Capitulo 1-5

Captulo uno

Administracin de las compras y del suministro

Sumario

Administracin de compras y suministroTerminologa de la administracin del suministroSuministro y logstica

Magnitud del gasto de la organizacin y su significado financiero

Contribucin del suministroContribucin operativa versus estratgica del suministroContribucin directa e indirecta del suministro

Naturaleza de la organizacinCualidades y asociaciones del suministroDesafos por venir

Administracin de la cadena de suministroMedicin

Administracin del riesgoSostenibilidadCrecimiento e influenciaContribucin efectiva al xito organizacional

Organizacin de este libroConclusinPreguntas para anlisis y debateBibliografaCasos de estudio

1-1 Qmont Mining1-2 Erica Carson1-1 Southeastern University

Preguntas clave para quien toma decisiones relacionadas con el suministroDeberamos

reconsiderarlamaneraenlaqueelsuministropuedecontribuirdeformamsefectivaalograrlasmetasyestrategiasorganizacionales?

tratardedescubrirculeselgastototalquelosproveedoresgeneranalaorganizacin?

identificarlasoportunidadesdisponiblesparaparticipardemanerasignificativaenlasprincipalesactividadescorporativas?

Cmopodemos alinearnuestraestrategiadesuministroconla

estrategiadelaorganizacincomountodo? lograrqueotraspersonasreconozcanelefectodel

apalancamientodelasutilidadesresultantedelaadministracindelascomprasydelsuministro?

demostrarlamaneraenlaqueelsuministropuedeafectarlaposicincompetitivadenuestraempresa?

Toda organizacin necesita proveedores; ninguna puede existir sin ellos. Por tanto, el enfoque de la organizacin para con los proveedores, sus procesos y polticas de adquisicin, as como sus re-laciones con ellos tendrn un efecto no slo sobre el desempeo de los proveedores, sino tambin sobre el de la organizacin. Ninguna entidad puede alcanzar el xito sin el apoyo de su base de pro-veedores, tanto a nivel operacional como estratgico, y tanto a corto como a largo plazos.

La administracin del suministro se concentra en el proceso de adquisicin y para ello debe estudiar los contextos de la cadena de suministro y de la organizacin. Se otorga importancia es-pecial a la toma de decisiones que alinea a la red de proveedores y al proceso de adquisiciones con las metas y estrategias organizacionales y que asegura un valor tanto a corto como a largo plazos de los fondos que se gasten.

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2 Captulo1 Administracindelascomprasydelsuministro

No existe una forma que sea la mejor para organizar la funcin del suministro, conducir sus actividades e integrar a los proveedores con efectividad, la cual es una tarea muy interesante y de-safiante. Es interesante porque adquirir las necesidades organizacionales implica un conjunto de enfoques muy amplio y complejo que incluye diferentes necesidades y distintos proveedores. Es desafiante debido a su complejidad y a que el proceso es dinmico y no esttico. Adems, algunas de las personas ms brillantes de este mundo han sido contratadas como expertos en marketing y en ventas para convencer a los administradores de suministro de que elijan a sus compaas como proveedores. Tambin lo es porque toda decisin de suministro depende de gran variedad de fac-tores, cuya combinacin bien puede ser nica en cada organizacin.

Durante ms de 75 aos, este texto y sus versiones anteriores han presentado a la funcin del suministro y a los proveedores como elementos fundamentales del xito de una organizacin, para obtener ventajas competitivas y satisfacer a los clientes. Aun cuando en la dcada de 1930 sta era una idea novedosa, durante los ltimos decenios ha surgido entre los ejecutivos un creciente inters por la administracin de la cadena de suministro y por su efecto sobre las metas y objetivos a nivel estratgico.

Para incrementar el valor a largo plazo de los accionistas, la compaa debe aumentar los in-gresos, disminuir los costos, o ambos. La contribucin del suministro no debe percibirse como una actividad concentrada slo en los costos, pues puede y debe enfocarse en el incremento de los ingresos. La pregunta de qu puede hacer esta actividad junto con los proveedores para ayudar a la organizacin a aumentar los ingresos o a disminuir los costos debe ser una interrogante cotidiana en la mente de cualquier administrador del suministro.

La funcin del suministro evoluciona a medida que la tecnologa y el ambiente competitivo mundial requieren enfoques innovadores. La perspectiva tradicional de que varias fuentes de sumi-nistro satisfagan la necesidad de un suministro aumenta la seguridad de que el abasto ha sido reem-plazada por una tendencia hacia un abastecimiento nico. Los resultados provenientes de la coope-racin y de relaciones ms cercanas con los proveedores cuestionan la eficacia de los tradicionales tratos en condiciones de plena competencia entre los compradores y los proveedores. Cada da se les otorga mayor importancia a las negociaciones sobre las ofertas competitivas, y los contratos a largo plazo han comenzado a reemplazar a las tcnicas de compras a corto plazo. Las herramientas del comercio electrnico permiten soluciones ms rpidas y a menor costo, no slo en el mbito de la transaccin del suministro sino tambin en el del apoyo a las decisiones administrativas. Las organizaciones evalan de manera continua los riesgos y las oportunidades del suministro global. Todas estas tendencias son el resultado lgico de un incremento del inters administrativo en el va-lor y la agresividad de las adquisiciones en el contexto de desarrollo de proveedores para satisfacer los diversos objetivos especficos del suministro como calidad, cantidad, entrega, precio, servicio y mejora continua.

Una administracin efectiva de las compras y del suministro contribuye de manera significativa al xito organizacional. Este libro explora la naturaleza de dicha contribucin y los requisitos admi-nistrativos para lograr un desempeo efectivo y eficiente. La adquisicin de materiales, servicios y equipos con las cualidades adecuadas, las cantidades propicias, los precios justos, a tiempo, con la calidad correcta, y sobre una base continua ha ocupado durante mucho tiempo la atencin de los administradores tanto del sector pblico como del privado.

En la actualidad se hace hincapi sobre todo en el proceso de administracin del suministro en el contexto de las metas y la administracin organizacional de las cadenas de suministro. El rpidamente cambiante escenario del suministro, con ciclos de abundancia y de escasez, con precios variantes, con plazos de entrega distintos y con disponibilidad diferente, origina un desafo continuo para las orga-nizaciones que desean obtener una contribucin mxima de esta rea. Adems, los requisitos de las regulaciones ambientales, de seguridad y de tipo financiero han aadido una complejidad considerable a la tarea de asegurarse de que el suministro y los proveedores proporcionen ventaja competitiva.

Administracin de compras y suministroAunque algunas personas pueden considerar que el inters en el desempeo de la funcin del sumi-nistro es un fenmeno reciente, muchas de las organizaciones ferroviarias de Estados Unidos la han reconocido como una actividad independiente y de importancia desde antes de 1900.

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Administracindecomprasysuministro 3

Sin embargo, tradicionalmente, la mayora de las empresas han considerado que la funcin del su-ministro es una tarea de oficina. Sin embargo, durante la primera y la segunda guerras mundiales, el xito de una empresa no dependa de lo que poda vender, ya que el mercado era casi ilimitado. En lugar de ello, la capacidad para obtener de los proveedores las materias primas, los suministros y los servicios necesarios para mantener en operacin a las fbricas y las minas era el determinante clave del xito orga-nizacional. En consecuencia, la atencin se diriga a la organizacin, a las polticas y a los procedimientos de la funcin de suministro que haban emergido como una actividad administrativa reconocida.

Durante las dcadas de 1950 y 1960, la administracin del suministro sigui aumentando su importancia a medida que aumentaba el nmero de personas capacitadas y competentes para to-mar decisiones slidas en el rea. Muchas compaas elevaron al director de compras al estatus de la alta administracin, con ttulos como vicepresidente de compras, director de materiales o vice-presidente de compras y de suministro.

Al principio de la dcada de 1970, las organizaciones se enfrentaron a dos problemas muy fasti-diosos: la escasez internacional de casi todas las materias primas bsicas necesarias para apoyar las operaciones y una tasa de incrementos de precios muy superior a la normal desde el final de la Segun-da Guerra Mundial. El embargo petrolero en Medio Oriente durante el verano de 1973 intensific tan-to la escasez como la escalada de precios. Estos acontecimientos ocasionaron que el foco de atencin se concentrara en la oferta, dado que las tcticas usadas para obtener los artculos necesarios a partir de los proveedores a precios realistas marcaban la diferencia entre el xito y el fracaso. Esta situacin puso de relieve una vez ms el papel fundamental que desempea el suministro y los proveedores.

A medida que transcurri la dcada de 1990, se hizo evidente que las organizaciones deberan tener una funcin de suministro eficiente y efectiva si queran competir con xito en el mbito de los mercados globales. La primera parte del siglo xxi ha trado consigo nuevos desaf os en las reas de sostenibilidad, de seguridad en la cadena de suministro y de administracin del riesgo.

En las grandes organizaciones de suministro, con frecuencia los profesionales del abasto se dividen en dos categoras: el personal tctico, que maneja las necesidades cotidianas, y el perso-nal estratgico, que posee importantes capacidades analticas y de planeacin, y que participa en actividades como el abastecimiento a largo plazo. El grado al cual la estructura, los procesos y las personas de diversas organizaciones se ajustan a estas tendencias vara tanto entre ellas como entre las diferentes industrias.

El futuro traer un cambio gradual que ir desde estrategias predominantemente defensivas, como resultado de la necesidad de cambiar para poder mantener la competitividad, hasta las es-trategias agresivas, segn las cuales las empresas deben asumir un enfoque imaginativo para lograr los objetivos de suministro a efecto de satisfacer las metas organizacionales a corto y a largo plazos. En la actualidad, el enfoque sobre estrategia otorga gran importancia a la administracin de los procesos y del conocimiento. Este texto explica lo que las organizaciones deben hacer en la actuali-dad para mantener su competitividad as como la naturaleza de la administracin de compras y del suministro estratgico e integrado que ser el centro de atencin del maana.

El creciente inters de la administracin que se ha manifestado a travs de la necesidad de lograr una mejor comprensin de las oportunidades en el rea del suministro ha dado origen a una variedad de conceptos organizacionales. Los trminos compras, adquisiciones, suministros de guerra, adminis-tracin de materiales, logstica, abastecimiento, administracin del suministro y administracin de la cadena de suministro se usan casi de manera intercambiable. No existe un acuerdo sobre la defini-cin de cada uno de estos trminos, as que los administradores de las entidades pblicas y privadas pueden tener responsabilidades idnticas pero ttulos muy distintos. Las siguientes definiciones pue-den ser tiles para comprender la tipificacin ms comn de los diversos trminos.

Terminologa de la administracin del suministroAlgunos acadmicos y profesionales del rea limitan el trmino de adquisiciones al proceso de com-pra: enterarse de la necesidad, localizar y seleccionar un proveedor, negociar un precio y otros trminos pertinentes y emprender el seguimiento para asegurar la entrega y el pago. Tal no es la perspectiva que se utiliza en este texto. Los trminos compras, administracin de suministro y adquisiciones se usan de manera indistinta para hacer referencia a la integracin de diversas fun-ciones relacionadas cuya finalidad es proporcionar materiales y servicios eficaces y eficientes a la

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organizacin. De este modo, las compras o la administracin del suministro no slo se relacionan con las fases estndares del proceso de adquisicin sino tambin con: 1) el reconocimiento de la ne-cesidad, 2) la conversin de esa necesidad en una descripcin comercialmente til, 3) la bsqueda de proveedores potenciales, 4) la seleccin de una fuente conveniente, 5) el acuerdo sobre la orden o los detalles del contrato, 6) la entrega de los productos o servicios y 7) el pago a los proveedores.

Algunas responsabilidades adicionales del suministro pueden ser: recepcin, inspeccin, alma-cenaje, control del inventario, manejo de materiales, programacin de los empaques, el transporte/trfico hacia el interior o hacia el exterior y la disposicin del objeto del contrato. El abasto tambin puede ser responsable de otros componentes de la cadena de suministro, como los clientes de la or-ganizacin y los clientes de stos, y los distribuidores de los proveedores. Esta extensin representa el trmino de administracin de la cadena de suministro, donde el foco de atencin se concentra en la reduccin de los costos y de los plazos de entrega a travs de diversos niveles de la cadena de su-ministro para beneficio del cliente final. La idea de que la competencia puede cambiar del nivel de la empresa al de la cadena de suministro surge como la siguiente etapa de la evolucin competitiva.

Adems de las responsabilidades operativas que son parte de las actividades cotidianas del v suministro de la organizacin, existen ciertas responsabilidades estratgicas. El suministro estra-tgico se concentra tanto en las relaciones a largo plazo con los proveedores como en los planes de satisfactores con el objetivo de identificar oportunidades en reas como reducciones de costos, avances de las nuevas tecnologas y tendencias en el mercado de suministro. El caso de Sabor que se presenta en el captulo 2 proporciona un excelente ejemplo de la necesidad de asumir una pers-pectiva estratgica cuando se deben planear las necesidades de suministro a largo plazo.

Las compras mnimas o la administracin del suministro de nivel mnimo se refieren princi-palmente al contexto de la manufactura y a la implementacin de herramientas y tcnicas justo a tiempo (just in time, JIT) para asegurar que todos los pasos del proceso de suministro aadan valor, que los inventarios se mantengan a un nivel mnimo y que las distancias y las demoras entre los pasos del proceso se mantengan al nivel ms corto posible. La comunicacin instantnea del estatus del trabajo es esencial tanto como lo es su uso compartido.

Suministro y logsticaEl elevado nmero de maniobras f sicas que se asocia con actividades de compras o de la cadena de suministro ha obligado a que la atencin se concentre en el papel de la logstica. De acuerdo con el Consejo de Profesionales en la Administracin de la Cadena de Suministro, La administracin de la logstica es aquella parte de la administracin de la cadena de suministro que se encarga de planear, implementar y controlar un flujo efectivo y eficiente en sentido inverso y hacia delante, as como de almacenar bienes, servicios e informacin que relacione los puntos de origen y de consumo a efectos de satisfacer las necesidades de los clientes.1 Esta definicin incluye las maniobras hacia el interior y hacia el exterior, adems de los movimientos internos y externos. La logstica no est confinada a las organizaciones de manufactura; es relevante en las que prestan servicios y las que operan tanto en el sector privado como en el pblico.

El aspecto atractivo del concepto de logstica es que contempla el proceso del flujo de materia-les como un sistema completo, desde la necesidad inicial hasta la entrega del producto o servicio terminado al cliente. Trata de proporcionar la comunicacin, la coordinacin y el control necesa-rios para evitar los conflictos potenciales entre la distribucin f sica y las funciones de administra-cin de los materiales.

El suministro influye en gran nmero de actividades relacionadas con la logstica, como deter-minar las cantidades que se deben comprar y el transporte que se utilizar hacia el interior. Dada la creciente importancia que se le atribuye al control de los flujos de materiales, la funcin del sumi-nistro debe involucrarse en decisiones que trascienden la seleccin de los proveedores y del precio. El caso de Qmont Mining que se presenta al final de este captulo ilustra los aspectos de logstica relacionados con el abastecimiento de mltiples plantas.

1 Council of Supply Chain Management Professionals, Glossary of Terms, http://www.cscmp.org (consultado el 10 de enero de 2010).

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Magnituddelgastodelaorganizacinysusignificadofinanciero 5

Algunas compaas, como Procter & Gamble y Goodyear, combinan el suministro y la logstica dentro de una sola divisin. Por ejemplo, P&G nombr un nuevo director de logstica de adquisicio-nes en 2006 como parte de un proyecto de descentralizacin ms amplio. Se crearon posiciones l-deres de abastecimiento global para el transporte, almacenaje, tarimas mviles, cruce de fronteras y logstica hacia el interior. Los lderes del suministro trabajaron de manera estrecha con equipos re-gionales de operaciones y de logstica para desarrollar estrategias y planes de accin encaminados a mejorar la efectividad de la cadena de suministro y a reducir los costos.2

La administracin de la cadena de suministro es un enfoque de sistemas diseado para admi-nistrar el flujo total de informacin, materiales y servicios desde los proveedores de las materias primas a travs de las fbricas y los almacenes hasta el consumidor final. El glosario del Institute for Supply Management (ISM) define la administracin de la cadena de suministro como el diseo y la administracin de procesos impecables con valor aadido a travs de las fronteras organizacio-nales para satisfacer las necesidades reales de los clientes finales. El desarrollo y la integracin de las personas y de los recursos tecnolgicos son fundamentales para lograr una integracin exitosa de la cadena de suministro.3

El trmino cadena de valor se ha usado para dar seguimiento a un producto o servicio a travs de sus diversas maniobras y transformaciones, identificando los costos que se aaden en cada etapa sucesiva.

Algunos acadmicos y profesionales del rea consideran que el trmino cadena no transmite adecuadamente lo que realmente sucede en un sistema de suministro o de valor, y prefieren usar el trmino red de suministro o circuito entrelazado de suministro.

El uso de los conceptos de administracin de compras, adquisiciones, suministro y cadena de suministro vara entre organizaciones. Ello depende de 1) su etapa de desarrollo y/o complejidad, 2) la industria en la cual operen y 3) su posicin competitiva.

La importancia relativa del rea de suministro comparada con las otras funciones primordiales de la organizacin es un determinante mayor de la atencin que dicha rea debe recibir por parte de la administracin. La forma de evaluar las necesidades de materiales y de servicios de una organi-zacin en particular y en su contexto es uno de los propsitos de este libro, para esto proporciona ms de 40 casos de estudio que brindan una mejor comprensin de varias situaciones y para ofrecer una visin prctica para resolver problemas administrativos.

Magnitud del gasto de la organizacin y su significado financieroLa cantidad de dinero que las organizaciones gastan en sus proveedores es alarmante. De manera conjunta, las organizaciones privadas y pblicas de Norteamrica gastan casi 1.5 veces el producto interno bruto combinado de Estados Unidos, Canad y Mxico, lo cual hace un total de al menos 26 billones de dlares. El dinero que se gasta en proveedores como porcentaje del ingreso total es un buen indicador del efecto financiero del suministro.

Obviamente, el porcentaje de ingresos que se paga a los proveedores vara entre industrias y organizaciones, y el incremento de las subcontrataciones que se ha observado en la ltima dcada ha aumentado el porcentaje de gastos de manera significativa. En casi todas las organizaciones de manufactura, el rea de suministro representa por mucho la mayor categora individual de gastos, ya que oscila entre 50 y 80% de los ingresos. Los sueldos, en comparacin, promedian un nivel entre 10 y 20%. De manera comparativa, los recursos totales que en general se gastan en proveedores externos suman de 25 a 35% de los ingresos. El caso de The Delphi Corporation que se presenta en el captulo 15 es una buena ilustracin del significado de los gastos en una organizacin de manu-factura. Las compras totales fueron de 17 000 millones de dlares en comparacin con los ingresos, que ascendieron a 28 000 millones de dlares.

Con frecuencia, el efecto financiero del gasto corporativo se puede ilustrar a travs del efecto del apalancamiento de las utilidades y del rendimiento sobre los activos.

2 D. Hannon, Purchasing Drives Deeper into Logistics, en Purchasing 138, nm. 7 (2009), p. 76.3 Institute for Supply Management, Glossary of Key Supply Management Terms, http://www.ism.ws.

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Efecto en el apalancamiento de las utilidadesEl efecto en el apalancamiento en las utilidades que resulta de los ahorros en el suministro se mide a travs del aumento de las utilidades que se obtienen gracias a una disminucin de los gastos por compras. Por ejemplo, en una organizacin con ingresos de 100 millones de dlares, compras de 60 millones y una utilidad de 8 millones antes de impuestos, reducir 10% los gastos de compras dara como resultado un aumento de utilidades de 75%, generando as un apalancamiento de 7.5. Lograr un incremento de 6 millones en utilidades por medio de aumentar las ventas, suponiendo que se mantenga el mismo porcentaje, bien podra requerir un aumento de 75 millones en ventas, o de 75%! Cul de estas dos opciones un incremento de ventas de 75% o una reduccin de compras de 10% tiene ms probabilidades de lograrse?

Esta comparacin no tiene como finalidad indicar que es fcil reducir 10% los costos generales de compras. En el caso de una empresa que haya proporcionado mayor atencin a la funcin de suministro a lo largo de los aos, sera dif cil, y tal vez imposible, hacerlo. Sin embargo, en el caso de una empresa que haya descuidado el suministro, sera un objetivo realista. Debido al efecto del apalancamiento en las utilidades proveniente del suministro, es posible obtener grandes ahorros en relacin con el esfuerzo que se necesitara para aumentar las ventas en un mayor porcentaje para generar el mismo efecto en el estado de prdidas y ganancias (profit and loss, P&L). Toda vez que, en muchas empresas, las ventas ya han recibido mucha ms atencin, el suministro puede ser el ltimo productor de utilidades no aprovechado.

Efecto en el rendimiento sobre los activosLos expertos financieros estn cada vez ms interesados en el rendimiento sobre los activos (RSA)(return on assets, ROA) como una medida del desempeo corporativo. La figura 1-1 muestra el modelo estndar del RSA, en el cual se emplea la misma razn de cifras que en el ejemplo anterior y bajo el supuesto de que el inventario da cuenta de 30% de los activos totales. Si los costos de las compras se redujeran 10%, se lograra un beneficio adicional de una reduccin de 10% de la base de activos del inventario. Las cantidades que aparecen en los cuadros muestran las cifras iniciales que se usaron para llegar a un RSA de 10%.

Figura 1-1Factores del rendimiento sobre los activos

(USD $100 000)

*Aproximadamente, el inventario representa 30% de los activos totales. Las compras dan cuenta de la mitad de las ventas totales, o 500 000 dlares. Las cantidades entre parntesis suponen una reduccin de 10% de los costos de compras.

Ventas USD $1 milln

Utilidad USD $50 000

Ventas USD $1 milln

Activos totales USD $500 000

Ventas USD $1 milln

Inventario USD $150 000

Rotacin del inventario 2

Margen de utilidad 5%

RSA 10%

Dividido entre

Dividido entreMenos

(2.06)

(USD $135 000) (USD $485 000)

Multiplicado por

(20.6%)

(10%)

*

(USD $900 000)

Costo total USD $950 000

Los nmeros que aparecen debajo de cada recuadro son las cifras que resultan de una reduc-cin general de 10% del precio de compra, y el producto final es un nuevo RSA de 20.6% o aproxi-madamente un aumento de 100% del rendimiento sobre los activos.

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Contribucindelsuministro 7

Reduccin de la inversin en inventariosCharles Dehelly, vicepresidente ejecutivo senior de Thomson Multimedia, con oficinas matrices en Pars, Francia, afirma: Algunas personas del rea de suministro vieron como una sorpresa que yo esperara que se preocuparan por el balance general al insistir en la medicin del desempeo de su rendimiento sobre el capital empleado.4 El seor Dehelly pretenda impulsar la reduccin de las inversiones en inventario, no slo mediante la reduccin del precio de compra, como se muestra en el ejemplo de la figura 1-1, sino haciendo tambin que los proveedores asumieran la responsa-bilidad y la propiedad del inventario, permitiendo as eliminar dlares de activos en los clculos del RSA, pero asumiendo tambin el riesgo de obsolescencia y los costos de mantenimiento y de dis-posicin del inventario. Debido a que los contadores valan las partidas del inventario a los costos de adquisicin del comprador, lo cual incluye el transporte, pero valan el inventario al costo de manufactura del proveedor, es comn que los mismos artculos en poder del proveedor muestren una inversin en inventarios y un costo de mantenimiento menores.

Por tanto, es responsabilidad fundamental del rea de suministro administrar el proceso del abasto con los niveles razonables ms bajos de inventario posibles. La rotacin y el nivel del inven-tario son dos importantes medidas del desempeo de la cadena de suministro.

Como es evidente, el efecto financiero del suministro se concentra sobre el balance general y el estado de resultados, los dos indicadores claves de la salud financiera corporativa que usan los administradores, los analistas, las instituciones financieras y los inversionistas. Aunque el efecto financiero de los gastos del suministro es obviamente significativo, no es en forma alguna el nico efecto que el suministro tiene sobre la capacidad de una organizacin para competir y ser exitosa.

Contribucin del suministroAun cuando el efecto financiero del suministro es mayor, ste contribuye a lograr las metas y estra-tegias organizacionales de muchas otras formas. Las tres perspectivas principales del suministro se muestran en la figura 1-2:

1. Operativa versus estratgica. 2. Directa e indirecta. 3. Negativa, neutral y positiva.

4 M.R. Leenders y P.F. Johnson, Major Changes in Supply Chain Responsibilities (Tempe, AZ.: CAPS Research, marzo de 2002), p. 104.

Figura 1-2Contribuciones operativas y estratgicas del rea de compras

Fuente: Michiel R. Leen-ders y Anna E. Flynn, Value-Driven Purcha-sing: Managing the Key Steps in the Acquisition Process (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1995), p. 7.

Operativa Prevencin de problemas

EstratgicaMaximizacin de oportunidades

1. Contribucin del suministro

DirectaEfecto sobre la utilidad neta

IndirectaMejora del desempeo de otros


NegativaOperativamente deficienteEstratgicamente deficiente

Directamente deficienteIndirectamente deficiente

NeutralOperativamente aceptable

Estratgicamente deficienteDirectamente aceptable

Indirectamente deficiente

PositivaOperativamente aceptableEstratgicamente aceptable

Directamente aceptableIndirectamente aceptable


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Contribucin operativa versus estratgica del suministroEn primer lugar, el suministro se puede considerar en dos contextos: el operativo, que se caracteriza como la evasin de problemas, y el estratgico, el cual se identifica como oportunista.

El contexto operativo es el ms familiar; muchos integrantes de las organizaciones se ven afec-tados de manera negativa en grados variables cuando el suministro no satisface las expectativas m-nimas. Calidad inadecuada, cantidades errneas y entrega tarda pueden hacerle la vida muy dif cil al usuario final del producto o servicio. Esta situacin es tan bsica y tan evidente que se supone que la ausencia de quejas es un indicador de un buen desempeo del suministro. El problema es que muchos usuarios no esperan algo ms y, por tanto, pueden tambin no recibir nunca algo ms.

El aspecto operativo del suministro se relaciona con las operaciones transaccionales y cotidia-nas que de manera tradicional se asocian con el rea de compras. Este aspecto se puede simplificar y organizar de acuerdo con ciertos patrones diseados para formar rutinas y automatizar muchas de las transacciones, lo cual libera tiempo para que el administrador del rea se concentre en la contribucin estratgica.

El aspecto estratgico del suministro se orienta hacia el futuro y trata de detectar oportuni-dades que puedan proporcionar una ventaja competitiva. Mientras que en el aspecto operativo la atencin se concentra sobre la ejecucin de las tareas actuales tal como stas se han diseado, el estratgico intenta encontrar nuevas y mejores soluciones para los desaf os organizacionales y de suministro. (El captulo 2 expone con detalle el aspecto estratgico).

Contribucin directa e indirecta del suministroLa segunda perspectiva se refiere a la contribucin potencial directa o indirecta del suministro para alcanzar objetivos organizacionales.

Los ahorros en suministros, el efecto del apalancamiento sobre las utilidades y el efecto del rendimiento sobre los activos demuestran la contribucin directa que puede aportar el suministro a la mejora de los estados financieros de la compaa. Aunque el argumento de que los ahorros que se generan en el rea fluyen directamente al rengln de la utilidad neta parece ser evidente por s mismo, la experiencia ha demostrado que dichos ahorros no siempre llegan tan lejos. Cuando los encargados de los presupuestos reciben informes de ahorros, pueden optar por destinar esos bene-ficios imprevistos a otras necesidades.

Para combatir esta disfuncin, algunas organizaciones de suministro contratan contralores fi-nancieros para asegurar que los ahorros que el rea genera lleguen al rengln de la utilidad neta. Tal fue el caso de Praxair, proveedor global de gases y tecnologas especializadas. El director de suministros y el director financiero estuvieron de acuerdo en que se necesitaba incluir un contralor financiero en la organizacin del suministro para apoyar el anlisis financiero y los presupuestos. La validacin de los ahorros en costos y su enlace con los presupuestos operativos de la unidad de negocio seran una parte importante de las responsabilidades de este funcionario.5

El atractivo de la contribucin directa del suministro es que tanto la reduccin del inventario como los ahorros en compras son mensurables a la vez que tambin son una evidencia tangible del aporte del suministro.

La funcin del suministro tambin contribuye indirectamente a travs de la mejora del desem-peo de otros departamentos o componentes de la organizacin. Esta perspectiva pone al suminis-tro en el contexto del equipo administrativo de la organizacin. Tal como sucede en los deportes, el objetivo del equipo es ganar; el hecho de quin anote es menos importante que el desempeo colectivo del equipo. Por ejemplo, una mejor calidad puede reducir los reprocesamientos, dismi-nuir los costos de las garantas, aumentar la satisfaccin del cliente, y/o aumentar la capacidad para vender ms a un mayor precio. Las ideas de los proveedores pueden dar como resultado un diseo mejorado, costos de manufactura ms bajos y/o un ciclo ms rpido de idea-diseo-terminacin del producto-entrega al cliente; cada uno puede mejorar la competitividad de la organizacin.

Las contribuciones indirectas provienen del papel del suministro como fuente de informacin; su efecto sobre la eficiencia, la posicin competitiva, el riesgo y la imagen de la compaa; la capa-

5 Leenders y Johnson, Major Changes in Supply Chain Responsibilities, p. 89.

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Contribucindelsuministro 9

citacin administrativa que proporcionan las asignaciones en el rea de suministro; y su papel en el desarrollo de la estrategia administrativa y de la poltica social. Los beneficios de una contribucin indirecta pueden sobrepasar a los de la contribucin directa, pero medir los beneficios indirectos es dif cil porque implica muchas contribuciones suaves o intangibles que son dif ciles de cuantificar.

Fuente de informacinLos contactos de la funcin de suministro en el mbito de los mercados proporcionan una fuente de informacin para varias funciones organizacionales. Algunos ejemplos fundamentales incluyen la informacin acerca de los precios, de la disponibilidad de los bienes, de las nuevas fuentes de sumi-nistro, de los nuevos productos y de la nueva tecnologa; todos los aspectos de inters para muchas otras partes de la organizacin. Las nuevas tcnicas de mercadotecnia y el sistema de distribucin que usan los proveedores pueden ser de inters para el grupo de marketing. Las noticias acerca de mayores inversiones, de fusiones, de los candidatos para adquisiciones, de los desarrollos polticos y econmicos internacionales, de las quiebras esperadas, de las promociones y nombramientos ma-yores, y de los clientes actuales y potenciales pueden ser relevantes para las reas de marketing, finanzas, investigacin y de la alta administracin. La posicin nica del suministro en relacin con el mbito de mercado puede proporcionar un puesto de escucha amplio.

Efecto sobre la eficienciaLa eficiencia con la cual se ejecuten los procesos de suministro aparecer tambin en otros resul-tados operativos. Aunque el sistema de contabilidad de la empresa puede no ser lo suficientemente sensible para determinar que un nivel inadecuado de eficiencia ha sido provocado por malas de-cisiones de compras, stas podran ser la causa. Si el rea de suministro selecciona un proveedor que no entregue las materias primas o que entregue partes que no se conformen a los estndares de calidad convenidos, el resultado puede ser una tasa ms alta de desperdicios o reprocesamientos caros, lo cual requerir mayores gastos de mano de obra directa. Si el proveedor no cumple con el programa de entregas acordado, podra ser necesario implementar una nueva y costosa reprogra-macin de la produccin, lo que reducir la eficiencia general de la produccin, o, en el peor de los casos, provocar un paro de la lnea de produccin (con costos fijos que continan aun cuando no haya actividad). Muchos administradores del suministro se refieren a otros departamentos de la empresa como clientes internos y concentran su atencin en la mejora de la eficiencia y de la utili-dad de la funcin con la meta de proporcionar un excelente servicio a ese tipo de cliente.

Efecto sobre la posicin competitiva/satisfaccin del clienteUna empresa no ser competitiva a menos que pueda proporcionar productos o servicios finales a sus clientes cuando ellos lo deseen, con la calidad que stos requieren y a un precio que ellos consideren justo. Si el rea de suministro no hace su trabajo, la empresa no tendr los materiales o los servicios cuando se necesiten, con la calidad deseada y a un precio que mantenga los costos del producto final en una posicin competitiva y bajo control.

La capacidad del rea de suministro para satisfacer las necesidades con mejor calidad, mayor rapidez y a un mejor precio que el de los competidores, no slo mejorar la posicin competitiva de la organizacin, tambin incrementar la satisfaccin del cliente. Se puede decir lo mismo en cuanto a una mayor flexibilidad para ajustarse a las cambiantes necesidades de los clientes. De este modo, una organizacin del rea de suministro con mejor desempeo es un activo de importancia en cualquier equipo corporativo.

Un importante productor qumico logr desarrollar una opcin de una materia prima clave a un costo significativamente ms bajo que demostr ser amigable con el ambiente as como de mejor calidad. Al vender su producto final mejorado a precios ms bajos, el productor logr duplicar su participacin de mercado y mejorar de manera significativa su salud financiera, su posicin compe-titiva y la satisfaccin de sus clientes.

Efecto sobre el riesgo organizacionalLa administracin del riesgo se ha convertido en una preocupacin creciente. La funcin del sumi-nistro tiene un efecto evidente sobre el nivel del riesgo organizacional operativo, financiero y en su

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reputacin. Las interrupciones del suministro de energa, servicios o el incumplimiento de requisi-tos directos o indirectos pueden afectar la capacidad de la organizacin para operar de acuerdo con lo planeado y con lo que esperan sus clientes, lo que crea riesgos operativos.

Dado que los mercados de satisfactores as como los financieros establecen precios que pueden aumentar y disminuir ms all del control de cada comprador, y que los contratos de suministro a largo plazo requieren previsiones de precios, el rea puede representar un nivel significativo de ries-gos financieros. Adems, la adopcin de prcticas y proveedores inmorales o cuestionables puede exponer la reputacin de la entidad a un riesgo significativo.

Efectos sobre la imagenLas acciones del personal del rea de suministro influyen de manera directa sobre las relaciones pblicas y la imagen de una compaa. Si no se trata de manera adecuada a los proveedores reales y potenciales, stos se formarn una opinin deficiente de toda la organizacin y la comunicarn a otras empresas. Dicha imagen deficiente afectar de manera adversa la capacidad del comprador para obtener nuevas operaciones de negocios as como para encontrar nuevos y mejores provee-dores. Se puede mejorar la confianza pblica mediante la evidencia de polticas slidas y ticas y su adecuada implementacin.

Un elevado nivel de gastos de cualquier organizacin llama la atencin sobre el proveedor elegido, el proceso que se utiliza para escoger a los proveedores, la tica alrededor del proceso de suministro y el cumplimiento con las disposiciones reguladoras. Los proveedores se eligen de manera limpia en trminos de trabajo de menores, comportamiento ambiental y reputacin? El proceso de adquisicin es transparente y defendible como una prctica slida en forma legal, tica, estratgica y operacional? Respetan las conductas de los proveedores las disposiciones reguladoras ambientales, financieras y de otra naturaleza, como la de seguridad nacional?

Mantener una imagen corporativa adecuada es responsabilidad de cada uno de los miembros de un equipo y el departamento de suministro no es una excepcin.

Campo propicio para la capacitacinEl rea de suministros tambin es un excelente campo para la capacitacin de los nuevos admi-nistradores; las necesidades de la organizacin se pueden comprender con rapidez. La exposicin a las presiones de una toma de decisiones bajo incertidumbre con consecuencias potencialmente serias permite evaluar la capacidad y la disposicin de los individuos para tomar decisiones slidas y asumir responsabilidades. Los contactos con muchas personas a varios niveles y una variedad de funciones pueden ayudar al individuo a aprender cmo funciona la organizacin. Muchas entida-des han descubierto que es til incluir el rea de suministros como parte de un sistema formal de rotacin de puestos de los empleados con alto potencial.

Algunos ejemplos de ejecutivos corporativos senior con experiencia significativa en el sumi-nistro son: Thomas T. Stallkamp, vicepresidente y director ejecutivo de MSX International, Inc., y ex presidente de Chrysler; Willie A. Deese, vicepresidente ejecutivo y presidente de Merck Man-nufacturing Division y Richard B. Jacobs, gerente general de la Divisin de Filtracin de Eaton Corporations Fluid Power Group.

Estrategia de la administracinEl rea de suministros tambin se puede usar como herramienta de la estrategia de la administra-cin y de la poltica social. Desea la cpula administrativa introducir y estimular la competencia? Favorece la representacin geogrfica, los intereses minoritarios y las preocupaciones ambientales y sociales? Por ejemplo, da preferencia a las fuentes nacionales? Gastar recursos en apoyo a los proveedores minoritarios? Como parte de una estrategia general de la organizacin, la funcin de suministro puede aportar mucho. Asegurar el suministro de materiales o servicios de importancia vital en una poca de escasez general puede ser una ventaja competitiva mayor. De manera similar, el acceso a un producto o servicio de mejor calidad o con un precio ms bajo puede representar una mejora sustancial. Estas posiciones estratgicas en el mbito de mercado se pueden obtener a travs de una exploracin activa de los mercados internacionales y nacionales, de la tecnologa,

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de los sistemas administrativos de naturaleza innovadora y del uso imaginativo de los recursos corporativos. La integracin vertical y sus decisiones concomitantes de fabricar o comprar (abaste-cimiento interno o externo) son consideraciones que siempre estn presentes en la administracin del suministro.

La contribucin potencial del suministro a la estrategia es obvia; el nivel de logro depende tanto del conocimiento que tengan los altos ejecutivos de este potencial como de la capacidad para destinar los recursos corporativos a este fin. Al mismo tiempo, es responsabilidad de quienes estn a cargo de la administracin de la funcin de suministro buscar oportunidades estratgicas en el ambiente y dirigir la atencin de los altos ejecutivos hacia ellas. Esto requiere de una profunda fami-liaridad con los objetivos organizacionales, con la estrategia y con los planes a largo plazo as como de la capacidad para influir sobre estos aspectos a la luz de informacin actualizada. El captulo 2 expone las contribuciones potenciales del rea de suministro tanto a la estrategia del negocio como a las principales reas de estrategia dentro de la funcin del suministro.

Los administradores modernos reconocen las contribuciones potenciales del rea de la ad-ministracin de suministro y toman los pasos necesarios para asegurar los resultados. Un paso importante de las organizaciones exitosas ha sido ascender al administrador del departamento de suministro al nivel de alto ejecutivo. Aunque los ttulos no siempre son consistentes con el estatus y el valor dentro de una organizacin, todava tienen un significado relativamente comn dentro y fuera de la mayora de ellas. En la actualidad, el ttulo ms comn del director del rea de suministro es el de vicepresidente, seguido por los ttulos de director y de gerente.

El ascenso del director del departamento de suministro al nivel ejecutivo, complementado con personal de ms alto calibre y de la autoridad y responsabilidad apropiadas, ha permitido que mu-chas compaas comprendan de manera emocionante y fructfera el potencial de esta funcin para muchas otras.

Naturaleza de la organizacinLa naturaleza de la organizacin determina la manera en la que debe estructurar y administrar la funcin de suministro. Al margen de que la organizacin sea pblica o privada y de que produzca bienes o servicios o ambos, su misin, visin y estrategias, tamao, nmero de plantas, ubicacin, capacidad financiera y reputacin son factores que influyen en sus opciones y decisiones de sumi-nistro. Estos aspectos se tratarn con gran amplitud en este primer captulo y se ampliarn en los subsiguientes dentro de este texto.

Organizaciones pblicas o privadasLas instituciones pblicas, concepto que incluye a todos los niveles gubernamentales desde el mu-nicipal hasta el estatal, provincial o federal, tienden a ser proveedores de servicios, pero no lo son en forma exclusiva, y estn sujetos a estrictas disposiciones reguladoras en relacin con los procesos y las polticas de adquisicin. El sector pblico de muchos pases tambin incluye educacin, salud, servicios generales y una gran cantidad de agencias, consejos y comisiones directivas, institutos, etc. El caso de la Southeastern University que se presenta al final de este captulo proporciona un ejemplo del suministro en el contexto del sector pblico de una universidad estatal. Este caso ilustra la cantidad de compras del sector pblico que puede ser de bienes de capital como de suministros indirectos, lo cual crea desaf os para que el suministro influya en las decisiones de compras que aseguren un mejor valor.

Un considerable porcentaje de las necesidades de adquisicin de las instituciones pblicas se relaciona con el apoyo a la misin de la organizacin y el mantenimiento de las instalaciones y las oficinas. Las preocupaciones acerca del gasto pblico se relacionan con la transparencia y la equidad de acceso de todos los proveedores elegibles, con ciertas metas sociales como el apo-yo a los grupos minoritarios y a los grupos en desventaja, sin olvidar la seguridad nacional. Con frecuencia, la definicin y la especificacin de las necesidades son parte de la responsabilidad del administrador del rea de suministro y a menudo se integran de tal modo que permiten presentar muchas ofertas.

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Figura 1-3 Diferencias entre las administracio-nes de suministros en las organizacio-nes pblicas

Nivel: Municipal Estatal o provincial FederalMisin: Metas sociales Otras o combinaciones EconmicaGeneracin de ingresos: Limitado Combinacin SustancialTamao: Pequeo Mediano GrandeNmero de sitios: nico Pocos Muchos

El hecho de que no todas las organizaciones pblicas sean iguales se hace evidente en la figura 1-3, la cual muestra tan slo algunas de las diferencias entre ellas.

Las organizaciones de tipo no gubernamental (ONG) y otras sin finalidades de lucro podran mos-trar una lista similar a las de las entidades pblicas, que tambin podra operar a nivel internacional.

Organizaciones privadasLas organizaciones privadas, que incluyen a las compaas que emiten ttulos con valores que se negocian entre el pblico, tienden a padecer un menor nmero de restricciones en cuanto a la definicin de sus necesidades y la especificacin y seleccin de sus proveedores. Las leyes del pas (las cuales se cubren en el captulo 14) establecen las principales reglas del comercio. En fechas recientes, la transparencia de los compromisos con los proveedores adquiri mayor relevancia para garantizar que los compromisos a largo plazo se revelen de manera adecuada en los estados finan-cieros de las compaas. Mientras que en las instituciones pblicas la estandarizacin se concibe como una garanta de equidad para con los proveedores, en las privadas, las especificaciones perso-nalizadas se emplean como medio para adquirir ventajas competitivas.

La figura 1-4 muestra algunos de los factores de influencia que afectan la administracin del suministro de las organizaciones privadas. Es evidente que tanto en el caso de las organizaciones pblicas como en el de las privadas estas diferencias afectan al suministro de manera significativa. A continuacin se presentan algunas generalizaciones sobre el efecto del suministro.

Bienes o servicios: Productor Combinacin ServiciosEstrategia: Bajo costo Combinacin DiferenciacinTamao: Pequeo Mediano GrandeNmero de sitios: nico Pocos Muchos

Ubicacin: Nacional Pocos a nivel internacionalMuchos a nivel internacional

Capacidad financiera: Dbil Mediano FuerteReputacin: Deficiente Mediano Sobresaliente

Figura 1-4 Diferencias entre las administracio-nes de suministros en las organizacio-nes privadas

Productores de bienes o serviciosOtra influencia importante que afecta al suministro es el hecho de que la organizacin produzca bienes o servicios o ambos. Los productores de bienes, a quienes con frecuencia se les denomina compaas de manufactura, pueden elaborar una amplia variedad de productos, tanto en la cate-gora de bienes industriales como en la de bienes de consumo. En el primer caso, de ordinario el porcentaje ms grande del gasto total de la organizacin es representado por los materiales, las partes compradas, los empaques y el transporte de los bienes que produce. En el caso de los provee-dores de servicios (donde la variedad de posibles servicios es enorme), el mayor porcentaje comn del gasto se concentra en los servicios y en el proceso que capacita para prestarlos. El caso de Erica Carson que se presenta en este captulo describe una decisin de suministro en una organizacin de servicios de gran tamao, una institucin financiera. Este caso ilustra las oportunidades para que el suministro contribuya a la propuesta de valor del cliente.

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El siguiente cuadro identifica cul ser el probable efecto sobre las necesidades organizaciona-les dependiendo de que la organizacin est fundamentalmente enfocada en la manufactura o en el suministro de un servicio:

Muy pocas organizaciones son compaas de manufactura o proveedores de servicios en forma exclusiva. La mayora presenta una mezcla de ambas actividades. Un restaurante proporciona co-midas y bebidas as como servicios y un lugar para comer. Una compaa de seguros emite plizas de seguros y presta servicios de ajuste as como de tranquilidad. Una empresa de investigacin y desarrollo lleva a cabo sondeos, pero tambin prepara reportes, modelos y prototipos sobre ellas. Una compaa de manufactura puede proporcionar bienes de capital as como servicios de repara-ciones y venta de repuestos.

Los mayoristas, los distribuidores y los detallistas proporcionan productos para la reventa en menores cantidades y en lugares ms convenientes, en pocas ms apropiadas y en mejores condi-ciones que las compaas fabriles. En el caso de estos revendedores, su capacidad para hacer buenas compras es vital para lograr xito.

Las organizaciones productoras de materiales y las empresas mineras exploran los recursos naturales y encuentran formas y medios de llevarlos a los mercados de satisfactores. Las institu-ciones educativas tratan de transformar a los estudiantes para convertirlos en personas instruidas, proporcionndoles con frecuencia alimentos, residencia, salones de clases, instalaciones de estacio-namiento y, es de desear, diplomas o licencias universitarias. Las organizaciones para la salud pres-tan servicios de diagnstico y de tratamiento por medio de una amplia variedad de profesionales, equipos, instalaciones, medicinas y partes para mantener a sus clientes saludables y activos.

No es de sorprender que la naturaleza de la organizacin en trminos de los bienes y servicios que produce afecte de manera significativa a los requisitos de su cadena de suministro.

Misin, visin y estrategia de la organizacinLa estrategia del suministro tiene que ser congruente con la estrategia de la organizacin como un todo. Por tanto, la misin, la visin y la estrategia de sta deben ser los impulsores fundamentales de la manera en la que la funcin de suministro ser gestionada y del modo en el que se debern tomar y ejecutar las decisiones de suministro. Una organizacin no lucrativa con metas sociales puede sa-tisfacer sus necesidades de oficinas de una manera totalmente distinta a la de una entidad que com-pite en costos en un mercado comercial o de consumo muy riguroso. Una organizacin concen-trada en la innovacin puede definir la flexibilidad de una manera distinta a la de una empresa que dependa fundamentalmente de la adquisicin y la transformacin o distribucin de satisfactores.

En el pasado, el administrador del rea de suministro se concentraba principalmente en los determinantes tradicionales del valor, considerando la calidad, cantidad, entrega, precio y servicio como los cinco principales impulsores de decisiones de suministro slidas. En la actualidad, esos administradores enfrentan gran cantidad de preocupaciones adicionales, ya que la misin, la visin y las estrategias de la corporacin incluyen preocupaciones relacionadas con el riesgo, medio ambien-te, responsabilidad social, transparencia, regulaciones e innovacin. De este modo, el antiguo adagio que dice valor a cambio de dinero, que ha sido un principio orientador para ellos durante siglos, ha adquirido un tinte mucho ms riguroso durante las ltimas dcadas y contina en evolucin. El texto y los casos de estudio de este libro se centran en las decisiones mayores del suministro apropiadas para una organizacin de carcter nico en la cual se emplea un profesional para tomarlas.

Compaa de manufactura Proveedor de servicios

Lapartemsgrandedelasnecesidadesesge-neradaporlosrequerimientosdelosclientes.

Laporcinmsgrandedelgastorelacionadoconlosproveedoresserefierealasnecesida-desdirectas,queincluyenlosproductosquesevendenalosclientes.

Laporcinmsgrandedelasnecesidadesesgeneradaporlosrequisitosdecapital,deservi-ciosydeotrotipoparacapacitaralosemplea-dosqueprestarnelservicio.

Enelcomerciodetallistaelgastomscuantiososeconcentraenlasnecesidadesdelareventa.

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Tamao de la organizacinEntre ms grande sea una organizacin, mayor ser el monto total del gasto destinado a los pro-veedores, cuya cuanta ser un determinante fundamental de la cantidad de recursos que pueden aplicarse al proceso de adquisicin. Dado un costo de adquisicin de 1 a 2% de lo que se compra, en una operacin de $100 000 se pueden gastar hasta $2 000 en la compra. Sin embargo, en el caso de una adquisicin de $100 millones dicho porcentaje puede representar hasta $2 millones y en el de una compra de $1 000 millones esta suma puede ascender hasta $20 millones.

Por tanto, entre ms grande sea la cuanta del gasto, mayor deber ser el tiempo y el cuidado que pueda y deba aplicarse al rea de adquisiciones. En consecuencia, en organizaciones muy peque-as, la responsabilidad por las adquisiciones suele asignarse a uno o ms individuos que tal vez desempean varias funciones. En organizaciones muy grandes, los profesionales del suministro suelen estar dedicados de tiempo completo a una categora de necesidades. Adems, un grupo de suministro puede contar con cientos de profesionales. En Estados Unidos, las adquisiciones de las fuerzas armadas ocupan a ms de 40 000 personas, lo cual es una operacin muy grande para una cadena de suministro.

Instalaciones nicas o mltiplesUna influencia adicional es el hecho de que una organizacin opere a partir de una sola instalacin o en mltiples lugares. La situacin ms sencilla es la primera. La situacin del suministro adquie-re mayor complejidad a medida que aumenta el nmero de sitios. Los problemas de transporte y almacenaje se multiplican cuando se manejan varias sedes junto con otros desaf os de comuni-cacin y de control. Esto es especialmente cierto en el caso de las empresas multinacionales que abastecen a muchas instalaciones en una gran variedad de pases.

Capacidad financieraEn sus fundamentos bsicos, la administracin del suministro se refiere al intercambio de dinero por bienes y servicios. La compaa adquiriente es responsable por el dinero y el proveedor por los bienes y servicios, as que la capacidad de pago es un aspecto muy importante ante los ojos del proveedor. Por otra parte, la capacidad para el pago as como la flexibilidad en cuanto a la fecha de su vencimiento dependen de la capacidad financiera de la organizacin. Entre ms fuerte sea la en-tidad que compra desde el punto de vista financiero, ms atractiva ser como un cliente potencial. Un proveedor estar ms motivado para ofrecer una propuesta de gran valor a un cliente atractivo. Adems, la capacidad y la disposicin para pagar con rapidez despus de la recepcin de los bienes o servicios aaden valiosos elementos de negociacin a cualquier comprador.

ReputacinEn el mercado, la reputacin de la empresa es otro factor de importancia para formar una imagen corporativa positiva tanto ante los proveedores como ante los compradores. Si la administracin de suministros se define como la lucha por obtener proveedores superiores, una fuerte imagen corporativa y una buena reputacin son valiosos elementos que contribuyen a este propsito: los mejores proveedores pueden elegir a sus clientes. Por su parte, los clientes excelentes prefieren tra-tar con proveedores superiores. Los clientes de alto nivel mejoran la reputacin de un proveedor de su mismo nivel. Se sabe quin es usted por la compaa a la que usted pertenece es un dicho que se aplica en el mundo corporativo del mismo modo que en la vida personal. Y los administradores de suministros pueden afectar de manera significativa la imagen de su compaa por sus acciones y relaciones con los proveedores.

Durante mucho tiempo, en Nueva Zelanda y Australia la reputacin de Fisher & Paykel (F&P) lleg a ser tal que cualquiera de sus proveedores poda usar su relacin comercial con ella como un argumento persuasivo para obtener clientes adicionales en esa parte del mundo. La implicacin era que si usted es lo suficientemente bueno para abastecer a F&P, tambin lo es para abastecernos. Una buena relacin comprador-proveedor se construye a partir de un desempeo impecable en trminos del cumplimiento de los contratos: pago de la cantidad correcta en forma puntual y sin demoras y suministro de la calidad correcta y de la cantidad adecuada de bienes o servicios a tiem-

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po y cargo del precio correcto sin complicaciones. Esos compromisos no son tan sencillos como parecen. Adems, los clientes y los proveedores superiores aaden un tratamiento tico; una comu-nicacin anticipada sobre el futuro de la tecnologa, de los mercados y de las oportunidades de me-jora como expectativas adicionales; y se esfuerzan de manera continua por mejorar su desempeo.

Las reputaciones corporativas se construyen a partir de acciones y de resultados, no de inten-ciones nobles. Se necesita tiempo para formar una reputacin superior, pero no tanto que la per-judique.

Cualidades y asociaciones del suministroComo reconocimiento de que el talento para suministrar tiene que ponerse al nivel de los desaf os de la profesin, las organizaciones pblicas y privadas as como las asociaciones de suministro han tomado la iniciativa de asegurar que se disponga de profesionales bien calificados para integrar la funcin.

EducacinAunque no se exigen requisitos educativos universales para los trabajos del suministro en los niveles inferiores, las organizaciones ms prestigiosas requieren licenciatura universitaria en administra-cin de empresas. Varias instituciones educativas importantes: Arizona State University, Bowling Green State University, George Washington University, Miami University, Michigan State Univer-sity y Western Michigan University, ofrecen una especializacin a nivel de pasante en las reas de compras/suministro/cadena de suministro/administracin de la logstica como parte del plan de estudio de la licenciatura de administracin de empresas. Adems, muchas escuelas ofrecen pro-gramas certificados o algunos cursos en suministro para estudiantes de tiempo completo o parcial. Otras escuelas, entre ellas Arizona State, Michigan State y Howard University, tambin permiten especializarse en administracin de la cadena del suministro como parte del programa de maestra en administracin de negocios.

En Canad, la Richard Ivey School of Business ha ofrecido durante ms de 60 aos un curso en compras y suministros como parte de sus ofertas de licenciatura a nivel de graduado y pasante. Otras universidades, como HEC, Laval, York, Queens, University of British Columbia y Victoria han seguido su ejemplo; el inters acadmico en la administracin de la cadena de suministro se encuentra en el nivel ms alto de todos los tiempos.

Aunque, como es obvio, una licenciatura no garantiza un buen desempeo ni el xito indivi-dual, un profesional en suministro con uno o ms grados se percibe a un nivel educativo similar al que deberan tener los graduados de otras disciplinas como ingeniera, contabilidad, marketing, tecnologa de la informacin (information technology, IT), recursos humanos (RRHH) o finanzas. Esa percepcin es importante en cuanto al papel que los profesionales del suministro estn invita-dos a desempear dentro del equipo organizacional.

Asociaciones profesionalesA medida que cualquier profesin madura, sus asociaciones profesionales surgen como puntos focales de los esfuerzos para el progreso de la prctica y del comportamiento profesionales. En Estados Unidos, la principal asociacin profesional es el Institute for Supply Management (ISM), fundado en 1915 como la National Association of Purchasing Agents. El ISM es una asociacin educativa y de investigacin con ms de 40 000 miembros vinculados entre s a travs de su red de asociaciones nacionales e internacionales afiliadas.

Adems de ofrecer conferencias regionales y nacionales, el ISM patrocina seminarios de estu-dio del suministro. Publica una variedad de libros y de monograf as y el principal peridico aca-dmico en el campo, The Journal of Supply Chain Management, el cual empez a circular en 1965. Asimismo, el ISM y su contraparte canadiense, la Purchasing Management Association of Canada (PMAC), trabajan con colegas y universidades para motivar y apoyar la enseanza de la disciplina as como de otros temas relacionados, a la vez que proporcionan estmulos financieros para apoyar las investigaciones de estudiantes a nivel de doctorado.

En mayo de 2008 el ISM lanz el programa denominado Certified Professional in Supply Ma-nagement (CPSM). El programa se concentra en el desarrollo de capacidades en reas como la

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administracin de la relacin con los proveedores, la administracin de los satisfactores, y ciertos aspectos del riesgo, cumplimiento y responsabilidad social.

Desde la primera parte de la dcada de 1930, el ISM ha dirigido el ISM Report on Business en forma mensual, el cual en la actualidad es uno de los mejores barmetros de la actividad empre-sarial en el sector de manufactura. En 1998, la asociacin inici el Nonmanufacturing ISM Report on Business. Es usual que los resultados de la encuesta se liberen el segundo da hbil de cada mes. The Ivey Purchasing Managers Index (Ivey PMI), conjuntamente patrocinado por PMAC y la Ri-chard Ivey School of Business, es el equivalente canadiense del Report on Business del ISM, pero cubre la totalidad de la economa de Canad.

En 1986, CAPS Research (formalmente denominado Center for Advanced Purchasing Studies) se estableci como un convenio de afiliacin nacional entre el ISM y el College of Business en la Arizona State University. El CAPS se dedica a descubrir y a diseminar los conocimientos y las mejores prcticas en el rea de la administracin estratgica de suministro; lleva a cabo estudios sobre estndares de comparacin de compras extensivos a toda la industria, publica una edicin acerca de las buenas prcticas (denominada Practix), opera las mesas redondas de los ejecutivos de compras, y elabora y publica investigaciones que se refieren a las compras en reas de inters para la industria.

En Canad, la asociacin profesional es el PMAC, formada en 1919; cuenta con casi 6 000 miembros organizados en 10 institutos provinciales y territoriales de costa a costa. Su principal objetivo es la educacin, pero tambin patrocina conferencias nacionales, edita una revista y ofrece un programa de formacin que conduce a la designacin de CPP (Certified Professional Purchaser). El programa educativo del PMAC empez en 1963.

Adems del ISM y del PMAC, existen otras asociaciones profesionales de compras, como el National Institute of Governmental Purchasing (NIGP), la National Association of State Purchasing Officials (NASPO), la National Association of Educational Buyers (NAEB) y la American Society for Health Care Materials Management.

Varias de estas asociaciones ofrecen sus propios programas de certificacin. La mayora de los pases industrializados tienen instituciones profesionales de compras: por ejemplo, el Institute of Purchasing and Supply Management (Australia), el Chartered Institute of Purchasing and Supply (Gran Bretaa), el Indian Institute of Materials Management y el Japan Materials Management Association. Estas asociaciones nacionales estn organizadas de manera flexible dentro de la Inter-national Federation of Purchasing and Supply Management (IFPSM), la cual tiene como objetivo fomentar la cooperacin, la educacin y la investigacin en el rea de compras a nivel mundial entre las ms de 40 asociaciones nacionales afiliadas que representan alrededor de 200 000 profesionales.

Desafos por venirExisten al menos seis desaf os mayores a los que se enfrentar la profesin del suministro durante la siguiente dcada: la administracin de la cadena del suministro, la medicin, la administracin del riesgo, la sostenibilidad, el crecimiento y la influencia y una contribucin efectiva para el xito corporativo.

Administracin de la cadena de suministro El xito de empresas como Walmart y Zara en la explotacin de las oportunidades de la cadena de suministro ha ayudado a popularizar todo el campo de administracin de dicha cadena. Sin embargo, an quedan desaf os significativos: mientras que las empresas gigantes en los sectores de fabricacin de automviles, electrnica y operaciones al menudeo pueden obligar a los diversos miembros de la cadena de suministro a que hagan sus ofertas, las compaas menores no se pueden dar ese lujo. Por tanto, cada organizacin tiene que determinar por s misma hasta dnde puede ampliar su esfera de influencia dentro de la cadena de suministro y cmo debe responder a las iniciativas emprendidas por otros. Como es claro, las oportunidades para reducir los inventarios, acortar los plazos de entrega y las distancias, planear mejor las operaciones, eliminar las incerti-dumbres y erradicar el desperdicio en la cadena de suministro todava son muy abundantes. Por tanto, la bsqueda de un valor adicional en ella deber continuar durante un periodo considerable.

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Desafosporvenir 17

MedicinExiste un inters significativo en lograr una mejor medicin del suministro no slo para proporcio-nar mejor informacin acerca de la contribucin del suministro a la administracin de alto nivel, sino tambin para capacitarla para evaluar los beneficios de diversos experimentos que lleven a cabo los responsables del rea. Es poco probable que un solo conjunto de mediciones sea suficiente para todas las organizaciones. As que elaborar un conjunto de medidas apropiadas para las cir-cunstancias particulares de cada organizacin es parte del desaf o de la medicin.

Administracin del riesgoUn estudio reciente que se realiz en la Michigan State University comprob que las interrupciones en la cadena de suministro y el riesgo que sta padece estn entre los aspectos ms importantes a los que se enfrentan sus administradores.6 Progresivamente, las cadenas se han globalizado, as que se enfrentan a riesgos de interrupciones de suministro, fluctuaciones financieras y cambiarias, variabilidad en los plazos de entrega y afectaciones a la seguridad y a la proteccin de los derechos de propiedad intelectual, por nombrar slo algunos. La tendencia hacia la adopcin de una sola fuente de abastecimiento tambin ha creado riesgos adicionales a las interrupciones del suministro.

Los administradores deben evaluar de manera continua los riesgos que puede sufrir la cadena de suministro y equilibrar las oportunidades de riesgos/recompensas cuando toman decisiones de abastecimiento. Por ejemplo, el supuesto atractivo de precios ms bajos provenientes de un pro-veedor extranjero puede crear altos costos a un plazo mayor como resultado de la necesidad de llevar inventarios de seguridad adicionales o de ventas perdidas como consecuencia de faltantes de inventarios. El caso de estudio de Russel Wisselink que se presenta en el captulo 12 describe la manera en que una organizacin se meti en problemas cuando contrat un programa de abaste-cimiento en un pas con bajos costos. La administracin del riesgo se cubrir con mayor detalle en el captulo 2.

SostenibilidadDe forma tradicional, la responsabilidad por la logstica inversa y la disposicin ha cado bajo el dominio de la organizacin del suministro (vea los captulos 16 y 17). Estas actividades incluyen la captura y la disposicin efectiva y eficiente de los productos en rechazo que provienen de los clien-tes. Sin embargo, de manera ms reciente, las presiones provenientes del gobierno y de los grupos de consumidores han motivado a las organizaciones a reducir el efecto de sus cadenas de suministro sobre el medio ambiente. Por ejemplo, la Unin Europea (UE) ha establecido una serie de metas ri-gurosas sobre el consumo de energa para reducir la produccin de gas invernadero, y como resulta-do de ello ha implementado una nueva legislacin. El suministro estar en el escenario principal de las iniciativas sobre sostenibilidad. La administracin ejecutiva espera que el suministro funcione con los proveedores de modo que puedan identificar soluciones para los desaf os ambientales y de sostenibilidad que tendrn que enfrentar.

Crecimiento e influenciaUn estudio reciente del CAPS7 identific cuatro reas de la organizacin en las cuales se notar el cre-cimiento y la influencia del papel y las responsabilidades del suministro. En primer lugar, ste puede crecer como un porcentaje del gasto total de una organizacin en donde participa de manera signi-ficativa; de este modo, las categoras de ciertos gastos que tradicionalmente no implican compras, como los bienes races, seguros, energa, programas de beneficio, ayuda a tiempo parcial, servicios de reubicacin, consultora, gastos de marketing con agencias de medios y de publicidad, viajes y admi-nistracin de las instalaciones, tecnologa de la informacin y telecomunicaciones y logstica, hoy da son parte de la responsabilidad del rea de adquisiciones en las corporaciones ms modernas.

6 S.A. Melnyk et al., Supply Chain Management 2010 and Beyond: Mapping the Future of the Strategic Supply Chain (The Eli Broad College of Business at Michigan State University, 2006). 7 Leenders y Johnson, Major Changes in Supply Chain Responsibilities.

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Segundo, el crecimiento de dichas responsabilidades se puede observar a lo largo de las activida-des de la cadena de suministro bajo el liderazgo de compras o de abastecimiento. Algunas adiciones recientes incluyen cuentas por pagar, actividades legales, capacitacin y reclutamiento, programas y apoyo de las ofertas de los clientes y la participacin en el desarrollo de nuevos negocios.

Tercero, el crecimiento puede ocurrir en el tipo de participacin del rea con respecto a los bienes que se adquieren y en las responsabilidades de la cadena de suministro. Como es claro, al nivel ms bajo no existe ninguna participacin del departamento. El siguiente paso hacia arriba se concreta cuando asume un papel transaccional o documental. A continuacin, la participacin profesional implica que el personal de suministro tenga la oportunidad de ejercer sus conocimientos en las etapas importantes del proceso de adquisicin. A un nivel ms elevado, la participacin signi-ficativa, trmino que fue utilizado por primera vez por el Dr. Ian Stuart, representa el verdadero estatus de los miembros del equipo del rea en la mesa ejecutiva. De este modo, en cualquier deci-sin relevante que se tome dentro de la organizacin, la pregunta cules son las implicaciones del departamento de suministro en esta decisin? es tan natural y tan estndar como cules son las implicaciones financieras de esta decisin?

Cuarto, el rea de suministro puede crecer en funcin de su participacin en las actividades corporativas, de las cuales podra haber sido anteriormente excluida. Aunque se podra esperar una participacin en las decisiones de fabricar o comprar, de pronsticos econmicos, comercio compensatorio, suministro interno o externo y consultas con los proveedores, otras actividades como planeacin estratgica, fusiones y adquisiciones, fuerza de trabajo visionaria y planeacin inicial de proyectos podran ser buenos ejemplos de una integracin corporativa estratgica ms amplia.

Cada una de estas cuatro reas de oportunidad para el crecimiento permite que la funcin de suministro extienda sus alas e influya en la creacin dentro de la entidad y aumente el valor de sus contribuciones.

Contribucin efectiva al xito organizacional

En ltima instancia, la medida de la contribucin del rea de suministro debe plasmarse en el xito de la organizacin como un todo. Al contribuir operacional y estratgicamente, de forma directa e indirecta, y de manera positiva, el desaf o del rea de suministro consiste en ser un miembro efectivo del equipo. La participacin significativa del rea de suministro se puede demostrar por el reconocimiento que le conceden los miembros de la organizacin.

Cun satisfechos se sienten otros miembros del equipo de tener al rea de suministro dentro de su grupo? Consideran que su papel es fundamental para el xito del equipo? De este modo, el objetivo de obtener no slo el reconocimiento de la administracin ejecutiva sino tambin de los administradores cercanos que desempean otras funciones en la empresa es un desaf o continuo tanto para los profesionales como para los acadmicos del rea de suministro.

Preguntas para anlisis y debate

Bibliografa

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Captulo dos

Estrategia de suministro

Sumario

Niveles de planeacin estratgicaPrincipales desafos para establecer objetivos

y estrategias de suministroPlaneacin estratgica en la administracin del

suministroAdministracin del riesgo

Riesgo operativo: interrupciones y demoras del suministroRiesgo financiero: cambios de precioRiesgo de reputacinAdministracin de los riesgos del suministroEl contexto corporativo

Componentes estratgicos Qu?Calidad?

Cunto?Quin?Cundo?Qu precio?Dnde?Cmo?Por qu?

ConclusinPreguntas para anlisis y debateBibliografa Casos de estudio

2-1 Spartan Heat Exchangers Inc. 2-2 Sabor Inc. 2-3 Ford Motor Company: marco conceptual de negocios

alineado

Preguntas clave para quien toma decisiones relacionadas con el suministroDeberamos

interesarnosmsenelbalancegeneral? desarrollarunplanestratgicoparaadministrar

lascomprasyelsuministro? dedicarmstiempoalosaspectosestratgicos,en

lugardealosoperativos?

Cmopodemos preverloscambiosprofesionalesquedeberemos

enfrentarenlos10aossiguientes? asegurarqueelsuministroseincluyacomoparte

delaestrategiageneraldelaorganizacin? generarlainformacinquesenecesitaparallevar

acabolaplaneacinestratgica?

En el suministro estratgico, la pregunta clave es: cmo pueden el suministro y la cadena de su-ministro contribuir de manera efectiva a lograr los objetivos y aplicar la estrategia organizacional? La pregunta concomitante es: cmo pueden los objetivos y la estrategia organizacional reflejar la contribucin y las oportunidades que ofrece la cadena de suministro?

Una estrategia es un plan de accin diseado para lograr metas y objetivos especficos a largo plazo. La estrategia se debe concentrar en los factores clave necesarios para el xito y en las acciones mayores que deben tomarse ahora para asegurar el futuro. Es el proceso para determinar el vnculo de la organizacin con su ambiente, para establecer objetivos a largo plazo y para conformar la rela-cin o relaciones deseadas a travs de una aplicacin efectiva y eficiente de los recursos.

Niveles de planeacin estratgicaPara tener xito, una organizacin debe enfocar la planeacin estratgica en tres niveles:

1. Corporativo Son las decisiones y los planes que responden a las siguientes preguntas: En qu negocio nos encontramos?, y cmo aplicaremos nuestros recursos entre estos negocios?

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24 Captulo2 Estrategiadesuministro

Por ejemplo, se encuentra una compaa ferroviaria en el negocio de la operacin de trenes?, o es su negocio el movimiento (la creacin de un servicio de tiempo y espacio) de cosas y de personas?

2. Unidad de negocios Estas decisiones moldean los planes de una unidad de negocios en par-ticular, a medida que sea necesario, para contribuir a la estrategia corporativa.

3. Funcin Estos planes se relacionan con la manera en la que contribuye cada rea funcional a la estrategia de la empresa y con la aplicacin de los recursos internos.

Varios estudios que realiz la CAPS Research han reforzado la nocin de que la vinculacin de la estrategia del suministro con la estrategia corporativa es esencial, pero muchas empresas todava no cuentan con los mecanismos necesarios para llevar a cabo este enlace.1

Una contribucin efectiva incluye ms elementos que slo una respuesta a una directiva pro-veniente de la alta administracin. Tambin implica insumos para el proceso de planeacin estra-tgica de tal modo que los objetivos y las estrategias organizacionales incluyan las oportunidades y los problemas del suministro.

Este panorama se muestra grficamente en la figura 2-1 mediante flechas dobles entre los obje-tivos y la estrategia de suministro y los objetivos y la estrategia de la organizacin.

1 R.M. Monczka y K.J. Petersen, Supply Strategy Implementation: Current State and Future Opportunities (Tempe, AZ: CAPS Research, 2008). Carter et al., Succeeding in a Dynamic World: Supply Management in the Decade Ahead (Tempe, AZ: CAPS Research, 2007). P.F. Johnson y M.R. Leenders, Supplys Organizational Roles and Responsibilities (Tempe, AZ: CAPS Research, 2004).

Figura 2-2La estrategia de suministro vincula a los mercados actuales y futuros con las necesi-dades actuales y futuras

Necesidades actuales

Mercados actuales

Necesidades futuras

Mercados futuros

Figura 2-1Estrategia de sumi-nistro congruente con la estrategia organizacional

Objetivos del suministro

Estrategia de suministro

Objetivos organizacionales

Estrategia organizacional

La figura 2-2 muestra un acercamiento diferente a la estrategia de suministro mediante el cual se muestra una estrategia de suministro efectiva que relaciona tanto a las necesidades y mercados actuales como a los futuros.

Uno de los obstculos ms significativos para el desarrollo de una estrategia efectiva de sumi-nistro se encuentra en las dificultades inherentes a la conversin de los objetivos organizacionales en metas de suministro. Por ejemplo, Tony Brown, vicepresidente senior de abastecimiento global de Ford Motor Company, deseaba implementar una nueva estrategia de suministro que conside-raba con potencial para mejorar el desempeo de las reas de calidad, tecnologa, entregas, costos y rapidez de comercializacin. Sin embargo, el presidente y director ejecutivo de la compaa, Wi-

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lliam Clay Ford Jr., estaba interesado en aspectos como la manera en la que la nueva estrategia de suministro mejorara las utilidades por accin y creara valor para los accionistas. (Vea el caso de estudio de Ford Motor Company al final del captulo.)

En general, la mayora de los objetivos organizacionales se pueden resumir bajo cuatro cate-goras: supervivencia, crecimiento, finanzas y medio ambiente. La supervivencia es la necesidad bsica de cualquier organizacin. El crecimiento se puede expresar de una variedad de maneras. Por ejemplo, podra referirse al tamao de la organizacin en trminos del nmero de empleados o activos o de unidades operativas, o de pases en los cuales opera la entidad, o en la participacin de mercado. Los objetivos financieros podran aludir a la magnitud total del presupuesto, al supervit o las utilidades, a las ventas totales, al rendimiento sobre la inversin, al rendimiento sobre los acti-vos, al precio por accin, a las utilidades por accin o a los incrementos de cada uno de estos rubros o de cualquier combinacin de ellos. Los objetivos ambientales incluyen no slo preocupaciones tradicionales como aire, agua y tierra limpios sino tambin a propsitos como la contribucin y el ajuste a los valores e ideales de los empleados y clientes de la organizacin, y a las leyes y aspira-ciones de los pases en los cuales opera la empresa. La nocin de una ciudadana consciente est incorporada en este cuarto objetivo.

Desafortunadamente, es comn que los objetivos tpicos del suministro se expresen en un len-guaje totalmente distinto, como calidad y funcin, entrega, cantidad, precio, trminos y condicio-nes, servicio, etctera.

Principales desafos para establecer objetivos y estrategias de suministro

El primer desaf o importante al que tiene que enfrentarse el administrador del suministro es la interpretacin correcta de los objetivos corporativos y de los propios del suministro. Por ejemplo, dado que el deseo de la organizacin es expandirse con rapidez, asegurar el suministro es ms importante que obtener los precios mnimos?

El segundo desaf o se relaciona con la eleccin del plan o estrategia de accin apropiada para el logro de los objetivos deseados. Por ejemplo, si asegurar el suministro es vital, se podra lograr mejor a travs de un slo abastecedor, de varios o mediante la fabricacin interna?

El tercer desaf o se refiere a la identificacin y la retroalimentacin de los aspectos del suminis-tro de modo que se integren dentro de los objetivos y estrategias de la organizacin. Por ejemplo, debido a que a travs de esfuerzos de suministro se puede conseguir el acceso a una nueva tecnolo-ga en forma anticipada, cmo puede explotarse esta posible ventaja? El caso de estudio de Spartan Heat Exchangers que se presenta al final de este captulo proporciona una ilustracin de la manera en la que se debe integrar el suministro con la estrategia corporativa. Los cambios en la estrategia y los objetivos corporativos de Spartan necesitaban cambios en la estrategia del suministro.

Desarrollar una estrategia de suministro requiere que el administrador de abastecimiento opere de conformidad con los objetivos y las estrategias claves de la organizacin y que sea capaz de reconocer y de aprovechar las oportunidades. Estos tres desaf os demandan capacidades adminis-trativas y estratgicas del orden ms alto, y las dificultades para satisfacerlos no deben minimizarse.

Planeacin estratgica en la administracin del suministroEn la actualidad, las empresas se enfrentan al desaf o de tener que prosperar en mercados mun-diales altamente competitivos. La capacidad para relacionarse de una manera efectiva con los am-bientes externos sociales, econmicos, polticos, legales y tecnolgicos para anticipar cam-bios, para ajustarse a ellos y para capitalizar las oportunidades mediante la formulacin de planes estratgicos es un factor fundamental para generar utilidades futuras y esencial para sobrevivir; el suministro debe mirar hacia el futuro.

Una estrategia de suministro es un plan de accin para abastecerse, diseado para permitir el logro de metas y objetivos seleccionados. Si se desarrolla de manera adecuada, la estrategia vincu-lar a la empresa con el medio ambiente como parte del proceso de planeacin a largo plazo. Una estrategia general de suministro est formada por varias subestrategias que se pueden agrupar en seis categoras mayores:

Planeacinestratgicaenlaadministracindelsuministro 25

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26 Captulo2 Estrategiadesuministro

1. Estrategias para asegurar el suministro stas se disean para asegurar que se satisfagan las necesidades futuras del suministro con hincapi en la calidad y la cantidad. Estas estrategias deben considerar los cambios tanto en la oferta como en la demanda. Gran parte del trabajo relacionado con la investigacin de compras (vea captulo 13) se concentra en el suministro de la informacin relevante.

2. Estrategias para reducir costos stas se disean para reducir el costo de entrega de lo que se adquiere o el costo total de adquisicin y del uso, esto es, el costo del ciclo de vida. Debido a los cambios en el medio ambiente y en la tecnologa, se puede disponer de alternativas para redu-cir los costos operativos generales de una organizacin a travs de cambios en los materiales, en las fuentes, en los mtodos y en las relaciones comprador-proveedor.

3. Estrategias para apoyar la cadena de suministro Se disean para maximizar la probabilidad de que los conocimientos y las capacidades de los miembros de la cadena de suministro estn disponibles para la organizacin compradora. Por ejemplo, se necesitan mejores sistemas de comunicacin entre compradores y vendedores para facilitar la notificacin oportuna de los cambios y para asegurar que los inventarios de suministro y las metas de produccin sean con-sistentes con las necesidades. Los miembros de la cadena de suministro tambin necesitan mejores relaciones en la comunicacin que se requiere para asegurar una calidad ms alta y un mejor diseo.

4. Estrategias para prever los cambios ambientales Se disean para anticipar y reconocer los cambios en el medio ambiente total (econmicos, organizacionales, recursos humanos, legales, regulaciones y controles del gobierno y disponibilidad de los sistemas), de tal modo que los pueda utilizar en aras de lograr una ventaja a largo plazo para la organizacin compradora.

5. Estrategias para lograr ventajas competitivas Se disean para explotar las oportunidades de mercado y las capacidades organizacionales para darle a la organizacin compradora una ven-taja competitiva considerable. En el sector pblico, es comn que el trmino ventaja competi-tiva pueda interpretarse como algo que significa un desempeo coherente para el logro de los objetivos de un programa.

6. Estrategias para administrar el riesgo Aunque los diversos aspectos de los cinco tipos ante-riores de estrategias se cubrieron antes en este texto, el tema relacionado con la administracin del riesgo todava no se ha expuesto. Por tanto, esta seccin se ampliar aqu, pero no para implicar mayor importancia, sino para asegurar una cobertura adecuada.

Administracin del riesgoToda decisin de negocios implica un riesgo y el suministro no es la excepcin. En los instrumentos financieros, se supone que una tasa de rendimiento ms alta compensa al inversionista o prestamis-ta por un nivel ms alto de exposicin al riesgo. En la cadena de suministro los riesgos se pueden clasificar en tres categoras principales: 1) operativo: el riesgo de una interrupcin del suministro de bienes o servicios; 2) financiero: el riesgo de que el precio de los bienes o servicios adquiridos cambie de manera significativa; 3) el riesgo de la reputacin.

Estos tres riesgos afectan la supervivencia, la competitividad y la rentabilidad de la organiza-cin y pueden ocurrir de manera simultnea.

Riesgo operativo: interrupciones y demoras del suministroTodo plan de continuidad empresarial reconoce que pueden ocurrir interrupciones y demoras del suministro. Ciertos eventos catastrficos como sismos, ciclones, huracanes, guerras, inundaciones o incendios pueden incapacitar completamente a un proveedor vital. La duracin de las huelgas pueden variar e incluso las interrupciones breves relacionadas con el clima, los accidentes en carre-teras importantes, o cualquier otro factor a corto plazo que afecte al suministro y/o al transporte de los suministros puede deteriorar la capacidad de compra de una organizacin para prestar un buen servicio al cliente.

Se pueden distinguir los factores que estn ms all del control del comprador o del proveedor (como el clima) y aquellos que afectan directamente la capacidad del proveedor para seleccionar sus propios proveedores y/o ejercer la administracin interna y su distribucin, lo que le impide pre-venir una potencial

Capitulo 1-5

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