad y empata.

33

Figura 1.6: Percepcin de la calidad y satisfaccin del cliente

Fuente: Valerie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, Marketing de Servicios (2002).

Las cinco dimensiones del funcionamiento del servicio dirigen el viaje hacia la

calidad de servicio. Aunque estas dimensiones tendrn una importancia diferente para los

variados segmentos de mercado, en unas bases globales son todas importantes. La figura

1.6 muestra un esquema de la relacin entre las cinco dimensiones y la satisfaccin del

cliente.

En conjunto constituyen la esencia de los mandamientos de la calidad de servicios:

ser excelente en el servicio, intentar ser excelente en las cosas tangibles, fiabilidad,

seguridad y empata. La mejora del servicio es con mucho una iniciativa humana. La

responsabilidad, seguridad y empata resultan directamente de la actuacin, as como la

fiabilidad que a menudo depende de la actuacin humana.

Las expectativas del cliente sobre las organizaciones de servicio son claras y

contundentes: debe contar con una buena apariencia, ser responsable, ser tranquilizador

por medio de la cortesa y la competencia, ser emptico, pero sobre todo, ser digno de

34

confianza. Adems de que prestara el servicio que ofreci dar, es decir, que se lograra la

promesa de servicio.

El modo en que los clientes juzguen un servicio puede depender tanto o ms del

proceso del servicio que del resultado del servicio. En los servicios, el cmo de su

realizacin es una parte clave del mismo. Los compradores de servicios juzgan la calidad

basndose tanto en las experiencias que tienen durante el proceso de servicio como en lo

que pueda ocurrir despus.

1.2.c Modelos y tcnicas de calidad en los servicios

Para comprender de qu manera realizan los consumidores la valoracin de la

calidad de un servicio se revisarn diferentes modelos de calidad que han sido

desarrollados sobre este tema en los ltimos aos y que ms adelante se describen.

Para realizar un modelo de calidad en los servicios se debe representar de forma

simple el comportamiento real, donde se toman en cuenta los componentes ms bsicos

que puedan de explicar favorablemente el nivel de calidad logrado por una empresa

desde el punto de vista de los consumidores. Asimismo, estos modelos exponen

usualmente que la calidad de los servicios se aprecia del resultado de una comparacin

entre las caractersticas del servicio y las expectativas del cliente.

A continuacin se describirn algunos de los modelos ms usados. Estos modelos

cuentan con diversas particulares en que se diferencian o se asimilan entre ellos, sin

embargo todos cuentan con un solo objetivo: determinar el nivel de satisfaccin del

cliente.

35

1.2.c.a Modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff

El modelo tiene base en la teora de que los clientes convierten sus expectativas en

caracteres relacionados tanto al servicio principal de la empresa como a los servicios

aadidos. La calidad en el servicio se valorar por medios de una de las siguientes

elecciones del cliente: (Sasser, Olsen y Wyckoff, 1978)

1- Se selecciona slo un atributo de referencia (el que el cliente asigne mayor peso

que a los dems atributos del servicio).

2- Se selecciona slo un atributo determinante, bajo el trmino de que los dems

atributos logren un mnimo de satisfaccin.

3- Por medio de un modelo compensatorio se debe considerar el conjunto de

atributos (el cliente acceder a disminuir la cantidad de un atributo a cambio de

una aumentar la cantidad de otros u otros atributos.

1.2.c.b Modelo de Grnross

Se plantean tres agentes que establecen la calidad de los servicios. La calidad

tcnica, la cual se mantiene bajo un foco objetivo en el cliente. Su valoracin se evala

referente a las particulares propias del servicio (variedad de productos, puntualidad de

entrega, horario de cierre). La calidad funcional o llamada tambin como calidad

relacional, el cual hacer referencia a como se realiza el servicio como el comportamiento

de los cajeros en los bancos. La imagen de la organizacin percibida por el cliente, se basa

en las experiencias previas sealadas en los puntos anteriores. (Grnross, 1984)

Grnross seala que la calidad tcnica es menos categrica que la calidad

funcional. Ya que la relacin entre quien ofrece el servicio y el cliente forman el cimiento

de la calidad. Por lo tanto se pondera de mayor forma a las relaciones en la calidad.

36

1.2.c.c Modelo de Calidad del Servicio o SERVQUAL

Este modelo plantea que la calidad en el servicio es una apreciacin no tangible ya

que las particularidades principales del servicio son abstractas, heterogneas e

inseparables. El SERVQUAL diferencia la calidad percibida de la calidad esperada por

medio de la indagacin de cuatro agentes que envuelven la ausencia de calidad: (Beery,

Parasuraman y Zeithaml, 1985)

1- Que la empresa no conozca las expectativas del cliente.

2- Que no haya existencia de normas.

3- Que no haya coherencia entre las normas y el servicio prestado.

4- Que la empresa no cumpla con sus promesas.

Este modelo analiza de las brechas o gaps (de su traduccin del ingls), que

representan la distancia existente entre las apreciaciones y las expectativas.

GAP 1. Hace referencia a que las apreciaciones de la alta direccin no siempre

perciben de forma correcta lo que los clientes requieren. Tampoco coincide la

manera de considerar los elementos del servicio.

GAP 2. Se refiere a las apreciaciones de la alta direccin y la descripcin del

servicio. La gerencia no debe dejar de fijar las especificaciones de calidad, deben

ser claras y reales.

GAP 3. Brecha entre las especificaciones de la calidad del servicio y la realizacin

de ste. Distintas variables afectan a la calidad del servicio que se ofrece, esto se

puede deber a que falta capacitacin de los trabajadores, dficit en la motivacin,

equipos en mal estado, entre otros.

37

GAP 4. Brecha de la prestacin del servicio y de las comunicaciones. Los

requerimientos del cliente son persuadidas por lo que prometen las publicidades

del proveedor.

GAP 5. Espacio que existe entre la apreciacin y la expectativa del servicio.

Siempre existir esta brecha en caso de que aparezca alguna de las anteriores.

1.2.c.d Modelo del Programa Permanente de Mejora de la Productividad (PPMP)

El modelo se compone de 5 etapas que se describen a continuacin: (Pacheco,

1989)

Etapa 1: Involucrarse: Para implementar el PPMP se debe asegurar el compromiso

de los trabajadores.

Etapa 2: Identificacin: Se debe identificar de manera colaborativa los agentes que

inhabilitan la capacidad productiva.

Etapa 3: Estrategias de solucin: Se crear de manera colaborativa una estrategia

general para solucionar los agentes identificados.

Etapa 4: Aplicacin: Aplicar la estrategia descrita en el paso anterior.

Etapa 5: Evaluacin: Se deber realizar la evaluacin continuamente de los

progresos de la aplicacin. Esto garantizar el real mejoramiento de la

productividad.

1.2.c.e Modelo de Calidad Total para el Servicio

El modelo plantea cinco metodologas que se relacionan para lograr evaluar,

definir y mejorar la calidad de los servicios. A continuacin se describen las cinco

metodologas de este proceso: (Albrech, 1992)

1. Investigacin de clientes y de mercado: Plantea estudiar la estructura y la dinmica de

los mercados. Se realizar el anlisis por segmentos, estudio de datos demogrficos,

38

analizar los nichos, estudiar las similitudes del producto y del cliente y analizar las

fortalezas competitivas.

2. Evaluar, medir e informar: Implica que hay situaciones donde por medio de una

auditora del servicio bastar para comenzar un proceso de calidad del servicio. A

travs de la valoracin de los grados de servicio en los distintos segmentos de la

empresa y motivando que la direccin se preocupen en los resultados, se lograr

enfocar la atencin del personal en el servicio al cliente y el deseo de mejorarlo.

Debera ser correcto enmarcar las acciones en un marco referencial y recopilar

informacin fidedigna donde se pueda evaluar el producto del servicio.

3. Formular una estrategia: Habrn ocasiones donde se requiere que los gerentes de la

empresa examinen variados mbitos su estrategia competitiva, volver a analizar la

misin, estrategias generales y su visin.

4. Educar, capacitar y comunicar: Esta metodologa socorre a todos los integrantes de la

empresa y los ayuda a entender la teora del servicio. La estrategia, productos y

normas de calidad, se utilizarn para generar conocimiento y lealtad, adems de estar

propuestos a mbitos especficos de la calidad del servicio y para auxiliar a los

trabajadores a mejorar su capacidad y conocimiento especfico.

5. Mejoramiento del proceso: Una variable importante de todo plan de calidad del

servicio es el medio de perseverar en mejorar los distintos procesos, mtodos,

sistemas, planes, herramientas y procedimientos que son elementos de la realizacin

de un servicio. Los procesos mejorados se pueden originar por medio del estudio de la

empresa, realizado por la alta direccin o los trabajadores de la lnea operativa. Sin

dudar de lo fundamental del proceso a largo plazo. Evaluar, medir y retroalimentar

sern un buen comienzo pero no necesariamente en todas las ocasiones.

39

1.2.c.f Modelo de la Fundacin Europea para la gestin de la calidad (EFQM)

El modelo se sustenta en la siguiente frase: la satisfaccin de clientes y

empleados, y el impacto en la sociedad se consigan mediante un liderazgo que impulse la

poltica y estrategia, la gestin del personal, los recursos y los procesos hacia la

consecucin de la excelencia de los resultados empresariales. (EFQM, 2002)

El EFQM se divide en nueve distintos criterios, los cuales a su vez se dividen entre

mbitos facilitadores y resultados. La puntuacin final ponderada es de un total de mil

puntos en los que se evala el cumplimiento de la organizacin hacia la excelencia.

Liderazgo: Se debe motivar, ayudar y difundir la cultura de la calidad total por

medio del comportamiento y las acciones del equipo ejecutivo y lderes de la

empresa.

Poltica y Estrategia: Criterio que permite evaluar la formulacin y despliegue de la

poltica y estrategia de la empresa, y como las transforma acciones.

Gestin del personal: Nivel que la empresa saca provecho de los colaboradores de

su organizacin.

Recursos: Se preocupa de cmo la empresa logra gestionar todos sus diversos

recursos de forma correcta y eficiente.

Procesos: Este criterio verifica que la empresa identifique, verifique, gestione y

mejore todos sus procesos.

Satisfaccin del Cliente Externo: Mide las tendencias y alcances logrados respecto

a la satisfaccin de los clientes externos.

Satisfaccin del Cliente Interno: Mide las tendencias y alcances logrados respecto

a la satisfaccin de los clientes internos.

Responsabilidad Social: Se analiza el xito referido a satisfacer de los

requerimientos y expectativas de la sociedad (variando para cada caso particular)

regional, nacional o internacional.

40

Resultados de la Organizacin: Estudia y evala las tendencias relacionadas a las

metas organizacionales planificadas y a la satisfaccin de los requerimientos de

todos los integrantes y participantes que puedan tener algn inters, ya sea

econmico o general, en la empresa.

1.2.c.g Modelo del Procedimiento Metodolgico para medir la Satisfaccin del Cliente

externo en Unidades de Servicio

Modelo compuesto de cinco pasos que se nombran a continuacin: (Noda, 1996)

1- Identificacin de una unidad de servicio.

2- Identificacin de los clientes.

3- Modelar matemticamente el indicador de satisfaccin de los clientes.

4- Lograr medir la situacin real del indicador satisfaccin de los clientes.

5- Identificar las variables que impiden alcanzar la satisfaccin de los clientes.

Este mtodo tiene como base que la calidad en los servicios necesita

constantemente reajustar las propiedades que los clientes asignen y las particulares de

calidad son definidas por el proveedor. Esto se debe a que el consumidor valora el servicio

desde sus apreciaciones personales. Este modelo seala que la calidad debe ser evaluada

desde dos puntos de vista: Externo, que nace al analizar satisfaccin del cliente e Interno,

concerniente a la aprobacin con lo generado por medio de la auditora de calidad.

1.2.c.h Modelo del Programa para la Mejora Continua

Los trabajadores que realizan el servicio en gran parte del tiempo desean mejorar

la calidad de los servicios realizado, sin embargo no se tiene las herramientas necesarias

para lograr medir el impacto de la calidad. Este modelo que se detalla brinda algunos

pasos que aportan a orientar mejor los resultados de las empresas. (Leyva y Fernndez,

1999)

41

Paso 1: Compromiso.

Paso 2: Estudio en la empresa de la actual situacin.

Paso 3: Estudio de las unidades operacionales que componen a la empresa.

Paso 4: Realizar control del indicador de satisfaccin de los clientes.

Paso 5: Determinar cules son los principales factores que impiden alcanzar la

satisfaccin de los clientes.

Paso 6: Generar estrategias de solucin.

Paso 7: Capacitar en el conocimiento de las estrategias de solucin.

Paso 8: Evaluar y realizar la mejora continua.

1.3 Mejora Continua

La definicin mejora continua hace referencia a que ningn acontecimiento se

puede considerar como algo finalizado o mejorado totalmente. El mundo se encontrar

siempre envuelto en un proceso de cambio, desarrollndose y con grandes oportunidades

de mejorar. Nada en las empresas es esttico, por el contrario son procesos dinmicos en

persistente evolucin, tan naturalmente que a veces es desapercibido. Esta idea es

aplicable no solo a las empresas, sino tambin a las personas y sus actividades.

El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo ininterrumpido, a travs del cual

identificamos un rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la implementamos,

verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir

desviaciones o para proponer otra meta ms desafiante.

Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de

responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o

producto a nuestros clientes o usuarios. (Aguilar y Morales, 2010)

Una condicin fundamental para lograr implementar correctamente un proyecto

de mejora continua de procesos, es tener el apoyo de la alta direccin. Ella se ocupar de

42

establecer los objetivos de mejora para la empresa, determinar qu recursos se

destinarn, as como el procedimiento que se aplicar y las distintas responsabilidades.

Dado que los planes de mejora de procesos se llevan a cabo en grupos de trabajo,

es indispensable garantizar que los empleados de la organizacin sean informados y

formados al respecto. El procedimiento de la mejora continua de procesos se lleva a cabo

por medio de distintas fases que se relacionan directamente con el ciclo de Deming o el

ciclo PDCA. A continuacin detallaremos estas fases:

1.3.a PLAN (Planificar)

Esta fase establece las metas y procesos requeridos para conseguir los resultados

en concordancia con las expectativas a lograr. El hecho de enfocarse en los resultados

esperados se diferencia de otros mtodos en los que el beneficio o la exactitud de la

descripcin partes tambin de la mejora. Algunas recomendaciones son:

1. Se debe identificar el proceso a mejorar.

2. Recolectar datos histricos para ahondar en la comprensin del proceso.

3. Analizar e interpretar de los datos recopilados.

4. Constituir los objetivos de mejora.

5. Definir las caractersticas de los resultados esperados.

6. Detallar los procesos precisados para obtener los objetivos, comprobando las

caractersticas.

1.3.b DO (Hacer)

Aplicacin de las medidas de mejora seleccionadas y realizar los procesos nuevos.

Se deber trabajar escalonadamente y de a poco en la medida que sea posible.

43

1.3.c CHECK (Verificar)

Una vez transcurrido un plazo predefinido se debe reunir los datos de control

nuevamente, con objetivo de poder analizarlos y poder compararlos con las metas y

especificaciones originales. De este modo se realizar una comparacin y se observar o

no una mejora. Se monitorear la implementacin y evaluar el plan de ejecucin.

1.3.d ACT (Actuar)

En esta fase se deber documentar las acciones. Por medio de las conclusiones que

resultantes de la fase anterior se deber seleccionar alguna de las siguientes alternativas:

En caso de haber hallado errores parciales en el paso anterior, rehacer

completamente el ciclo PDCA con nuevas mejoras a identificar.

En caso de no haber hallado errores relevantes, se debern aplicar todas las

modificaciones propuestas a los procesos.

En caso de haber hallado errores no corregibles, se deber renunciar a las

modificaciones de los procesos.

Esta etapa entrega una retroalimentacin y mejora a la fase de planificacin. En la

figura 1.7 se puede visualizar un esquema de las cuatro fases del ciclo PDCA y su relacin

con el mejoramiento continuo.

Figura 1.7: Ciclo de Deming y su relacin con la mejora continua

Fuente: Gestin integral Ltda. (2012)

44

1.4 Gestin de Calidad Total

La gestin de la calidad total es el estado ms avanzado respecto de las continuas

evoluciones y cambios que ha experimentado la definicin de calidad a travs del tiempo.

Definitivamente se ha llegado a conocer actualmente como calidad total, definido como

un sistema de gestin industrial estrechamente vinculado con la mejora continua y que

integra los principales elementos de sus etapas preliminares. Los mbitos principales de

este innovador sistema de gestin son los siguientes: (Evans, 2005)

Lograr obtener la completa satisfaccin de los requerimientos y expectativas del

cliente externo tanto como del interno.

Desarrollar en todas las actividades y procesos que se realicen dentro de la

organizacin un proceso de mejora continua. Ya que implementar la mejora

continua puede comenzar en cualquier momento, pero nunca debe finalizar.

Fuerte compromiso de la alta direccin y constante liderazgo de todo el equipo.

Cada integrante de la empresa debe ser partcipe y se debe promover el trabajo en

equipo para logra enfocarse hacia la gestin de la calidad total.

Los proveedores deben involucrarse en el sistema de gestin de la organizacin, ya

que ellos cumplen un rol relevante en los resultados de la calidad.

Gestionar e identificar los principales procesos de la empresa, evadiendo las

separaciones de los departamentos y estructuras que los ocultan.

Basarse en datos y hechos concretos para lograr tomar una decisin sobre gestin.

Se debe poseer total dominio del manejo de la informacin.

La calidad total facilita un concepto global que promueve la mejora continua en la

empresa e involucra a todos los integrantes de ella, teniendo como nico foco la

satisfaccin de todos sus clientes (externos e internos). Se puede definir la gestin de la

calidad total de la siguiente forma: gestin (la alta direccin se debe comprometer

completamente) de la calidad (Se debe asumir y comprender las necesidades del cliente)

45

total (todos los integrantes de la organizacin deben estar involucrados, no solo los

internos, sino tambin se debe considerar al cliente y proveedor).

La calidad total permite asegurar a un largo plazo que la organizacin va a

supervivir, crecer y aumentar las utilidades de la empresa logrando aumentar su

competencia por medio de: evitar todo tipo de desperdicios y garantizar la satisfaccin del

cliente. Solo se podr hacer posible con el compromiso activo de todos los colaboradores

y con liderazgos efectivos, donde si se aplica correctamente la estrategia se lograra

transformar los productos, los servicios y la cultura empresarial para asegurar la

prosperidad.

La organizacin se deber preparar en un enfoque mundial para alcanzar la

competitividad deseada al largo plazo y poder subsistir en los mercados internacionales,

amplindose de los mercados nacionales. Hoy en da no es suficiente ser excelente en el

mbito regional, para lograr subsistir se debe enfocar en el mercado mundial. Para que

esta estrategia sea lograda con xito se requiere que la empresa realice procesos de

mejora permanentemente (Santiago, 2011).

1.4.a Las 7 herramientas de la Calidad Total

Existen distintos medios, herramientas y tcnicas que se emplean en la gestin de

la calidad total con objetivo de ayudar a solucionar problemas de distintos tipos y variados

niveles en la organizacin. De este modo las siete herramientas de la calidad total sirven

para la recopilacin sistemtica de datos y para la visualizacin y anlisis de resultados. A

continuacin se describirn cada una de ellas: (Feigenbaum, 1986)

1. Hoja de Recopilacin de Datos: se le llama tambin hoja de registro, verificacin o

chequeo. Se utiliza para clasificar y recopilar la informacin por medio de distintas

categoras, a travs de anotaciones y registros de la frecuencia de los datos. Se

debe indicar las frecuencias de observacin registrando en una de estas hojas

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siempre que se que se haya determinado el fenmeno que se necesita estudiar y

se haya identificado la categora que lo caracteriza.

Lo principal de la informacin es que est clara la intencin y la verdad sea

reflejada en los datos. Las hojas de chequeo se utilizan para varios casos, pero su

funcin principal es hacer fcil la recoleccin de datos y lograr realizarlo de manera

que se pueda usar fcilmente y analizarlos de manera automtica.

En general, se puede resumir las funciones de las hojas de registro con las

siguientes:

Distribucin de variaciones de variables de los productos fabricados (peso,

volumen, longitud, clase, calidad, entre otras).

Lograr clasificar productos con defectos.

Permite localizar defectos en los componentes.

Permite identificar causas de los defectos.

Para realizar tareas de mantenimiento o verificacin de chequeo.

2. Diagrama de Pareto: Se utiliza esta herramienta para priorizar dificultades o las

causas que los generan. Juran desarrollo la utilizacin de este mtodo en la

calidad, logrando concluir lo que actualmente se conoce como el 80-20. Este

mtodo sugiere que desde la variacin de los efectos hasta sus causas posibles no

se comportan de modo constante sino que siguen la proporcin del 80% de los

problemas son ocasionados por el 20% de las causas.

3. El histograma: Grafica la cantidad de veces con la que suceden eventos que estn

relacionados. Se utiliza para identificar patrones de ocurrencia y lograr mejorar

procesos o servicios. Es una herramienta de sntesis bastante utilizada ya que

demuestra por medio de una simple inspeccin la tendencia de lo demostrado.

47

Sus usos ms tradicionales son:

Demostrar la variacin del sistema de manera efectiva y entendible.

Muestra los resultados de los cambios en un sistema.

Reconoce variables fuera de control con una simple inspeccin de forma.

Permite comprar las variaciones con un referente especificado.

4. Diagrama Causa y Efecto: Herramienta utilizada para realizar el anlisis de las

posibles causas de un problema. Tambin es llamado "diagrama de espina de

pescado" por su apariencia grfica o diagrama de Ishikawa por quien lo cre.

Este diagrama de causa y efecto define un efecto y clasifica sus causas y

variables de un proceso. Esta herramienta se utiliza tradicionalmente para anlisis

en grupo y permite aplicar a distintos tipos de temas a toda industrial que decida

investigar los inicios de algn problema.

Este diagrama de causa y efecto se utiliza principalmente cuando se

requiere analizar y exponer todas las posibles causas de un problema para su

posterior anlisis y resolucin. O dicho de otra manera para determinar las

caractersticas de un proceso o situacin y los factores que contribuyen a ellas.

5. Diagrama de Dispersin: Permiten estudiar potenciales relaciones entre dos

parmetros de inters. Se pueden describir mltiples ejemplos como relacin

entre la cantidad de horas trabajadas y volumen de ventas, o el nmero de

trabajadores en un departamento y los gastos de telfono, entre otros.

Existen distintos tupos de diagramas de dispersin como los siguientes:

De Correlacin Positiva: Se relacionan cuando el incremento del valor de

una variable hace aumentar el valor de la segunda, o viceversa, si una

variable disminuye su valor, la otra disminuir de la misma forma.

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De Correlacin Negativa: Ocurre lo contrario al caso anterior, debido a que

en el caso de incrementar el valor de una variable, la otra disminuir su

valor, y viceversa, si la primera disminuye su valor, la segunda

incrementar.

De Correlacin No Lineal. No existe una relacin dependiente claramente

definida entre ambas variables.

6. Grfico de Control: Herramienta utilizada para examinar la variabilidad de un

proceso y descubrir su causa.

Los grficos de control son un esquema lineal donde por medio de la

estadstica se han determinado lmites de control superiores e inferiores,

encerrando y limitando en ambos lados de la media o lnea central. El centro

refleja al producto del proceso., mientras que los lmites sealados proveen

referencias estadsticas para que los supervisores acten, observando la

separacin entre las variaciones comunes y la especial. Esta herramienta es muy

til para investigar sobre caractersticas de los productos, los factores flexibles del

proceso, costos asociados, fallas y cualquier tipo de informacin administrativa.

Los grficos de control permiten mostrar:

Cuando un procesos se encuentra o no bajo control.

Resultados que necesiten de una explicacin.

Detalla los lmites de capacidad de un sistema, determinando los prximos

pasos en un proceso de mejora en caso de una comparacin anterior con

las caractersticas.

7. Diagrama de flujo: Representa grficamente los algoritmos o procesos. Se utiliza

como smbolo con elementos preestablecidos y que detallan cada paso del

49

algoritmo, permiten representar la direccin de realizacin a travs de flechas

conectadas a puntos de comienzo y de fin de proceso. Esto muestra la relacin

entre actividades y de las unidades responsables que intervienen en el proceso.

Los diagramas de flujo se utilizan principalmente cuando se hace necesario

identificar la trayectoria actual y la ideal que sigue un servicio o producto con el

objetivo de reconocer desviaciones o problemas. Analizando cuidadosamente el

diagrama de un proceso, se pueden identificar actividades faltantes o redundantes,

los cuales son fuentes potenciales de problemas.

1.4.b Administracin estratgica de la calidad

La administracin estratgica de la calidad (AEC) es el proceso de instaurar logros

de calidad a largo plazo y especificar la perspectiva para lograr esas metas en todas las

dimensiones dentro de una organizacin. Es responsabilidad de la alta direccin, quienes

deben desarrollar, implantar y dirigir la AEC. (Juran y Gryna, 2001)

Los elementos bsicos que debe tener un plan estratgico pertenecen a un plan

estratgico que debe cubrir un lapso aproximado de 5 aos en trminos generales,

concentrndose ms detalles el primer ao. Los principales elementos son los siguientes:

(Juran y Gryna, 2001)

Definicin de la misin de la organizacin.

Analizar los desafos y oportunidades.

Analizar las fortalezas y debilidades.

Identificar y evaluar estrategias alternativas.

Eleccin de alguna estrategia.

Desarrollar las metas.

Preparar planes minuciosos para el corto plazo.

Traducir los planes a presupuestos.

Supervisin del desempeo.

50

A pesar de la responsabilidad de la alta gerencia, se sabe por experiencia que, no

obstante el liderazgo de la alta direccin es fundamental, el progreso de la estrategia debe

contener los distintos puntos de vista tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia

abajo.

Dentro de los elementos principales del ciclo administrativo (planeacin,

organizacin, mando, coordinacin y control) existen algunos que aplican directamente a

la calidad. Dentro de los ms sobresalientes se puede encontrar: polticas de calidad y

metas de calidad. (Juran y Gryna, 2001)

1.4.b.a Polticas de Calidad

Una poltica es una gua general para una accin. Es el establecimiento de los

principios que una organizacin propone, siendo diferenciadas de un procedimiento, ya

que estos detallan como debe lograrse una actividad.

Hay que considerar que cuando una compaa crece al frado de incluir diversos

productos y abarcar mltiples mercados, se puede crear carios niveles de polticas de

calidad, como polticas corporativas o divisionales, donde las corporativas se aplican en

toda la compaa, dando directrices generales de lo que deben describir cada poltica de

divisin (Juran y Gryna, 2001).

Las polticas de calidad deben incluir:

Un principio a seguir.

Qu debe hacerse, pero no el cmo debe hacerse.

El cmo se debe describir en procedimientos.

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1.4.b.b Metas de Calidad

Una meta es una representacin del resultado esperado que se requiere lograr en

un periodo de tiempo dado. Estas metas formars la base de la planeacin detallada de

actividades. Existen metas tcticas y estratgicas, donde las primeras se utilizan para el

corto plazo (1 ao) y las ltimas corresponden al largo plazo (5 aos).

Por lo tanto, un asunto de gran importancia en la AEC es realizar una buena

formulacin de metas de calidad, donde se deben utilizar criterios definidos como realizar

anlisis de ingeniera, historia de desempeo o competencia en el mercado. En general,

las compaas que aspiran a la excelencia usan un criterio de metas que sean ms altas

an de lo que se pueda lograr a simple vista.

Uno de los criterios caractersticos en cuanto a generacin de metas, y que

distingue a la administracin estratgica de la calidad moderna, es la comparacin

competitiva (o benchmarking), donde el desempeo de la mejor organizacin (sea

competidor o no) se usa como un estndar o referente (Juran y Gryna, 2001).

La adopcin de una comparacin competitiva incluye los siguientes pasos:

1. Determinacin de las caractersticas para elegir una organizacin como

comparacin.

2. Determinacin de las organizaciones que servirn como comparacin.

3. Recoleccin de datos.

4. Determinacin del mejor en su clase.

5. Anlisis del estado de una compaa contra el mejor en su clase.

6. Establecimiento de metas y su integracin en la planeacin global de la empresa.

7. Desarrollo de estrategias y planes de accin incluyendo marcas.

8. Seguimiento del desarrollo comparado con las marcas.

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1.4.c Organizacin para la Calidad

Muchas organizaciones han centrado las acciones referidas con la calidad en un

solo departamento. Durante de muchos aos se han ido modificando sus nombres y

alcances de estas acciones como: inspecciones, control de calidad total, control estadstico

de la calidad, ingeniera de confiablidad, aseguramiento de la calidad, entre otras muchas

definiciones que se han estudiado previamente en captulos anteriores.

Durante la dcada de los 80 han surgido distintas tendencias principales en las

organizaciones para la calidad: (Juran y Gryna, 2001)

Las tareas de administracin de la calidad se asignaron a departamentos

funcionales.

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