Capacitación sobre restaurantes

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Restaurantes: una guía para mejorar

Restaurantes: una guía para mejorar Su

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Colección Guías Capacita / 1 2

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Lic. Carlos María Abascal Carranza

Secretario del Ramo

Dr. José Fernando Franco González Salas

Subsecretario del Trabajo, Seguridad y Previsión Social

Ing. Franc isco Xav ier Salazar Sáenz

Subsecretario de Desarrollo Humano para el Trabajo Productivo

Dr. Jaime Domingo López Buit rón

Subsecretario de Empleo y Política Laboral

Ing. Raúl Alberto Navarro Garza

Oficial Mayor

Director General de Capacitación

Lic. Beatr iz Pulido Campos

Directora de Capacitación Técnica

Lic. Beatr iz Pulido Campos

Ing. Rafael Escalante Martínez

Investigación, escritura y diseño pedagógico

Lic. Ricardo Esponda Gax i loa

Lic. Víc tor Ochoa Rodríguez

Lic. Ángela Hernández Vidal

Lic. Martha Ruíz Hernández

Lic. Hugo Emi liano Flores

Lic. Eduardo Martínez Bermeo

Lic. Carlos Díaz Sánchez

Revisión técnica

Lic. Diana Margarita Rivera Ortega

Lic. Diana Ol iva López

Diseño Gráfico

“Guía para iniciar y mantener un proceso de capacitación en la micro y pequeña empresa.” Primera ed ic ión: 2005.

ISBN en trámite “Este programa está financiado con recursos públicos aprobados por la Cámara y queda prohibido su uso para fines partidistas, electorales o de promoción personal de los funcionarios”

Queda rigurosamente prohibida, sin autorización escrita de los titulares de “Copyright” bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el

tratamiento informático. SECRETARÍA DEL TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL Dirección General de Capacitación Blvd. Adolfo Ruiz Cortínez 3313, Col. San Jerónimo Aculco, C.P. 10400 México, D.F. Tel. (55) 30 00 35 00 www.stps.gob.mx Impreso en México D.F.

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Agradecemos la contribución y apoyo, para la realización de esta guía, a los directivos y colaboradores de los siguientes centros de trabajo:

• Restaurante el Pez Vela, Guerrero.

• Restaurante El Pulpo Enamorado, Guerrero.

• Grandet Joyeros, Distrito Federal.

• Papelería Campos, Distrito Federal.

• Centro de Desarrollo Infantil Las Ardillitas, Estado de México.

• Diseños Exclusivos J. Junior, Estado de México.

• Consultores Navarro P. y Asociados, Oaxaca.

• Manantiales Peñafiel, S.A. de C.V., Puebla.

• Ital Gres, S.A. de C.V., Jalisco.

• Engranes Cónicos S.A. de C.V., Querétaro.

• Arvin de México, S.A. de C.V., Querétaro.

A Leonard Mertens, consultor de la Organización Internacional del Trabajo en México, por su valioso apoyo en la revisión del presente documento.

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Presentación

Esta guía ha sido elaborada especialmente para micro y pequeños empresarios con el objeto de orientar las actividades de formación y desarrollo de sus colaboradores.

Es producto de una investigación realizada, en empresas de diversos giros de actividad económica, dirigida a localizar buenas prácticas laborales en capacitación.

Los resultados se plasman en este documento, el cual confirma que los esfuerzos de una empresa en su afán por elevar los niveles de productividad, competitividad e ingresos económicos, se basan en la capacidad laboral de las personas, la supervisión efectiva, la dirección y administración estratégica del líder, y la mercadotecnia; elementos que descansan en la preparación de las personas.

Con el apoyo de las micro, pequeñas y medianas empresas que participaron en la investigación, se identificaron los principales problemas en la materia y las acciones que realizan para su solución.

Utilice esta guía como un camino que le permitirá explorar lo que se puede hacer desde ahora, para un mejor mañana de su empresa y su personal.

Pero considere que, por el dinamismo de los negocios, tiene que usar su imaginación y experiencia para adecuar las prácticas contenidas en el documento, a las condiciones y características de sus procesos y/o sistemas de trabajo.

Estamos seguros de que con la guía resolverá muchas de sus inquietudes en torno al mejoramiento de su empresa y seguirá siendo útil como material de referencia después de su primera lectura.

Está escrita con una secuencia sencilla para facilitar su comprensión. Pregúntese a cada paso: ¿Es útil? ¿Funciona? Descubra por usted mismo, las ventajas de su aplicación.

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Le invitamos a que no se quede sólo con la lectura, aplique las sugerencias. Es una inversión que le dará beneficios.

La guía incluye en la primera parte un tema que describe las características de la micro y pequeña empresa y los factores que limitan su competitividad, relacionados con la capacidad de su personal; el tema siguiente, señala las ventajas de implantar acciones de capacitación.

En la sección central encontrará una guía práctica, acompañada de herramientas, para mejorar el desempeño laboral de su equipo de trabajo.

Los siguientes dos temas contienen una serie de ejemplos, herramientas, tips y recomendaciones, proporcionados por las empresas que colaboraron en este proyecto, para que las personas se capaciten de manera continua.

Finalmente, se incluye una sección de anexos con información precisa y oportuna sobre la materia.

En resumen, se presenta información práctica sustentada en principios técnicos que le permitirán iniciar y mantener un proceso de capacitación.

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Secretaría del Trabajo y Previsión Social

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AGRADECIMIENTOS A los directivos y trabajadores de los siguientes centros de trabajo. Por su contribución y apoyo.

§ Cafeterías Toks, S.A. de C.V. § Restaurante Enrique, S.A. de C.V. § Café de Tacuba Centro, S.A. de C.V. § Taqueria Pastor, S.A. § Franquicias Alcomesa, S.A. de C.V. § Maíz Lindavista Potzolcali, S.A. de C.V § Restaurantebar San Cayetano, S.A. de.C.V. § Restaurante bar Judy´s, S.A. de C.V. § Restaurante Susy, S.A. de C.V § Restaurante Nicos, S.A. de CV. § Restaurantebar Kiko´s, S.A. de C.V. § Hacienda “ Los Morales” § “ Chicken Time” , SIVERED. S.A. de C.V. § “ La Jima” , Comercial Integral, S. C.

A Leonard Mertens, consultor de la organización internacional del trabajo en México, por su valiosa participación, contribución y asistencia técnica en la investigación que hizo posible esta guía.

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ÍNDICE PÁGINA

PRESENTACIÓN 915

INTRODUCCIÓN 1117

1. CARACTERÍSTICAS DEL GIRO 1319

1.1 La industria restaurantera 1521

2. – COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 1723

3. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 2329

3.1 Limitantes 2632

3.2 Herramientas de diagnostico 2733

3.3 Buenas practicas 3036

3.3.1 Estructura y funciones 3036

3.3.2 Establecimiento de normas de operación 3137

4.SISTEMAS DE TRABAJO Y CALIDAD 3743 EN EL TRABAJO

4.1 Limitantes 4046

4.2 Herramienta de diagnostico 4147


4.3.1 Estandarizar 4450

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4.3.2 Elaboración de ciclos de servicio 4652

5. CAPACITACIÓN 5157

5.1 Limitantes 5460

5.2 Herramientas de diagnóstico 5662

5.3 Buenas prácticas 5965

5.3.1 ¿cómo identificar áreas de oportunidad? 6066

5.3.2 plan de eventos para el área de actividades 6268

5.3.3 formación de multihabilidades 6369

6. SISTEMAS DE REMUNERACONES 6773

6.1 Limitantes 6975

6.2 Herramienta de diagnóstico 7076

6.3 Buenas prácticas 7379

6.3.1 Motivación 7379

6.3.2 Políticas para la designación del 7783 empleado del mes

6.3.2.1 Puntualidad 7773

6.3.2.2 Presencia 7884

6.3.2.3 Aspectos Profesionales 7884

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6.3.2.4 Disponibilidad 8187

7. CONDICIONES DE TARBAJO 8389

7.1 Limitantes 8692

7.2 Herramienta de diagnostico 8692


7.3.1 Dispositivo H 9096

8. VALORACIÓN INTEGRAL DE SU EMPRESA 101107

ANEXOS 107113

Anexo I. Aspectos cuantitativos sobre la industria 109115 restaurantera

Anexo II. Perfil del puesto tipo 111117

Anexo III. Proceso de producción y servicio 119125

Anexo IV. Programa de capacitación 125131

Anexo V. Condiciones de trabajo 129135

Anexo VI. Instituciones que brindan apoyo 133139 a las empresas.

BIBLIOGRAFÍA 137143

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PRESENTACIÓN

Esta guía tiene un enfoque integral y practico extraído de una investigación realizada en 13 empresas de la industria restaurantera. Con el apoyo de esas empresas se logro identificar los principales problemas que se presentan en el ramo, además de las acciones que realizan para su solución.

Utilice esta guiá como un camino que le permitirá explorar lo que puede hacer desde ahora, para garantizar un mejor mañana para su empresa. Pero considere que, debido al dinamismo de las generaciones, esta no es una receta definitiva, pues el éxito de su aplicación depende de su propia creatividad.

Estamos seguros de que con esta guiá resolverá muchas de sus inquietudes en torno al mejoramiento de su empresa, y seguirá siendo como material de referencia de una primera lectura.

Ha sido escrita siguiendo una secuencia para facilitar su comprensión. Sin embargo, debe ser claro que en la práctica de las empresas exitosas uno de los factores de su éxito es su capacidad para relacionar cada uno de los elementos que las integran, de considerar los factores que están fuera de ellas, pero que modifican su existencia, y, por ultimo, la inquietud de preguntarse siempre:

¿ES ESTA LA MEJOR MANERA DE HACER LAS COSAS?

Encontrara en esta guiá herramientas y técnicas efectivas que podrán incrementar las opciones para mejorar. Preguntarse: ¿es útil?, ¿funciona?, y descubra lo que es útil y lo que funciona haciendo la prueba; o lo que es más importante: descubra donde no funciona y cámbieloaplicando estas técnicas especificas hasta que funcione.

Le invitamos a que usted escriba su propio capitulo de experiencias interesantes y valiosas al usar y verificar la utilidad de esta guía.

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La secretaria de trabajo y previsión social realizo este material con el propósito de orientar a los micro y pequeños empresarios de la industria restaurantera, en:

§ el mejoramiento de sus sistemas de organización que les permita elevar sus niveles de productividad, competitividad e ingresos, y § el análisis de su proceso de producción y servicio, con el fin de mejorar la calidad de la atención que se brinda al comensal.

La guiá se divide en tres apartados: el primero se presenta información sobre las características el giro, obtenida mediante datos estadísticos y ratificada en las trece empresas que conforman esta muestra.

El segundo bloque se integrase integra de seis factores considerados como parte esencial de la dinámica de las empresas: comportamiento organizacional; organización del trabajo; sistema de trabajo y calidad del servicio; capacitación, sistemas de remuneración y condiciones de trabajo.

Cada unos de ellos se integra con datos sobre los problemas o limitaciones que presentan con mayor frecuencia en la dinámica organizacional, con una herramienta de diagnostico y con las acciones o practicas relevantes que realizan con éxito las empresas que pertenecen a este giro.

Finalmente, usted podrá realizar una valoración integral de su empresa con respecto al comportamiento organizacional.

También puede remitirse a los anexos en donde encontrara información complementaria.

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INTRODUCCIÓN

En los últimos años ha sido significativa la importancia que ha tenido el sector servicios en la economía del país. Un componente clave del sector es, sin lugar a dudas, la industria restaurantera, que distingue entre otras características por:

§ Generar una numero importante de empleos directos e indirectos, § Constituir, junto con la hotelera, la actividad económica prioritaria en varias entidades y destinos turísticos del país, § Ayudar a preservar nuestras costumbres alimenticias, § Integra en un solo tiempo y lugar las funciones de producción y consumo, con las características propias del giro, § Requerir poca inversión en maquinaria y equipo, lo cual facilita la flexibilidad y educación a demandas de los clientes.

A pesar de estos puntos a su favor, las limitantes del giro restaurantes aun son demasiadas, y obligan al micro y pequeño empresario a orientar sus acciones en ciertos factores básicos:

§ Inversión § Tecnología § Gestión de recursos humanos:

ü Capacitación ü seguridad he higiene ü remuneraciones

§ calidad de producto y servicio § competitividad de la organización

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1. CARACTERÍSTICAS DEL GIRO

En este apartado conocerá brevemente datos estadísticos sobre el número de establecimientos.

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1.1 La industria restaurantera

En los últimos años, el sector servicios se ha colocado como un factor clave en la economía del país en general, y de varias entidades en las que la(s) actividad(es) principal(es) están relacionadas con un dicho sector.

Su importancia reside en: la incentivación que da a la economía, por la vía de la entrada de divisas y la generación de empleos directos he indirectos.

La industria restaurantera constituye un elemento relevante con el sector, esta situación ha ayudado a micro, pequeños y medianos empresarios restauranteros empiecen a orientar de manera distinta su organización.

Con base en datos del XI censo de servicios INEGI 1994, la industria restaurantera alcanzo un total de 155 246 establecimientos; esta cantidad se desglosa en las diversas modalidades del cuadro 1, que muestra también el personal ocupado.

TIPO DE ESTABLECIMIENTO TOTAL PERSONAL OCUPADO

Restaurantes y fondas 40 895 244 200 Cocinas económicas y establecimientos que preparan comida para llevar 37 827 109 264

Ostionerías y preparación de otros mariscos y pescados 8 023 22 149

Loncherías, taquerías y torterías 50 410 98 654 Merenderos y cenadurías 18 091 31 460

TOTAL 155 246 505 727

La industria restaurantera, de acuerdo al citado censo, represento 21.8% y 19% respectivamente, en relación con el total nacional de establecimientos y población ocupada del sector servicios.

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2.COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

En esta apartado conocerá aspectos sobre: § Factores organizacionales § Aspectos relevantes y limitantes de la productividad en empresas restauranteras

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El éxito y competitividad de muchas organizaciones, no se dan de la noche a la mañana; son el resultado de un proceso largo y difícil, donde intervienen muchos factores que las empresas revisan y enriquecen periódicamente.

Subsistir como organización demanda de muchas acciones, aunque hay varias que se deben considerar fundamentales:

Analice el siguiente cuadro:

FACTOR SIGNIFICADO Misión

¿por qué y para que existo como empresa?

Visión ¿cuál es la imagen que proyecta mi organización? ¿hacia donde queremos dirigirla ¿ en el futuro

Producto/ servicio

¿qué vendo? ¿qué hace distinto a mi producto/servicio? ¿por qué los comensales prefieren mi restaurante?

Clientes y mercado

¿a quienes les voy a vender? ¿qué información cuantitativa y cualitativa requiero para conocer mi mercado y mis clientes? Que conocimientos, habilidades y actitudes debo promover y/o afianzar en mis colaboradores?

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FACTOR SIGNIFICADO

Competencia

¿qué otros negocios ofrece el mismo producto/servicio que el de mi restaurante? ¿tengo identificadas mis ventajas y desventajas respecto a mis competidores?

Entorno

¿tengo identificados los cambios presentes y futuros que afectan a mi restaurante? ¿qué medidas tomare para

enfrentar esos cambios en el corto, mediano y largo plazo?

¡Aproveche los beneficios que le dará cada una de las respuestas a estos factores, para definir, orientar o volver a formular el rumbo que debe tomar su empresa!

§ Misión

§ Visión

§ Producto/ servicio

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§ Clientes y mercado

§ Competencia

Ventajas Desventajas

§ Entorno

En los siguientes cuadros se indican los aspectos relevantes y limitantes por cada etapa del procesó, identificados en la muestra de empresas investigadas.

ETAPA ASPECTOS RELEVANTES

Almacén

Aplicación del distintivo “H” como una medida para estandarizar y certificar la calidad en la preparación de alimentos(*). Estandarización de procedimientos que agilizan el manejo y organización del almacén. Utilización de la informática para un mejor control de entradas y salidas del almacén. Control escrito sobre las órdenes de compra. Control estadístico de la materia prima para su compra por temporadas.

*Estas buenas prácticas se relacionan con las tres etapas del proceso.

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ETAPA ASPECTOS RELEVANTES

Producción

Definición de rutas de producción. Diseño de manuales de procedimientos donde se especifiquen las actividades y funciones de cada puesto de trabajo(*). Estandarización de recetas. Control de calidad en los alimentos. Desarrollo de multihablilidades en los trabajadores. Énfasis en la concientización del personal a través de la capacitación(*). Mejora en los procedimientos.

Servicio

Énfasis en la capacitación de vendedores(as). Compromiso del personal de mas antigüedad para conservar su nivel de eficiencia. Calidad en el servicio al comensal.

*Estas buenas prácticas se relacionan con las tres etapas del proceso.

ETAPA LIMITANTE Y/O PROBLEMA

Almacén Mala ampliación del sistema primeras entradas primeras salidas(PEPS)

Producción

Poca oferta de personal calificado y especializado en el área de cocina(cheff). Falta de compromiso del personal de nuevo ingreso. condiciones de higiene inadecuadas.

Servicio

Rotación de personal de piso(cajeros y vendedoras) y producción (mozos y lavaloza). Espacios reducidos en el área de piso. Mala difusión de recetarios. Poca concientización par aplicar las normas de seguridad he higiene.

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3. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

En este apartado conocerá buenas prácticas sobre: § estructura y funciones § establecimiento de normas de operación

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Toda empresa, sin importar su tamaño y actividad, debe organizar de manera eficiente su proceso.

Esta practica de un sentido de orden y funcionalidad a las diferentes tareas que realizan los colaboradores en cada una de las áreas.

Definir que y como realizar las diferentes tareas, y contar con el equipo e insumos necesarios para tal fin, distingue a la empresa en su organización, y permite aprovechar este factor en beneficio de la calidad y productividad de la misma.

“Te pedí enchiladas suizas, no potosinas”.

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Las micro y pequeñas empresas restauranteras has visto reducida su permanencia y competitividad en el mercado por alguna(s) de las siguientes situaciones:

3.1 Limitantes

§ Espacios limitados y distribución inoperante de áreas. § Carencia de perfiles de puesto. § No cuentan con recetarios ni procesos estandarizados. § Utilización escasa o nula de instrumentos de apoyo a las áreas (carta, comanda, boleta de calificación del servicio) § Concentración de insumos en un número reducido de equipo.

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3.2Herramienta de diagnostico

Conteste el cuestionario y valore la situación de la organización del trabajo en su empresa.

Instrucciones:

Lea con cuidado; lo siguiente es como una inversión.

1. Revise cada uno de los factores y su descripción.

2. Verifique si su empresa cuenta con la información sobre cada uno de los factores.

3. Defina cuanto ha contribuido cada factor en el logro de los objetivos organizacionales, conforme a la siguiente tabla:

Criterios de valoración

VALOR DESCRIPCIÓN EL FACTOR QUE SE ESTA REVISANDO

No existe No ha sido considerado en las acciones de planeación, organización y operación de las actividades de su empresa.

Contribución mínima

Se identifica su instrumentación y aplicación, ero los datos obtenidos reflejan una inadecuada planeación. Los resultados no son satisfactorios.

Contribución mediana

La integración de la planeación, operación y organización de las acciones es adecuada. Los resultados son satisfactorios.

Contribución optima

Representa una excelente informaron y resalta por sus características cuantitativas. Los resultados son óptimos.

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4. marque con un punto (.) su respuesta, con el apoyo en los criterios de valoración

ORGANIZACION DEL TRABAJO Valoración

contribución Facto r Descripción

No existe mínima mediana optima

1. Misión

Razón o propósito de ser de la empresa tomando en cuneta productos o servicios que ofrece, mercado al que van dirigidos, interés por la supervivencia, uso de tecnología, f filosofía mejoramiento del bienestar de los empleados

2. Visión Imagen de lo que se quiere ser en el futuro

3. Valores Código de ética por el cual se orienta el esfuerzo individual y grupal para una mejor convivencia social.

4. Objetivos Generales

Lo que desea lograr, la descripción cuantitativa de lo que se quiere obtener

5. Objetivos Específicos

Lineamientos especifico respecto a las acciones que se planean en el corto y mediano plazo; pueden ser por áreas o programas de trabajo

6. Programas de trabajo

Establecimientos de actividades de trabajo para cumplir los objetivos en tiempos preestablecidos.

7. Estructura organizacional

Niveles jerárquicos, la forma en que se estructura y la relación que guardan uno con otros (organigrama).

8. Reclutamiento Y selección

Procedimientos para atraer operarios calificados y para seleccionar personal.

9. Manual de

organización Descripción de las áreas de trabajo, sus objetivos, tareas, operaciones y funciones que les competen.

10. Sistema de información y comunicación

Acciones y mecanismos de información y comunicación entre áreas de trabajo, niveles jerárquicos y trabajadores (memorando, órdenes de trabajo, instrucciones verbales, revistas internas, boletín, carteles, periódico mural, etcétera.

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Valorac ión

Contribución Factor Descripción No existe mínima mediana optima

11. Métodos de procedimientos operativos

Descripción de actividades de carácter operativo para la realización de un determinado proceso o sistema de trabajo.

12. Registro de resultados

Instrumentos que registren y verifiquen el alcance de objetivos generales y específicos.

13. Evaluación de objetivos y metas

Métodos empleados para evaluar el grado de cumplimiento de objetivos y metas organizacionales.

Totales

5. Una sus respuestas con la línea y observara la tendencia de su empresa con respecto a este factor.

6. Escriba la tendencia de los factores de organización del trabajo en la pagina 103, y obtendrá una valoración mas integral del comportamiento organizacional de su empresa.

7. Escriba los factores que puede mejorar.

En qué tiempo lo puede hacer

Factor

Qué necesita hacer para lograrlo

Qué recursos requiere 1

mes 2

meses 6

meses 1

año

¿Le es útil esta herramienta?

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La importancia de la diferenciación en el servicio es de hecho el punto vital para la definición de una estrategia. En una actividad tan parecida es lo que hace atractiva a una empresa restaurantera, con respecto a otro.

Lograr la ventaja mas favorable debe considerar un profundo esfuerzo hacia el interior y exterior; por eso se recomiendan las siguientes:

3.3 Buenas practicas

3.3.1 Estructura y funciones

1. identifique las grandes tareas o actividades que se desarrollan en la organización, por ejemplo: cocción, servicio, etcétera.

2. analice la relación entre cada una de las tareas, considerando las características del producto/ servicio a alcanzar con la suma de las mismas.

3. defina las áreas de organización

4. elabore los perfiles de puesto requeridos para las tareas identificadas.

Consulte el anexo II

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Veamos el siguiente ejemplo, pero recuerde: el más importante es el que usted elabore para su empresa.

3.3.2 Establecimiento de normas y operación

Establecer normas de calidad ayuda e impacta la organización, pues se especifican los distintos requerimientos de las áreas.

Tome en cuenta las siguientes Acciones antes de definirlas:

§ consiéntase y haga participar colaboradores respecto a los beneficios de normar la calidad en platillos, bebidas y servicio;

§ fomente el trabajo en equipo ;

“ el arte esta echo de paciencia; cocinar es un arte. Por lo tanto, ¡ no te desesperes!

COCINA

Jefe de cocina o mayora

PISO

Jefe de piso o

Capitán de meseros

FUENTE O BAR

Jefe de bar o fuentero

ALMACÉN O BODEGA

Jefe de almacén

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§ destaque la importancia del comensal en el restaurante;

§ controle la calidad de insumos y, los mas importante:

§ cumpla la norma establecida, tanto para colaboradores y áreas internas como para comensales.

Evalúe la efectividad del siguiente instrumento para el puesto citado:

CUMPLIMIENTO DE PARÁMETROS POR AREA/PUESTO(S) INVOLUCRADOS FUNCION

CALIDAD SI NO CANTIDAD SI NO TIMEMPO SI NO

Kg. y/o de:

Jefe de cocina Sazón

carnes

Mayora Blandura Caldos

Auxiliar de

cocina Grado de salinidad Salsas

Preelaboración o cocción

Entregar a cocina

terminal los insumos (carnes, aves,

mariscos y/o caldos) para

la elaboración de platillos

piscosidad sopas

¿se cumplen las horas

y/o minutos para

entregar los

insumos a cocina

terminal?

Otras acciones orientadas a mejorar la organización del trabajo:

§ verificar periódicamente el nivel de existencias

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§ concentrar de manera ordenada y visible los insumos(perecederos, no perecederos, latas, etc.) en un solo lugar y equipo, tal como se muestra en el ejemplo:

CORRECTO INCORRECTO

§ Una buena práctica encontrada en el giro se relaciona con la estandarización de proceso. Su aplicación ayuda a controlar y a utilizar eficientemente materias e insumos en las distintas áreas que compone la empresa.

§ La estandarización, para ser efectiva, debe considerar un buen control y manejo del almacén, así como la elaboración de recetas, tanto en producción como en fuente.

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§ Cuando el número de artículos o insumos sea menor de 20, construya una herramienta como la siguiente para un mejor control de existencia.

TARJETA DE CONTROL DE EXISTENCIAS

Nombre del producto: Huachinango

Precio Fecha Operación saldo Limite de reposición

Observaciones

costo ven ta ingreso salida

$20.00 Kg.

$21.00

$35.00 Kg.

01.12.98

03.12.98

05.12.98

06.12.98

07.12.98

40 kg.

32 kg.

1 kg

10 kg

12 kg

8 kg

38 kg

28 kg

16 kg

8 kg

40 Kg.

¡reponer!* Contactar con proveedor para una nueva compra

*El stock y reposición dependerán del tamaño del restaurante, la demanda y el tiempo de entrega del proveedor.

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¡Apóyese en el instrumento y elabore su propia tarjeta!

§ Identifique y distribuya de manera eficiente las áreas, equipo y utensilios y mobiliario. Se recomienda:

§ No separa el área de cocción de la cocina terminal,

§ Colocar estaciones en piso con plaqué, azúcar, cafetera, cristalería, etcétera.

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§ Aplique instrumentos novedosos que agilicen el servicio y especifiquen con claridad los requerimientos del comensal (lugar que ocupa, orden de los alimentos que consumen, tipo de mesa adecuado al numero de personas, etc.) tal como se muestra en la comanda modelo.

COMANDA* Tomar orden de izquierda a derecha

Mesero Personas Mesa Fecha 539001

Núm. de comensales Descripción Precio

un itario Total

*NOTA: esta comanda también puede ser utilizada como factura; en ese caso, seria necesario añadir los rubros correspondientes.

¿Qué otra recomendación sugiere para mejorar la organización del trabajo en su restaurante?

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4. SISTEMAS DE TRABAJO Y CALIDAD EN EL SERVICIO

En este capitulo usted conocerá buenas prácticas sobre:

§ Estandarizar § Elaboración de ciclos de servicio.

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La industria restaurantera presenta características particulares que determinan su proceso, así como los requisitos que debe cubrir el equipo de colaboradores.

De manera general, en la industria restaurantera: § Se invierte la secuencia lógica del proceso: el servicio(comedor) incentiva y cierra el ciclo de la relación cliente proveedor;

§ No se puede separar producción (cocina) de servicio (comedor). Ambas etapas se presentan juntas, con el comensal involucrado en el proceso;

§ Se deben identificar y fortalecer los momentos de verdad, para que la oportunidad de brindar un servicio de calidad tanto a los colaboradores como a comensales no caduque;

§ Se debe cuidar la importancia del factor humano en la competitividad de la industria. Las actitudes son determinantes en el éxito de la estrategia.

“ precio, calidad y servicio: escoja dos

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4.1 LIMITANTES

Los esfuerzos para que la industria mejore se enfrentan a:

§ Los esfuerzos para la calidad se dan de manera aislada en las áreas. No existe concientización ni trabajo en equipo;

§ No se considera la opinión del comensal en la estrategia competitiva de la empresa;

§ Se utilizan equipo y utensilios convencionales;

§ Se otorga poca o nula importancia a la diferenciación tanto de producción (platillos) como de servicio.

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4.2 Herramienta de diagnostico

Conteste el cuestionario y obtenga una evaluación de su empresa respecto a la productividad y calidad en el servicio.

Instrucciones:






Valor Descripción Factor que se esta revisando

No existe No ha sido considerado en las acciones de plantación, organización y operación de las actividades de su empresa.


Se identifica su instrumentación y aplicación, pero los datos obtenidos reflejan una inadecuada plantación. Los resultados no son satisfactorios.

Contribución mediana

La integración de la plantación, operación y organización de las acciones es adecuada. Los resultados son satisfactorios.

Contribución óptima

Representa una excelente información y resalta por sus características cuantitativas y cualitativas. Los resultados son óptimos.

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4. Marque con un punto (.) su respuesta, con apoyo en los criterios de valoración.

Valoración

Contribución Factor Descripción No existe mínima mediana óptima

1. Bienes y servicios

Identificación y descripción de los diversos bienes y servicios que genera.

2. Mercados y clientes

Identificación de marcados y demandantes de sus productos o productos ofrecidos

3. Procesos y métodos de trabajo

Descripción detallada y con esquemas de procesos y métodos de trabajo

4. Equipo y maquinaria

Relación de cantidad y equipo y maquinaria con su respectiva descripción

5. Distribución de planta

Diagramas o planos de ubicación física de la maquinaria, con la delimitación de las áreas de trabajo y servicio

6.

Insumos e identificación de proveedores

Descripción de insumos requeridos en cantidad y calidad, así como la lista de los proveedores y criterios de adquisición

7. Estándares de trabajo y normas de calidad

Descripción cuantitativa y cualitativa de estándares para el desempeño laboral y normas de calidad que han de observarse

8. Planeación y programación de la producción

Estrategia que describe actividades, objetivos y metas a lograr en tiempos preestablecidos.

9. Programa de mantenimient o preventivo

Actividades programadas para el mantenimiento preventivo del equipo y maquinaria, con calendario definido.

10. Sistema de medición y evaluación de resultados

Descripción de factores a medir, y las técnicas empleadas para evaluar los resultados individuales y grupales. Se consideran datos estadísticos y métodos de evolución del desempeño individual, con base en la comparación de metas y objetivos.

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Valoración Contribución Factor Descripción No

existe Mínima mediana óptima

11.

Control de inventarios y almacenamie nto de materiales

Método que registre entradas, salidas y disponibilidad de artículos, así como lo relativo a la clasificación y almacenamiento de materiales.

12. Establecimien to e programas de mejora continua

Descripción de las acciones a realizar para mejorar continuamente la empresa.

13.

Sistema de medición de la productividad y calidad.

Definición de los elementos a medir, mecanismos empleados e indicadores establecidos para conocer el grado de eficiencia con respecto al aprovechamiento de recursos, logros y metas.

Totales

5. Una de sus respuestas con una línea y observara la tendencia de su empresa con respecto a este factor

6. Escriba la tendencia de los factores sobre sistemas de trabajo y calidad en el servicio, y obtendrá una valoración mas integral del comportamiento organizacional de su empresa.

7. Escriba los factores que pueden mejorar.

En que t iempo lo puede hacer Factor

Que necesita para lograrlo

Que recursos requiere 1 mes 2

meses 6 meses

1 año

50

su Empresa



Todo empresario de giro sabe que en servicio nunca se tiene la última palabra, sobre todo en su entorno caracterizado por la velocidad y novedad de los cambios.

A pesar de esta situación cambiante, son muchas las organizaciones que han consolidado un producto y servicio de calidad, partiendo de un análisis objetivo de su proceso y de la participación e involucramiento de los colaboradores.

Analice las siguientes acciones exitosas.

4.3.1 Estandarizar

Esta práctica se refiere solo al proceso, pues la estandarización del comensal es prácticamente imposible.

Las siguientes recomendaciones le ayudaran a un mejor aprovechamiento:

§ Explicar a todos los colaboradores porque y para que es la estandarización del proceso, así como la importancia de su participación e involucramiento. Destacar que no es una medida de presión, si no una acción para mejorar.

Contar con información histórica, por lo menos de 1 año, a fin de comparar los resultados obtenidos con la instrumentación de la mejora.

su Empresa

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§ Normar y elaborar instrumentos de apoyo para conocer requerimientos de clientes internos (áreas).

§ Destacar la importancia del almacén en el control de calidad de la materia prima, así como en los tiempos y cantidades de insumos entregados a las distintas áreas.

Vea el apartado de organización del trabajo.

Ventajas:

§ Control efectivo del proceso, no de lo procesado;

§ Información objetiva de costo de producción, par determinar precios de venta;

§ Potenciación del factor humano, a través de la delegación de decisiones (facultamiento).

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su Empresa


Ejemplos de estandarización:

Producto Unidad de medida Tacos Vasos de agua Tostadas para pozole

Carne para hamburguesas Costilla asada Carne para pozole

Kg. L.

numero de tostadas por comensal

Kg. Kg. Kg.

4.3.2 Elaboración de ciclos de servicio

Esta sencilla herramienta le será de gran utilidad, no solo para conocer los momentos de verdad que viven los colaboradores del área de piso, si no también para fortalecer los momentos “difíciles” del servicio.

Siga estas breves recomendaciones para su elaboración:

§ identifique sus momentos de verdad

Apóyese en la siguiente definición:

El momento de verdad es el preciso instante en el que el comensal se pone en contacto con su restaurante y, sobre la base de este contacto, se forma una opinión acerca de la calidad del servicio y del producto.

su Empresa

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§ Siéntese con los jefes de piso, vendedores (as), garroteros, mozos y cajeros, y enliste los rencuentros del comensal con ellos (no es necesario que todos estén involucrados)

§ Coloque los momentos en una secuencia lógica; tenga cuidado de verlos desde la perspectiva del comensal.

§ Recuerde: los momentos de verdad son clave para invitar al comensal a regresar a nuestro restaurante. Cada uno de los colaboradores somos momentos de verdad. ¡Encante al comensal y el nos promoverá!

Para mayor apoyo e información, vea el anexo III.

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su Empresa


CONCLUYE CICLO INICIA CICLO

EL COMENSAL SE RETIRA RECEPCIÓN DEL COMENSAL

CICLO DE SERVICIO

PAGO DEL CONSUMO EN CAJA ASIGNACIÓN DE MESA Y PRESENTACIÓN DEL VENDEDOR

SOLICITUD DE LA CUENTA TOMA DE ORDEN

ENTREGA DE OREDEN A CLIENTE DISTRIBUCIÓN DE ORDEN A COCINA Y FUENTE

¿Cuál de estos momentos tiene identificados?

Una vez que usted ha elaborado su ciclo de servicio es importante que diseñe instrumentos apropiados que le permitan valorar la percepción de los comensales con respecto a la calidad de su servicio.

su Empresa

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¡Esto podría ayudarlo!

CUESTIONARIO SOBRE SERVICIO AL CLIENTE

El propósito del siguiente cuestionario es mejorar nuestro servicio; para ello, es necesario saber “que tan bien lo estamos haciendo”.

Marque con una “ X” la opción que considere mas adecuada.

Sus comentarios nos ayudaran a entenderlo mejor.

AMBIENTE FISICO bien regular malo § Exterior § Interior § Limpieza § Baños

SERVICIO Bien regular malo a. Rapidez: • Recepción • Asignación de mesas • Tomar la orden y entrega

de platillos • Cuenta b. Cortesía y amabilidad c. Eficiencia

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ALIMENTOS Bueno Regular Malo

ü Sazón ü Cantidad de porciones ü Relación precio/Valor ü Presentación del paltillo ü Temperatura ü Cocción

¿Había estado antes en este restaurante? Sí NO

Numero de personas que lo acompañaron

¿Recomendaría el restaurante a sus amistades? Sí NO

¿Porque?

¿Existe algún platillo que le gustaría que se incluyera en nuestro menú? Sí No

¿Cuál?

De manera general, ¿cómo evaluá nuestro restaurante?

COMENTARIOS Y SUGERENCIAS:

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5. CAPACITACIÓN

En este apartado conocerá mejores prácticas sobre:

§ Plan de eventos para el área de servicio § Formación en multihabilidades

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su Empresa


su Empresa

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“ Se pierde mucho tiempo y no obtengo resultados...”

§ Inhabilidad

§ Desmotivación

§ Desconocimiento de actividades individuales y del conjunto del proceso

§ Obstáculos en el servicio

§ Clientes insatisfechos

ü Desarrollo de sus habilidades y destreza

ü Toma de decisiones

ü Comparte conocimientos (retroalimentación) y experiencias

ü Aumenta la calidad en producto y servicio; mayor competitividad

ü Reconocimiento (interno y externo)

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su Empresa


5.1 Limitantes

Las empresas que laboran en el giro de restaurantes presentan limitantes como:

§ La capacitación se aplica aisladamente o no se considera;

§ Se adiestra sobre la marcha;

§ No se realiza un estudio de necesidades de capacitación;

§ No se cuanta con las funciones de puesto por escrito;

§ No se ve a la capacitación como un medio para alcanzar los objetivos estratégicos;

§ Cuando se realiza, no se evaluá el beneficiocosto. Tanto como conocimiento empresarial como mejora de calidad de servicio y de sus integrantes;

§ Se desconoce en la mayoría de los casos la existencia del cumplimiento legal.

“La eficiencia empieza cuando el que dirige sabe cuales son sus limitantes y oportunidades.”

su Empresa

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A estos problemas se suma:

§ rotación constante del personal (ausentismo, despedidos)

§ desmotivación y carga de trabajo en los puestos operativos ( mantenimiento, lavaloza, cocina):

§ bajo nivel educativo ;

§ la función de capacitación no se apoya con material didáctico, ameno y sencillo para los niveles operativos.

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su Empresa



Conteste el cuestionario y valore como esta el compartimiento de su empresa con respecto a la capacitación.

Instrucciones:




3. defina cuanto ha contribuido cada factor en el logro de los objetivos organizacionales, conforme a la siguiente tabla:

criterios de valoración

valor Descripción

El factor que se esta revisando: No existe No ha sido considerado en la acciones de planeación,

organización y operación de la actividades de su empresa.

Contribución Mínima

Se identifica su instrumentación y aplicación, pero los datos obtenidos reflejan una inadecuada planeación. Los resultados no son satisfactorios

Contribución Mediana

La integración de la planeación, operación y organización de la acciones es adecuada. Los resultados son satisfactorios.



su Empresa

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4. marque con un (.) su respuesta, con apoyo en los criterios de valoración.

Capacitación

ValoraciónContribución Factor Descripción No

existe mínima mediana óptima 1. Identificaron

de necesidades

Método o técnica para detectar necesidades de capacitación de su personal.

2. Plan y programa de capacitación

Acciones orientadas a lograr los objetivos de la capacitación en forma ordenada y sistematizada

3. Selección de instructores

Criterios para la selección y contratación de instructores externos o internos.

4. Presupuesto de capacitación

Asignación de una partida presupuestal.

5. Comunicación a participantes

Medios para comunicar a los trabajadores su participación (memorándum, comunicaron verbal, boletín).

6. Áreas de capacitación

Espacios destinados y habilitados para capacitar.

7. Material instrucciónal

Apoyos para facilitar el aprendizaje (manuales, acetatos, fotocopias).

8. Apoyos didácticos

Herramientas utilizadas por los instructores (rota folio, proyecto, pizarrón.)

9. Evaluación de participantes

Métodos para conocer el grado de aprendizaje de los participantes.

10. Evaluación de cursos e instructores

Instrumentos o herramientas para evaluar la organización e Impartición de cursos

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su Empresa


Valorac ión Contribución Factor Descripción No

existe Mínima mediana Optima 11. Benefici

ocosto Procedimiento para determinar el costo y el impacto de los eventos.

12. Cumpli miento legal

Comisión mixta, planes y programas y constancias de habilidades laborales

Totales

5. una sus respuestas con una línea y observara la tendencia de su empresa con respecto a este factor.

d. escriba la tendencia de los factores de capacitación, y obtendrá una valoración mas integral del comportamiento organizacional de su empresa.

e. escriba los factores que puede mejorar.

En que t iempo lo puede hacer facto r Que necesita hacer para lograr lo

Que recursos requiere 1mes 2 meses 6 meses 1

año

su Empresa

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I. Antes de que usted empiece a desarrollar un programa para capacitar, retome los aspectos impotentes considerados en el tema “organización del trabajo” (misión, visión, objetivos estratégicos, perfiles de puesto, etcétera).

II. Ahora necesita ubicar al recurso humano como el eslabón que induzca a la empresa a ser eficiente y competitiva.

III. Identifique los indicadores que apoyen los puntos anteriores, complementando con las necesidades del personal.

IV. Puede realizar un inventario de necesidades con los perfiles de puesto.

Para mayor apoyo e información, vea el anexo II

V. El análisis de todos estos aspectos nos da una información completa para el diseño de programas adecuados a las necesidades de la empresa y del personal.

VI. Clasifíquelos y agrúpelos de acuerdo con las áreas que correspondan (almacén, producción, servicio, mantenimiento) y elabore objetivos o metas que desea lograr en relación con temas con temas que podrían conformar un programa de capacitación.

Después de todo, estos son la materia prima para estructurar su programa.

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su Empresa


5.3.1 ¿cómo identificar áreas de oportunidad?

Las siguientes opciones pueden ayudarle a identificar áreas de oportunidad para capacitar a su personal.

Instrucciones:

Analice las siguientes preguntas y conteste SI o NO de acuerdo con la situación de su empresa, en caso afirmativo, señale las actividades que podrían fortalecer la función de cada una de las áreas; si la respuesta es negativa, señale las acciones a desarrollar.

FACTOR ACTIVIDAD

EL PERSONAL: SI NO ACCIONES

Sensibilización ¿Identifica sus necesidades, percepciones y expectativas y las relaciona con los objetivos estratégicos de la empresa?

Cultura de calidad

Muestra una actitud de respeto hacia las características y cualidades del cliente, y la incorpora a la imagen y proyección de la empresa

Calidad en el servicio

¿Cuenta con hábitos y actitudes de atención relacionados con el cliente tanto externo como interno?

Imagen corporativa

¿Aplica las normas y lineamientos de comportamiento como forma para establecer el vínculo empresacliente?

Grafo motricidad ¿Aplica la coordinación visomanual en el manejo de objetos, equipos y en la realización de tareas relacionadas con el cliente?

Multihabilidades ¿Cuenta con los conocimientos, habilidades y control dinámico para la ejecución de diversas tareas?

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FACTOR ACTIVIDAD EL PERSONAL

SI NO ACCIONES

Motivación y creatividad

¿se muestra interesado y curioso en sus labores, y desarrolla su espontaneidad y originalidad

Seguridad e higiene laboral

¿valora la importancia de las normas de seguridad, higiene y salud, no solo, en el cuidado y manejo de alimentos, sino en todo lo que respecta a la empresa

Ahora usted tiene herramientas para laborar y desarrollar un plan de eventos por área, como resultado de su detención de necesidades y objetivos de la empresa, como el que se presenta a continuación.

Recuerde:

§ Usted determina en que momento y en que orden se pueden ejecutar sus programas;

§ La velocidad en el adiestramiento debe ser congruente con la necesidad de cambio y proyección.

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5.3.2 plan de eventos para el área de servicio

Evalué si el personal identifica los siguientes aspectos:

COMPETENCIAS CLAVE

COMPETENCIAS ELEMENTALES NOMBRE

EMPRESA

el producto o servicio que la empresa proporciona. las actividades propias de su puesto (cumplimiento de funciones y requerimientos) normas de seguridad en el manejo de materia prima higiene y cuidado de instrumentos de trabajo.

AREA DE LABORES DIARIAS

normas en el manejo de alimentos. limpieza, higiene y cuidado de las mesas en el área. calificaciones básicas para la elaboración de comandas y facturas

ATENCIÓN AL CLIENTE

normas elementales de conducción y relación con el cliente. cultura d calidad en el servicio

De este programa general puede priorizar y desarrollar programas por módulos de capacitación.

Ver anexo IV

La planificación sistemática, distribuida y conforme a una secuencia de los programas, y el logro de los objetivos no requiere decir que sean regidos e inamovibles, sino todo lo contrario: se deben considerar abiertos y flexibles; de ahí que el empresario conocedor de la necesidades de su personal y de la empresa (siendo el punto de parida de su plan) seleccione aquello que mejor responda a los propósitos y cambios que se le presenten.

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5.3.3 Formación en multihabilidades

La evaluación constante de los programas de capacitación le ayudara a medir el avance en los objetivos, así como a realizar programas preventivos adicionales en áreas que lo requieran.

Ahora bien, este mismo análisis nos ayuda a crear programas para aquellas personas que por sus habilidades y desempeño se les motiva para la realización de una carrera en la empresa, ocupando puestos diversos o ascendentes.

Beneficios:

§ mayor motivación al cambio (flexibilidad) § se elimina la rutina § prevención de accidentes de trabajo § cultura de compromiso con la empresa § incremento en el deseo de superación § solución a problemas de ausentismo § se evita la ambigüedad en la aplicación de programas § menor o nula rotación de personal

Usted puede realizar los mismos pasos para programar las operaciones relacionadas con la formación de multihabilidades.

La variedad de tareas permite desempeñar las distintas labores que desarrollan las habilidades, conocimientos y motivación de nuestros colaboradores.

Diseñen un formato de multihabilidades para el personal de cocina y piso.

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Algo más sobre la capacitación

Observamos la capacidad de considerar a aquellas personas que por su experiencia, conocimiento y flexibilidad pueden apoyar las acciones de capacitación.

¿Cómo?

§ Capacitándolas de acuerdo con funciones y problemas reales.

“ la capacidad de nuestro personal es un valor agregado para la empresa”

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§ Evalué su DATE para la implementación de programas.

DESEO

§ Transmitir sus conocimientos y experiencias.

APTITUDES

§ Trabajo en equipo. § Habilidad en la conducción de grupos. § Toma de decisiones y solución de problemas. § Liderazgo. § Auto administración.

TEMPERAMENTO

§ Cordialidad. § Seguridad en el mismo. § Relación con los demás.

EXPERIENCIA

§ Formación académica. § Temas que denomina. § Áreas experimentadas.

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6. SISTEMAS DE REMUNERACIÓN

En este apartado conocerá buenas prácticas sobre:

§ Motivación § Políticas para la designación del empleado del mes.

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La remuneración o pago al personal se ha convertido, no solo para las empresas del giro restaurantes, en un tema difícil de abordar en la micro y la pequeña empresa. El salario justo y remunerador ha sufrido los impactos de factores internos y externos, y son cada vez más las organizaciones que están instrumentando acciones o programas innovadores orientados a mejorar el poder adquisitivo y calidad de vida del trabajo.

Las ventajas de un sistema de remuneración en el personal, así como en la calidad, productiva y competitividad de las empresas restauranteras no se han aprovechado en su totalidad debido a las siguientes:

6.1 LIMITANTES

§ Las micro y pequeña empresas restauranteras carecen de una cultura de medición; esto ocasiona, entra otras cosas, una nula o escasa relación entre la aportación del recurso humano y los resultados obtenidos.

§ Los indicadores para el otorgamiento de incentivos o estímulos económicos al factor humano no tienen relación con la mejora de la calidad o con el incremento de la productividad.

§ No se cuenta con la información histórica que nos ayude, de manera objetiva, a fijar las metas en cada uno de los departamentos o áreas de la empresa.

§ Las acciones de evaluación del desempeño se originan n la dirección, pero no se considera la participación ni el involucramiento del colaborador o cliente interno

“ Poderoso caballero es Don Dinero”

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6.2 herramienta de diagnostico

Conteste el cuestionario y obtenga una valoración sobre el sistema de remuneración de su empresa.

Instrucciones:


1. revise cada uno de los factores y su descripción.

2. verifique si su empresa cuenta con la información sobre cada uno de los factores.

3. defina cuanto ha contribuido cada factor en el logro de los objetivos organizacionales, conforme a la siguiente tabla:


Valor Descripción Al factor que se esta revisando:

No existe No ha sido considerado en las acciones de planeación, organización y operación de las actividades de su empresa

Contribución Mínima

Se identifica su instrumentación y aplicación, pero los datos obtenidos reflejan una inadecuada planeación. Los resultados no son satisfactorios.


La integración de la planeación, operación y organización de la acciones son adecuadas. Los resultados son satisfactorios.



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4. Marque con un (.) su respuesta, con apoyo en los criterios de valoración

Sistema de remuneraciones

Valoración Contribución Facto r Descripción No

existe mínima mediana optima

1. Salario Método o sistema de retribución del trabajo, formas y periodicidad de pago.

2. Prestaciones

Tipo e prestaciones que se otorgan a os trabajadores (se consideran las establecidas por la ley y las negociadas por la contratación individual o colectiva).

3. Seguridad social

Descripciones de garantías de carácter social otorgadas al trabajador por la empresa, como servicios médicos y seguros de vida

4. Beneficios sociales

Aquellos beneficios de carácter social (no individual) que proporciona la empresa a los trabajadores (como servicio de cafetería, guarderías, centros educativos, etc.).

5. Percepciones adicionales

Descripción de las percepciones que reciben los trabajadores d manera adicional a su salario base y de los métodos empleados para su aplicación (tiempo extra, recompensa, incentivos, etc.)

6. Objetivos y metas de remuneración

Descripción de metas y objetivos específicos relacionados con el rendimiento laboral individual o grupal, por los cuales se puede mejorar el ingreso de los trabajadores. También se consideran objetivos sobre mejoramiento de la productividad.

7. Indicadores de rendimiento

Descripción de indicadores empleados para medir el rendimiento individual o grupal, así como las variables por medio de las cuales se evaluá el mejoramiento laboral.

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Valorac ión Contribución

factor Descripción No existe mínima mediana optima

8. Acciones de motivación

Identificación de acciones orientadas a estimular el comportamiento individual o grupal, para el mejoramiento del desempeño laboral y el logro de objetivos y metas organizacionales

9. Bono

Determinación de los incentivos en dinero o en especie para los trabajadores que logran el cumplimiento de objetivos y metas preestablecidas.

10 Evaluación del desempeño

Método o procedimiento empleado para conocer en términos cuantitativos y cualitativos el desempeño individual.

11 Reconocimie nto al esfuerzo

Forma de reconocer el trabajo realizado por los trabajadores arriba de los estándares establecidos, así como el cumplimiento de objetivos y metas; considera retribuciones en especie, incrementos salariales u otorgamiento de bonos de productividad.

Totales

5. Una sus respuestas con una línea y observara la tendencia de su empresa con respecto a este factor.

6. Escriba la tendencia de los factores del sistema de remuneración, y obtendrá una valoración mas integral del comportamiento organizacional d su empresa.

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7. Escriba los factores que pueden mejorar.

En que tiempo lo puede hacer Factor Que necesita hacer para lograrlo

Que recursos requ iere 1 mes 2 meses 6 meses 1 año


6.3.1 Motivación

Toda acción orientada a recompensar al el equipo de colaboradores no debe surgir como algo fortuito o desvinculada de las características propias de organización: actividad económica, proceso, cultura organizacional, valores, entorno, entre otras.

Al mismo tiempo, hay que destacar que no hay ningún incentivo económico (no importa la modalidad de este) sustituye de manera completa a otros factores motivacionales de mayor afecto; este es el caso de: el gusto con que se realiza el trabajo, el clima de confianza y el trabajo en equipo, el estar facultado para la toma de decisiones, por señalar algunos.

“El dinero no es la vida”

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Muchas empresas del giro restaurantes han iniciado o fortalecido sus acciones de remuneración, a partir de una serie de preguntas:

¿Cómo identificar los verdaderos factores que motiven a los colaboradores de mi restaurante?

¿Cuáles son los principales indicadores de la calidad y productividad del restaurante?

¿Cómo relacionar la evaluación del desempeño con el cumplimiento de metas?

¿Cómo retribuir los beneficios en calidad y productividad al equipo de colaboradores?

¿Son interesantes todas las preguntas?

Analice algunas preguntas orientadas a su respuesta

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El siguiente instrumento le permitirá conocer, siempre y cuando se conteste con sinceridad, el o los principales factores motivacionales en el equipo de colaboradores; siga las recomendaciones para su correcta aplicación:

§ cree un clima de confianza entre los colaboradores.

§ Grafique los resultados y coméntelos con sus colaboradores.

§ Acuerde, con base en el análisis, alternativas de solución. Este puede ser el inicio para programas futuros relacionados con el tema.

¿Que motiva a mis colaboradores?

Coloque en la línea los números del 1 al 7 las distintas opciones de tal manera que queden ordenadas de acuerdo con la importancia que tenga para usted, el 1 será para el más importante; y el 7 para el menos importante:

A. tener un jefe comprensivo y justo

B. trabajar en un ambiente de compañerismo

C. contar con un trabajo que me da la oportunidad de desarrollar mis conocimientos, habilidades y/o actitudes, y crecer

D. tener el conocimiento a mi esfuerzo y trabajo cumplidos.

E. obtener muy buen salario

F. tener un buen trabajo que me da la oportunidad de destacar y sobresalir

G. disfrutar de mis días de vacaciones

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Opciones Colaboradores A B C D E F G

Alma Carmen Alejandro Luisa Eduardo Emilio Hilda

¿Cuáles fueron las opciones de mayor y menor importancia?

¿cuál es la relación de los resultados obtenidos con el factor remuneraciones?

¿qué acciones va a desarrollar a partir de estos resultados?

El impacto de la remuneración es casi nulo si no se liga al incumplimiento de metas, indicadores, evaluación de desempeño y otros factores.

¡Analicemos otra práctica!

¡Veamos el siguiente ejemplo de evaluación del desempeño!

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6.3.2 Polít icas para la designación del empleado del mes

§ El supervisor propondrá 2 candidatos por departamento

§ La clasificación total a obtener en la evaluación para el empleado del mes será, como máximo, de 50 puntos.

§ La evaluación se dividirá en cuatro áreas par clasificar y una última de observaciones; cada área se dividirá en algunos puntos específicos que se ampliaran mas adelante.

§ El gerente y el jefe de capacitación y adiestramiento efectuaran las evaluaciones de los candidatos bajo las siguientes normas:

6.3.2.1 Puntualidad

1) Asistencia

¿El empleado a su trabajo? Si este no tiene ninguna falta en el transcurso del mes, tendrá como calificación 5 puntos; si tiene 1 falta, obtendrá 4 puntos, y así sucesivamente.

2) Puntualidad

¿El empleado llega puntual a su sitio de trabajo con uniforme y equipo? Si este no tiene ningún retardo obtendrá 5 puntos; si tiene 1 retardo, obtendrá 4 puntos, etcétera.

EN LA PUNTUALIDAD SE OBTENDRAN COMO MAXIMO 10 PUNTOS.

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6.3.2.2 Presencia

1) Uniforme Si el calificado porta su uniforme completo, limpio y en buen estado obtendrá 5 puntos; si en el transcurso de el mes, un día el empleado no porta el uniforme completo y/o limpio obtendrá 4 puntos. Si dos días al mes no cumple con esto, se les darán tres puntos, etc.

2) Gafete. Portar un gafete diariamente por un mes con nombre claro y gafete de promociones (para algunas áreas), le proporcionara al trabajador 5 puntos; si el empleado no porta 1 día su(s) gafete(s), obtendrá 4 puntos, y así sucesivamente.

3) Equipo de trabajo. Si el empleado porta su equipo de trabajo completo durante el mes ganara 5 puntos (ejemplo del equipo de trabajo para meseros: destapacorchos, encendedor, plumas.) si no porta alguno de sus elementos de trabajo un día del mes, obtendrá solo 4 puntos. Si son dos días al mes los que no lo porta, tendrá 3 puntos, etcétera.

EN PRESENCIA, SE OBTENDRAN 15 PUNTOS EN TOTAL.

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6.3.2.3 Aspectos profesionales

1) Atención y servicio al cliente

Cliente interno: Son los meseros, barra caliente y barra fría, ya que estos son los clientes internos de parrilla y cocina.

Cliente externo: Son los comensales que vienen de fuera del restaurante, ya que estos son los clientes de los meseros, de la barra caliente y de barra fría.

Parrilla: ¿Entregan con amabilidad y a tiempo los cortes? El jefe de capacitación y adiestramiento observara que el departamento de parrilla tenga su área limpia, en orden y que entregue sus cortes a tiempo y con amabilidad; si el cliente interno (meseros) regresa platillos porque no están bien cocidos, se le restaran puntos al departamento, así como cuando se atrasen 20 minutos en entregarlos.

Cocina: En este departamento se debe observar que no se desperdicien alimentos, que no se queme el producto y que tenga bien atendido a su cliente interno (barra cliente y barra fría) en todo lo que este le pida para su elaboración. Este departamento también debe atender con rapidez y amabilidad a su cliente interno.

Panadería: Aquí se debe cuidar que la barra este bien surtida. Si hay poca gente en el restaurante, que tenga sus charolas con poco producto. Si hay mucha gente, que tenga charolas bien abastecidas, pero que nunca estén vaciás; si sucede esto, se les restaran puntos en la evaluación. La barra debe e estar limpia alrededor de sus charolas, debe tener los nombre completos de sus productos y se observara que no exista demasiado producto en las brufer.

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Barra caliente: En esta área debe calificarse La limpieza de toda la barra: que tenga sus Charolas bien abastecidas (en caso de que Haya poca o mucha gente en el restaurante) Y que atienda con amabilidad a su cliente Externo (el consumidor).

Barra fría: Similarmente a la barra caliente, también, calificara la limpieza de toda la barra, que sus charolas estén llenas (menos de la mitad, en caso de que haya poca gente para que el producto se mantenga frió y un poco mas llenas en caso de que haya demasiada gente), que todas las ensaladas contengan sus nombres correctos y e empleado de esta barra atienda bien a su cliente externo (consumidor). Nunca debe tener sus charolas vaciás; en caso de que esto suceda se les resta puntos en la evaluación.

Meseros: El jefe de capacitación y adiestramiento observara que el mesero cumpla con todos sus pasos que este debe realizar según el manual. Debe observar que no le lleven demasiados cortes a sus mesas, tener mesas sin muertos y atender con amabilidad y respeto a su cliente externo.

2) Conocimiento del manual respectivo.

El supervisor realizara algunas preguntas al empleado formuladas de acuerdo con le área que este se desempeña, guiándose por el manual de trabajo. Si el empleado contesta a todas las preguntas con validez, tendrá 5 puntos; si este falla en una pregunta, ganara 4 puntos; si falla en 3, tendrá 3 puntos; si falla en 4 preguntas, tendrá 2 puntos; si falla en 5, tendrá 1 punto y si falla en 6 o mas preguntas no tendrá puntos.

EN EL ASPECTO PROFESIONAL SE OBTENDRAN EN TOTAL 10 PUNTOS

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6.3.2.4 Disponibilidad

1) Auxilio a otras áreas de trabajo.

En este punto se debe calificar que el empleado muestre siempre actitud positiva y espíritu de equipo para auxiliar a otras áreas de trabajo en caso de que sea necesario.

2) Disponibilidad para trabajar en diferente turno cuando se le solicite.

Si se le solicita el empleado que trabaje un tiempo extra o en otro horario diferente el suyo u este lo hace, se ganara 5 puntos. Si una vez al mes se le pide que tenga disponibilidad y el empleado no puede, obtendrá 4 punto, si son 2 veces las que se niega 4 veces, obtendrá 1 punto, si se niega 5 veces o mas, no tendrá puntos.

3) Aportación de ideas

En este punto el gerente o jefe de capacitación y adiestramiento escuchara las ideas del empleado, dándole 1 punto por cada idea o aportación que este haya tenido a favor de la empresa.

EN LA DISPONIBILIDAD SE OBTENDRAN 15 PUNTOS EN TOTAL.

Es indispensable destacar que al factor disponibilidad se le dan solo 15 puntos, cuando es uno de los factores clave para la calidad del servicio.

Debería considerarse esta observación para fines de remuneración a incentivos más objetivos.

¿Cree que esta herramienta le será útil para evaluar el factor remuneraciones de su empresa?

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EVALUACION DEL EMPLADO DEL MES

NOMBRE

DEPARTAMENTO:

CALIFICACIÓN MAXIMA CAL. FINAL

I. PUNTUALIDAD 1) Asistencia (1) (2) (3) (4) (5) 2) Llega puntualmente (1) (2) (3) (4) (5) TOTAL

II. PRESENCIA 1) Uniforme (1) (2) (3) (4) (5) 2) Gafete (1) (2) (3) (4) (5) 3) Equipo de trabajo (1) (2) (3) (4) (5) TOTAL

III. ESPECTO PROFESIONAL 1) Atención y servicio al cliente (1) (2) (3) (4) (5) 3) Conocimiento del manual (1) (2) (3) (4) (5) respectivo TOTAL _______________

IV. DISPONIBILIDAD 1) Auxilio a otras áreas de trabajo (1) (2) (3) (4) (5) 2) Disponibilidad para trabajar en (1) (2) (3) (4) (5) diferente Turno cuando se le solicite 3) Aportación de ideas (1) (2) (3) (4) (5)

TOTAL

OBSERVACIONES

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7. CONDICIONES DE TRABAJO

En este apartado conocerá buenas prácticas sobre el distintivo H.

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La seguridad de los trabajadores y la higiene en los alimentos es muy importante en las empresas del giro restaurantes, porque en estos se concentran tres razones fundamentales:

MORAL

Al concientizar al trabajador sobre la prevención de accidentes (trabajador lesionado o accidentes fatales).

LEGAL

Al reconocer y promover las normas de seguridad e higiene en el trabajo.

ECONÓMICO

El costo de los accidentes (por pequeños que sean) y perdida de comensales pueden ser muy altos para la empresa.

Ejemplo: el seguro de lesión a una persona solo cubre a este y no los costos adicionales o indirectos, como indemnización a secundarios, reclamaciones, pago de equipos deteriorados, costo de reclutamiento para el personal que remplaza y costo por su capacitación, sin considerar los tiempos muertos o administrativos.

Para mejorar las condiciones de trabajo se necesita involucrar a todos los empleado, ya que se trata de que todos colaboren para mantener un lugar higiénico y seguro donde se brinde un mejor servicio.

“ yo estoy para producir.... no para hacer seguridad “.

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Para las empresas de la industria restaurantera, los problemas localizados en este producto se acentúan por las siguientes:

7.1 L imitantes

§ Políticas y objetivos obsoletos. § Programas de seguridad e higiene inexistentes o mal documentados. § Espacios reducidos para la preparación de alimentos. § Áreas de trabajo con condiciones de limpieza inadecuada. § Falta de concientización.


Aplique el cuestionario y obtenga la valoración general de las condiciones de trabajo de su empresa.

Instrucciones:



2. Verifique si su empresa cuenta con la información sobre cada uno de los factores

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Valoración Descripción Al factor que se esta revisando:

No existe No ha sido considerado en las acciones de planeación, organización y operación de las actividades de su empresa


De identifica su instrumentación y aplicación, pero los datos obtenidos reflejan una inadecuada planeación. Los resultados no son satisfactorios.


La integración de la planeación operación y organización de las acciones son adecuadas. Los resultados son satisfactorios.



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4. Marque con un (.) su respuesta, con apoyo en los criterios de valoración.

Condiciones de trabajo

Valoración Contribución Factor Descripción No

existe Mínima mediana Optim a

1 Políticas y objetivos de seguridad he higiene

Descripción documental de los pronósticos y fines de la organización respecto a la eliminación de riesgos de trabajo y al mejoramiento de los aspectos de higiene y salud laboral que deben considerarse para elevar el desempeño laboral.

2 Evaluación de riesgo de trabajo

Identificación y descripción de los métodos e instrumentos utilizados para el análisis y evaluación de riesgos de trabajo que s manifiestan en la dinámica productiva

3 Indicadores sobre la seguridad he higiene

Indicadores relativos a la existencia de accidentes de trabajo, como índices de frecuencia, gravedad y siniestridad.

4 Programa preventivo

Descripción de la actividades formuladas entre empresas y trabajadores prevenir hechos o situaciones que dan origen a los accidentes de trabajo.

5 Normas oficiales mexicanas

Conocimiento y aplicación por parte de empresa y trabajadores de las normas sobre seguridad e higiene industrial y medio ambiente laboral

6 Planes y procedimientos de emergencia

Formulación de acciones que han de aplicarse cuando se manifiestan situaciones que se consideran de emergencia (incendios, temblores, etc.)

7 Comisión mixta de seguridad he higiene

Integración de la comisión mixta y datos que permitan determinar que esta desarrollando sus fusiones y logrando sus objetivos

8 Equipo de protección personal

Identificación y uso del equipo de protección personal por parte de los trabajadores

su Empresa

95


ValoraciónContribución Facto r Descripción No

existe mínima mediana Óptima

9. Resguardos de la maquinaria

Tipo de descripción de los resguardos empleados en la maquinaria utilizada en los procesos de trabajo

10. Medidas reglamentarias (reglamento interno)

Elaboración y aplicación de medidas de internas tendientes a sancionar administrativamente a quines no respeten las normas sobre la seguridad e higiene y medio ambiente laboral

To tales

5. una sus respuestas con una línea y observara la tendencia de su empresa con respecto a este factor.

6. escriba la tendencia de los factores de condiciones de trabajo, y obtendrá una valoración mas integral del comportamiento organizacional de su empresa

7. escriba los factores que puede mejorar.

En que tiempo lo puede hacer Factor Que necesita hacer para lograrlo

Que recursos requiere 1 mes 2 meses 6 meses 1 año

96

su Empresa



7.3.1 Distintivo H

Algunas empresas están aplicando el distintivo H, una mención honorífica que certifica al establecimiento que no porta un lugar en el cual se dediquen, procesan y venden alimentos higiénicamente manejados.

Implica una serie de reglas mínimas que deben llevarse a cabo de manera continua en diferentes áreas para asegurar la calidad de un alimento.

Las áreas a considerar son:

RECEPCIÓN ESTACIONES DE BODEGAS

SERVICIO

BAÑOS FUENTE

CUARTO DE PARRILLA BASURA

COCHAMBRE PRODUCCIÓN

LAVALOZA REFRIGERADORES

¿Cumple su empresa en cada una de las áreas?

DISTINTIVO H

su Empresa

97


Las medidas para asegurar la calidad e los alimentos en cada una de las eras son:

§ Limpieza de pisos y paredes

§ Desinfectar adecuadamente equipos e instrumentos de trabajo,

§ Registro de temperaturas de alimentos desde su recepción asta la presentación del platillo,

§ Almacenamiento correcto de los alimentos,

§ Identificación y separación correcta de los alimentos,

§ Ventilación apropiada

§ Manejo adecuado de residuos,

§ Uso del método de rotación PEPS (primeras entradas primeras salidas).

Cerciórese de que sus empleados y clientes sepan que en la empresa se considera la seguridad e higiene alimenticia. Demuestre que existe:

§ Interés de los dueños y directivos por mejorar las condiciones de seguridad e higiene;

§ Capacitación en seguridad e higiene altamente prioritaria;

§ Procedimientos documentados del manejo higiénico de alimentos;

§ Conocimientos y aplicación de las reglas de seguridad.

98

su Empresa


Realice el siguiente ejercicio de autocalificación.

ALMACENAMIENTO

DESCRIPCIÓN SI NO ¿Elige proveedores confiables? Para la recepción de materia prima ¿ajusta los horarios de manera que los productos no lleguen durante periodos de mucho trabajo ¿Define claramente las condiciones aceptables e las inaceptables para la recepción de materia y las exhibe en un lugar visible? (anexo V) ¿Inspecciona inmediatamente la materia prima? ¿Traslada rápidamente los productos al almacén, sin dejarlos en las rampas de recepción en los platillos? Al utilizar el método de rotación PEPS, ¿escribe cuando recibió el producto o cuando se almaceno este (si es en producto ya preparado) y lo ordena de acuerdo con la fecha de ingresos? ¿Almacena los artículos de limpieza y químicos por separado? ¿Mantiene los anaqueles separados del piso a una altura mínima de 15 cm.?

su Empresa

99


PRODUCCIÓN

DESCRIPCIÓN SI NO ¿Usa métodos seguros de descongelamiento y lavado? ¿Enfriá los alimentos adecuadamente? ¿Cocina o calienta los alimentos de forma correcta? ¿Prepara la comida sin demasiada anticipación? ¿Evita agregar alimentos contaminados? ¿Usa utensilios limpios y desinfectados? ¿Usa recetas que especifiquen tamaño, espesor y peso de cada porción para calcular el tiempo de conocimiento? ¿Cuenta con lava manos y tarjas? ¿Prevé cepillos para limpiarse las uñas y lociones desinfectantes? ¿Coloca equipos para secarse las manos en el área de preparación de alimento, de forma que los empleados no traten de sacarse con mandiles o trapos? ¿Provee equipo de protección personal, como guantes para cortar, para lavar trastes, botas? ¿Capacitar a sus trabajadores para un correcto lavado de manos? (Ver ejemplo.)

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su Empresa


Ejemplo:

1. Mojarse las manos con agua caliente 2. Aplicar jabón 3. Usar un cepillo limpio con las uñas 4. Frotar las manos durante 20 segundos 5. enjuagar muy bien 6. Secar

su Empresa

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SERVICIO

DESCRIPCIÓN SI NO ¿Distribuye las áreas a los trabajadores, de tal manera que una misma persona no sirva comida, monte las mesas y retire los platos sucios? ¿Evitar el manejo no higiénico de loza, cristalería y plaqué?

Ejemplo:

CORRECTO INCORRECTO

102

su Empresa


INSTALACIONES Y EQUIPO

DESCRIPCIÓN SI NO ¿Planea las tareas, de manera que los empleados optimicen el tiempo y la ruta de producción? ¿Coordina tareas para que los empleados no tengan que cruzarse no retroceder, y así evitar caídas, encuentros y derrames? ¿Mantiene una iluminación apropiada en todas las áreas? ¿Elimina la basura lo más pronto posible? ¿Limpia y desinfecta regularmente los recipientes? ¿Lava y desinfecta constantemente las superficies de contacto de comida? ¿Organiza programas de limpieza que expliquen que articulo se va a limpiar, la frecuencia con la que deberá realizarse, que usar y quien lo tiene que hacer? ¿Organiza programas de control de plagas? ¿Diseña flujos de trabajo? ¿Ordena las tareas que se siguen para preparar un alimento, comenzando en el área de recepción y terminado en el comedor? ¿Determina los puntos de control críticos en la producción de alimentos?

su Empresa

103


Siempre considere:

§ Cumplir o exceder los requisitos legales de seguridad. Mantener la seguridad mejora la calidad y ayuda a reducir costos;

§ Recordar que la comida que se almacena, prepara y sirve adecuadamente tiene mayores probabilidades de mantener su calidad;

§ Tomar en cuenta que la capacitación es un elemento fundamental para la prevención de accidentes. Si no elabora y aplica un programa de seguridad e higiene, o esta no se encuentra actualizado, apóyense en el siguiente ejemplo:

¡Revise si su empresa cuenta con los siguientes puntos para elaborar un programa de seguridad e higiene!

PROGRAMA DE SEGURIDAD E HIGIENE

DESCRIPCIÓN SI NO ¿Define claramente cuales con los medios de promoción general de seguridad e higiene en su restaurante? ¿Especifica cuáles son las normas y reglas a seguir? ¿Toma en cuneta los elementos legales obligatorios para una empresa cono la suya? ¿Define cuales son los equipos de protección necesarios para cada uno de los puestos? ¿Determina cuales con las acciones de capacitación necesarias, de acuerdo con las necesidades de la empresa, a que puestos se dirige, así como la periodicidad de las mismas?

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su Empresa


DESCRIPCION SI NO ¿Seleccionar las medidas a tomar en la empresa para la evacuación del personal en casos e emergencia? ¿Realiza programas de primeros auxilios? ¿Realizar recorridos frecuentes en las empresa, con el objetivote detectar cuales serian las condiciones inseguras que ocasionarían un accidente tanto a lo trabajadores como a los comensales? ¿Identifica los peligros que pueden ocurrir en al camino de los alimentos (desde la recepción de la mercancía hasta su consumo)? ¿Observa a sus trabajadores en acción? ¿Estructura mecanismos para la investigación y documentación de los accidentes, con el objetivo de que estos no vuelvan a ocurrir?

Por ultimo, tome en cuneta las siguientes recomendaciones:

SIEMPRE:

§ Exija a sus trabajadores que usen ropa limpia en el trabajo

§ Exija que cubran el cabello, ya que es requerido por los códigos de salubridad;

§ Asegúrese de que todos se apeguen a las reglas;

§ Asegúrese de que se realice una limpieza continua para evitar accidentes.

su Empresa

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NUNCA permita que:

§ coman o fumen dentro del área de preparación de alimentos;

§ usen joyería;

§ manejen artículos de montaje de mesas sin aseo adecuado de manos;

§ apilen los platillos para cargar varios a la vez.

Enseñe a sus trabajadores la relación que existe entre la buena higiene personal y la higiene alimenticia.

Exija una higiene personal estricta, ya que esta deberá ser un requisito en la contratación, promoción, aumento de sueldo e incentivos y, por tanto, deberá estar incluida en las avaluaciones de desempleo.

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8. VALORACIÓN INTEGRAL DE SU EMPRESA

En este apartado podrá identificar al comportamiento integral de su organización respecto a los factores revisados.

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su Empresa


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Retome los resultados de los diagnósticos y señale con un punto (.) la tendencia de cada factor.

Una los puntos y grafique su tendencia integral.

Nivel de valoración y tendencia Contribución Factor No

existe mínima mediana

Optima

Organización del trabajo Sistema del trabajo y calidad en el servicio Capacitación Sistemas de remuneraciones Condiciones de trabajo

¿Le sirvió esta guía?

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su Empresa


Compare su tendencia de comportamiento organizacional con el siguiente cuadro:

Comportamiento: En este nivel las empresas:

Mínimo (no existe)

Se caracterizan por el hecho de ser administradas de manera única y directa por el dueño del negocio. El estilo de dirección carece de visión, los elementos de carácter técnicoadministrativo que se observan son los mismos para permanecer en el mercado y los esfuerzos por mejorar el negocio son escasos o nulos.

Mediano (contribución mínima)

Se aprecian ciertos esfuerzos por imprimir un estilo de dirección con mas orden y visión; sin embargo, los elementos técnico administrativo que se observan no son significativos. se identifican inquietudes empresariales por encontrar apoyos institucionales que les permitan solucionar su problemas organizacionales y, por tanto, tener la posibilidad de mejorar su negocio

Adecuado (contribución mediana)

Cuentan con un mismo sistema de administración adecuado. El estilo de dirección esta orientado al aprovechamiento de sus recursos, existe una visión del negocio. Los elementos técnico administrativo que se observan reflejan un interés de los directivos por generar bienes o servicios de calidad, así como de compensar debidamente a sus trabajadores y tener una imagen aceptable en el mercado.

su Empresa

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Comportamiento: En este nivel las empresas: Excelente (contribución optima)

Tiene claras evidencias de una administración enfocada al óptimo aprovechamiento de los recursos. El estilo de dirección se orienta a una visión muy bien definida, se observa una sistematización integral de los elementos técnico administrativos para el logro de objetivos y metas estratégicamente diseñadas, se considera la valía del recurso humano y hay acciones de mejora continua. La empresa tiene un alto reconocimiento en el mercado.

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ANEXOS

En este apartado encontrara mayor información cobre la industria restaurantera:

I. aspectos cuantitativos sobre la industria restaurantera. II. perfil del puesto tipo. III. proceso de producción y servicio. IV. condiciones de trabajo. V. instituciones que brindan apoyo a las empresas.

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ANEXO I. ASPECTOS CUANTITATIVOS SOBRE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA

En la Republica Mexicana, existen aproximadamente 155 mil 246 establecimientos de la industria restaurantera divididos en dos sectores: el segmento organizado, que representa el 4% del sector, y el tradicional, con un 96% en los que laboran 505 mil 727 trabajadores.

El cuadro 1 muestra las diez principales entidades federativas según el número del establecimiento y trabajadores ocupados:

CUADRO 1 Personal ocupado y número de establecimientos

Entidad Establecimientos Trabajadores

Federativa Numero % Numero % 1. Distrito federal

21 061 18.1 88 959 23.3

2. Veracruz 10 484 9 25 366 6.6 3.Estado de México

9 959 8.5 25 657 6.7

4.Jalisco 7 343 6.3 25 646 6.7 5.Puebla 5 378 4.6 12 184 3.2 6.Chiapas 4 815 4.1 9 616 2.5 7.Oaxaca 4 621 4 8 844 2.3 8.Guanajuato 4 453 3.8 11 519 3.1 9. Guerrero 3 814 3.3 11 874 3.1 10.Michoacán 3 865 3.3 10 163 2.7

Cabe considerar que el numero de empleados generados representa el 1.9 % del total nacional. De esta cantidad, el 55.2 % se ubico en el sector tradicional y el 44.8%, en el organizado.

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CUADRO 2 Desglosado cuantitativo de tipos de establecimiento

Sector Numero de establecimiento

% Empleo % ventas %

Sector organizado

7 351 5 226 855 4.8 32 587 45

Sector tradicional

147 985 95 278 872 55.2 39 755 55

TOTAL 155 246 100 505 727 100 72 287 100

Como resultado de la aplicación de una estrategia de investigación para conocer el comportamiento organizacional de 13 empresas pertenecientes a la industria restaurantera, se obtuvieron datos cuantitativos sobre la organización del trabajo, capacitación de recurso humano, plantación y control de la producción, medición y mejoramiento de la productividad, instrumentación de sistemas de remuneración y lo relativo a las condiciones de trabajo existentes.

Algunos datos obtenidos a partir de este estudio indican que predomina al sexo masculino (53%) ubicados principalmente en ele área de servicio (piso), con una escolaridad promedio de secundaria.

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ANEXO II. PERIL DEL PUESTO TIPO

ADMINISTRATIVA PUESTO FUNCIONES CONOCIMIENTOS HABILIADDES ACTITUDES

Gerente General

Planea, organiza, dirige, y controla las actividades administrativas de la unidad. Analiza el reporte diario de ventas. Supervisa y controla inventarios. Elabora, auxiliado por e cheff, las recetas estándar en el área de producción. Elabora y actualiza la carta de acuerdo con políticas. Coordina los programas de promoción. Realiza actividades referentes a la administración de su personal. Aplica manuales de operación y procedimientos

Leyes y reglamentos de administración restaurantera. Mercadotecnia. Administración. Presupuestos. Relaciones Humanas. Tramites jurídicos y legales. Productividad. Seguridad e higiene.

Administrar recursos. Toma de decisiones. Dirigir personal. Control de presupuesto. Planeación

Productivo. Honesto. Puntual. Responsable. Organizado. Dinámico. Innovador. Sociable. Motivador. Creativo. Analítico.

Gerente de

Recursos Humanos

Dirige, supervisa y controla el reclutamiento, la selección y la contratación del personal para ocupar los puestos vacantes en la empresa. Realiza la planeación y coordinación de los programas de capacitación dirigidos al personal.

Administración de personal. Reclutamiento y selección. Ley federal del trabajo. Ley del seguir social. Planeación, organización, dirección y control de recursos humanos.

Aplicación de pruebas técnicas y psicológicas. Selección de personal. Entrevistas, realización de tramites, toma de decisiones.

Responsable. Puntual. Productivo. Honesto. Amable. Constante. Sistemático. Ordenado

Contralo r de Costos

Controla y supervisa los inventarios de materia prima, almacenaje de alimentos y venta de platillos. Elabora estados de perdidas y ganancias, balance general, balance de comprobación y ajustes

Contabilidad. Administración de restaurantes. Finanzas. Reformas fiscales reglamento interno

Organiza, controla y dirige las actividades. Tomar decisiones. Elaborar estados financieros

Responsable Dinámico Amable Organizado Ordenado Comunicativo declinado Puntual productivo.

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su Empresa


ADMINISTRATIVA PUESTO FUNCIONES CONOCIMENTOS HABILIDADES ACTITUDES

AUXILIAR ADMINIST RATIVO

Realiza actividades administrativas y apoya las

funciones de su jefe inmediato

Administración. Informática.

Reclutamiento Y selección del

personal

Organizar información. Preparar informes.

Aplicación de pruebas.

Realización de trámites.

Responsable Puntual

Productivo Honesto Constante Sistemático Ordenado

SECRETA RIA

Realiza actividades de oficina y apoya al gerente

general

Computación mecanografía Redacción Ortografía

Archivo y manejo de correspondencia Taquigrafía

Manejo de equipo de cómputo y maquina de

escribir. Facilidad para la redacción

Atención al publico

Disposición responsable Amable Discreta Dinámica Puntual

CHOFER

Conduce un vehículo automotor para trasladar al personal que lo requiere. Transporta materia prima.

Reglamento de transito. Mecánica automotriz. Rutas y vías de acceso.

Agudeza visual. Reflejos.

Capacidad para detectar fallas en el equipo. Toma de decisiones.

Dinámico Cortes previsor Paciente autocontrol

ALMACEN PUESTO FUNCIONES CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

ENCARGADO DE

ALMACEN

Controla las entradas y salidas de materia prima (contabiliza y acomoda). Realiza un control de

inventarios por computadora. Realiza las compras de materia prima para la empresa (carnes, verduras, etc.) supervisa las ordenes de compra de los proveedores. Rachaza mercancía deteriorada o contaminada. Supervisa el

stock de productos

Normas de seguridad e higiene. Inventarios. Técnicas de archivo. Claves utilizadas en el almacén. Llenado de

formatos.

Manejo de claves. Elabora plan de

reportes. Elaboración de inventarios.

Mantenimiento de alimentos en condiciones optimas.

Distribución de material. Archivar.

Organizado Ordenado Honesto

Responsable Disciplinado Productivo Puntual

Cooperativo Honrado

su Empresa

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PRODUCCIÓN PUESTO FUNCIONES CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

JEFE DE

PRODUCCIÓN

Administra y programa las ventas, compras y gastos, y determina las acciones de acuerdo con los estándares de calidad

Normas de higiene, seguridad y calidad de los bienes materiales y de consumo. Estadística. Inventarios. Costos proporcionales de alimentos. Administración de la materia prima.

Planear y organizar actividades de trabajo. Realizar inventarios y estadísticas. Obtener costos. Tomar decisiones. Dirigir y supervisar al personal. Elaborar programas de trabajo.

Creativo Puntual Responsab le Honesto Productivo Organizad o Sociable Dinámico

CHEFF O MAYORA

Programa y supervisa las actividades diarias de preparación, elaboración y presentación de alimentos Supervisa la rotación de inventarios en la cocina y el almacén. Costea y elabora recetas estándar. Asigna actividades al personal. Analiza periódicamente, con el gerente, los estados de resultados de la unidad. Diseña menús, prestaciones, especialidades de la casa. Supervisa y da visto bueno a los platillos terminados.

Normas de higiene seguridad y calidad. Control y manejo de temperaturas. Estadística. Inventario. Relaciones humanas. Dietética. Gastronomía. Elaboración de recetas. Especialidades del restaurante

Planear y organizar actividades. Obtener costos de alimentos. Revisar calidad e higiene. Dirigir y supervisar personal. Manejar equipo y utensilios de cocina. Toma de decisiones

Creativo puntual Responsab le Honesto Productivo organizado Sociable Dinámico

TABLAJERO

Controla con seguridad e higiene la carne de, cerdo, pollo) de acuerdo con los requerimientos de calidad y control del área de producción. Realiza los diferentes cortes de carne de acuerdo con los estándares establecidos (peso, tamaño, pieza, requerida).

Tipos de carne Tipos de sote Manejo higiénico de alimentos

Uso de utensilios. Material y equipo de cocina. Cortar Calcular pesos

Honradez. Ordenado. Responsab le.Cooperativ o. Cuidadoso. Puntual.

120

su Empresa



COCINERO

Prepara y presenta los alimentos. Consulta recetas estándar para verificar cantidades y la manera de preparar ingredientes y platillos. Controla las porciones estándar de los alimentos. Revisa al buen estado del equipo y utensilios.

Gastronomía y bases culinarias. Técnicas y procedimientos para elaborar platillos. Control y manejo de temperaturas. Medidas y peso. Técnicas de corte y rebanado de alimentos. Uso y cuidado de equipo y utensilios de cocina. Recetas y porciones estándares. Diferentes adornos de los platillos. Reglas de higiene y seguridad.

Realizar diferentes tipos de corte en los alimentos. Pesar ingredientes. Formular y preparar platillos. Decorar platillos. Manejar equipo.

Cuidadoso Ordenado Honesto Amable Cooperativo Productivo Responsable Puntual

FUENTERO

Preparar la bebidas requeridas en la comanda. Mantiene la barra surtida, ordenada y limpia

Porciones estándares. Preparación y presentación de aguas frescas, malteadas, postres y ensaladas de frutas. Tipos de servicio. Aritmética relaciones humanas

Preparar bebidas y alimentos de la especialidad. Servir bebidas y alimentos preparados. Efectuar operaciones aritméticas. Surtir pedidos. Efectuar el montaje y desmontaje de la barra

Responsable Dinámico Amable Disciplinado Productivo puntual Honesto

REPOSTERO

Elabora los diversos postres que ofrece el restaurante. Diseña cartas de un menú en postres. Elabora los diferentes tipos de pan y pasteles de acuerdo con el menú.

Repostería. Uso de chocolates, endulzan te, consistencia y sabor

Uso de utensilios de cocina

Creativo Honesto Puntual Responsable

su Empresa

121



AYUDANTE DE

COCINA

Auxilia en la preparación de alimentos de acuerdo con las órdenes del cocinero. Colabora en la preparación de la lista del mercado Lava y desinfecta todo tipo de alimentos naturales fríe salsas y aderezos para acompañar los alimentos. Pela y corta fruta, verdura, legumbres que se utilizan en el área de producción

Técnicas de corte y rebanado de alimentos. Aplicación de temperaturas. Normas de higiene y seguridad. Preparación básica de alimentos. Manejo y uso de equipo y utensilios

Limpiar y lavar alimentos naturales y utensilios. Picar, moler y picar verduras, frutas y legumbres. Guardar productos de acuerdo con sus características

Puntual productivo Honesto Amable Ordenado Cooperativo Responsable

LAVALOZA

Coordina la recepción de loza, cristalería y plaqué con los garroteros. Retira desechos sólidos de la loza y hace prelavado de la misma. Provee a la maquina lava loza, supervisando que no exista sobre peso, y la maneja según instrucciones.

Procedimientos de limpieza del plaqué. Técnicas de limpieza, tipos, uso y aplicación de detergentes desinfectantes y solventes. Operación de la maquina lava loza, normas de higiene y seguridad

Lavar loza, plaqué, cristalería y utensilios de cocina. Utilizar detergentes, limpiadores y desinfectantes

Dinámico Ordenado Disponible Cooperativo Puntual Limpio

SERVICIO PUESTO FUNCIONES CONOCIMINETOS HABILIDADES ACTITUDES

JEFE DE PISO

Supervisa los montajes en las distintas áreas de servicio. Atiende y da solución a las quejas de clientes. Elabora el reporte de actividades realizadas en su área. Verifica la existencia de comandas y cartas del menú. Supervisa, asesora y auxilia el trabajo del personal de piso.

Labor de venta. Administración de un restaurante. Funcionamiento y uso de equipos. Proceso de elaboración de alimentos. Función de cada área del restaurante

Manojo del personal. Control del proceso. Evaluación de desempeño. Motivación del personal. Toma de decisiones

Compromiso Iniciativa Responsable Puntual Honesto Productivo Dinámico

HOSTESS

Recibe y signa mesa al comensal de acuerdo con el staff de servicio; así mismo, cuida la apariencia del restaurante y brinda atención personal al cliente.

Atención a l cliente. Pasos del servicio. Características del restaurante

Memoria Comunicación Trabajo en equipo

Amable Honesta Dinámica Cooperativa Responsable

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su Empresa


SERVICIO PUESTO FUNCIONES CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

CAPITAN

Coordina y supervisa los servicios de alimentos que ofrecen al comensal. Supervisa, asesora y auxilia el trabajo del personal de piso

Supervisión del personal, normas de higiene y seguridad. Toma de decisiones. Preparación de diversos platillos. Tipos de servicio montaje y presentación de comedor y bar. Clasificación de vinos

Asesora, supervisa Y coordina personal. Tratar al público. Elaborar informes. Efectuar preparaciones básicas organizar actividades. Tomar decisiones.

Responsable Analítico Dinámico Disciplinado Honesto Puntual Productivo Sociable

MESERO O VENDEDOR

(A)

Supervisa que su estación se encuentre limpia. Realiza el montaje en cada uno de los servicios. Consulta el menú del día y sugerencias del cheff para promoverlo al cliente. Presenta la carta al cliente y sugiere la especialidad del día. Ofrece bebidas al cliente. Elabora comandas de alimentos y bebidas. Canta las comandas en el área de producción. Recoge los alimentos y bebidas solicitadas del área de cocina y fuente. Sirve la mesa de acuerdo con la elección del cliente. Retira utensilios sobrantes de la mesa durante el servicio. Proporciona comanda al cliente para su respectivo paga de caja.

Normas de seguridad e higiene. Montaje y desmontaje de mesas. Trato al público. Terminología de platillos. Generalidades en la preparación de menús y bebidas. Aritmética

Montar y desmontar mesas. Tratar y atender al público. Realizar operaciones aritmética servir mesas. Manejar quipo de servicio

Amable Cuidadoso Puntual Productivo Honesto Responsable Dinámico

GARROTERO

Auxilia al vendedor (a) en el montaje y desmontaje de mesas. Retira el servicio de platos sucios (muertos) y bebidas para transportarlos al área de lavado. Ayudar a la vendedora a llevar la comida de cocina de piso. Limpia y desinfecta al área de comedor, pasillos y ventanas

Montaje y desmontaje de mesas. Uso y manejo del equipo de trabajo. Técnicas de limpieza. Operación de aparatos de limpieza. Encerado y pulido de pisos

Trasladar loza y equipo de cocina. Lavar tapices y muebles. Operar aparatos de limpieza maquinaria, barrer, trapear.

Dinámico Ordenado Cordial Disponible Cooperativo Puntual Cuidadoso Limpio Honesto Productivo

su Empresa

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SERVICIO PUESTO FUNCIONES CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

CAJERO

Realiza el colaboro del consumo del cliente. Administra el fondo fijo y documentos de valor de caja. Verifica condiciones de la tarjeta de crédito. Realiza ventas y cobros del preventivo en todas la s áreas

Operación de maquinas sumadoras y de registro. Elaboración de requisiciones. Manejo del libro de registro, cuentas de banco y caja. Manejo de fondos en efectivo. Conciliaciones bancarias

Memorizar. Operar caja registradora, sumadora y calculadora. manejar dinero en efectivo. Manejo de formatos bancarios y administrativo s

Amable Cuidadoso Observador Productivo Puntual Honesto Responsable Cooperativo

MANTENIMIENTO PUESTO FUNCIONES CONOCIMIENTOS HABILIDADE

S ACTITUDES

AYUDANTE DE MANTE NIMIENTO

Efectuá reparaciones. Realiza el mantenimiento preventivo en todas las eras.

Plomería Electricidad Carpintería Tapicería

Habilidad para el manejo de equipo y herramientas. Trabajo en equipo

Honesto Leal Responsable Puntual

¿Cumple su empresa con estos perfiles?

124

su Empresa


su Empresa

125


ANEXO III. PROCESO DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN AREA DE TRABAJO

PUESTO DE TRABAJO

MAQUINARIA, EQUIPO Y

MATERIALES UTILIZADOS

1. Planeación de la producción

Se realiza la planeación para la venta del día con base en registros de ventas anteriores

Almacén

Producción

Compras

Controlador de costos Jefe de producción Encargado de almacén Cheff o mayora

Equipo de oficina, computadora, calculadora

Registro de ventas Kardex

2.adquisición de materias primas

a) elaboración de la requisición de compra

b) entrega de materia prima de acuerdo con cantidad y estándares de calidad requeridos

Compras

Almacén Secretaria

Encargado de almacén

Chofer

Báscula

Computadora

Formatos

kardex

126

su Empresa


Actividad Descripción Área de trabajo

Puesto de trabajo

Maquinaria, equipo y materiales utilizados

3. Almacenaje de materia primas

a) Revisión de materia prima y verif icación de la orden de compra

b) Llenado de kardex

c) Almacenaje de materia prima en las cámaras de conservación, refrigeración, almacén de secos o bebidas según corresponda.

Almacén


Bascula

Refrigeradores

Cámara de refrigeración

Anaqueles

Kardex

4. Requisición y entrega de insumos a las diferentes áreas

Distribución de la materia prima en las diferentes áreas para su procesamiento y/o preparación

Almacén

Producción

Fuente


Cheff o mayora

Fuentero

Bascula

Formatos de requisición

su Empresa

127


Activ idad Descripción Área de trabajo

Puesto de trabajo


5. Elaboración del platil lo a) Cocina

caliente preparación de platillos que requieren calor y no tienen largos tiempos de preparación.

b) cocina fría

preparación de alimentos que no requieren de calor

Producción Cheff o mayora

Cocinero

Ayudante de cocina

Repostero

Estufas. Hornos. Cuchillos. Basculas. Refrigeradores. Materia prima. Utensilios de cocina. Recipientes. Ingredientes necesarios para la presentación de platillo terminado.

6.Preparación de la barra de servicio

a) verificación de la presentación final de los alimentos

b) mantenimiento de la temperatura hasta la entrega a personal de piso.

Producción

Jefe de producción

Cheff o mayora

Cocinero

Vendedor

Salamandras

Utensilios de cocina

128

su Empresa


Actividad Descripción Área de trabajo

Puesto de trabajo


7. preparación de bebidas

Preparación de bebidas diversas según el recetario

Fuente Fuentero Licuadoras Refrigeradores Cuchillos Basculas Utensilios de cocina Ingrediente para la elaboración de bebidas

8. servicio a comensales

a) recepción del comensal

b) toma de orden

c) entrega de bebidas y platillos

d) solicitud de cuenta

e) pago en caja

despedida

Servicio Vendedor

Garrotero

Cajero

Valet parking

Mozo de limpieza

Caja registradora

Loza, cristalería, plaqué.

Charolas

Mantelería

Cartas menú

Papelería

su Empresa

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9. lavado de loza Recepción de loza, cristalería y plaqué para suescamocheo y lavado

Producción Lava loza

Cochambrero

Maquina lava loza

Maquina lava vajilla

Material de limpieza

10.mantenimiento de las instalaciones y equipo*

Realiza la limpieza de las diferentes áreas y da mantenimiento preventivo y correctivo.

Mantenimiento Ayudante de mantenimiento

Herramientas y equipo necesario para las reparaciones

*Este servicio con frecuencia se subcontrata.

130

su Empresa


Ciclo de servicio

CONCLUYE CICLO INICIA CICLO

EL COMENSAL SE RETIRA EL PROVEEDOR DE CONTACTO EN TURNO RECIBE AL COMENSAL

COBRO DEL CAJERO, QUIEN HACE SE ASIGNA MESA PROMOCIÓN, AGRADECE E INVITA AL

COMENSAL A REGRESAR

CICLO DE SERVICIO EL CAJERO SALUDA, VERIFICA EL PROPORCIONAN CARTA SERVICIO Y PREGUNTA LA FORMA AL (OS) COMENSAL(ES)

DE PAGO

EL COMENSAL ABANDONA LA BIENVENIDA DE VENDEDORA, MESA Y PAGA LA CUENTA QUIEN MONTA MESA, EXPLICA

ESPECIALIDAD Y OFERCE BEBIDAS

LA VENDEDORA TOTALIZA EL LA VENDEDORA TOMA LA ORDEN CONSUMO, ENTREGA EL CHEQUE Y EN COMANDA O CHEQUE AGRADECE LA VISITA AL COMENSAL

EL COMENSAL SOLICITA LA DISTRIBUYE ORDEN A COCINA CUENTA Y FUENTE

VERIFICA SATISFACCIÓN DEL EL PROVEEDOR DE CONTACTO COMENSAL Y OFRECE BEBIDAS O ENTREGA ORDEN AL CLIENTE

MÁS CAFÉ

su Empresa

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ANEXOS IV . PROGRAMA DE CAPACITACION

Programa de capacitación para el vendedor MODULO I . “ Mi cuerpo habla” (Grafomotricidad)

OBJETIVOS DEL MODULO

1. Entrar en contacto con acontecimientos, palabras y expresiones clave que se dan con el cliente y con su entorno

2. Utilizar los recursos del lenguaje corporal y simbólico

3. Descubrir que su cuerpo y expresiones son un valioso medio para comunicarse y la importancia que tiene para el cliente, la cual debe respetar, cuidar y motivar

4. Practica en el aula con ejercicios de atención al cliente.

CONTENIDO DEL PROGRAMA

ETAPA DE INDUCCIÓN

Dar la bienvenida al vendedor y presentar una breve introducción del evento. Se debe destacar: la importancia que existe en que se capacite, ya que el es la imagen de la empresa; presentarle las expectativas que a futuro tiene la empresa, así como las elecciones que lleva a cabo para fortalecer la calidad de servicio. Es importante vincular los objetivos de la empresa con expectativas de trabajo y desarrollo de equipo de cada uno de los trabajadores.

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ETAPA DE CONCEPTUALIZACION

§ Símbolos § Expresión corporal § Manejo de objetos § ¿Porque mi imagen es la empresa?

ETAPA DE PROCEDIMINETO

§ Observación del entorno § Aplicación de diversas conductas (comparación por filmación) § Ejercicio practico (en el área de servicio a cliente

ETAPA ACTITUDINAL

§ Confianza en si mismo en atención al cliente § Hábito de expresión (disponibilidad, colaboración, motivación, etc.) § valoración y auto evaluación.

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SUGERENCIAS

§ Aplicar dinámicas acordes a los temas a tratar § Otorga a los participantes manuales sencillos, claros y

gráficos, y apoyar con laminas y acetatos § Relacionar la temática con casos o problemas de la

empresa

EVALUACION

§ Por medio del análisis de las cualidades positivas, académicas hacia las actitudes personales, aprender a observarse a si mismo, con ejercicios y en la practica real

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ANEXO V. CONDICIONES DE TRABAJO

Condiciones aceptables e inaceptables para el recibo de carne

ALIMENTO ACEPTAR RECHAZAR CARNE FRESCA (res, cordero, cerdo)

TEMPERATURA : a 40 ° F (404 °C) o menos

COLOR: café o verdoso; Manchas cafés, verdes o moradas, con puntos negros, blancos o verdes

COLOR DE LA RES: Rojo cerezo brillante

TEXTURA: babosa, pegajosa o seca

COLOR DEL CORDERO: Rojo ligero

Con cortones rotos; las envolturas de las carnes sucias, empaquetado rasgado o roto

COLOR DEL CERDO: la grasa blanca; porción de carne rosada y limpia TEXTURA: Firme y se retracta cuando se toca.

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Señales de calidad aceptables e inaceptables en vegetales frescos

VEGETAL SEÑALES DE BUENA CALIDAD

SEÑALES DE CALIDAD POBRE Y

PUTREFACCIÓN Ejotes Firmes, crujientes Decoloración excesiva,

semillas duras Coles Firmeza; pesadas

para su tamaño Hojas exteriores secas o en putrefacción (las hojas no deben separarse fácilmente al lavarse)

Cebollas Dureza, firmeza; cuellos pequeños; escamas exteriores como de papel

Cuellos suaves o mojados

Papas Firmeza, suavidad relativa.

Putrefacción verde o moho; grandes cortadas; crecimiento de plantas

Jitomates Suavidad, color rojo Golpes, rajaduras profundas alrededor de la unión del talo

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Programa maestro de limpieza

ÁREA ACCION FRECUENCIA EQUIPO Y/O MATERIAL RESPONSABLE

Quitar polvo Una vez por turno, entre horas pico.

Cubeta, trapeador

Pisos

Limpiar derrames

Tan pronto como sea posible

Trapeador, cubeta, escoba, recogedor

Tallar Diario al cierre Detergente, jalador, cubeta, detergente.

Mesas Limpiar y desinfectar superficies

Al final de cada uso

Según procedimiento

Campanas Limpiar por dentro y por fuera

Diario al cierre Según procedimiento

Paredes Lavar paredes

Semestral Según procedimiento

Techos Limpiar salpicaduras

Tan pronto como sea posible

Trapos limpios, detergentes.

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ANEXO VI. INSTITUCIONES QUE BRINDAN APOYO A LAS EMPRESAS

SECOFI

Secretaria de Comercio y Fomento Industrial Insurgentes Sur 1940 Col. Florida C.P. 01130 Tel. 5229.61.00 Fax. 5229.65.04 Proporciona a las empresas:

§ Asesoría en trámites legales empresariales.

§ Estudio y diseño de estrategias para promover la competitividad de la micro pequeña y mediana empresa.

§ Programa CRECE. Diagnostico empresarial

§ Calendario de ferias y exposiciones.

§ Programa de desarrollo de proveedores.

§ SICOMETTI. Sistema de comercialización, precios y promoción interior.

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SERVICOIN

Servicio a Comedores Industriales Av. Aquiles Serdán núm. 157 Col. Ángel cimbran C.P 02090 Delegación Azcapotzalco Tel. 5386.21.12

Proporciona a las empresas:

§ Información sobre proveedores § Gestoría § Administración personal § Asesoría sobre el manejo de restaurantes

CIMOSTPS

Calidad integral y modernización Av. Azcapotzalco – La Villa num. 209, Col. Santo Tomás, C.P. 02020 Delegación Azcapotzalco Te. 5383.20.29

Los servicios que proporciona son:

§ Capacitación en todos los niveles en empresas de distintos giros y ramas de actividad económica.

§ Consultaría orientada a la elaboración d diagnósticos y planes de acción que ayuden a solucionar la problemática de las organizaciones.

§ Orientación sobre centros de información especializada y de mercado

§ Asesoría sobre condiciones de seguridad e higiene en el trabajo.

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Cámara Nacional de la Industria Restaurantera y Alimentos Condimentados

Aniceto Ortega num. 109, Col. Del Valle C.P. 03100 Delegación Benito Juárez Tel. 5604 04 18

Los servicios que proporciona son:

§ Estudios de mercado y directorio de proveedores § Licencias de funcionamiento § Eventos gastronómicos § Cursos de capacitación y detención de necesidades de capacitación. § Asesoría y gestoría sobre capacitación, seguridad e higiene. § Accesoria sobre el distintivo H § Bolsa de trabajo

Escuela de Turismo Grupo Domecq

Av. Ermita Iztapalapa num. 959, Col. Sta. Bárbara C.P.03100 Delegación Iztapalapa Tel. 5686 26 13 Brinda a las empresas cursos de capacitación: § Barman § Dependiente de comedor § Mesero

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BIBLIOGRAFÍA

ALBERCH, Karl. La excelencia del servicio, ED. Legis, Barcelona, 1990, 235 pp.

BIMSA, patronato de estudios económicos y sociales de la industria restaurantera, estudio del mercado nacional de restaurantes.

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BIOSCA. Domenec . 1000 detalles que hay que cuidar en un hotel, un restaurante, un bar, ED Limusa, México, 1991.171 pp.

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CARLZON, Jean. El momento de la verdad, ED. Díaz de Santos, Buenos Aires, 1991,147 pp.

COTTLE, David. El servicio centrado en el cliente, ED. Díaz de Santos, Buenos Aires, 1991,348 pp.

D.ENORMAN W. Desroiser. Conservación de Alimentos, Ed. Continental, Buenos Aires, 1992,350 pp.

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DENTON, Keith. Calidad en el servicio a clientes, Ed. Díaz de Santos, Buenos Aires,1989, 193 pp.

Diccionario de especialidades para la industria alimenticia, Ed. Ediciones P.L.M. México, 1998, 560 pp.

GINEBRA, Joan y Rafael arana. Dirección por servicio ,Ed. Mc. Graw Hill, México, 1991,240 pp.

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HOROVITZ, Jack. Calidad del servicio a la conquista del cliente, Ed. Mc. Graw Hill, México, 1992.

LEIGH. David. Como entrenar un grupo eficiente, Ed. Legis, Barcelona, 1991,223 pp.

MARTINEZ DE FLORES Y ESCOBAR. Graciela. Arte culinario, bases y procedimientos, Ed. Limusa. México, 1994,400 pp.

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TORRES, Salvador. Como diseñar y aplicar un programa interno de capacitacion grupo editorial expansión.

WILLIAMS Chuck, et al. El buen gusto en la mesa, Ed. Limusa , México, 1995, 192 pp.

Capacitación sobre restaurantes

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