Cap05
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Irwin/McGraw-Hill 1 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA CAPITULO 5 Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast
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ESTRATEGIA Y VENTAJA
COMPETITIVA
CAPITULO 5
Screen graphics created by:Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast
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Contenidos
Estrategias competitivas genéricas Liderazgo en costos Diferenciación amplia Proveedor de menores costos Centrado en menores costos Centrado en diferenciación
Integración vertical Estrategias cooperativas Estrategias ofensivas y Defensivas Ventajas y Desventajas del First-Mover
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Estrategia y Ventaja Competitiva
VENTAJA COMPETITIVA existe cuando la estrategia de la firma proporciona un borde para Defenderla contra las fuerzas competitivas y Asegurar clientes
Convencer a los clientes que la firma ofrece productos/servicios con VALOR SUPERIOR Ofrecer a los compradores un buen producto al menor
precio Usar diferenciación para proporcionar productos
mejores que hacen pensar a los compradores que vale la pena pagar un precio superior
Key to Success
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Qué es Estrategia Competitiva?
Consisten en aproximaciones de negocio para Atraer clientes, satisfaciendo sus expectativas Resistir presiones competitivas Fortalecer posiciones de mercado
Incluyen movimientos ofensivos y defensivos para Contrarrestar las acciones de los rivales claves Redireccionar recursos para mejorar la posición de
mercado de largo plazo Responder a las condiciones prevalecientes del
mercado Alcance más estrecho que la estrategia de negocio
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Objetivos de la Estrategia Competitiva
Construir VENTAJA COMPETITIVA
Cultivar la LEALTAD DE CLIENTES
Golpear los pies de los rivales, eticamente y honorablemente
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Las Cinco Estrategias Competitivas Genéricas
Me
rca
do
Ob
jetiv
o
Tipo de Ventaja Buscada
Estrategia de Liderazgo en
Costos Globales
Estrategia de Diferenciación
Amplia
EstrategiaDe Menores Costos
Focalizada
Estrategia deDiferenciación
Focalizada
Estrategia deProveedor de
Menores Costos
Menores Costos Diferenciación
Rango Amplio de
Compradores
Segmento estrecho o
Nicho
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Estrategia de Liderázgo en Menores Costos
Abrir una ventaja en costos sostenible sobre los rivales, usando una barrera de bajos costos como una base para Bajar los precios y ganar participación
de mercado Ganar mayores beneficios vendiendo
al precio vigente.
Objetivo
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Liderazgo en Menores Costos
Hacer del logro de menores costos que los rivales el TEMA de la estrategia de la firma
Encontrar modos de bajar los costos de los nejocios año tras año
Keys to SuccessClaves Para el Éxito
Low-cost leadership means lowOVERALL costs, not just lowmanufacturing or production costs!
Liderazgo en costos significa TODOS los costos, no solamente menores
costos en manufactura o producción!
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Aproximaciones para Asegurar la Ventaja en Costos
Hacer el trabajo de perfeccionar las
actividades de la cadena de valor más
eficiente y efectiva en costos que los
rivales
Aproximación 1
Reorganizar la cadena de valor para
eliminar algunas actividades que
producen costos
Aproximación 2 Control costs!
By-pass costs!
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Una Estrategia de Menores Costos Trabaja Bien Cuando:
La competencia en precios es vigorosa El producto es estandarizado o fácilmente disponible de
muchos proveedores Hay pocos modos de alcanzar diferenciación que tenga
valor La mayor parte de los compradores usan el producto
del mismo modo Los compradores incurren en bajos costos de cambio Los compradores son grandes y tienen un gran poder
negociador
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Riesgos de la Estrategia de Menores Costos
Ser sobre agresivo en el recorte de precios (erosión de beneficios por bajar precios y no compensarse con mayores ventas)
Métodos de menores costos son fácilmente imitados por los rivales
Llegar a ser demasiado obsesivo en reducir costos e ignorar Interés de los compradores en propiedades
adicionales La sensibilidad al precio de los compradores declina Cambios en cómo el producto es usado
Avances tecnológicos abren reducciones de costo para los rivales
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Estrategias de Diferenciación
Incoporar propiedades diferenciadoras que causan que los compradores prefieran los productos de la firma sobre las marcas de los rivales.
Encontrar modos para diferenciar que CREAN VALOR para los compradores y que NO SON FÁCILMENTE CONTRARRESTADOS o COPIADOS por los rivales
No gastar más en diferenciación que el premio en precio que puede ser cargado
Claves para el Exito
Objetivo
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Atractivos de las Estrategias de Diferenciación
Poderosa aproximación competitiva cuando la singularidad puede ser alcanzada de modo que Compradores perciben como valiosa Los rivales no pueden imitar o copiar Puede ser incorporada
a un costo más bajo que el premio en precio que pagará el comprador
Which hat is unique?
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Beneficios de la Diferenciación Exitosa
Un producto/servicios con atributos
únicos y atractivos permite a la firma
Merecer un premio en precio y/o
Incrementar las ventas y/o
Construir lealtad de marca
= Ventaja Competitiva
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Sosteniendo la Diferenciación: La clave para la Ventaja Competitiva
Aproximaciones más atractivas para la diferenciación: Aquellas que son más difíciles de imitar o copiar Aquellas que los compradores consideran más
atractivas
Las mejores elecciones para ganar una más duradera, más rentable barrera competitiva: Innovación de nuevos productos Superioridad técnica Calidad de producto y confiabilidad Comprehensivo servicio a cliente
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Donde Encontrar Oportunidades de Diferenciación en la Cadena de Valor
Compras y actividades de abastecimiento Actividades de I&D de productos I&D de producción; actividades tecnológicas relacionadas. Actividades de manufactura Logistica de distribución y actividades de distribución Actividades de marketing, ventas y servicio a cliente
InternallyPerformedActivities, Costs, &Margins
Activities, Costs, &
Margins ofSuppliers
Buyer/UserValue
Chains
Activities, Costs,& Margins of
Forward ChannelAllies &
Strategic Partners
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Comunicando y Entregando Valor
Compradores rara vez pagan por valor que no es percibido
Señales de valor pueden ser tan importantes como el valor real cuando La naturaleza de la diferenciación es
difícil de cuantificar Los compradores hacen compras
por primera vez La compra es infrecuente Los compradores no son sofisticados
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La Estrategia de Diferenciación Trabaja Bien Cuando:
Hay muchos modos para diferenciar un producto que tiene valor y satisface a los clientes
Las necesidades de los compradores y usos son diversos.
Pocos rivales están siguiendo un tipo similar de aproximación de diferenciación
El cambio tecnológico es rápido y la competencia está centrada en desarrollar propiedades de los productos
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Qué Puede hacer Fracasar la Estrategia de Diferenciación
Tratar de diferenciar en una propiedad que los compradores no perciben como menos costosa o realzan su bienestar
Sobre diferenciar tal que el producto excede las necesidades de los compradores
Cargar un premio en precio que los compradores perciben como muy alto
Fallar al comunicar el valor No comprender lo que los compradores desean
o prefieren y diferenciar en algo “incorecto”
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Principio de Estrategia Competitiva
A low-cost producer strategy can
defeat a differentiation strategy
when buyers are satisfied with a
standard product and do not see
extra attributes as worth paying
additional money to obtain!
Una estrategia de productor de bajo
costo puede derrotar una estrategia
de diferenciación cuando los
compradores son satisfechos con
productos estándar y no ven
atributos extras con valor como para
pagar más!
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Estrategias de Poveedor de Bajo Costo
Combina el énfasis estratégico de menores-costos con el énfasis estratégico en diferenciación Hace un producto superior a bajos costos Da a los consumidores más valor por su dinero
Crea valor superior y SATISFACE O EXCEDE las expectativas de los atributos del producto y SOBREPASA sus expectativas de precio
Ser un productor de bajo costo de un producto con BUENOS-A-EXCELENTES atributos de producto, entonces usar la ventaja en costos para COBARAR MENOS que las marcas comparables
Objetivos
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Fortaleza Competitiva de una Estrategia de Proveedor de Mejores Costos
La ventaja competitiva viene de igualar a los rivales en los atributos clave de los productos y vencerlos en precio
El éxito depende de tener las habilidades y capacidades para proporcionar un desempeño atractivo y propiedades a un menor costo que los rivales
Un productor de mejores costos puede a menudo competir como proveedor de bajo costo y diferenciación cuando Las propiedades/atributos estandarizados no satisfacen
las diversas necesidades de los compradores Muchos compradores son sensitivos al precio y valor
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Estrategias de Focalización/Nicho
Involucra concentrar a atención en un segmento estrecho del mercado total
Servir el nicho mejor que los rivales
Elegir un nicho de mercado donde los compradores tienen preferencias distintivas, requerimientos especiales o necesidades únicas
Desarrollar capacidades únicas para servir las necesidades del segmento clave
Objetivos
Claves para el éxito
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Estrategia de Focalización/Nicho y Ventaja Competitiva
Alcanzar MENORES COSTOS que los rivales para servir el segmento
Una estrategia de menor costo
Ofrecer al nicho ALGO DIFERENTE de los rivalesUna estrategia de diferenciación
Aprox. 1
Aprox. 2 Which hat is unique?
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Cuando la Estrategia de Focalización Funciona Mejor?
Costos o dificultades de los rivales multi-segmento para servir las necesidades del nicho objetivo
No hay otros rivales concentrados en el mismo segmento
Los recursos de la firma no le permiten ir detrás de un segmento mayor
La industria tiene muchos diferentes segmentos, creando más oportunidades de focalización
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Riesgos de la Estrategia de Focalización
Competidores encuentran modos efectivos para igualar las capacidades para servir el nicho
Las preferencias de los compradores del nicho se inclinan por los atributos de los productos del mercado total, convirtiendose en compradores generales
El segmento se convierte en atractivo y es abordado por los rivales, causando que los beneficios se dispersen
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Estrategias de Integración Vertical
La Integración vertical extiende el alcance competitivo de la firma dentro de la misma industria Hacia atrás dentro de las fuentes de suministros Hacia adelante acercándose a los usuarios finales
del producto Puede apuntar hacia una integración total o parcial
InternallyPerformedActivities, Costs, &Margins
Activities, Costs, &
Margins ofSuppliers
Buyer/UserValue
Chains
Activities, Costs,& Margins of
Forward ChannelAllies &
Strategic Partners
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Principio de Estrategia Competitiva
Una estrategia de integración vertical
tiene sentido SOLAMENTE si
fortalece significativamente la
posición competitiva de la firma!
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Desventajas Estratégicas de la Integración Vertical
Requerimientos de re-inyección de recursos requirements Profundiza a la empresa en la misma industria Fija la fuente de suministro y quita flexibilidad
para acomodarse a la demanda de compradores por más variedad de producto
Tiene problemas de balanceamiento de capacidad en cada etapa de la cadena de valor
Puede requerir radicalmente diferentes habilidades/capacidades
Reduce flexibilidad en manufactura, extendiendo el tiempo de diseño y la habilidad para introducir nuevos productos
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Estrategias de Externalización y Outsourcing
Involucra no realizar ciertas actividades de la cadena de valor internamente y
depender de vendedores externos
Concepto
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Ventajas de las Estrategias de Outsourcing
Especialistas externos pueden realizar las actividades mejor y más baratas
La actividad no es crucial para alcanzar ventaja competitiva Reduce la exposición al riesgo para cambiar de tecnología
y/o cambios en las preferencias de los consumidores Operaciones racionalizadas para
Acortar tiempo de ciclo Acelerar la toma de decisiones Reducir la coordinación de costos
Permitir a la firma concentrarse en su core business
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Estrategias de Cooperación
Algunas veces las compañías usan alianzas estratégicas o sociedades o acuerdos de
colaboración para complementar sus propias iniciativas estratégicas y fortalecer su
competitividad. Tales estrategias cooperativas van más allá de relaciones normales entre
compañías, casi caen en formales joint venture
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Por qué Son Formadas la Alianzas Estratégicas?
Para colaborar en desarrollos tecnológicos o desarrollo de nuevos productos
Para mejorar la eficiencia de la cadena de suministro Para ganar economías de escala en producción y/o
marketing Para eliminar brechas en experiencia técnica o
manufactura Para acelerar lanzamiento de nuevos productos al
mercado Para adquirir o mejorar acceso al mercado
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Estrategias Ofensivas o Defensivas
Son emprendidas para construir nuevas o más fuertes posiciones de
mercado y/o crear ventaja competitiva
Estrategia Ofensiva
Para proteger ventaja competitiva, pero rara vez son
la base para crear ventaja
Estrategia Defensiva
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La Construcción y Erosión de la Ventaja Competitiva
Tam
año
de
la V
enta
ja C
om
pet
itiv
a
Tiempo
Período de beneficios Período de erosiónPeríodo de construcción
Movimientos estratégicos para producir ventaja competitiva
Movimientos de los rivales para reducir la ventaja competitiva
Tamaño de la ventaja Competitiva lograda
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Principio de Estrategia Competitiva
Cuanquier ventaja competitiva
actualmente mantenida será
eventualmente erosionada por las
acciones de competitdores
competentes y con recursos!
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Opciones para Montar Estrategias Ofensivas
1. Iniciativas para igualar o exceder fortalezas de los rivales
2. Iniciativas para capitalizar debilidades de los rivales
3. Iniciativas simultaneas en muchos frentes
4. Ofensivas de evasión
5. Tácticas de guerra de guerrillas
6. Ataques preventivos
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Opciones para Atacar una Fortaleza del Competidor
Ofrecer un producto de igual calidad a un menor
precio
Ofrecer un mejor producto a un precio similar
Entrar en las tecnologías de la próxima generación
Agregar atractivas nuevas propiedades
Hacer comparaciones
Construir nueva capacidad de planta
Ofrecer una amplia línea de productos
Desarrollar un mejor servicio a cliente
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Atacando la Debilidad del Competidor
Aproximación BásicaConcentrar las fortalezas y recursos de la firma
directamente contra la debilidad del rival Debilidades para Atacar
Regiones geográficas donde el rival es débil Segmentos que el rival descuida Ir detrás de aquellos clientes a los que
el rival está menos equipado para servir Rivales con débiles habilidades de marketing Introducir nuevos modelos explotando brechas en
la línea de productos del rival
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Lanzamiento de Ofensivas Simultáneas en Muchos Frentes
Objetivo Lanzar varias iniciativas principales para
Sacar a los rivales de balance Distraer su atención Forzarlos a usar recursos sustanciales para
defender su posición
AtractivoUn desafiante con recursos superiores puede
dominar a rivales débiles sin competir largamente con ellos y llegar a ser el líder del mercado
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Ofensivas Evasivas
Objetivos EVADIR confrontaciones frente a frente que
escalen la intensidad competitiva o el riego de competencia feroz
Intentan MANIOBRAR alrededor de áreas de fuerte competencia -- concentrarse en aquellas áreas de mercado donde la competencia es débil
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Ofensivas de Guerrilla
AproximaciónUsa los principios de la sorpresa y de pega y
corre para atacar en lugares y tiempos donde las condiciones son más favorables para el iniciador
Atractivo
Muy apropiada para pequeños desafiantes con recursos limitados
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Opciones para Ofensivas de Guerrilla
Focalizarse en un segmento estrecho débilmente defendido por los rivales
Desafiar rivales donde ellos están sobre extendidos y donde ellos están enfrentando problemas
Hacer asaltos dispersos y aleatorios sobre los líderes Ocasionales reducciones en precio Estallidos intensos de actividad promocional Acciones legales contra violaciones a normas
de comercio, infringimientos de patentes o publicidad engañosa
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Golpes Anticipatorios
Aproximaciones
Involucra moverse primero para asegurar
una ventajosa posición que los rivales
están impedidos o desalentados de imitar!
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Opciones de Golpes Preventivos
Expandir capacidad en adelanto de demanda con la esperanza de desalentar a los rivales
Amarrar fuentes de materias primas esenciales mejores o más baratas
Moverse para asegurar mejores localizaciones geográficas Obtener negocios de clientes prestigiosos Construir una imagen en la mente de los consumidores que
sea única y difícil de copiar Asegurar exclusividad o acceso dominante a los mejores
distribuidores Adquirir competidores deseables, pero luchadores
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Elegiendo a Quien Atacar
Cuatro tipos de firmas pueden ser blancos de una ofensiva: Líderes de mercado Firmas segundonas Rivales luchando en el borde o cayendo Firmas locales pequeñas o regionales
que no están haciendo un buen trabajo para sus clientes
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Estrategia Defensiva
Objetivos Fortificar la posición actual de la firma Ayudar a sostener cuanquier ventaja
competitiva Disminuir el riesgo de ser atacado Reducir el impacto de cualquier ataque Influenciar a los desafiantes a atacar a
otros rivales
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Estrategias Defensivas: Aproximaciones
Aprox. 1
Bloquear los caminos que los desafiantes pueden tomar para montar sus ataques
ofensivos
Aprox. 2
Dejar claro que cualquier desafío será enfrentado con un fuerte contra ataque
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Señalando Defensas Fuertes
Anuncios públicos de la gerencia de mantener actual participación de mercado
Anuncios públicos de planes de construcción de nueva capacidad de producción para satisfacer demanda pronosticada
Adelantar información sobre nuevos productos, avances tecnológicos y otros movimientos
Públicos acuerdos de políticas de la firma en términos de igualar los precios de los rivales
Mantener reservas de guerra Hacer ocasionales respuestas para contrarestar
movimientos de los rivales.
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Ventajas del Iniciador
CUANDO hacer un movimiento estratégico es amenudo tan crucial como QUE movimiento hacer
Las ventajas de ser iniciador surgen CUANDO Ser pionero ayuda a construir imagen y
reputación de la firma Acuerdos tempranos con proveedores de
materia prima, nuevas tecnologías y canales de distribución pueden producir ventajas en costos
Lealtad de los compradores de primera vez es alta
Mover primero puede ser un golpe preventivo
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Momento y Ventaja Competitiva
Principio 1Ser un iniciador tiene potencial para ventaja competitiva en algunos casos, pero no en otros
Principio 2Ser un seguidor temprano puede algunas veces
producir tan buenos resultados como ser un iniciador
Principio 3Ser un seguidor tardío puede o no puede ser fatal,
dependiendo de la situación
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ESTRATEGIA Y VENTAJA
COMPETITIVA
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