CAMBIO  ORGANIZACIONAL  

Hoy  en  día,  cualquier  organización  que  considere  el  cambio  como  

la  alteración  ocasional  de  un  mundo  tranquilo  y  estable  corre  un  

gran  riesgo.  Muchas  cosas  están  cambiando  demasiado  rápido  

como  para  que  una  organización  o  sus  gerentes  sean  

complacientes.  Los  negocios  ya  no  son  como  antes  y  los  gerentes  

deben  estar  listos  para  manejar  los  cambios  que  enfrentan  sus  

organizaciones  o  áreas  de  trabajo  de  manera  eficiente  y  eficaz.  

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CAMBIO  

Es  cualquier  modificación  o  movimiento  de  un  plano  o  

estado  a  otro  que  es  fácilmente  percepCble  dentro  de  

un  contexto  y  es  llevado  a  cabo  en  función  del  

desequilibrio  provocado  para  alcanzar  una  

homeostasis  relaCvamente  perdurable.    

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CAMBIO  ORGANIZACIONAL    

Cualquier  alteración  del  personal,  la  estructura  y  

la  tecnología,  provocado  por  fuerzas  externas  o  

internas.  

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TIPOS  DE  CAMBIO  Las  opciones  de  los  gerentes  corresponden  a  tres  categorías:  la  estructura,  la  tecnología  y  las  personas.    El  cambio  de  la  estructura  incluye  cualquier  modificación  de  las  relaciones  de  autoridad,  los  mecanismos  de  coordinación,  el  empowerment,  el  rediseño  de  trabajos  o  variables  estructurales  similares.    El  cambio  de  la  tecnología  abarca  las  modificaciones  en  la  forma  de  desempeñar  el  trabajo  o  los  métodos  y  el  equipo  que  se  uClizan.    El  cambio  en  las  personas  se  refiere  a  los  cambios  de  acCtudes,  expectaCvas,  percepciones  y  comportamientos  de  los  empleados.  

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RESISTENCIA  AL  CAMBIO    La  resistencia  al  cambio  es  una  reacción  esperada  por  

parte  del  sistema,  el  cual  estando  en  un  periodo  de  

equilibrio,  percibe  la  amenaza  de  la  inestabilidad  e  

incerCdumbre  que  acarrean  consigo  las  modificaciones.    

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RESISTENCIA  AL  CAMBIO    

•  Entre  el  20  y  25  porciento  de  los  miembros  de  una  empresa  son  

pioneros  respecto  a  los  cambios.  

•  Entre  el  50  y  55  porciento  de  los  miembros  de  una  empresa  

están  dispuestos  a  cambiar.  

•  Entre  el  20  y  un  30  porciento  de  los  miembros  de  una  empresa  

se  resisten  a  los  cambios.  

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¿POR  QUÉ  LAS  PERSONAS  SE  RESISTEN  AL  CAMBIO?    

TEMOR  Temor  a  perder  poder  y  posición  dentro  de  la  organización.  Temor  a  no  cumplir  con  lo  que  demanda  el  cambio.  Temor  a  que  su  trabajo  o  posición  sea  eliminada.  

FALTA  DE  INFORMACIÓN  

No  enCenden  la  necesidad  de  cambiar,  cómo  el  cambio  afectará  su  trabajo  o  porqué  el  cambio  los  beneficiará  en  el  futuro.  

 CARÁCTERÍSTICAS  

PERSONALES  

Para  algunos  es  diPcil  adaptarse  a  los  cambios,  son  muy  rígidos.  Algunas  personas  no  pueden  aceptar  las  ideas  de  otros.  

 INTERESES  DIFERENTES  

Algunos  no  pueden  subordinar  sus  intereses  a  los  intereses  de  la  empresa.  Otros  Cenen  intereses  que  entran  en  conflicto  con  los  intereses  de  algún  jefe  o  de  la  empresa.  

CÓMO  DISMINUIR  LA  RESISTENCIA  AL  CAMBIO  

• Educación  y  Comunicación  • ParCcipación  • Facilitación  y  Apoyo  • Negociación  • Manipulación  y  voto  colecCvo  • Coerción  

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AGENTES  DE  CAMBIO    

Personas  que  actúan  como  catalizadores  y  asumen  la  

responsabilidad  de  la  gesCón  del  proceso  del  cambio.  

Pueden  ser  internos  (gerentes  y  empresarios)  o  

externos  (especialistas  y  consultores).  

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HABILIDADES  PARA  DETECTAR  PATRONES  O  TENDENCIAS  PRODUCIDAS  POR  EL  CAMBIO  

 •  Serendipia  •  Flexibilidad  •  Ingenio  •  Selección  de  nichos  •  Nuevos  canales  •  Pensamiento  hipotéCco  •  Pensamiento  o  aplicación  comparaCvo  •  Pensamiento  radical  •  Modelo  de  negocios  

MANIFESTACIONES  DE  RESISTENCIA  AL  CAMBIO  

•   CuesConar  en  forma  quisquillosa  cualquier  detalle  del    

     proyecto  de  cambio.  

•   Externan  dudas  con  respecto  a  la  necesidad  de  introducir  un          cambio.  

•   ConverCr  a  la  iniciaCva  de  cambio  en  objeto  de  ridículo  y  burla.  

•   RemiCr  el  proyecto  a  la  aprobación  de  múlCples  comités  de    

     estudio.  

•   Fingir  indiferencia  hacia  el  proyecto.  •   Estudiar  el  proyecto  cuando  se  disponga  de  más  Cempo.    

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•   Recordar  nostálgicamente  el  pasado.  

•   Evocar  las  enojosas  consecuencias  que  acarrea  el  cambio.  

•   Abstenerse  de  cooperar  en  el  proceso.  •   Adoptar  un  comportamiento  legalista,  totalmente  apegado  a    

     procedimientos  establecidos.  

•   Desacreditar  a  los  iniciadores  del  cambio.  

•   Expresar  un  "yo  te  aviso".  •   ConverCr  el  proyecto  de  cambio  en  chivo  expiatorio  de  todos    

     los  contraCempos  que  sufre  el  sistema.  

•   Reconsiderar  conCnuamente  los  plazos  de  implantación.  

•   SobresCmar  la  actual  situación.  

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DISMINUIR  LA  RESISTENCIA  AL  CAMBIO •   Escuchar  las  expresiones  de  resistencia  y  manifestar    

     empa^a.

•   Generar  información  de  hechos,  necesidades,    

     objeCvos  y  efectos  del  cambio.

•   Ajustar  el  modo  de  implantación  del  cambio  a  las    

     caracterísCcas  de  la  organización.

•   Reducir  incerCdumbre  e  inseguridad.

•  Buscar  apoyo  que  fomenten  la  credibilidad.    

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•   No  combaCr  la  resistencia,  es  sólo  un  síntoma…  hay    

     que  buscar  la  raíz.  

•   Hacer  un  cambio  parCcipaCvo.  

•   Establecer  el  diálogo  e  intercambiar  y  confrontar    

     percepciones  y  opiniones.  

•   Plantear  problemas,  no  soluciones  unilaterales.  

•   Realizar  cambios  conCnuamente,  aún  cuando  sean    

     pequeños.  

•   Crear  un  compromiso  común.  

•   Plantear  el  costo  /beneficio  del  cambio.  

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QUÉ  HACER  Y  QUÉ  NO  HACER  PARA  LIDIAR  CON  EL  CAMBIO  

Actúe   No  espere  para  actuar  Alíniese  con  los  clientes   No  se  desalínie  con  los  clientes  Siga  intentando   No  intente  una  sola  vez  Sea  resiliente   No  se  resista  Pregunte     No  ataque  Vea  al  frente   No  se  enfoque  en  el  pasado  Muévase  rápidamente   No  arrastre  los  pies  Comprométase  con  lo  nuevo   No  se  comprometa  con  lo  anVcuado  DesaWe  el  status  quo   No  se  aferre  al  status  quo  Planee   No  planee  indefinidamente  Analice   No  sufra  parálisis  analíVca  Genere  energía   No  dirija  la  energía  al  lugar  equivocado  Entréguese  todo   No  se  rinda  

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QUÉ  HACER  Y  QUÉ  NO  HACER  PARA  LIDIAR  CON  EL  CAMBIO  

Celebre  los  éxitos   No  celebre  el  fracaso  de  los  demás  Suba   No  se  haga  a  un  lado  Diga  “por  ahora”   No  diga  “para  siempre”  Actualice  sus  habilidades   No  se  duerma  Actualice  sus  conocimientos   No  se  duerma  Arriésguese   No    tema  al  fracaso  Agregue  valor   No  valore  el  pasado  Sea  flexible   No  sea  inflexible  Innove   No  insVgue  Contribuya   No  contribuya  a  resisVrse  

EL  CAMINO  HACIA  EL  CAMBIO  CULTURAL    

•  Realizar  un  análisis  cultural  para  idenCficar  los  elementos  de  la  

cultura  que  requieren  cambio.  

•  Aclarar    a  los  empleados  que  la  supervivencia  de  la  organización  se  

verá  legíCmamente  amenazada  si  el  cambio  no  ocurre  pronto.  

•  Nombrar  un  nuevo  liderazgo  con  una  nueva  visión.  

•  Iniciar  una  reorganización.  

•  Introducir  nuevas  historias  y  rituales  para  transmiCr  la  nueva  visión.  

•  Cambiar  el  proceso  de  selección  y  socialización,  así  como  los  sistemas  

de  evaluación  y  recompensa  para  apoyar  los  nuevos  valores.  

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CARACTERÍSTICAS  DE  LAS  ORGANIZACIONES  CAPACES  DE  CAMBIAR  

FUERZAS  POSITIVAS  Y  NEGATIVAS  QUE  GENERAN  EL  CAMBIO    

FUERZAS  IMPULSORAS  Y  FAVORABLES  

CAMBIO  FUERZAS  

RESTRICTIVAS  Y  OBSTRUCTORAS  

•  Deseo  de  cambiar    •  Voluntad  de  

mejorar  •  Nuevas  ideas  •  Innovación  •  Inconformismo  

con  el  presente  o  futuro  

     Transición  de  un  estado  a  otro  

•  Oposición  •  Voluntad  de  

mantener  el  statu  quo  

•  Viejas  ideas  •  Conservadurismo  •  RuCna  •  Conformismo  con  el  

presente  o  pasado    

+

+

+

+

-

-

-

-

ACCIONES  

GERENCIALES  

PARA  REDUCIR  LA  

RESISTENCIA  AL  

CAMBIO  

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MODELO  DE  CAMBIO  

LIDERAR  EL  CAMBIO  

CREAR  NECESIDAD  COMPARTIDA  

DESARROLLAR  UNA  VISIÓN  

 COMPROMETER  

MONITOREAR  EL  PROGRESO  CONCLUIR  EL  TRABAJO  

ANCLAR  EL  TRABAJO  

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         “16  DIRECTRICES  DEL  CAMBIO”    1.  Espere  que  haya  resistencia.  2.  Recuerde  la  regla  “20-­‐50-­‐30.”    3.  Explique  el  razonamiento  para  el  cambio.  4.  Escoja  cuidadosamente  sus  acciones  de  Inicio.  5.  Proporcione  un  objeCvo  preciso.  6.  Encárguese  de  los  asuntos  del  “yo”.  7.  Busque  oportunidades  para  involucrar  a  su  gente.  8.  Prometa  problemas.  9.  Comunique  de  más.  10.  Tenga  cuidado  con  la  burocracia  11.  Haga  visible  su  compromiso  12.  Modifique  el  sistema  de  recompensas  para  apoyar  el  cambio  13.  Saque  la  resistencia  a  flote  14.  Asegúrese  de  que  la  gente  Cene  los  conocimientos  que  se  requieren  15.  Siga  de  cerca  las  conductas  y  mida  los  resultados  16.  Gánele  la  carrera  a  los  que  se  resisten.      

24 Administrando la complejidad del cambio

Razón para cambiar Visión

Visión

Visión

Visión

Visión

Estructura Incentivos Recursos

Incentivos

Incentivos

Incentivos

Incentivos

Incentivos

Plan de Acción

Recursos

Recursos

Recursos

Recursos

Plan de Acción

Plan de Acción

Cambio exitoso

Ansiedad

Frustración

Salidas falsas

Status

Quo

Confusión Razón para

cambiar

Razón para cambiar

Razón para cambiar

Razón para cambiar

Estructura

Estructura

Estructura

Estructura

Razón para cambiar Visión Estructura Recursos Cambio

gradual

Plan de Acción

Plan de Acción

Plan de Acción