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XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 4 - 7 nov. 2008 Documento Libre

Capital humano, viabilidad de la inversión en su desarrollo integral: administración pública de Sonora, México

Adria Velia González Beltrones

Guadalupe Aleyda Valenzuela Miranda Introducción

En el proceso de globalización, el estado y la administración pública, deben garantizar las condiciones adecuadas para el crecimiento económico del país. La naturaleza pública de los recursos con que se financia el gasto que ejerce el gobierno, impone la necesidad de que la administración se maneje con criterios de transparencia, eficiencia y eficacia, de forma que el uso y destino de los mismos, coincida con los fines para los que han sido previstos, de acuerdo a los presupuestos de egresos del estado.

En el ámbito de la administración pública estatal, en la medida en que los recursos con los que cuenta para cumplir con sus atribuciones resultan escasos, el desperdicio, el dispendio y la dilación en general, resultan intolerables para una sociedad demandante cada vez más de servicios de calidad y de un adecuado manejo de los bienes públicos. Hay pues un desafío para la capacidad de desempeño en la administración pública, y para superarlo resulta clave valorar y promover el desarrollo integral permanente de su capital humano.

Una sociedad que aspira día con día ser considerada democrática, debe basar el ejercicio del poder público en normas jurídicas, instituciones gubernamentales y prácticas administrativas que en conjunto, se orienten a un objetivo social esencial: un gobierno responsable, eficaz y honrado, que sirva con calidad y calidez a la sociedad a la que pertenece.

En las últimas tres décadas del siglo pasado el mundo experimentó una ola modernizadora que propuso el redimensionamiento (reducción) del aparato público administrativo con el fin de imprimirle un sentido responsable a los gobiernos.

En nuestros días, la discusión se centra no sólo en lo que hace el gobierno, sino también en cómo lo hace. Es así que un aspecto fundamental para el logro de lo anterior sea valorar y desarrollar de manera integral y permanente su capital humano y atender al servicio público de carrera para evitar discontinuidades en el ejercicio del gobierno y la administración en perjuicio de la sociedad,

Si bien no queda a discusión la necesidad de instrumentar las bases de un servicio profesional de carrera para los distintos órdenes jerárquicos de la administración pública estatal, si se requiere elegir dentro de la diversa gama de posibilidades de gestión de los recursos humanos, aquella que mejor garantice su desarrollo personal, profesional e institucional. De manera tal que se refleje en un mejor desempeño de la función pública estatal.

El servicio profesional de carrera (SPC) es un género en las disciplinas jurídico-administrativas que forman parte significativa de la teoría organizativa, funcional y mecanicista de la gestión pública, con su relativa trascendencia jurídico política, de la cual se desprenden signos para nutrir los análisis y programas, para fomentar la cultura administrativa, eficientar la tarea pública, mejorar las condiciones de desarrollo y formar los cuadros idóneos para su desempeño y generar el personal administrativo competente y profesional que requiere la función pública.

Hasta hace poco tiempo tanto en el entorno local, regional y nacional el Servicio

Profesional de Carrera (SPC) había carecido (según anotan varios investigadores) de una estrategia integral de investigación e implementación, involucrada en un programa o plan en

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el que tanto el gobierno, los sindicatos y los académicos coadyuven a través de puntos de consenso en el desarrollo de este sector. Fundamentación

La evolución, vista como un fenómeno en la naturaleza también transforma de manera constante y callada a los grupos humanos que se han organizado social y políticamente para satisfacer todas sus necesidades de realización, protección y desenvolvimiento de la vida social.

Los gobernantes como depositarios del poder de un pueblo y para cumplir con el objetivo de su designación, formaron aparatos administrativos que llegaron a ser los principios de la administración pública. La evolución de las formas de gobierno y de los sistemas y mecanismos de poder, demandan cambios en las estructuras y organizaciones administrativas, que respondan a las exigencias del siglo XXI.

En este tenor “los recursos humanos es el más importante activo de las organizaciones públicas, las cuales están encuadradas en el sector servicios. Siguiendo esta misma línea argumental, los recursos humanos son considerados un componente fundamental del denominado ‘capital intelectual’; este constituye un recurso imprescindible para la ‘gestión del conocimiento’ en las organizaciones, el cual implica promover el aprendizaje organizacional (hacer que las organizaciones aprendan de su experiencia pasada y de las experiencias de las demás organizaciones), lo que constituye un prerrequisito para que las organizaciones sean eficientes, acometan los cambios y transformaciones necesarias a tenor de las circunstancias, y, en definitiva, sobrevivan.

Estas afirmaciones suenan, desde hace años, en todos los foros donde se analiza el funcionamiento de las organizaciones públicas, y, aunque, a nivel teórico se reconoce la necesidad de una visión estratégica de las organizaciones públicas y una adecuada planificación de todos sus elementos, especialmente de los recursos humanos, la realidad nos muestra una situación bien diferente,…. donde todavía no se ha pasado de la “administración de personal” a la “gestión de los recursos humanos”, y a la “gestión del conocimiento”. Gil, Osa y Alcover, 2002 . Informe UIM. Granada 2004

Si bien hoy en día " se tiende a destacar la importancia de las personas, y a establecer nuevas condiciones en el mercado de trabajo que, en ocasiones, vulneran los derechos de los trabajadores. A la necesidad de conseguir un equilibrio entre esas dos posturas, se añade en el ámbito de la administración la de respetar sus peculiaridades, su naturaleza política y la garantía de la transparencia y objetividad requerida por la actividad pública. Y “aunque el modelo clásico de gestión de los empleados públicos se encuentra sometido a una importante crisis, puede afirmarse que la gestión de los mismos como si fueran los de una empresa privada, podría colisionar gravemente con el Estado de Derecho, e incluso con la propia democracia. Villoría Mendieta y Pino Matute (2001)

Así, siguiendo a Varona Arciniega, (2001), las organizaciones públicas deben dotarse de un nuevo sistema de gestión de sus recursos humanos, que permita el desempeño de las funciones públicas con la eficacia y calidad que demanda la sociedad actual. Para ello será necesario, en primer lugar llevar a cabo un diagnóstico de la gestión de nuestros recursos humanos, para elaborar posteriormente un sistema integral que ponga en relación todos sus componentes: selección, formación y desarrollo de los empleados públicos. Será preciso, asimismo, tener presentes otras consideraciones como el desarrollo de condiciones que hagan posible el trabajo en equipo, la participación de los empleados, la simplificación de los niveles jerárquicos o el rediseño de puestos de trabajo, todo ello en correspondencia con la “gestión del conocimiento.

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Además, será preciso tener en cuenta el papel que, tanto las personas como el conocimiento, desempeñan en el logro de la misión de la organización y en la consecución de sus objetivos, convirtiéndose en factores críticos de progreso de la organización. En este sentido, la capacitación se convierte en un instrumento fundamental de progreso y adaptación, en tanto que contribuye a la asunción de valores y a la adquisición de los conocimientos y habilidades necesarias para un adecuado desempeño. Por lo tanto, los programas de capacitación deben contemplarse como una inversión que permite capitalizar el gasto con un aumento de la capacidad de cambio y adaptación de las organizaciones administrativas.1

Desde el punto de vista de la gestión, también cabe señalar la necesidad de formular nuevas propuestas que, en la mayoría de los casos, requieren una apuesta por la adopción de nuevas formas y culturas en la gestión de los recursos humanos de las organizaciones públicas, en las que resulta necesario contar con gestores cualificados de recursos humanos, con una visión global de los diferentes subsistemas que integran la gestión de los recursos humanos Una visión integral puede obtenerse en el manual citado de Villoria Mendieta y Pino Matute 2001, o bien en el de Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 1998).

Es en este tenor, es donde sobresale la importancia de contar en las administraciones públicas locales, con una estructura de gobernabilidad que promueva e impulse el desarrollo integral y permanente de su capital humano mediante programas de educación continua en los distintos sectores de la administración pública a los que la sociedad exige desempeñarse con eficiencia calidad y calidez.

Así, dentro de un esquema de planeación estratégica, se puede traducir la misión de la administración pública como el ejercicio del poder público basado en normas jurídicas, instituciones gubernamentales y prácticas administrativas orientadas en su conjunto a alcanzar un gobierno responsable, eficaz y honrado que sirva con calidad y calidez a la sociedad a la que pertenece. Bajo el mismo esquema la visión de la administración pública se puede traducir en el ejercicio y práctica eficaz continua y permanente de la función pública a través del desempeño de individuos con vocación, voluntad y competencia para llevar a cabo los programas de gobierno que redunden en beneficios concretos que reclaman los ciudadanos.

De otra parte, tomando en consideración que hasta hoy, los funcionarios llegan a las tareas de gobierno desde diversos orígenes y con diversos propósitos, como objetivos estratégicos para alcanzar su visión, la administración pública estatal puede de manera integral formar servidores públicos que con ética ejerzan un liderazgo visionario en su entorno de desarrollo personal, profesional e institucional encaminado a promover el mejoramiento del servicio público y con ello contribuir al desarrollo económico, político y

1 Con carácter general la OCDE (“Summary record of the expert meeting on Human Resources Management, January 2000, París”) ya reflejó un marco de prioridades en la gestión de los recursos humanos en el ámbito público que en forma resumida son las siguientes: 1)La competencia en el mercado de trabajo implica el desarrollo de fórmulas nuevas que incrementen la capacidad de atracción de las organizaciones públicas. 2)La promoción del liderazgo, como eje crucial de la capacidad directiva en el empleo público que exigen algunas estrategias: identificación del potencial, el desarrollo de la formación y el “mentoring” , la implicación de los gerentes en tareas de desarrollo de personas y la construcción de nuevos sistemas de incentivos. 3)La relación política / administración, que afecta al núcleo de problemas que se encuentran en la gobernabilidad de los sistemas públicos contemporáneos, exige la consolidación de una esfera de dirección pública profesional. 4)La gestión del conocimiento, obliga a promover organizaciones públicas que aprenden, y a extender estos aprendizajes al conjunto del sector público. 5)El fortalecimiento del profesionalismo público, que apunta a la necesidad de fortalecer comportamientos éticos y a la consolidación de los valores propios del servicio público en nuevos tipos de organización.

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social de la región y del país. En México sólo algunas dependencias y entidades que reconociendo la importancia de valorar su capital humano, su promoción y desarrollo integral permanente, han logrado establecer de manera prácticamente completa el servicio profesional de carrera.

Al efecto, cabe citar el servicio exterior mexicano de la Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE), el sistema integral de profesionalización del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI), el programa de carrera magisterial de la secretaría de Educación Pública (SEP), la profesionalización en la prestación del servicio electoral del Instituto Federal Electoral (IFE), la profesionalización en la Procuraduría Agraria (PA),el instituto de formación policial de la Procuraduría General de la República (PGR),el servicio civil de carrera en la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) y el servicio civil de carrera de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) entre las experiencias más destacadas anteriores a la publicación en abril de 2003 de la Ley Federal del Servicio Profesional de Carrera, la cual entró en vigor el 7 de octubre del mismo año y su implantación gradual inició hasta el 5 de abril de 2004, fecha en la que entró en vigor su Reglamento pretendiéndose que el sistema estuviese operando plenamente a partir de 2006,llevándose a la fecha (2007) un avance significativo.

En el estado de Sonora son pocas las investigaciones que se han realizado en el ámbito de la administración de los recursos humanos del sector público. Pues si bien, previamente a las reformas del mes de diciembre de 2003 a la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado de Sonora, aun cuando el sector gubernamental a través de la extinta Secretaría de Planeación Desarrollo y Gasto Público en

Sonora (SPD y GP) hoy Secretaría de Hacienda (SH), mostró marcado interés por este estudio, el sector académico refiere que no obstante existir desde 1947 la Ley No.29 denominada del Servicio Civil del Estado de Sonora, no se ha avanzado lo suficiente para desarrollar y modernizar este sector, persistiendo las siguientes interrogantes:

¿Cómo se presenta el SPC?, ¿Cuál ha sido su evolución?, ¿Qué obstáculos se han presentado?, ¿Cuáles han sido las políticas del gobierno al respecto? Y sobre todo ¿Cómo están participando los sindicatos como representantes sociales de los trabajadores?,

¿Tendrán alguna relación la administración de personal en la administración pública respecto a la capacitación y profesionalización?, ¿Existe algún sistema de evaluación del desempeño aplicable?, ¿Se podrán desarrollar nuevas técnicas para mejorar la administración del SPC?.

Ante esta problemática, como respuesta universal a las anteriores interrogantes asoma en forma natural la promoción e impulso del desarrollo integral y permanente del capital humano de la administración pública estatal de Sonora a través de un sistema que propicie el servicio profesional de carrera traducido en la creación de una institución del gobierno estatal responsable de su implementación, operación y administración, basado fundamentalmente en la urgencia de relacionar las necesidades de la administración pública y la de los servidores públicos y las de éstos y aquella con las demandas de la sociedad.

En este tenor el objetivo general y los específicos perseguidos se redactan de la forma siguiente: Objetivo General

Proporcionar una visión general sobre la viabilidad de valorar de manera óptima el capital humano con que cuenta la Administración Pública Estatal y de promover e impulsar su desarrollo integral y permanente.

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Objetivos Específicos 1. Determinar los factores estratégicos claves que orientan la profesionalización del

servicio público de carrera en la administración pública estatal localizando prácticas administrativas en que se apoya para el cumplimiento de sus objetivos.

2. Contrastar la realidad con los sistemas administrativos más novedosos en cada variable localizada, extendiéndose recomendaciones para el tránsito entre la situación actual y el sistema administrativo propuesto, como vínculo entre las estrategias claves de la administración pública estatal y el desarrollo de soluciones del aprendizaje continuo de su capital humano.

3. Describir las principales etapas y pasos que se deben considerar para establecer como herramienta de primordial importancia en el desarrollo del capital humano en la administración pública estatal, la plataforma electrónica (Campus e-Sonora) y el primer curso en línea .Gestión de la Calidad, Principios y Métodos Fundamentales, con sus contenidos y metodología a desarrollar, diseñados para tal efecto. (Ver Anexo No. 6). Metodología

Para el logro de los objetivos planteados en el proyecto generador del presente documento, primeramente se realizó una investigación bibliográfica sobre las prácticas administrativas modernas que se están aplicando exitosamente en el ámbito nacional y en países desarrollados, identificando cuáles son los factores determinantes que llevan a los gobiernos a mejorar su desempeño.

Enseguida, tomando en cuenta, tanto los resultados obtenidos de la fundamentación teórica como las circunstancias propias de la administración pública del estado de Sonora, se elaboró con apoyo en el listado de personal del gobierno hasta julio del 2003 proporcionado por la Dirección de Recursos Humanos un instrumento de prueba válido y confiable para efectuar el diagnóstico del estado de la administración pública en relación al nivel de desarrollo de su capital humano. Para su realización se elaboró una base de datos, para procesar la información contenida en el reporte de diagnóstico.

En el Anexo No. 1 se incluye una muestra del reporte respectivo. Los datos recabados se procesaron electrónicamente utilizando paquetería estadística

especializada en investigación social. Igualmente se tomó como Hipótesis. “la falta de valoración (por parte de la administración estatal) del potencial que significa

en sus activos, su capital humano y el desarrollo integral planificado de éste, impiden lograr el cambio estructural que le dará sentido a su actuación.”

Simultáneamente surgieron las siguientes preguntas de investigación: ¿Cuáles son las necesidades de aprendizaje de la administración pública para respaldar sus estrategias? ¿Cómo se expande la administración pública estatal y cuáles son las nuevas capacidades que los servidores públicos requieren para participar en ella? ¿Cómo deberían de establecerse los vínculos entre la capacitación y las estrategias claves del estado? ¿Cuáles son las prioridades de inversión? ¿Cuáles son los procedimientos, procesos y estándares para determinar en primer lugar, si la capacitación es la mejor solución y luego diseñar, desarrollar y difundir con eficiencia de costos los programas de capacitación? ¿Cuál es la filosofía de aprendizaje de la administración pública? ¿Todos los servidores públicos estarán obligados a participar en programas de aprendizaje durante cierto número de días por año? ¿Se hará esto durante la jornada laboral o durante el tiempo libre de los empleados?

¿Desarrollará la administración pública una cultura de aprendizaje continuo de acuerdo con la cual los servidores públicos sean conscientes de la necesidad de mejorar sus capacidades continuamente? ¿Cómo se logrará esto? ¿Como se dará a conocer esta

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filosofía del aprendizaje a través de la administración publica? ¿Cómo se presenta el Servicio Profesional de Carrera? ¿Cuál ha sido su evolución?

¿Qué obstáculos se han presentado? ¿Cuáles han sido las políticas del gobierno al respecto? Y sobre todo ¿Como están participando los sindicatos como representantes sociales de los trabajadores? ¿Existe algún sistema de evaluación del desempeño aplicable? ¿Se podrán desarrollar nuevas técnicas para mejorar la administración del Servicio Profesional de Carrera?

Las respuestas a algunas de las anteriores interrogantes se fueron delineando según se avanzó en el desarrollo del proyecto; quedando en suspenso las respuestas supeditadas a las decisiones que tomen las autoridades jerárquicas superiores de la administración pública estatal en base a los resultados y propuestas presentadas en este documento y que se generaron a partir del diagnóstico del nivel de desarrollo de la administración pública estatal cuyos resultados se plasman en los apartados subsecuentes.

El presente trabajo de investigación consta de dos apartados, en el primero de ellos se revisa el marco teórico en dos planos, uno referido a las teorías más recientes sobre la gestión de los recursos humanos, donde además se examina lo que es el capital humano y las teorías que sustentan a dicho concepto y un segundo plano en el que se relata el antecedente local.

Dentro del apartado dos se hace una breve referencia a la manera en que las empresas privadas resolvieron la renovación de su fuerza laboral ante la cada vez más corta vida útil del conocimiento y la respuesta inadecuada de las universidades clásicas a las demandas de aquéllas, asimismo, se mencionan algunos ejemplos de Universidades Empresariales y se describen las etapas a seguir en la implementación de la plataforma electrónica Campus e-Sonora incluido el diseño y lanzamiento del primer curso en línea con valor curricular para el servicio profesional de carrera y que se sugiere utilizar como herramienta útil en el proceso de desarrollo integral permanente del capital humano de la administración pública del estado de Sonora. Igualmente, en este apartado se mencionan las conclusiones en dirección directa a la necesidad de que el Gobierno valore e invierta en el desarrollo integral permanente de su capital humano como un recurso indispensable para la eficiencia del sector público. Finalmente se anota la bibliografía consultada y los anexos generados.

Capítulo I

Gestión de los recursos humanos

En el presente apartado nos referimos a las teorías más recientes sobre la gestión de los recursos humanos, se examina el concepto de capital humano y las teorías que lo sustentan, asimismo se relata el antecedente local en dichos rubros.

Acorde a lo señalado por Kotter Dan S. Cohen (2002:103),las organizaciones cada día están más inmersas en el cambio, al parecer el replanteamiento de estrategias, proyectos de reingeniería, fusiones, esfuerzos de calidad y renovación cultural, se vuelven cada vez mas influyentes. De esta manera las organizaciones han tenido que aprender a vivir en el constante cambio y adaptación para que les sea posible permanecer a la vanguardia y dar respuesta a los dinámicos desafíos que la competencia y la globalización les presenta.

En este tenor, según Graton existen algunos factores claves y estratégicos en las organizaciones que requieren de un dinamismo y una orientación hacia el cliente basada en el capital humano con que se cuenta, en este sentido, se pueden mencionar la misión y la visión, la búsqueda de la calidad, la eficiencia y eficacia de los procesos.

La investigación administrativa ha permitido la renovación de las teorías administrativas tradicionales que presentaban muchas de ellas alternativas para empresas estable-

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mecanicistas, de altas y robustas estructuras orgánicas, y que no consideraban el recurso humano desde la óptica que hoy se concibe, es decir, en el centro de las estrategias, de tal manera que permita la flexibilidad necesaria para llegar a realizar la visión planteada por ellos mismos, a través de la facultación y el arraigo de un nuevo enfoque en la cultura organizacional.

Las organizaciones y las personas requieren de un espacio- tiempo y de dar sentido y significación a los estímulos que percibe, para luego, participar en los cambios que propone la tecnología administrativa. De esta manera, es necesario reconocer nuestra realidad como organizaciones en nuestro entorno, y ubicar su situación y sus prácticas administrativas, así como el grado de utilización de las mismas y la realidad de las actitudes de las personas.

De allí que se deba reconocer a las administraciones públicas federal y locales como organizaciones en nuestro entorno y ubicar integralmente su situación y sus prácticas administrativas a fin de desplegar el grado óptimo de utilización de las mismas y mejorar la realidad de las actitudes de los servidores públicos y de los ciudadanos.

En el debate en torno a la modernización del estado en el cual se manejan términos tales como la eficientización del aparato administrativo mediante la profesionalización y el rediseño funcional del mismo no puede soslayarse el tema del “desarrollo del capital humano” (DCH) ligado indiscutiblemente al del servicio profesional de carrera” (SPC) como uno de los aspectos a los que se debe prestar una especial atención.

En nuestros días en el entorno local, regional y nacional el desarrollo del capital humano” (DCH) ligado indiscutiblemente al Servicio Civil de Carrera ha carecido -según apuntan varios investigadores- de una estrategia integral de exploración e implementación, involucrada en un programa o plan en el que conjuntamente tanto el gobierno, los sindicatos y los académicos coadyuven a través de puntos de consenso en el desarrollo de este rubro.

Es en este contexto, que cabe destacar la importancia de transformar la mera administración del personal en una gestión moderna para alcanzar el desarrollo integral del empleado público acorde a los objetivos estratégicos de la organización.

Al efecto conviene presentar una panorámica general de las principales tendencias de la gestión de los recursos humanos y caracterizar la situación global que enmarca hoy su misión en el servicio público, para ello seguiremos a Longo (2004) en su reciente publicación “Mérito y flexibilidad” quien profundiza en la gestión de las personas.

El enfoque en las personas

Es difícil no encontrar entre los numerosos trabajos que se han ocupado en los últimos años de interpretar los cambios sociales intentando vislumbrar el futuro de las sociedades y de sus organizaciones, alguno que no haya destacado el valor del factor humano. Hoy en día se ha despertado el interés por las personas. Los grandes objetivos de cualquier proyecto colectivo contemporáneo se centran en correcto reclutamiento, desarrollo y utilización del capital humano.

Existen dos enfoques: los cuantitativos que suelen poner el acento en la magnitud de la inversión y las aproximaciones cualitativas que subrayan más bien la conexión de los recursos humanos con la producción de ventajas competitivas, destacando su nexo con el desarrollo del conocimiento, la innovación tecnológica y la gestión de la complejidad, factores determinantes del éxito de las empresas y las sociedades actuales.

Las orientaciones de cambio en las empresas se han basado en el activo humano. Así se puede considerar que ello ha permitido:

1) elevar las opciones básicas relacionadas con las personas al rango de decisiones estratégicas.

2) producir transferencias de responsabilidad desde las unidades especializadas hacia

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la línea de mando. 3) producir transferencias hacia abajo, mediante procesos de delegación

(empoderamiento - empowerment-) y; 4) orientar las políticas de personal hacia la gestión del talento y el compromiso de los

individuos. En otras palabras, disponer de los mejores recursos humanos en cada momento y

alinear sus objetivos vitales con los de la organización. Pese a ello, es frecuente que en los hechos, estas invocaciones a la importancia de las personas maquillan en muchas organizaciones apenas prácticas de gestión que las desmienten rotundamente. Ejemplo de ello nos lo da nuestro entorno próximo, en las cada vez más escasas fuentes de empleo y la ausencia de generosidad en su diseño, las numerosas prejubilaciones a temprana edad y los redimensionamientos de la plantilla laboral.

En general, la tensión entre la visión de medio o largo plazo exigida por las políticas de RRHH y la lógica reactiva y de corto plazo con que se admiten habitualmente las decisiones en los enmarañados entornos gubernamentales y empresariales de nuestros días es una fuente de dificultades para quienes quieren situar a las personas en el centro del escenario. A su vez, explica que este nuevo rol de las personas no sea tanto una característica común generalizable a todas las organizaciones sino solo de aquellas con auténtica vocación de organización sostenible.

En cualquier caso, sin dejar de lado lo contradictorio de la situación mencionada, la centralidad estratégica de las personas en las organizaciones contemporáneas se abre paso. Asimismo el grosor de recursos de diferente índole aplicado por las organizaciones a la gestión de los recursos humanos se ha elevado significativamente. La ubicación al interior de las organizaciones de la función RRHH se ha visto realzada en su rango y estatus organizativo. La consultoría estratégica de recursos humanos se ha afirmado como un sector de servicios profesionales prioritarios mas allá de las coyunturales vaivenes surgidos del ciclo económico. La mayoría de las organizaciones realizan nuevas prácticas de gestión de los RRHH valorándolos como activo.

Sobre las orientaciones emergentes de la gestión de las personas en las organizaciones, hacen necesario reconocer algunos cambios trascendentes producidos, a lo largo de los últimos años, en el mundo laboral.

La redefinición de la función de recursos humanos

La ordenación y el papel de la función de Recursos Humanos en las organizaciones es tema indiscutible en la literatura especializada. En las organizaciones, se consolida de manera desigual el tránsito de la administración de personal al de la gestión de los recursos humanos. La primera implica una función de segundo orden, concebida como simple apoyo a las actividades de la organización verdaderamente creadoras de valor: la producción, las finanzas, las ventas.

El administrador de personal se concreta a realizar actividades meramente aplicativas como: pagar las nóminas y los seguros sociales, contratar, ejercer el control de asistencia, organizar vacaciones y licencias, entre otras cuidando quizás las relaciones laborales ordinarias para evitar conflictos, pero solo con la finalidad de evitar problemas que impidan el funcionamiento normal, más que la aportación de iniciativas y políticas de personal.

No obstante que en muchas organizaciones encontramos difícil la superación de este estado de cosas, la tendencia hacia la potenciación de la función de Recursos Humanos prevalece. Entre ellos, cabe citar: el desarrollo notable del instrumental técnico producido en este campo y a disposición de los gestores, el incremento, de la exigencia de la calificación profesional de los especialistas en RR.HH, con requerimiento de multidisciplinariedad,

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conexión progresiva de las políticas y prácticas de gestión de las personas con las prioridades estratégicas de las empresas y elevación de la jerarquía de las unidades especializadas de Recursos Humanos en la cadena de autoridad formal de las organizaciones.

En nuestros días el reto generalizable es: superar una visión de los departamentos de Recursos Humanos y los profesionales que los integran como <especialistas ajenos a la organización>. Este reto podría superarse mediante dos desplazamientos: el acercamiento de la función de Recursos Humanos al eje central del management de la empresa y otro desplazamiento de dicho eje central a la función de gestionar personas.

Por lo que toca al primer desplazamiento, las políticas de GRH tienen que ser coherentes con las prioridades estratégicas de la organización, y además la definición de estas últimas debe fundarse en análisis dinámicos de capacidad interna en los que la dimensión humana es una variable fundamental. La presencia de la perspectiva de recursos humanos en el interior de los procesos de reflexión estratégica se establece así como clave del éxito de la organización.

Este acercamiento obliga a los profesionales de recursos humanos a un grado cada vez más alto de vinculación a la organización, lo que implica un mayor conocimiento de los recursos humanos como una implicación particular mayor en la marcha de la misma. La expresión «socio estratégico», implica esta consideración de los especialistas en gestión de las personas como verdaderos hombres y mujeres de empresa, comprometidos con los resultados y plenamente integrados en el proyecto colectivo. Deben estar a cargo de la conexión entre el personal y los beneficios, lo que los aleja de la práctica «haciendo de policías y reforzando leyes y políticas».

El segundo desplazamiento precitado, se puede describir diciendo que la cabeza de la organización, desde el vértice estratégico de ésta, hasta el escalón inferior de su cadena jerárquica, requieren hacer suya la gestión de sus recursos humanos. Los directivos deberán ser valorados como líderes de un equipo humano, lo que a su vez implica que deben asumir la responsabilidad por los resultados cuyo logro requiere gestionar el rendimiento de las personas a su cargo. A su vez, ello va a exigir que las competencias y la motivación de dichas personas sean maximizadas, por especialistas en gestión de recursos humanos La gestión de las personas es hoy en día una función directiva, no sólo más importante, sino también más difícil de lo que lo ha sido nunca. Debe proponerse maximizar el talento y el compromiso de empleados más cualificados y autónomos, cuya percepción de pertenencia se ha hecho más difusa, y hacerlo en entornos de incertidumbre, inestabilidad, riesgo y de reciprocidad atenuada, que no son nada fáciles de manejar. Estos escenarios exigen a los directivos la adquisición de competencias que implican el conocimiento de un instrumental básico de gestión de las personas y el desarrollo de habilidades interpersonales y sociales que no formaban parte de las cualidades que se consideraban propias de la función de dirigir.

Esta evolución obliga a replantear la función de Recursos Humanos en las organizaciones. El nuevo protagonismo de los directivos exigirá que una parte de las tareas anteriormente adjudicadas al departamento de Recursos Humanos pase a aquéllos. Ulrich, basándose en un estudio sobre varias experiencias empresariales, resalta la manera en que los supervisores directos han ido asumiendo gradualmente parcelas de la función de gestionar personas. Esta función se extiende a los mismos empleados, a los que hay que considerar como «propietarios» de aquellos subsistemas de gestión que les corresponden directamente, como los que afectan a su propio desarrollo, a su carrera profesional y por tanto a su empleabilidad.

Este nuevo reparto de la función de gestionar personas ha obligado a una redefinición

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del papel de las direcciones y departamentos de Recursos Humanos en las organizaciones. Más que gestores directos de políticas, procesos y prácticas de personal, deberán transformarse en proveedores de servicios especializados que tienen como destinatarios a los directivos, transformados a su vez en «clientes internos». Hoy día los nombres con los que se identifica a la función de Recursos Humanos recogen esta dimensión de apoyo (consultor interno), de asesoramiento (asesor de inversión en capital humano) y de impulso a la innovación (agente de cambio).

Los procesos de descentralización de la función de gestionar personas son heterogéneos, y se ven afectados por diversos factores de contingencia (el tamaño de la organización, su historia y cultura, la tecnología utilizada para producir, el entorno, entre otros. En este contexto, la gestión de los recursos humanos cobra un nuevo valor, ya que se convierte en un ingrediente básico de la función de dirigir las organizaciones, desde la cúspide hasta la base. Por lo anterior, Bill Hewlett, uno de los dos fundadores de la empresa Hewlett Packard, definía ya hace bastantes años la misión de su departamento de Recursos Humanos como la de «mejorar la calidad de la dirección». A continuación nos referimos a las principales teorías del l capital humano.

La teoría del capital humano

Esta teoría fue desarrollada por Gary Becker en 1964 y la define como el conjunto de las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos. La noción de capital expresa la idea de existencia inmaterial imputada a una persona que puede ser acumulado al usarse. Es una opción individual, una inversión.

Se evalúa por la diferencia entre gastos iniciales: el costo de los gastos de educación y los gastos correspondientes (compra de libros, útiles...), el costo de productividad, es decir, el salario que recibiría si estuviera inmerso en la vida activa, y sus rentas futuras actualizadas. El individuo hace, así, una valoración arbitraje entre trabajar y continuar una formación que le permita, en el futuro, percibir salarios más elevados que los actuales. Se toma en cuenta también el mantenimiento de su capital psíquico (salud, alimentación, etc...). Optimiza sus capacidades evitando no se deprecien demasiado, bien por la desvalorización de sus conocimientos generales y específicos, bien por la degradación de su salud física y moral. Invierte con miras a aumentar su productividad futura y sus rentas.

Como todas las inversiones, el individuo ha de hacer frente a la ley de los rendimientos decrecientes, y al carácter irreversible de estos gastos.

Un capital humano educado y especializado, un uso intensivo del conocimiento en la producción. Dos formas posibles de formación, a la luz de la teoría del capital humano: Formación general

Esta es adquirida en el sistema educativo y formativo. Su transferibilidad y su compra al trabajador explica el que esté financiada por este último, ya que puede hacerla valer sobre el conjunto del mercado de trabajo. Por su parte, la organización no está, en modo alguno, impedida a sufragar los costos de formación de una persona, susceptible de hacer prevalecer esa formación en otra empresa dispuesta a mejorar la remuneración, lo que podría incitarla a abandonar su contrato. Para evitar esto, la financiación de la actividad toma la forma de una remuneración más fiable (que su productividad marginal). El acuerdo entre el trabajador y empresa, consiste entonces en la compra, por parte de la organización, de la fuerza de trabajo de un lado, y la compra de formación del trabajador, por otro.

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Formación específica Esta formación es lograda en el seno de una unidad de producción o de servicio. Permite desarrollar al trabajador su productividad dentro de la empresa, pero nada, o

bien poco, fuera de ésta. En este caso, la financiación se asegura al mismo tiempo por la empresa y por el trabajador. Durante el periodo de formación, el salario recibido por el trabajador es inferior al que hubiera podido recibir fuera de la empresa. Esta diferencia se valora por su contribución a la formación específica, pero permanece superior a su productividad en valor, libre de los costos económicos de la formación. Esta diferencia expresa la contribución de su contrato a esta formación.

Con base en lo anterior resulta obvio señalar que las organizaciones públicas y privadas requieren contar con un sistema de gestión que promueva el desarrollo integral de su capital humano, de manera tal que se facilite en las primeras, implementar el Servicio Profesional de Carrera (SPC) y eficientar la tarea pública, y en las segundas desplegar habilidades en el trabajador y obtener ventajas competitivas para la empresa; a través del mejoramiento de las condiciones de desarrollo, formación de los cuadros idóneos para su desempeño y la generación de personal administrativo competente y profesional, que demanda la función pública y la privada con un enfoque integral de modernización administrativa como un imperativo para dar respuesta a los requerimientos de la sociedad del ambiente complejo y dinámico del entorno de las organizaciones.

En este orden de ideas la modernización de la gestión pública plantea la revalorización de la función del “Servidor Público”.

Dentro del sistema de gestión sugerido, se deberá considerar ciertos elementos como la definición del marco jurídico, órganos responsables de la operación del sistema, mecanismos de control, nivel de desarrollo de su capital humano entre otros.,

¿Cómo instaurar un nuevo sistema de desarrollo y profesionalización de capital humano acorde a las necesidades y demandas actuales de la Administración Pública en Sonora?; ¿Qué medios se requieren para la instauración y eficiencia de un nuevo sistema de desarrollo de su capital humano?.

Que es lo que hace la administración pública estatal para desarrollar su capital humano Delimitar el Problema

La observación sobre la propia realidad es la vía clave para poder detectar las dificultades y después formular las posibles soluciones de forma operativa. Es decir los problemas prioritarios que se constataron y propuestas de solución: - Modelo tradicional de capacitación VS desarrollo del capital humano

A través del Centro de Capacitación (CECAP) según se señala en su Programa Anual de Capacitación presentado a finales del 2004 (Anexo No. 3), “el Gobierno del Estado de Sonora toma en cuenta las crecientes demandas y exigencias de la sociedad en cuanto a calidad, calidez, flexibilidad, eficiencia, rapidez y funcionalidad en los servicios, ya que han puesto en un estado de transición a las estructuras organizacionales y por ende a las personas que las conforman.

Esto presenta nuevos retos y desafíos que muestran la necesidad de enfocar esfuerzos para fortalecer el quehacer de los funcionarios públicos que les permita responder a los lineamientos conformados en el Plan Estatal de Desarrollo 2004-2009 y actuar así acorde a las exigencias del entorno.

Ante este reto, la Dirección General de Recursos Humanos busca dar cumplimiento cabal a estas necesidades, a través del Centro de Capacitación creando programas y

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proyectos encaminados a fortalecer los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas. Sus objetivos son elevar el nivel de calidad y productividad en los trabajadores del

Gobierno del estado y estandarizar los conocimientos y habilidades requeridas en cada una de las dependencias para unificar criterios y así ofrecer un servicio cálido y generalizado.

El Programa de Capacitación, se apega a lo dispuesto en el Plan Estatal de Desarrollo 2004-2009, en su Quinto Eje rector Eficiente y Honesto, estructurado en dos vertientes de desarrollo:

Humano: Permite alinear los estilos de comportamiento (actitudes) del personal hacia los objetivos que marca el Plan Estatal de Desarrollo. (Servidores públicos con calidez)

Tecnológico: Permite fortalecer los conocimientos y habilidades que la dependencia requiere de sus funcionarios, para lograr los niveles de eficiencia marcados

El CECAP a fines en el año 2004, puso a disposición el Programa Integral de Capacitación, conformado por dos programas independientes y uno adicional que complementados compensarían las necesidades actuales:

Programa básico de capacitación: Este programa contempla una serie de cursos encaminados a desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes que son necesidades comunes para todas las dependencias y que permitirán sentar las bases para mejorar la eficiencia y la competitividad del los funcionarios públicos (Ver lámina 7, Anexo No. 3).

Programa complementario de capacitación: Contempla una serie de cursos enfocados a reforzar el programa básico, desarrollando las habilidades necesarias para mejorar y eficientar el trabajo (Ver lámina 7, Anexo No. 3). Comentarios sobre el Modelo Tradicional de Capacitación

Si es a través de la administración pública que se manifiestan los puntos de encuentro entre el gobierno y los ciudadanos, por ende, de su buen accionar, de su capacidad de respuesta para atender las demandas de la sociedad dependerá en gran medida el éxito de la gestión gubernamental y la confianza de los ciudadanos en sus autoridades.

Una de las principales causas de las deficiencias en el desempeño de las administraciones públicas- y la de nuestro estado de Sonora -no es la excepción, es la carencia de un sistema integral de desarrollo y profesionalización del capital humano acorde a las demandas y necesidades institucionales y a las de la sociedad contemporánea.

En este sentido cabe señalar que el desarrollo y capacitación integral del capital humano, es un tema pendiente en la agenda del Gobierno del Estado de Sonora.

Actualmente en el Gobierno del Estado de Sonora, se carece de un programa integral de desarrollo del capital humano2.Si bien a lo largo de la actuación de las diferentes administraciones de los últimos 20 años - incluyendo la actual -, se han realizado diversidad de prácticas y esfuerzos aislados de las diferentes dependencias ó entidades en desarrollar su capital humano, el signo predominante ha sido la dispersión institucional.

Así, conviene mencionar que durante los últimos tres sexenios, prevaleció un modelo tradicional de capacitación, a través del Centro de Capacitación del Gobierno del Estado de Sonora (CECAP).

Durante la administración estatal 1997-2004, se operó el programa con clave “3V”, denominado “Fomento a la Capacitación para los Trabajadores”. El objetivo de este programa era contribuir al desarrollo organizacional de las dependencias del Gobierno del

2 (Se entiende por capital humano al artífice de un valor agregado cada vez mayor en la empresa del siglo XXI. El cambio paradigmático en la teoría de la gestión administrativa -del éxito basado en la eficiencia y en las economías de escala al éxito enraizado en una fuerza laboral culturalmente diversa de trabajadores del conocimiento- constituye la esencia de la organización del siglo XXI.)

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Estado, capacitando a los servidores públicos para elevar su eficiencia, productividad, y satisfacción laboral y con ello brindar un servicio a la comunidad con calidad”.

Según datos establecidos en la Cuenta Pública del Gobierno del Estado de Sonora 2002, durante ese año se capacitaron a 2,113 servidores públicos (22.9 % del total) mediante “cursos de capacitación de acuerdo a las necesidades de la administración pública estatal y que contribuyan al bienestar de los trabajadores”.

Sin embargo tal capacitación, además de no comprender en su totalidad a los servidores públicos estatales, se da bajo un modelo tradicional a partir de la impartición de cursos, seminarios o talleres de índole diversa, la mayoría de ellos de manera presencial en los diferentes espacios del centro de capacitación.

Cabe señalar que tales cursos, seminarios o talleres, no obstante responder en ocasiones a preferencias individuales o a necesidades específicas de cada organismo o dependencia estatal, distan mucho de ser evaluados y considerados parte de una estructura laboral y salarial ascendente.

Además, no siempre se cuenta con la aceptación de los mandos superiores para que la capacitación se imparta en horas laborables o no la considera prioritaria, lo que ocasiona desaliento en los funcionarios públicos que entusiastamente se inscribieron, propiciándose la asistencia irregular y/o deserción de los cursos

Dentro del proceso de reforma al sistema presupuestarios y con la elaboración de la Nueva Estructura Programática (NEP) del Gobierno del Estado de Sonora, desapareció el programa “3V - Fomento a la Capacitación para los Trabajadores”.

En su lugar se estableció una Actividad Institucional denominada: “Impulsar el servicio civil de carrera”, previendo que se desagregara en los siguientes Procesos: Realizar la administración y acciones para el desarrollo de los servidores públicos; Proporcionar servicios y apoyos para la capacitación de los servidores públicos; y Evaluar el desempeño de los servidores públicos

Sin embargo, en la programación contenida en el Presupuesto de Egresos del Gobierno del Estado para el ejercicio fiscal 2004, no se contempló un programa que tuviera como objetivo el desarrollo ó capacitación del capital humano. Razón por la cual, al inicio de la actual administración (2003-2009) no se estuvo operando ningún programa específicamente orientado a este objetivo.

Las actividades del Centro de Capacitación en dicho rubro, estuvieron suspendidas durante más de 18 meses hasta lanzar (a principios de 2005). Su “Programa Integral de Capacitación,”

Ante los actuales desafíos de la sociedad contemporánea el modelo precitado propuesto por la Dirección de Recursos Humanos es insuficiente para responder a las necesidades internas de modernización de la administración pública y a las demandas de la sociedad contemporánea.

Pues si bien se contempla la visión sexenal proponiendo diversas acciones a realizar en cada uno de los años del período 2005 -2009 (Ver lámina 12, Anexo No. 3); tales acciones no son suficientes para cumplir de manera integral con el compromiso del gobierno establecido en el Quinto Eje Rector del Plan Estatal de Desarrollo 2004-2009, de “Impulsar una nueva cultura de competitividad gubernamental, a partir del aprovechamiento y desarrollo pleno de las capacidades y habilidades de los servidores públicos, la modernización gubernamental con visión de largo plazo, sistemas que estimulen la innovación y un ambiente laboral que ofrezca certidumbre y reconocimiento a la excelencia ….revisar el marco jurídico del servicio público y los modelos de organización interna... impulsar desde el más alto nivel de responsabilidad los esfuerzos para reinventar la función pública a fin de pasar de sistemas de administración pública tradicional a sistemas de administración pública de calidad y de

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mejora continua”; Ni tampoco suficientes, para alcanzar el reto de “dar un salto cualitativo para

reposicionar a Sonora con éxito en un entorno nacional e internacional cada vez más complejo y competitivo. Este reto debe abordarse sin abandonar las raíces históricas y el rico patrimonio cultural de los sonorenses; fortaleciendo la unidad; haciendo valer la Ley; desreglando las actividades productivas; incrementando el valor y la calidad del capital humano; incorporando las innovaciones tecnológicas, y modificando los modelos tradicionales de competitividad.”

Pues a cuatro años de ejercicio de la actual administración pública, no se han realizado en su totalidad las acciones concretas propuestas en el denominado “Programa integral de capacitación 2005” y no se ha logrado incrementar en forma integral el valor y calidad de su capital humano, alejándose cada vez más de la posibilidad de alcanzar los objetivos del Plan de Desarrollo Estatal, en el tiempo que le queda de actuación.

En el siguiente apartado nos referiremos a los modelos adoptados por algunas organizaciones gubernamentales y no gubernamentales para renovar su fuerza laboral y a la Plataforma electrónica Campus e-Sonora sugerida como herramienta indispensable ante la viabilidad de que la autoridad local seleccione alguna de las propuestas para el desarrollo Integral permanente de su capital humano. Apartado II Formas de renovación de la fuerza laboral de las organizaciones y la Plataforma electrónica Campus e- Sonora como herramienta indispensable para el desarrollo Integral permanente del capital humano

Acorde con lo señalado en el apartado anterior, la misión del capital humano es contribuir a la modernización de las técnicas de gestión, dirección, organización, formación y motivación de las personas en el seno de las organizaciones, sirve de vehículo de ideas, experiencias y prácticas excelentes en las empresas convirtiéndose en una herramienta de apoyo a los profesionales de los Recursos Humanos.

Indudablemente que para lograr los objetivos, cumplir con la misión y alcanzar la visión de una organización necesariamente se tiene que invertir en el talento humano; esta es la única garantía en la capacidad de las organizaciones.

Hoy en día existen organizaciones que se han preocupado por desarrollar y capacitar a su personal, a fin de tener el capital humano necesario para proporcionar el mejor servicio a sus clientes, entre ellas se encuentran las consultoras especializadas en recursos humanos.

A raíz de las demanda de necesidad de capacitación al personal en las organizaciones no gubernamentales fueron creándose las “universidades empresariales” que no solo traerían consigo capacitación al personal para beneficio de la institución, sino también superación personal y profesional. Universidades Empresariales

Los datos tanto de los países altamente desarrollados como los de desarrollo menor, confirman que las pequeñas y medianas organizaciones crecen de manera persistente.

Las universidades empresariales expresan la creación de programas, proyectos, cátedras con el propósito de dar respuesta y promover los temas asociados a la formación empresarial. Las universidades empresariales se encuentran en la etapa de realización de estudios de factibilidad y de mercado para la implementación de nuevos programas, acordes con las características y necesidades de cada región.

En algunos países latinoamericanos, como El Salvador, Ecuador, Bolivia y Perú existe

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interés en la creación de universidades empresariales y se han realizado estudios de factibilidad con resultados positivos.

Las universidades empresariales son un reto para la universidad clásica. En el mundo de la educación superior contemporánea, uno de los fenómenos mas recientes es la aparición, principalmente en los países mas desarrollados, de las llamadas universidades empresariales.

Se trata de instituciones de educación superior creadas directamente por las grandes empresas o corporaciones para proporcionar adiestramiento actualizado y avanzado a su personal, prescindiendo de los servicios que en este campo le podrían brindar las universidades tradicionales.

Estas instituciones, que no son simples “departamentos de capacitación glorificados”, están asumiendo incluso la formación de pregrado y postgrado del personal de las empresas y algunas de estas adelantan costosos programas de investigación, precisamente aplicada.

A principios de la década de los noventas existían cerca de 400 de estas instituciones hoy son más de 1000, siendo las mas famosas las creadas por la General Electric, Xerox, Motorola, Sun Microsystem, First Union Corporation, entre otras. En América Latina Petróleos de Venezuela S.A.(PDVSA), tiene la suya.:El Centro Internacional de Desarrollo (CIED), y en México la Universidad de la Comisión Federal de Electricidad.

Si bien estas instituciones suelen poner un gran énfasis en los cursos de gerencia avanzada, liderazgo empresarial, trabajo en equipo, comunicación, relaciones públicas e internacionales, su tarea no se agota en este tipo de adiestramiento la justificación de su existencia está ligada, en el pensamiento de sus promotores o fenómenos contemporáneos de mayor trascendencia: la obsolescencia del conocimiento y su papel clave en el nuevo paradigma productivo, la necesidad de la educación permanente y el convencimiento de que hoy día el activo mas importante de una empresa es su capital intelectual.

Jeanne C Maister señala al respecto lo siguiente: Las empresas son testigos de la cada vez más corta vida útil del conocimiento, situación que las llevó a percatarse del hecho de que no podían seguir dependiendo de las instituciones de educación superior para renovar su fuerza laboral. En su lugar emprendieron la tarea de crear sus propias < Universidades Empresariales>, con el objetivo lograr un control y una propiedad más estrictos del proceso de aprendizaje, estableciendo vínculos más estrechos entre los programas de aprendizaje y las metas y estrategias reales de la empresa.

Por otra parte las empresas, al acoger el principio de la educación permanente, tratan de transformarse ellas mismas en centros de educación permanente de su personal, convencidas de que deben estar siempre en la vanguardia del conocimiento para ser competitivas en un mundo globalizado.

Asimismo, de manera también creciente, las universidades incluyen estudios con temas asociados a la empresa, lo cual constituye una evidencia de que es necesario preparar a los estudiantes para que estén en mejores condiciones para iniciarse en el mundo de los negocios, en el mundo de las empresa, en definitiva, en el mundo del mercado. Otra expresión de la tendencia, que se ha expandido en las últimas décadas, es la creación de las Universidades empresariales intentando de esta manera responder a las necesidades de formación permanente de su personal.

Las iniciativas apuntadas, hoy un tanto dispersas y aisladas, constituyen un fenómeno social de enorme significación. El solo hecho de que, a pesar de una serie de obstáculos administrativos, culturales y organizativos, se haya desarrollado para abordar los temas empresariales, constituye una clara evidencia de la importancia del tema y, sobre todo, del papel que la universidad está desempeñando y le corresponde desempeñar.

La experiencia individualmente acumulada por diversos sectores en cada universidad,

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abre posibilidades para potenciar las capacidades en ámbitos de acción más complejos. Establecer un espacio para el diálogo entre quienes han impulsado estos programas permitirá identificar y evaluar el alcance e impacto de los distintos programas y confeccionar respuestas a los fenómenos sociales asociados a la empresa y a la pequeña y mediana industria y/u organizaciones en particular.

La persistencia de las universidades en el mundo empresarial demanda un abordaje colectivo. Parece necesario intercambiar ideas para trabajar este fenómeno social con nuevos instrumentos, aprovechando capacidades de las universidades pero también de las empresas y del mundo de las Organizaciones No Gubernamentales para facilitar la concreción de un fenómeno que supera los límites que se han impuesto. Cómo enseñar, cómo aprender, qué desarrollar y con cuáles instrumentos, haciendo un mejor uso de los recursos existentes

La Formación o Modalidad Dual

La Formación o Modalidad Dual es una formación profesional que se viene implementando en los Institutos Nacionales de Aprendizaje desde 1993 teniendo como característica principal, que el proceso de aprendizaje por parte de los alumnos se desarrolla en dos lugares diferentes, esto es, en una empresa donde el participante realiza actividades didácticas productivas, y en un Centro de Formación donde complementa lo visto en la Empresa.

La Modalidad Dual es una estrategia para la formación de trabajadores calificados que garantiza una formación integral ya que permite a los aprendices la oportunidad de realizar una carrera ligada a la realidad del mundo del trabajo, bajo condiciones reales, situación que refuerza los procesos de formación y permite una transición del aprendizaje al mercado de trabajo.

En la Formación Dual, las actividades didácticas productivas requeridas en el proceso de formación se realiza en las empresas bajo la supervisión y apoyo de un Maestro de Taller, Monitor o Trabajador calificado que la empresa asigna para brindar el apoyo al aprendiz, mientras que los conocimientos teóricos se obtienen en los taller y aulas de un Centro de Formación con Instructores de la Institución.

Universidades Empresariales en Europa y América Latina

El marco pedagógico del sistema Universidad Empresarial está diseñado para la formación intencional y deliberada de un nivel básico de estas competencias, que satisfacen las necesidades de formación personal y profesional del joven para iniciar su desempeño en el campo laboral y continuar con éxito su propio desarrollo de competencias profesionales como Administrador de Empresas.

La aparición de estas Universidades Empresariales plantea un reto a la Universidad Clásica, pues, evidentemente, lo más indicado sería que las empresas recurran a ellas para el adiestramiento de su personal y para sus necesidades de investigación. Sin embargo, esto supone que la Universidad Clásica se transforme también en un centro de educación permanente, abierto a todas las edades, flexibilice sus requisitos de ingreso y sus estructuras y otorgue reconocimiento académico a las experiencias laborales. Y aún más importante: que revise constantemente sus planes y programas de estudio para que el conocimiento que imparte sea el más actualizado. Todo esto se podría lograr con un mayor y mejor acercamiento entre la Universidad y el mundo productivo.

De ahí que el fenómeno del surgimiento de este tipo de instituciones empresariales debería representar no un peligro o amenaza sino un reto para la educación superior tradicional, siempre y cuando no se sacrifiquen ciertos principios que son de la esencia

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misma de la Universidad Clásica: su autonomía, su libertad de cátedra y de investigación; su función crítica y su concepto del conocimiento como bien público, que pertenece a la humanidad y que no puede ser simple mercancía.

Sistema de Universidades Empresariales en el mundo

En el Sistema de Universidades Empresariales en el mundo se presentan dos casos diferentes de participación de las Universidades:

Por un lado, en los programas instaurados en las ciudades de Armenia y Bogotá3, las Cámaras de Comercio4 de estas ciudades crearon nuevas Instituciones de Educación Superior para el desarrollo de la Modalidad de Formación Dual.

El otro caso se presenta actualmente en las ciudades de Bucaramanga, Cali y Cartagena, donde universidades ya existentes abren un nuevo programa con las características y exigencias de la Formación Dual. Este es el caso de la Universidad Autónoma de Bucaramanga (UNAB), la Universidad Autónoma de Occidente (UAO) y la Universidad Tecnológica de Bolívar (UTB). Estas universidades se encuentran asociadas a las Cámaras de Comercio de sus ciudades para el desarrollo del Proyecto de Universidad Empresarial.

Las Universidades son las responsables, en el Sistema y ante las autoridades educativas, del cumplimiento de los programas académicos, que conduzca a un alto nivel de preparación de los estudiantes. Además, se encargan de capacitar a sus docentes en la metodología de formación dual, haciendo especial énfasis en el acompañamiento permanente de la formación del estudiante, en el desarrollo de sus habilidades y de nuevos métodos de aprendizaje, incluyendo dentro de estos el “equipo de enseñanza” y el manejo de casos y juegos empresariales, de gran importancia en el enfoque práctico y la aplicación de sus conocimientos a la solución de problemas empresariales.

Otro aspecto importante en el trabajo que adelantan las universidades es el desarrollo y actualización del material didáctico que se utiliza en todo el Sistema de Universidades Empresariales. Este material didáctico, existente para cada una de las materias del currículo, presenta los contenidos mínimos, así como la metodología, actividades, lecturas, ejercicios, para la respectiva materia, con el fin de garantizar una calidad uniforme en todas las instituciones pertenecientes al Sistema. Este material se actualiza periódicamente para ofrecer al estudiante un currículo armonizado con sus necesidades y las de las empresas vinculadas.

Experiencia

En los años 60 se produjo una crisis del sistema universitario en Alemania, pues los empresarios manifestaron su inconformidad con el nivel de preparación de los profesionales y exigieron cambios radicales en los programas de educación superior, que incluyeran: una mayor conexión teoría y práctica, la participación de las empresas en el diseño de los currículos, la reducción del tiempo de estudio y, especialmente, la formación profesional para la demanda real. Como respuesta a estas demandas, se introdujo el concepto de las Academias Profesionales, “Berufsakademies” o Universidades Empresariales, a partir de 1973.

Las Berufsakademies alemanas cuentan hoy con alrededor de 20.000 estudiantes y 8200 empresas vinculadas. Se han formado más de 72.000 jóvenes en una gran diversidad de programas profesionales que atraen a estudiantes de alto nivel académico y tienen un

3 Ver anexo 4. 4 Ver anexo 5.

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gran acceso en las empresas alemanas; además, han contribuido a un importante desarrollo en el área de administración y sus especialidades. Un estudio reciente realizado por International Business Machines Corporation o IBM muestra que los profesionales graduados en las Academias Profesionales superan con creces a los profesionales graduados en el sistema tradicional en cuanto a salario, responsabilidad de dirección y posición jerárquica.

El proyecto en Colombia

Este Proyecto se inició en Colombia en 1996, con la manifestación del interés de varias Cámaras de Comercio en ampliar su oferta de programas formales de educación superior. Dos años después se aprobó el proyecto de constitución de las Universidades Empresariales colombianas por parte del Gobierno Federal de Alemania para la fase 1999 – 2004 y se estableció un convenio entre los Gobiernos de Colombia y Alemania con dicho propósito, siendo uno de los primeros que se desarrolló en estrecha colaboración con los sectores económicos (“Public Private Partnership”).

En 1999 se constituyó un grupo de trabajo entre expertos alemanes y colombianos para diseñar el proyecto, que entregó los correspondientes estudios de factibilidad ante el Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior - ICFES en Marzo del año 2000. En el año 2001, se obtuvo la Personería Jurídica para las Universidades Empresariales de Bogotá y Armenia, se efectuó la notificación y registro de programas ante el Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior (ICFES) y se dio inicio a los programas académicos en esas ciudades.

Posteriormente, entre el 2001 y el 2002, se establecieron convenios con las Cámaras de Comercio de Cali, Bucaramanga y Cartagena y las Universidades Autónoma de Occidente, Autónoma de Bucaramanga y Tecnológica de Bolívar, respectivamente, para abrir programas en dichas instituciones con la modalidad de formación dual, o con el sistema de Universidad Empresarial. Estas Instituciones iniciaron sus programas académicos duales en el año 2003. A partir de esa fecha, el Sistema de Universidades Empresariales ha ido creciendo en número de estudiantes de programas académicos y de empresas vinculadas; además, se ha continuado con la difusión del proyecto en otras ciudades y países con el propósito de fortalecer el Sistema a nivel de Colombia y de América Latina.

Resultados

En la actualidad, funcionan programas de Administración de Empresas a nivel profesional en las cinco Universidades Empresariales, además de programas de nivel tecnológico en esta misma área en las Universidades Empresariales de Armenia y Bogotá, y un programa tecnológico en Prevención y Manejo Sostenible de Residuos en esta última. El Sistema cuenta con 520 estudiantes, 30 egresados, 370 empresas formadoras, además de 900 instructores empresariales y 180 docentes formados en el modelo dual. Universidad Empresarial. Nacional

Comisión Federal de Electricidad (CFE)La CFE cuenta con su propia Universidad Tecnológica, fue creada para prestar un mejor servicio a los usuarios, y asimismo elevar el nivel profesional de sus empleados/trabajadores.

Los empleados cuentan con un sistema de trabajo cotidiano, el cual se fomenta a través de equipos.

Su dirección busca la transmisión de conocimientos desarrollando el capital humano en base a la competencia de las personas.

La misión de esta Universidad es proporcionar a los clientes un nivel de desarrollo integral conforme a los tiempos y al espíritu, a través de métodos de aprendizaje de

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vanguardia, mejorando así su productividad y calidad de vida. Los métodos de aprendizaje son presenciales, virtuales o en línea, red video

conferencia y otros medos electrónicos. Los programas educativos necesarios los diseñan partiendo de la estructura operativa, desarrollando el capital humano en los aspectos profesional (desarrollo profesional: doctorados, maestría), en el trabajo o institucional (formación ocupacional mediante competencias laborales) y para la vida (desarrollo personal).

Se incluyen no solo estudios de alto nivel sino también estudios de primaria, secundaria y bachillerato a través del Instituto Nacional de educación para los Adultos (INEA).

A partir de la estructura operativa de la CFE, se diseñan los programas educativos necesarios.

La Universidad tiene convenios con Institutos y Universidades de todo el país mejorando así el nivel de desarrollo de los programas educativos

Esta universidad cuenta con los roles propios de una Universidad, por ejemplo: el Rector, Vicerrectores, Secretario Académico, Secretario de Finanzas, Coordinador Postgrado, Coordinador de Programas de Licenciatura, Coordinador de Programas Intermedios, Coordinador de Programas especiales, Coordinador de Información, Coordinador de eventos y Coordinador de Comunicación Interna.

Instituir prelaciones

De todos es sabido que el valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un inversionista, se puede recuperar a menudo fácilmente con posterioridad (a través de una reventa), sin embargo, el capital humano como parte del sistema nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído separadamente del cuerpo vivo, por lo que el capital humano en si mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado.

Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mejor remuneración, efectuada por una organización competente en la misma industria, entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la organización al momento en que el trabajador sale por la puerta de la institución.

La única persona que puede invertir en capital humano con la confianza completa de que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la debida remuneración es el mismo individuo en quien se hace la inversión.

Huelga señalar la necesidad de modernizar las administraciones públicas estatales siguiendo las tendencias globales de las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales de valorar su capital humano e invertir en su desarrollo para proporcionar con eficiencia y efectividad mejores servicios a sus usuarios o clientes a fin de cumplir con las expectativas de la población a la que se pretende servir.

A partir del diagnóstico realizado y las reflexiones anteriores en relación al capital humano, a los modelos adoptados por algunas organizaciones gubernamentales y no gubernamentales para desarrollar en forma integral su capital humano, queda de manifiesta la viabilidad de elección de soluciones al respecto por el Gobierno del Estado de Sonora. Lo anterior, dado que durante el desarrollo del proyecto se llegó al punto de mostrar la necesidad del acercamiento entre un nuevo sistema de desarrollo de capital humano y el discernimiento de la autoridad estatal en su elección, tomando en cuenta, la situación real e implicando en la acción de mejora de la realidad a los servidores públicos a quienes se dirigió la experiencia, la cual se describe a continuación en su segunda etapa.

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Aplicación – Ejecución Una vez cubiertas las etapas de diagnóstico y planificación se procedió a ejecutar lo

planificado. Para la consecución de los objetivos, se trabajó de forma coordinada e interdisciplinaria con la Secretaría de la Contraloría General (SECOG), con la Dirección General de Recursos Humanos (DRH) de la Secretaría de Hacienda(SH) y con apoyo del Instituto Sonorense de Administración Pública (ISAP), en la realización de las siguientes actividades, primeramente se procedió a:

• Proporcionar el resultado del diagnóstico del nivel de desarrollo del capital humano del gobierno del estado de Sonora a fines del 2003. (Ver Capítulo II).

• Valorar y concertar la manera de auxiliar a la Dirección de Recursos Humanos en la búsqueda de soluciones para fortalecer la preparación de los funcionarios públicos a fin de que logren responder con su quehacer a las crecientes demandas y exigencias de la sociedad en cuanto a calidad, calidez, flexibilidad, eficiencia, rapidez y funcionalidad en los servicios.

• Incorporar a las acciones concretas de capacitación presencial para los servidores públicos, realizadas por la Dirección de Recursos Humanos a través del Centro de Capacitación en los términos previstos en el “Programa Integral de Capacitación 2005”( apegado al Plan Estatal de Desarrollo 2004 – 2009), la capacitación virtual o en línea, previa selección, y análisis de la factibilidad de:

• Implementar una plataforma electrónica, (Campus e- Sonora) para apoyar la superación de quienes aspiran a profesionalizar su actuación en el servicio público, a través de la capacitación en línea procediéndose en consecuencia a

Estimar los recursos Financieros necesarios para el financiamiento del costo de adecuación del espacio físico de ubicación del Campus e-Sonora, y materiales e instrumentos requeridos con un gasto de inversión inicial

• Diseñar el Primer Curso virtual de “Gestión de la Calidad” que forma parte del programa de capacitación en la rama de Innovación y Calidad, lo que permitió probar la plataforma electrónica, retroalimentarla y perfeccionarla con miras a su expansión a partir del 2006 por medio de una oferta amplia de cursos acorde a necesidades de las dependencias y entidades.

• Implementar Sesión Informativa (Viernes 30 de septiembre 2005 a las11:30 horas en el CECAP)) para servidores públicos estatales: sobre la existencia del Campus e- sonora y la posibilidad de inscribirse en el primer curso en línea con el incentivo de que el mismo formaría parte de los puntos requeridos para ascender en el Servicio Profesional de Carrera. Asimismo se procedió a;

• Difundir por distintos medios (carteles publicitarios, reuniones de trabajo, sesiones informativas, página electrónica del gobierno del Estado) la puesta en marcha de la plataforma electrónica para capacitación Campus e-Sonora en la que se ofertaría en línea el primer curso virtual en Innovación y Calidad5, considerando un marco temporal en la implementación del curso piloto precitado del mes de Septiembre a Diciembre de 2005.

• Registrar a los 135 servidores públicos (Ver Anexo No. 5) quienes deseosos de poner a prueba el Campus-e Sonora ofertado como modelo institucional para apoyar la profesionalización de los servidores públicos, se inscribieron siguiendo las instrucciones virtuales respectivas en el Curso Gestión de la Calidad, Principios y Métodos Fundamentales “Capacitación en línea para la profesionalización de servidores públicos”, el cual se inició el 5 de octubre de 2005 y culminó el 9 de diciembre de 2005.

En esta etapa se consideró pertinente construir: 5 Anexo 4

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Indicadores de evaluación:

Número de programas impartidos en línea. • Porcentaje de participación del personal de base y de confianza de la administración

pública directa estatal en los programas de educación continua presencial y/o en línea. Número de solicitudes de promoción de nivel y; • Solicitar a las dependencias y entidades estatales el formular una propuesta de

Cursos de Capacitación que consideren precisos para atender las necesidades inherentes a la profesionalización de los servidores públicos que laboran en ellas, y prever en sus presupuestos (a partir de 2006) recursos para capacitación presencial y virtual. Prever la Población y los recursos

En la segunda etapa de la realización del proyecto base se encontró que las mayores preocupaciones de los servidores públicos de las diferentes dependencias de la administración pública del estado de Sonora (que constituyeron el universo de la presente investigación), son: la consolidación de sus roles profesionales y estabilidad en el servicio público, mejora de nivel en base al aprendizaje continuo y mejora de su competencia evaluada y contabilizada en un auténtico Servicio Profesional de Carrera.

En este contexto,(mediante reuniones de trabajo con los miembros del equipo de la Secretaría de la Contraloría y de la Secretaria de Hacienda como responsable directa esta última del proceso de capacitación, primeramente se valoró y concertó la manera de auxiliar a la Dirección de Recursos Humanos en su labor de capacitación presencial con cursos de capacitación en línea a través de la instalación y prueba de una plataforma tecnológica piloto, iniciando con el primer curso virtual en Innovación y Calidad como pieza clave del Programa de Innovación y Calidad de la Administración Estatal de Sonora. 2004-2009 publicado en el Boletín Oficial del 21 de abril de 2005, a fin de apoyar la superación de quienes aspiran a profesionalizar su actuación en el servicio público contando con el apoyo del Instituto Sonorense de Administración Pública (ISAP).

En este tenor, se difundió por distintos medios (carteles publicitarios, reuniones de trabajo, sesiones informativas, página electrónica del gobierno del Estado) la puesta en marcha de la plataforma electrónica para capacitación Campus e-Sonora en la que se ofertaría en línea el primer curso virtual en Innovación y Calidad6, considerando un marco temporal en la implementación del curso piloto precitado del mes de Septiembre a Diciembre de 2005, habiéndose inscrito inicialmente 135 servidores públicos de las diferentes dependencias de la administración central cuyos resultados se pueden (Anexo No. 3) apreciar desde diferentes aristas; una de ellas lo es la del éxito total por lo que se refiere a 6 de los 135 participantes quienes fueron felicitados oportunamente por el instructor responsable del Curso Gestión de la Calidad, Principios y Métodos Fundamentales, en el Campus e-Sonora <Capacitación en línea para la profesionalización de servidores públicos

Otra de las aristas, es considerar que si bien 6 de los 135 alumnos inscritos formalmente en el curso en línea precitado, lo culminaron exitosamente probando con ello su posibilidad de realización en la plataforma electrónica del Campus e-Sonora, también se requiere considerar que los restantes alumnos debieron experimentar serias complicaciones en sus áreas de trabajo y en su vida familiar para poder lograr su terminación, sin existir en contrapartida la motivación interna o externa que apuntalase su iniciativa de enlistamiento en el plan piloto Campus e-sonora.

Lo anterior nos sugiere la urgencia con la que el Ejecutivo deberá diseñar y expedir el 6 Anexo 4

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Acuerdo de Transición ,que cree el Programa de Profesionalización para los servidores públicos del Gobierno Estatal, que además de motivar laboralmente a los beneficiarios directos, a futuro, posibilite contar con la experiencia y el marco jurídico necesario para la operatividad integral del Servicio Profesional de Carrera siendo los beneficiarios últimos la sociedad, al contar con servicios públicos de alta calidad en los que por supuesto sus artífices serán los funcionarios públicos de la “A” a la “Z” que de manera presencial o virtual se tornen altamente competitivos.

En una siguiente etapa, se deberá estudiar y evaluar la documentación normativa, identificar los procesos comunes a las diversas dependencias de la administración pública y diseñar los programas de los cursos respectivos idóneos para generar una administración pública eficiente, basada en el mérito, defensora del interés público, orientada al servicio con calidad y calidez y con memoria institucional; cursos que, una vez definidos y superada la fase piloto de la utilización del Campus e-Sonora podrán ofrecerse en línea a los servidores públicos para favorecer su desarrollo institucional y sus resultados evaluados y contabilizados por el sistema impulsor del Servicio Profesional de Carrera.

En una etapa ulterior, diseñar los sistemas efectivos y suficientemente claros de evaluación del desempeño previa validación con el personal involucrado de las Secretarías de Hacienda y de la Contraloría respectivamente cuidando que la metodología a seguir en la implementación del Sistema sea lo más participativa posible, pretendiendo una democratización en las acciones buscar la colaboración de los representantes sindicales en el reto de romper con la inmovilidad del “mal” servidor público y garantizar certidumbre al “bueno”.

Los resultados obtenidos localmente se compararon con la situación a nivel nacional e internacional, derivándose las conclusiones y recomendaciones pertinentes para incrementar el desarrollo de los recursos humanos de la administración pública del estado de Sonora.

El proyecto se realizó por un equipo académico multidisciplinario en coordinación con la Dirección General de Recursos Humanos de las Secretarías de Hacienda y de la Contraloría General del Gobierno del Estado de Sonora.

Es muy importante señalar que si bien las fases de investigación, asesoría, estudio, diseño promoción e implantación del proyecto, fueron responsabilidad conjunta del equipo académico multidisciplinario y de las Secretarías precitadas, corresponde a ésta última (Dirección General de Recursos Humanos de la Secretaría de Hacienda) la responsabilidad de implementar la estructura de gobernabilidad e impulsar el proceso respectivo del desarrollo del capital humano de la Administración Pública Estatal utilizando las diversas modalidades de enseñanza presencial o en línea vía la plataforma electrónica Campus e-Sonora y hacer realidad el Servicio Profesional de Carrera.

Factores externos condicionantes:

-Colaboración y motivación del personal docente de otras instituciones educativas por participar en los programas a ofrecer en forma presencial y/o en línea.

-Participación y apoyo al proyecto por instituciones externas.

EVALUACIÓN Basado en métodos cualitativos se realizó evaluación flexible y continua buscando en

todo momento su utilidad y exactitud; así, en cuanto a la:

Evaluación del Diagnóstico Se consideró que el objetivo del proyecto era el adecuado ya que se ha detectado que

la capacitación de los servidores públicos de la administración pública directa del estado de

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Sonora durante mas de 20 años se ha dado en forma desarticulada sin vincular integralmente las estrategias claves de la organización y el diseño y desarrollo de soluciones de aprendizaje relacionadas con la profesionalización de los servidores públicos en un marco normativo adecuado.

A lo largo de esta fase se procuró dar una visión general de la importancia de aprovechar de manera óptima el recurso humano con que cuenta la Administración Pública Estatal, la de su capacitación y estimulación permanentes, la de garantizar su estabilidad y permanencia.

Como técnica principal se utilizó la de charlas informativas a cargo de los participantes en el proyecto y los funcionarios de la Secretaría de la Contraloría General y de la Dirección de Recursos Humanos y de la Secretaría de Hacienda Estatal, y en el transcurso de las mismas se les entregó a los asistentes la presentación ejecutiva del proyecto.

De estas reuniones, y en tanto que las autoridades competentes seleccionan la forma de renovación de la fuerza laboral que garantice el desarrollo integral y permanente de su capital humano, se acordó sumar a las acciones de capacitación diseñadas por la Dirección de Recursos Humanos, el objetivo de diseñar la plataforma electrónica (Campus- e Sonora) y el primer curso en línea “Curso Gestión de la Calidad, Principios y Métodos Fundamentales” con sus contenidos y metodología a desarrollar durante su lanzamiento y a lo largo de su desenvolvimiento.

Información Básica:

El Campus e-Sonora es una Plataforma Tecnológica para Capacitación en Línea a través de Internet.

Con el objetivo de apoyar la superación de quienes aspiran a profesionalizar su actuación en el servicio público.

Preparada por la SECOG, en coordinación con la Dirección General de Recursos Humanos de la Secretaría de Hacienda.

Con la participación Académica del Instituto Sonorense de Administración Pública, A.C. (ISAP). Ventajas:

Complementa al sistema tradicional de Capacitación Presencial y logra mayor cobertura.

No se abandonan los lugares de trabajo, ya que los horarios los adopta el propio servidor público.

Bajo costo al no utilizar tiempo de horario de trabajo, ni traslados, viáticos e instalaciones especiales.

Apoya el avance de una nueva cultura informática y de superación personal Puede ser usado por todas las dependencias y entidades en los temas y cursos que

seleccionen. Los cursos presenciales pueden ser documentados para emigrarlos a cursos

virtuales y ampliar su cobertura (a las dependencias estatales en diferentes municipios del Estado). Evaluación del Proceso

Utilizando la observación sistemática de la plataforma electrónica (Campus e-Sonora) en el segmento del primer curso en línea ofertado en Gestión de la Calidad y la retroalimentación virtual entre instructor y alumnos se fue detectando tanto el progreso como el estancamiento de los diferentes participantes, teniendo para ello en cuenta el interés por

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terminar el curso y el nivel de participación en las diversas actividades diseñadas para el efecto, y las causas que podrían producir una falta generalizada de participación en los mismos.

Progresos

Primer curso ofrecido en etapa piloto, a partir del 5 de octubre del 2005:“Gestión de la Calidad, Principios y Métodos Fundamentales”.

123 servidores públicos inscritos por motivación propia. 5 concluyeron exitosamente el curso conforme a lo requerido para su acreditación, al

10 de enero de 2006. (1 del ICATSON, 1 de la SEC, 2 del ICEES y 1 del ISSSTESON). Los demás realizaron pocos avances significativos. La Plataforma Tecnológica ha funcionado con la calidad deseada, por medio de

internet, facilitando el acceso al curso, la elaboración de tareas, su transmisión y comunicaciones con el Tutor.

Por otra parte, de marzo a mayo de 2006 se ofreció el Seminario a Distancia “Fortalecimiento de las instituciones para la gobernabilidad democrática y el desarrollo económico de México”, en sesiones los martes y jueves de 90 minutos cada una (repeticiones los sábados), a través de la Red Edusat, en el Centro de Desarrollo Profesional de SECOG. Se inscribieron 45 servidores públicos y 13 asistieron al 80 por ciento o más de las sesiones.

Para los 5 servidores públicos que concluyeron satisfactoriamente el Curso de gestión de la calidad en el Campus e-Sonora y los 13 que asistieron al ochenta por ciento o más de las sesiones del citado seminario a distancia, se les entregó una Constancia suscrita por el C. Gobernador del Estado, Ing. Eduardo Bours Castelo.

El Campus e-Sonora fue reactivado a partir de mayo 2007; tiene a la fecha (septiembre 24 de 2007 ) 169 alumnos inscritos, destacando en número, más de 80 servidores públicos del Instituto Sonorense de Educación para los Adultos (ISEA) y del Instituto de Capacitación para el Trabajo del Estado de Sonora (ICATSON), de diversos municipios. Los demás servidores públicos inscritos son de Servicios de Salud de Sonora y varios Hospitales, CONALEP, Órgano de Control y Desarrollo Administrativo de los Servicios Educativos del Estado de Sonora, CECYTES y Secretaría de Desarrollo Social de Sonora. No obstante el interés demostrado por los servidores públicos en avanzar hacia su profesionalización, subsiste la situación de un gran número de inscritos que no avanzan en el estudio respectivo.

En lo que se refiere a la metodología referida al campus e-Sonora, técnicamente se considera que fue eficaz, ya que se promovió la actividad continua que se desarrolló de modo flexible, respetándose la individualidad de los alumnos, adecuándose el programa a su propio ritmo de aprendizaje, favoreciéndose por una parte, la vinculación de los participantes con sus Jefes inmediatos al tener que realizar los comentarios requeridos por cada Taller para aplicación práctica de lo aprendido en cada unidad, y por otra, las aportaciones para la mejora y el aseguramiento de la Calidad en los servicios por ellos prestados y en sus respectivos lugares de trabajo.

Por otra parte, cabe señalar que, por lo que hace a los alumnos que no lo culminaron, estuvo fuera del alcance de los tutores responsables de la implementación del Curso Gestión de la Calidad, Principios y Métodos Fundamentales, en el Campus e-Sonora (Capacitación en línea para la profesionalización de servidores públicos) solventar las complicaciones que probablemente experimentaron dichos participantes en sus áreas de trabajo y/o en su ámbito familiar al no existir en contrapartida la motivación externa o interna que apuntalase su iniciativa de enlistamiento en el plan piloto Campus-e Sonora, lo

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que hace urgente emitir un Acuerdo de transición del Ejecutivo en tanto se desarrolla e implementa el Programa profesionalización para los servidores públicos del gobierno estatal que hagan posible a futuro contar con la experiencia y el marco jurídico necesario para su operatividad. Evaluación final

Esta fase se llevó a cabo al final del proyecto tomando como punto de partida una reflexión crítica de los distintos puntos que ordenaron la experiencia. De lo anterior se obtuvieron los siguientes resultados:

Los objetivos aun cuando resultaron demasiado extensos se alcanzaron parcialmente ya que si bien se logró:

1) proveer una visión general sobre la viabilidad de valorar, promover e impulsar el desarrollo integral permanente y de manera óptima del capital humano con que cuenta la Administración Pública Estatal;

2) determinar el nivel de desarrollo de su capital humano; 3) contrastar las formas de renovación de la fuerza laboral utilizadas por la

administración pública estatal con las utilizadas por las distintas organizaciones internacionales y nacionales y

4) describir las principales etapas y pasos que se deben considerar para utilizar la plataforma electrónica Campus e-Sonora (como herramienta paralela a la capacitación presencial). La elección e implementación del sistema de valoración y desarrollo integral del capital humano corre por cuenta de las instancias gubernamentales con las que se colaboró en la realización del presente proyecto y a quienes se hizo la siguiente;

Petición a titulares de dependencias y entidades: Aprovechar la Plataforma Tecnológica, formulando propuestas de Cursos de

Capacitación Virtual que consideren necesarios para atender las necesidades inherentes a la profesionalización de los servidores públicos que laboran en las respectivas dependencias y entidades.

Determinar temas para cursos de capacitación en línea. Buscar fuentes proveedoras de estos cursos y tutores respectivos. Adquirirlos y subirlos al Campus e-Sonora. Establecer facilidades para los servidores públicos a capacitarse. Vincular la capacitación al desarrollo profesional de los servidores públicos y a los

objetivos estratégicos de la administración pública estatal. Esto es de manera que la motivación propia de cada servidor público por capacitarse,

sea reforzada con la perspectiva de hacer carrera en el servicio público, en base a méritos por sus capacidades y buen desempeño; por otro lado y en relación a la determinación de los factores estratégicos claves que orientan la profesionalización del servicio público de carrera en la administración pública, radica esencialmente en las respuestas surgidas a lo largo del desarrollo de este proyecto a las Interrogantes que se plantea el Poder Ejecutivo como órgano jerárquico superior de la administración pública:

¿Qué habilidades requieren nuestros servidores públicos para permitirnos alcanzar nuestras metas en el Siglo XXI?

¿Qué clase de capacitación damos a nuestros servidores públicos? ¿Qué presupuesto asignamos para la educación de los servidores públicos? ¿Cómo manejamos esta inversión? ¿Cuál es la rentabilidad de esta inversión?, es decir respuestas basadas en la

orientación estratégica para la gestión del aprendizaje y el desarrollo de los servidores públicos de la Administración Publica Estatal, asumiendo como justificación que la cada vez

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mas corta vida útil del conocimiento agudiza la necesidad de: Reorganizar la fuerza laboral de la Administración Pública Estatal (APE) Administrar la inversión en la educación de los servidores públicos. Contribuir a erigir una fuerza laboral capaz de funcionar con éxito en una economía

del conocimiento. Eficientar el proceso de diseño, desarrollo y formulación de programas de

aprendizaje vinculados a las metas y estrategias de la APE. Involucrar a todos los niveles de Servidores Públicos en un aprendizaje permanente

y continuo para mejorar su desempeño en el trabajo y adquirir la capacidad de adaptarse a futuros requerimientos laborales.

Establecer las bases para la implantación de la carrera administrativa. Detectándose que las prácticas administrativas en las que se apoya actualmente para el

cumplimiento de sus objetivos resultan insuficientes ya que no se ha logrado el tránsito del servidor público (empleado) al servidor público (emprendedor) pasando por las etapas de servidor público (colaborador) y (asociado), etapas por las que en la actualidad, no pocas organizaciones públicas y privadas nacionales y extranjeras han transitado exitosamente°

Lo anterior mueve a reflexionar sobre la necesidad del cambio paradigmático en las organizaciones es decir, transitar de la simple capacitación, al aprendizaje del Siglo XXI. Lo que implica; en cuanto a lugar donde llevar a cabo el aprendizaje, cambiar el tener que salir de la organización para efectuarlo, por el de su realización (con las nuevas tecnologías) en cualquier parte, en cualquier lugar; en cuanto a contenido, cambiar mejoramiento de aptitudes técnicas por el de crear capacidades medulares en el lugar de trabajo; tratándose de la metodología, cambiar la de aprender escuchando, por la de aprendizaje en acción; en cuanto a Profesores/consultores de instituciones externas que cubren tradicionalmente el proceso de aprendizaje, conforme al nuevo paradigma el profesorado lo forman servidores públicos de alto rango y un consorcio de profesores y consultores universitarios acorde a las alianzas estratégicas que se establezcan con instituciones educativas diversas; en cuanto a frecuencia, pasar de eventos de una sola vez, a un proceso de aprendizaje continuo; y por último, cambiar la meta de construir un inventario de capacidades del individuo, a la meta de resolver problemas reales de la Administración Pública y mejorar el desempeño en el trabajo según se muestra en las Tablas A1 y A2.

Del mismo modo, se contrastó la realidad, con los sistemas administrativos mas novedosos en cada variable localizada, extendiéndose recomendaciones para el tránsito entre la situación actual y el sistema administrativo propuesto, sugiriéndose la adopción, (como vínculo entre las estrategias claves de la administración pública estatal y el desarrollo de soluciones del aprendizaje continuo de su capital humano) de la visión del Campus e-Sonora:

“Ser un modelo institucional para apoyar la profesionalización de los servidores públicos que facilita el acceso a servicios, recursos y procesos para el desarrollo de capacidades que se requieren en la Administración Pública Estatal, mediante un modelo educativo y un modelo operativo de aprendizaje, desarrollo y evaluación de capacidades para la ° Servidor público (empleado) no crea valor, está en la organización únicamente por el sueldo y las prestaciones, y utiliza poco su capacidad intelectual y su fuerza en el trabajo. Servidor público (colaborador) que empieza a crear valor, comienza a sentir compromiso y responsabilidad con la empresa, empieza a tener interés por el desarrollo personal y profesional. Servidor público( asociado) que crea valor de manera sistemática, tiene un interés creciente por su desarrollo personal y profesional, participa activamente en decisiones criticas de la organización. Servidor público (emprendedor) que trabaja generando riqueza para él, para la institución y para el país de manera natural, es capaz de medir financieramente el valor que crea, tiene la mentalidad de un verdadero emprendedor.

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administración y desarrollo del personal, integrados en el Sistema para la profesionalización de servidores públicos estatales en esquema similar al Campus @ México”.

Informe Final Analizando todo el proceso del proyecto se comprobó que a lo largo del mismo,

surgieron aspectos positivos y otros no lograron los objetivos previstos. Como aspectos negativos, cabe destacar la falta de incentivos a los más de cien

participantes, que les ayudase a una mayor motivación en la realización exitosa del curso en línea de gestión de la calidad.

En cuanto a los aspectos positivos destacan: La verificación de la factibilidad de utilizar en forma sistematizada la plataforma

electrónica Campus e-Sonora para desarrollar integralmente el capital humano en forma virtual, como complemento al sistema tradicional de capacitación presencial y lograr mayor cobertura, sin que los servidores públicos abandonen los lugares de trabajo, ya que los horarios los adopta el propio servidor público.

Reducción de costos, al no utilizar tiempo de horario de trabajo, ni traslados, viáticos e instalaciones especiales;

Apoyo al avance de una nueva cultura informática y de superación personal que puede ser usado por todas las dependencias y entidades en los temas y cursos que seleccionen.

Posibilidad de documentación y emigración de cursos virtuales y de ampliación de su cobertura a las dependencias estatales establecidas en los diversos municipios del estado.

Interés despertado en un grupo numeroso de servidores públicos de distintas entidades y de diferentes niveles, quienes en la medida que se solventen las complicaciones que probablemente experimentaron en sus áreas de trabajo y/o en su ámbito familiar volverán a continuar la experiencia.

Establecimiento de un plan de intervención en el que se hizo posible conjugar los trabajos realizados por los tutores responsables del curso piloto y los servidores públicos que formaron parte de la experiencia.

Por último, respecto a la problemática detectada a lo largo de la investigación, a continuación se enuncian varios puntos y se sugiere una propuesta como alternativa de solución.

- Dispersión en el gasto destinado a capacitación. El proceso de asignación de recursos requiere fortalecerse y buscar bases más

objetivas y racionales que prevalezcan sobre inercias históricas de recursos asignados, que privilegie la capacitación y la preparación de los recursos humanos que demanda la modernización del estado

Propuesta

Esto implica definir acciones y programas que deben ser rigurosamente estratégicos para el desarrollo de cada dependencia ó entidad y para el desarrollo personal y profesional de los servidores públicos.

- Interés por la mejora y aumento de conocimientos y la implementación del Servicio Profesional de Carrera.

Los servidores públicos demandan mejorar su desempeño profesional y su calidad de vida para ejercer con ética, un liderazgo visionario en su entorno, encaminado a promover el mejoramiento del servicio público y con ello contribuir al desarrollo económico, político y social de la región y del país.

27


La administración pública estatal precisa crear una estructura de gobernabilidad como vínculo entre sus estrategias claves y el desarrollo de soluciones del aprendizaje continuo de su capital humano, que lo promueva e impulse (Servicio Profesional de Carrera).

Propuesta

En otras palabras, se requiere realizar cambios trascendentales en los sistemas de educación y de capacitación en los sitios de trabajo, con el fin de obtener una fuerza laboral con mayores destrezas cuyo aprendizaje sea durante toda la vida.

- Necesidad de satisfacer las demandas de la sociedad. Los cambios que la sociedad le demanda a la administración pública se traducen en

una profunda renovación orientada a promover nuevas actitudes, vencer inercias y atender rezagos históricos que reclaman atención urgente.

Propuesta

Por consiguiente, se requiere un cambio radical en la manera misma de administrar y prestar los servicios públicos y para ello se precisa de personal altamente capacitado de clase mundial.

En síntesis, como se expone en el Preámbulo de la “Carta Iberoamericana de la Función Pública” (2003), aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y reforma del Estado, la profesionalización de la función pública es una condición necesaria para que el Estado pueda contribuir eficazmente al desarrollo de los países.7 Es decir, “una serie de atributos que fortalezcan la gestión del empleo público y a las personas que lo integran de la politización, el clientelismo, la arbitrariedad y la captura por intereses particulares, ya que no se puede soslayar que:

1) existe una relación positiva entre la existencia de sistemas de función pública o servicio civil investidos de tales atributos y los niveles de confianza de los ciudadanos en la administración pública,

2) la eficacia gubernamental y la lucha contra la corrupción, 3) la capacidad de crecimiento económico sustentable de los países y el que además 4) una Administración profesional, en el sentido señalado, contribuye al

fortalecimiento institucional de los países y a la solidez del sistema democrático. Reseña Biográfica González Beltrones Adria Velia No. De documento de identidad.- 079523850570 Cargo.- Presidenta de la Academia de Derecho Administrativo del Departamento de Derecho de la División de Ciencias Sociales de la URC Institución.- Universidad de Sonora México.Blvd. Luis Encinas Johnson y Ave. Rosales Col Centro. Hermosillo, Sonora México Teléfonos.- (662) 2592170 Fax.- (662) 2592171. [email protected]ía y nivel: Maestro de Tiempo Completo Titular C Perfil Promep / SNI: Nivel I Relación de grados académicos obtenidos: Licenciatura en Derecho Universidad Nacional Autónoma de México 1978 Maestría en Administración Universidad de Sonora México 1992 Doctorado en Ciencias Políticas y Sociales Univ. Nacional Autónoma de México 2002 Experiencia Profesional:

7 En la citada carta se entiende por “función pública” o “servicio civil” profesional la garantía de posesión por los servidores públicos de una serie de atributos como el mérito, la capacidad, la vocación de servicio, la eficacia en el desempeño de su función, la responsabilidad, la honestidad y la adhesión a los principios y valores de la democracia.

28

mailto:[email protected]


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29


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ELECTUALL

30

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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/capintel.htm#CAPITAL%20INTELECTUALL

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/capintel.htm#CAPITAL%20INTELECTUALL


Cuadros, tablas y gráficos.

Tabla 1

Tabla 2

Anterior paradigma de capacitaci ó n Sale de la Organización

Mejoramiento de aptitudes t é cnicas Aprende escuchando

Profesores/consultores de instituciones externas

Lugar

Contenido

Metodología

Profesorado

Paradigma de aprendizaje del Siglo XXI

Aprendizaje a solicitud cualquier parte, cualquier lugarCrear capacidades medulares en el lugar de trabajoAprendizaje en acción

SP de alto rango y un consorcio de profesores y consultores universitarios

Cambio paradigm ático: de la capacitación al aprendizaje

Cambio paradigmático: de la capacitación al aprendizaje

Anterior paradigma de capacitaci ó n

Evento de una sola vez

Construir inventario de capacidades del individuo

Frecuencia

Meta

Paradigma de aprendizaje del Siglo XXI

Proceso de aprendizaje continuo

Resolver problemas reales de la AP y mejorar el desempe ño en el trabajo

31


Dependencia 0 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Núm. de Plazas

1 Congreso del Estado 6 19 26 9 26 71 12 9 2 7 36 2233 Ejecutivo del Estado 2 19 15 27 31 76 1 5 19 7 9 4 1 2164 Secretaria de Gobierno 15 897 267 288 221 214 211 283 59 36 68 28 8 2 25975 Secretaria de Hacienda 31 173 125 90 419 220 258 12 39 47 29 10 2 1455

13 Procuraduría General de Justicia del 321 136 840 49 54 214 256 13 14 121 13 4 1 2036Estado

7 Secretaria de Desarrollo Social 1 5 4 5 14 3 5 5 3 45Recursos Hidraulicos, Pesca y Acuacultura

8 Secretaria de Educación y Cultura 35 9 5 3 2 2 56*9 Secretaria de Salud Pública 149 623 564 263 215 120 168 5 2 9 11 1 1 2131

10 Secretaria de Infraestructura Urbana y 3 25 24 18 33 30 34 10 16 13 3 1 210Ecologia

11 Secretaria de Economia 2 4 6 14 25 37 8 12 22 16 2 1 14912 Secretaria de Agricultura, Ganaderia, 1 10 9 23 27 38 64 10 3 15 10 5 1 21623 Erogaciones No Sectoriales 19 19

Tribunal de lo Contencioso 1 2 2 1 2 1 2 3 1 15Administrativo

Total General de Plazas >> 9312

que se manejan en nominas de la propia Secretaria de Educación.

Anuario Estadístico del Gobierno del Estado de Sonora 2004. INEGI. México.

Plantilla del Gobierno del Estado de Sonora. Año 2003.

Anexo 1

*Solo son los integrantes de la Banda de Música. El remanente; son todos los maestros adscritos al Sector Educativo

32


0= Representante Obrero.3 = Maestro de Servicios, Secretaria, Oficial Administrativo.4 = Asistente, Secretaria Ejecutiva, Analista, Coordinador de Mantenimiento, Médico Especialista,

Médico Especialista "a", Coordinador Administrativo, Oficial de Partes del Supremo Tribunal de Justicia, Maestro de Servicios.5 = Jefe de Area, Administrador, Secretaria Ejecutiva Bilingüe, Supervisor de Mantenimiento, Analista Técnico Auxiliar,

Agente de la Policia Judical.6 = Analista Programador, Jefe de Sección, Analista Técnico Auxiliar "a", Secretaria Ejecutiva Bilingüe "a", Auditor Auxiliar

Vigilante Especial.7 = Asistente Técnico, Auditor Encargado, Analista Tecnico, Analista de Sistemas, Jefe de Oficina8 = Auditor Supervisor, Coordinador Tecnico, Acturario Ejecutor de Juzgado, Analista de Sistemas, Jefe de Grupo.9 = Coordinador de Area, Jefe de Departamento, Asitente de Pogramas.

10 = Secretario de Acuerdos de Juzgado, Secretario Auxiliar de Acuerdos del Supremo Trib, Secretario Auxiliar de Acuerdos del Trib. Reg. De Circuito, Dictaminador, Inpector Local del Trabajo, Secretario de Amparos, Procurador del Trabajo, Secretario de Acuerdos de la Subsecretaria del T.

11 = Sub-Director General, Coordinador de Asuntos Colectivos, Coordinador de Dictamenes, Coordinador de Amparos, Delegado del Trabajo, Asesor.

12 = Director, Asesor Ejecutivo, Secretario Técnico de Consejo, Visitador Auxiliar, Secretario de Acuerdos de Trib. Reg. De Circuito, Secretario Proyectista de Tribunal Regional, Secretario Proyectistadel Supremo Tribunal de J., Director General, Coordinador.

13 = Director General, Coordinador General, Juez de Primera Instancia, Visitador Judicial, Presidente de la Junta Local de Conciliación y A, Secretario Particular, Comisionado Estatal.

14 = Oficial Mayor de Congreso del Estado, Contador Mayor de Hacienda, Contrralor Del H. Congreso Del Estado, Diputado al H. Congreso del Estado, Sub-director, Secretario General de Acuerdos del Supremo Tribunal , Coordinador Gral. De Inst. de la Judicatura, Visitador General, Magistrado, Magistrado Regional de Circuito, Oficial Mayor del Supremo Tribunal de Justicia, Sub-secretario.

15 = Secretario del Ramo, Procurador Gral. de Justicia del Estado, Presidente del Supremo Tribunal de Justicia, Secretario Ejecutivo.16 = Gobernador

Plantilla del Gobierno del Estado de Sonora. Agosto del año 2004.

Anexo 2

Anexo 3

Centro de Capacitación del Centro de Capacitación del Gobierno del EstadoGobierno del EstadoDirección General de Recursos HumanosDirección General de Recursos Humanos

Centro de Capacitación del Gobierno del Estado

Dirección General de Recursos Humanos

Programa Anual de CapacitaciónPrograma Anual de Capacitación

33


Anexo 4

Campus e-Sonora 1

CampusCampus ee--SonoraSonora

Bienvenidos alBienvenidos al

Capacitación en líneaCapacitación en línea

Innovación y Innovación y CalidadCalidad

Información Básica

Secretaría de la Contraloría GeneralSecretaría de la Contraloría General

Ver Campus e-Sonora Curso “Gestión de la Calidad, Principios y Métodos Fundamentales “Capacitación en línea para la profesionalización de servidores públicos”

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