Estrategia de Produccin

Estrategia de Produccin

Estrategia de Produccin

GESTIN ESTRATEGICA DE LA PRODUCCIN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y SERVICIOSESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

DOCENTE: ING. JULIO RAMOSINTEGRANTES:CARI VILLASANTE, MARVINCONCHA RODRGUEZ, JONATHANPAREDES DAS, GABRIELAQUISOCALA QUISOCALA, MARATITO ROMERO, JULIA2012 B

Contenido

PREGUNTA 12PREGUNTA 23PREGUNTA 35PREGUNTA 46PREGUNTA 58PREGUNTA 610PREGUNTA 712PREGUNTA 812PREGUNTA 914PREGUNTA 1015PREGUNTA 1115CASO 118CASO 219CASO 320

CUESTIONARIO TERICO PRCTICOPREGUNTA 1

1. Identifique ejemplos de diferentes categoras de un mismo producto- producto bsico, producto coste minorado, producto mejorado y producto hibrido--, indicando las diferencias existentes entre ellosCELULARESGUITARRABOTONES

PRODUCTO BASICOTelfonos mviles celulares, con antenas de gran tamao y solo sirve para la comunicacinGuitarras bsicas que sirven para acompaamientos o solos musicalesBotones hechos a base de cuernos de toro

PRODUCTO COSTE MINORADOTelfonos mviles que se crean en gran cantidad. Por ejemplo Nokia produce celulares bsicos y los vende a bajos preciosGuitarras con un estilo bsico o con caractersticas sumamente similares. Botones simples y estndares que fcilmente se puede realizar en una planta piloto sin mucha parte artesanal

PRODUCTO MEJORADOTelfonos mviles a colores, ms pequeos con nuevas funcionalidades como mensajes de texto y multimediaLa guitarra elctrica posee una ventaja adicional: se puede mejorar el sonido distorsionarlo de una forma electrnicaBotones con diseos diferentes y con destinos diferentes como en sillones, botas y no solo abrigos

PRODUCTO HIBRIDOTelfonos mviles con televisin incluida. Sirve para recibir llamadas as como se puede ver la televisinGuitarras elctricas que sirven como controles remotos para consolas de juego, como en ROCK BAND 3Tarjetero con un adorno de Botn hecho a base de cuerno de toro

PREGUNTA 2

2. Identifique diferentes nuevos productos que hayan sido lanzados recientemente en el mercado y analice su grado de novedad respecto a la empresa y respecto al mercado. Analice si se trata de innovaciones radicales o incrementales.

RADICALES O INCREMENTALES.

Uno de los lanzamientos ms recientes y llamativos ha estado protagonizado por el Grupo Matarromera, que ha sacado al mercado EMINAZERO, una bebida a base de vino sin nada de alcohol.

Con las variedades de tinto, blanco, rosado y espumoso, la compaa pretende cubrir nichos de mercado, como el de las mujeres embarazadas, deportistas o conductores, que no pueden ingerir bebidas alcohlicas o que quieren cuidar su dieta.

INNOVACION RADICAL

Esta es la alternativa que ofrece 'Maggi' con su gama'DIRECTO AL HORNO', un pack que incluye una bolsa de plstico y un sobre de condimento -de ajo o de hierbas provenzales-.

No menos llamativa resulta la posibilidad de cocinar un sabroso pollo al ajillo sin ajo y sin una gota de aceite. Basta con introducir la carne en el saquito, aadirle las especias y esperar a que el horno haga el resto. Todo por poco ms de un euro.

INNOVACION INCREMENTAL

Una de las empresas que mejor aplic esta mxima el pasado ao fue Coca-Cola Espaa:La ltima,'MENOS ES MS', es un refresco concentrado del que se pueden obtener hasta dos litros de bebida aadiendo agua.

"Los fabricantes han entendido que, para no fracasar en el intento, no debe existir una diferencia de precio tan alto frente a otras opciones equivalentes ms econmicas". De esta manera, la multinacional pretenda, a finales de 2009, entrar en segmentos ms econmicos donde competir.INNOVACION RADICAL

Entre las compaas que escogen esta va se encuentra Ebro Puleva, que ha versionado su leche'PULEVA OMEGA 3'aadindole un toque de sabor a nueces.

Despus de conocerse su adquisicin por el grupo francs Lactalis.INNOVACION INCREMENTAL

Danone acaba de introducir una ligera variacin en su popular'ACTIMEL', y desde comienzos de ao puede tomarse con cuchara.

Con este movimiento, la empresa trata de recuperar parte de la cuota de mercado que le han restado las marcas de distribucin. "Se trata de un producto que complementa a la versin bebida", explica lvaro Bordas, director de Comunicacin de Danone, "con el que se busca responder a la peticin de un segmento de los consumidores que quera un producto ms saciante y con una textura ms slida".

INNOVACION INCREMENTAL

TambinBIMBOha renovado su oferta de pan de molde y, a las numerosas variedades que ya se pueden encontrar en las estanteras de los supermercados, hay que aadir el que tiene la'CORTEZA TIERNA'.

Miga y corteza se confunden ahora gracias a una poltica de investigacin por la que la empresa destina cada ao en torno a tres millones y medio de euros a I+D.

INNOVACION RADICAL

PREGUNTA 33. Formule la estrategia de desarrollo de nuevos productos de una empresa de su invencin, identificando las acciones a llevar a cabo en cada una de las fases de formulacin de dicha estrategia.

Se realizar un ejemplo con el iPhone 1. BUSQUEDA Y GENERACIN DE IDEAS1. Realizar un focus Group de clientes ms importantes de la empresa.Despus de desarrollar el iPod y el software iTunes. La idea era desarrollar un telfono que pueda usar el software iTUne.

2. Analizar el producto de los competidores.

3. Desarrollo de cientficos

2. EVALUACIN Y SELECCIN DE IDEAS1. Tener un comit de evaluacin de ideas.Comienza con la investigacin que la empresa les encarga a los ingenieros de Apple la pantalla tctil.

3. DESARROLLO Y TEST DEL CONCEPTO DEL PRODUCTO1. Definir un concepto del producto.

4. ANLISIS DEL NEGOCIO 1. Calculo atractivo financiero

5. DESARROLLO DEL PRODUCTO1. Desarrollo tecnolgico del producto.

2. Desarrollo del plan de marketingEl primer anuncio para el iPhone , titulado Hello, fue mostrado en el 25 d febrero del 2007 en el que se mostraban caracteres simblicos, preguntando telfonos y diciendo Hello/hola.El 3 de junio de 2007 Apple sac anuncios donde se describen varias caractersticas del iPhone.

6. PRUEBA O TEST DEL PRODUCTO EN EL MERCADO1. Comercializacin de un producto en un mercado a pruebaLa gente esper la puesta en venta del iPhone en la ciudad de Nueva York. El 28 de junio de 2007, en una direccin de empleados de Apple, Steve Jobs anunci que todos los empleados de Apple de jornada completa, y aquellos empleados de media jornada que llevaban menos de un ao en la empresa, recibirn el iPhone gratis.

7. COMERCILIZACIN 1. Realizar inversiones en los procesos productivos.1. El iPhone se puso a la venta el 29 de junio de 2007.2. Lanzamiento europeo3. Lanzamiento en Nueva Zelanda4. Lanzamiento en Repblica Dominicana

PREGUNTA 4

4. Analice las diferencias entre el enfoque funcional, enfoque matricial y equipo autnomo para el desarrollo de nuevos productos. Identifique sus ventajas e inconvenientes.

El proceso de desarrollo de un nuevo producto es muy complejo por el cual se necesita la participacin de las diferentes reas funcionales tales como: ingeniera, produccin, marketing, finanzas recursos humanos entre otros. Por esta razn recomienda que los equipos encargados del desarrollo de nuevos productos sean multifuncionales, lo cuales podemos identificar cuatro estructuras del desarrollo de un producto:

1. Estructura de equipo funcional.2. Estructura de equipo matricial.

2.1 Estructura de equipo poco influyente.2.2 Estructura de equipo influyente.

3. Estructura de equipo autnomo.

DiferenciasVentajasDesventajas

Estructura funcional No existe un mando en el grupo de trabajo. El personal est bajo el mando del directo funcional. Las reuniones se dan en determinadas ocasiones. El tiempo transcurrido en el rea de responsabilidad temporal es rpido. Este procedimiento no siempre funciona de forma rpida. Ausencia general de comunicacin y coordinacin entre las actividades.

Estructura de equipo poco influyente (matricial) Tiene un representante funcional, forman un comit. El comit est dirigido por un jefe de proyecto. Se sigue dependiendo de directivo funcional. El personal se encuentra en una dedicacin parcial en el proyecto. Estn dirigidos por un jefe de proyectos que exista un mayor orden. Existe una mejor comunicacin y coordinacin que la estructura funcional. El jefe del proyecto cuenta con una autoridad limitada, la cual hace que el puesto se considere frustrante. El director del proyecto se encuentra desmotivado por lo cual escasamente se consigue mejorar la eficiencia, rapidez y calidad del producto. No son capaces de solucionar problemas de comunicacin y coordinacin interfuncionales.

Estructura de equipo influyente (matricial) Las personal del equipo tienen una dedicacin total al proyecto. Las personas estn ubicadas fsicamente en el mismo lugar que el jefe del proyecto. Los jefes del proyecto son de categora superior dentro de la organizacin. Incluye la capacidad de integracin y de incorporar la voz del cliente al proceso. Los jefes poseen una autoridad organizativa, lo cual les permite ser ms influyentes sobre las personas de enlace. Los jefes funcionales an tienen control sobre los participantes del grupo, lo cual hace que el personal no participe del todo en el desarrollo del producto nuevo. Las personas que estn trabajando en departamentos funcionales estn acostumbradas a realizar tareas repetitivas, y no son aptos para el proyecto.

Equipo autnomo El personal se sitan en el mismo lugar fsico que el director del proyecto. El que dirige es un lder influyente en la organizacin. El jefe del proyecto posee el control pleno de los recursos asignados al proyecto. El propio equipo asume riesgos, toma iniciativa y elabora un programa de actuacin independiente. La conformacin de este equipo asegura que desde el principio se desarrolla un producto que satisfaga las necesidades del mercado. Trabaja con estrecha colaboracin con los proveedores y clientes. Desarrollo rpido y eficiente de nuevos producto. Se puede suponer un problema en la medida que los equipos autnomos llegan a ser demasiado independientes y se escapan al control de la alta direccin.

PREGUNTA 5

5. Busque ejemplos de empresas que estn aplicando en la actualidad equipos virtuales para el desarrollo de nuevos productos. Identifique las razones de su aplicacin y las ventajas e inconvenientes derivados de su implantacin

Una de las nuevas formas de organizacin del trabajo que han facilitado las TIC es el teletrabajo. El teletrabajo puede entenderse como una organizacin del trabajo a distancia, en la que el empleado se ubica en un sitio diferente al de la empresa para la que trabaja, y puede realizar su trabajo mediante el uso de las Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones.La aplicacin del teletrabajo en el desarrollo de nuevos productos deber considerar el impacto que esta organizacin del trabajo tenga en los factores considerados de xito para el desarrollo de un nuevo producto. En particular, este trabajo se centra en la relacin del teletrabajo con las actividades del proceso de desarrollo de nuevos productos, y con algunas prcticas de organizacin interna como, por ejemplo, el trabajo en equipo.

Las empresas que actan bien con equipos virtuales con el teletrabajo son las que crean sitios web

Una de las experiencias ms innovadoras es la que va a realizar la empresa de trabajo temporal ECCO. Crear una bolsa de empleo compuesta por personal a distancia, que se incluir en un programa piloto. Usted tiene la posibilidad de enviar su currculum.

Antes de dar este paso, la empresa imparte formacin especfica para teletrabajadores. Los cursos son gratuitos, pero tendrn algunas limitaciones de acceso. El perfil que solicitan es el de jvenes de hasta 30 aos, que no sean estudiantes a tiempo completo. Si trabajan, debern disponer de 4 horas libres al da durante al menos un mes y medio. Tambin pueden acceder los desempleados que se encuentren en esta situacin desde hace menos de un ao.

IBM Espaa es la empresa que ms teletrabajadores tiene en plantilla, superando los 1.000 empleados en toda Espaa.Son trabajadores mviles, tambin conocidos como nmadas, y antiguos empleados tradicionales. Los primeros ensayos de esta modalidad de trabajo se iniciaron en junio de 1995. Entre ellos se encuentran: analistas, consultores y tcnicos de mantenimiento y de sistemas.

Aunque parte de su jornada laboral se desarrolla desde sus propios domicilios, el grueso de su trabajo lo realizan en la calle o en el domicilio particular o social de los clientes de IBM.Pasan por la oficina un par de veces por semana, pero estn interconectados con el centro de trabajo y entre ellos a travs de redes informticas y de Internet.Antes, cada uno de estos trabajadores contaba con un espacio propio en las oficinas madrileas de la compaa. Ahora, tres personas comparten la misma ubicacin, ya que en raras ocasiones coinciden. Sin embargo, la superficie total de oficinas slo se ha reducido un 50%. El motivo es que ahora las salas de reuniones se han ampliado.

Ventajas, las empresas pueden: aumentar la flexibilidad ahorrar costes de infraestructura los trabajadores disminuir costes de desplazamientos.

Inconvenientes: aumenta los costes de telecomunicacin de las empresas el aislamiento o la gestin de los teletrabajadores

Criterios de seleccin de trabajadores y directivos para el teletrabajo

Valoracin de las actividades del proceso de desarrollo de nuevos productos para ser realizadas en el lugar de trabajo

PREGUNTA 6

6. Analice en que consiste la aplicacin de la ingeniera concurrente para la puesta en prctica de nuevos productos qu ventajas e inconvenientes incorpora respecto al enfoque tradicional?

La ingeniera concurrente surge como oposicin al enfoque tradicional que tiene como objetivo mejorar el rendimiento del producto y del negocio.La Ingeniera Concurrente (IC) es una filosofa orientada a integrar sistemticamente y en forma simultnea el diseo de productos y procesos, para que sean considerados desde un principio todos los elementos del ciclo de vida de un producto, desde la concepcin inicial hasta su disposicin final, pasando por la fabricacin, la distribucin y la venta. Debe otorgar adems una organizacin flexible y bien estructurada, proponer redes de funciones apoyadas por tecnologas apropiadas y arquitecturas comunes de referencia (ej.: computadores en red y en bases de datos)."Un sistema de trabajo donde las diferentes actividades de ingeniera en los procesos de desarrollo de producto y de proceso de produccin se integran y se realizan en paralelo, siempre que sea posible, en vez de secuencialmente"Este nuevo enfoque hacia el diseo que entrega la IC, da un gran realce al papel que juegan las personas en sus respectivos trabajos, las cuales deben estar bien instruidas.Aunque ste no es un concepto nuevo, ha recibido recientemente cierto empuje de tecnologas de la informacin como Internet o algunas tcnicas de Inteligencia Artificial. Especficamente, el uso de agentes de software y lenguajes para el manejo de conocimiento pueden aportar una base confiable y flexible para el desarrollo de plataformas de Ingeniera Concurrente. Respecto de la metodologa de trabajo de la IC, en esencia utiliza las mismas funciones involucradas en el ciclo de desarrollo de un producto de la forma tradicional de trabajar que es la ingeniera secuencial, a la cual reemplaza; sin embargo, la diferencia se halla en la interaccin constante que se produce entre las mismas.Para alcanzar los objetivos la IC utiliza una serie de principios, los cuales son empleados en un enfoque sistematizado y estn relacionados con la introduccin de cambios culturales, organizacionales, y tecnolgicos en las compaas, a travs de una serie de metodologas, tcnicas y tecnologas de informacin.Ventajas de la ingeniera concurrente: Acortar los tiempos de desarrollo de los productos. Elevar la productividad. Aumentar la flexibilidad. Mejor utilizacin de los recursos. Productos de alta calidad. Reduccin en los costos de desarrollo de los productos. Establecer conocimiento y cultura de Ingeniera Concurrente. Integrar los departamentos de la empresa. Asegurar el cumplimiento de los requerimientos y expectativas del cliente.Algunas desventajas que podemos observar son: Requiere grandes cambios en la organizacin interna, de la que la mayora de empresas no estn dispuestas a asumir. Si se hace frente a actividades no rutinarias y sofisticadas, la informacin puede perderse entre las diferentes funciones durante la transmisin. Para empresas que desarrollan productos relativamente simples, es improbable que este tipo de equipos proporcione una solucin viable.PREGUNTA 7

7. Describa brevemente la utilidad que tienen en el proceso de desarrollo de nuevos productos la ingeniera del valor, el benchmarking y el diseo de produccin

Anlisis del valor: El anlisis del valor o ingeniera del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin, enfocada a mejorar el valor de los nuevos productos.Es unafilosofaque busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la funcin del producto o del servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. El anlisis del valor tambin es un enfoque organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y tcnicas.

Benchmarking: Es comparar los productos y procesos propios contra los mejores del mundo y superarlos, desde la calidad, precios, valor, etc.

Diseo para produccin: Los productos bien diseados captan atencin y provocan mayores ventas. El diseo no es superficial, si no que llega al ncleo del mismo producto. Un buen diseo contribuye a la utilidad de un producto tanto como a su aspecto, y en el estas considerados: La apariencia, su facilidad de uso, su seguridad y que sean baratos de usar y reparar. Tambin, deben ser sencillos y econmicos de producir y distribuir. Un buen diseo puede captar la atencin, mejorar el funcionamiento de un producto, disminuir sus costos de produccin, y otorgarse gran ventaja dentro del mercado meta.PREGUNTA 8

8. Qu tipos de cambios seran necesarios en una empresa para pasar de un enfoque matricial a un equipo autnomo para el desarrollo de un nuevo producto?Los cambios necesarios son:

estabilidad connaturalEl equipo tiene un amplio margen de libertad para desarrolla un producto de importancia estratgica para le empresa, y al mismo tiempo, se le presiona al mximo para agudizar la creatividad de sus miembros.

Equipos de proyectos autoorganizadosEl equipo tiene cierta autonoma presupuestaria y libertar para decidir la lnea que desea seguir. Partiendo de las directrices marcadas por la alta direccin, los equipos establecen sus propios objetivos, que tratan de superar a lo largo del desarrollo del producto.

Fases de desarrollo superpuestasLas fases de ejecucin del proyecto se superponen en todo momento. Este planteamiento rompe con las nociones tradicionales de divisin del trabajo, dando lugar a una responsabilidad compartida en la que cada uno de los miembros del equipo se siente responsable de todas las etapas del proyecto y esta capacitado para ocuparse de muchas de ellas.

Aprendizaje mltipleSe estimula el aprendizaje en el mbito individual y en el del equipo. Se imparte formacin permanente a los trabajadores, para aumentar su pericia tcnica y ampliar sus cualificaciones. A su vez, la rotacin por distintas funciones y tareas elimina la miopa de la especializacin y permite a las personas tener una perspectiva ms global de la empresa. Se fomente la adquisicin de conocimientos externos, as como la colaboracin con clientes y proveedores.

Control sutilEl control sutil se ejerce seleccionando el personal adecuado para formar parte del equipo, creando un entorno de trabajo abierto, estimulando a los ingenieros a entrar en contacto con la realidad y a escuchar lo que los clientes y distribuidores tienen que decir, estableciendo un sistema de valoracin y recompensa basado en los rendimientos del equipo, tolerando y previniendo los posibles errores.

Transmisin de los conocimientos por toda la empresaSe puede hacer mediante un proceso de smosis, es decir asignando miembros clave de anteriores equipos a proyectos ulteriores

El equipa autnomo en relacin con el enfoque matricial, presentaba unos costes mayores en la etapa de investigacin y desarrollo y menores en la etapa de fabricacin y lanzamiento del producto, resultando unos costes totales muy inferiores.

PREGUNTA 9

9. Cules son los efectos de la globalizacin de los productos sobre los procesos productivos y sobre la estrategia de desarrollo de un nuevo producto?Estrategias para fabricar nuevos productosIMPULSO DEL MERCADO.-De acuerdo con este enfoque, " se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado dando muy poca consideracin a la tecnologa existente y a losprocesosde operaciones. Las necesidades delclienteson la base primordial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercado solaretroalimentacinde los consumidores. Despus se producen estos productos.IMPULSO DE LA TECNOLOGIA.-Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de produccin, con poca consideracin al mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y "vender" los productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnologa y la simplicidad en los cambios de operaciones. A travs de un enfoque agresivo en investigaciny desarrollo y en operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja "natural" en el mercado.INTERFUNCIONAL.-Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, operaciones,ingenieray otrasfunciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa.El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. El enfoque tambin resulta ms difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales. En muchos casos se utilizan mecanismos organizacionales especiales como diseos dematrizo fuerza de apoyo, con el objeto de integrar distintos elementos de laorganizacin.

Nos encontramos en una medio donde cualquier producto o servicio puede crearse y venderse en todas partes del mundo. Esto simboliza una economa capitalista, que cada elemento, cada actividad, se crea en los lugares donde resulte ms redituable y conveniente para su comercializacin y se distribuyen en mercados donde tenga una mayor penetracindonde tenga una mayor penetracin

PREGUNTA 10

10. Los investigadores sealan que la comunicacin entre los miembros de equipos provenientes de diversas reas funcionales es ms fcil si los miembros trabajan a tiempo completo en los equipos y no a tiempo parcial. Comente razonadamente su acuerdo o desacuerdo con esta afirmacin.

El comentario anterior tiene su pro y contras, el equipo que trabaja a tiempo completo permite discutir con ms detenimiento los asuntos relacionados con sus objetivos y responsabilidades, se generara menos conflicto entre sus integrantes porque disponen del tiempo necesario para discutir sus inconvenientes.Si el equipo trabaja a tiempo parcial puede ocurrir que la comunicacin se distorsione y que las tareas distribuidas no se realicen de la manera ms adecuada y eso puede llegar ocasionar problemas ente los miembros.PREGUNTA 11

11. Identifique productos que se encuentren en la actualidad en cada una de las cuatro fases del ciclo de vida del producto: introduccin, crecimiento, madurez y declive.

Cobertura en los canales dedistribucin Promocin y merchandising Capacitacin y supervisin de la fuerza de ventas Distribucin fsica para su encuentro con los clientes Inicio de la comunicacin publicitaria Posicionamiento

EliPhone 5es, a primera vista, muy parecido a los cinco modelos de telfono que le preceden.Ms alargado, gracias a su nueva pantalla de 4 pulgadas, pero igual de ancho.

Mucho ms ligero, y tambin un poco ms delgado, pero con el mismo diseo con que elAppledeslumbr a sus usuarios en el 2007, cuando lanz su primera generacin deiPhone, y que se ha convertido en todo un estandarte de la firmaINTRODUCCIN

Posicionamiento en el segmento definido Diferenciacin bsica creciente Grado de fidelizacin(repeticin de compras por parte de los clientes) avanzando Muy buena cobertura en los canales de distribucin Penetracin creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance Contribucin marginal superior a 25% Curva de aprendizajeen desarrollo Cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensin Importante presiny respuesta competitiva Avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costes Tendencia sostenida en crecimiento de ventas Segmentos y nichos de mercado an vrgenes, o con poca penetracin.

Liptones una de las marcas detms famosas y ms vendidas del mundo. Forma parte de la compaaPepsiCo/Unileverquien vende alrededor del 15% del t mundial.

Lipton fue fundada a finales delsiglo XIXpor el comerciante y empresarioescocsSirThomas Lipton. Bajo el lema directamente de los campos de t a la tetera, este hombre de negocios quera popularizar el t como una bebida de alta calidad y a un precio razonable, al alcance de todos.

Se atribuye su xito a su fuerte foco de innovacin, y a la pericia de sus especialistas en t - equipos de profesionales de la crianza, cata, mezcla e investigacin. Hoy en da, Lipton representa alrededor del 10% del mercado mundial de t, con productos como:Lipton Yellow label TeaLipton Ice TeaLipton LightLipton Green

CRECIMIENTO

Nivel ptimo de cobertura y penetracin de mercado, con pocas posibilidades de crecimiento Finalizacin de la tendencia de crecimiento de ventas Niveles mximos de contribucin y rentabilidadfinal, firmes pero estabilizados Mxima accinde la competenciapara desplazar posiciones alcanzadas Liderazgo ypredominanciaen los segmentos en los que se opera Altos ndices de fidelizacin de clientes Extensin amplia y casi total de lneas o variedades del producto Marcasy usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento Elevada rotacin de inventariosen la empresay los puntos de ventas Carencia de requerimiento de inversionesadicionales para sostener posiciones logradas, se retroalimentan solas.

Starbucks busc que elliderazgo de su marcase reforzara constantemente, esto se debe a que surgen nuevos competidores y pueden quitarnos mercado. Por eso lo vital en esta fase fue estar muy presente muybien posicionado, esto es, estar presente en la mente de los consumidores y futuros clientes.

De ah que en esta fase, Starbucks dio una importancia capital a lascampaas publicitarias constantes.

Por ltimo, Starbucks mantuvo todos susproductos fuertes, a la vez que eran innovadores(desarrollando nuevos productos dentro de la lnea Starbucks Coffee) y extendiendo esos productosa todos los lugares del mundo donde se permita estar presente, como hizo en su momento y sigue haciendo hoy da.

MADUREZ

Cambios en las conductas de los clientes y usuarios. Innovacin tecnolgica del resto del sector o la competencia que marque la iniciacin de un ciclo de obsolescencia. Errores estratgicos propios de la compaa. Modificaciones en las condiciones socioeconmicas o geopolticas del entorno (caso Mercosur) Leyeso disposiciones normativas.

Televisor de Tubo de rayos catdicoso CRT: Las pantallas ms comunes son tubos de visin directa con la que se logran hasta 37pulgadasde diagonal.

Hasta el ao2007, son todava las menos costosas, y se trata de una tecnologa madura que puede brindar una grancalidad de imagen.

Los tubos derayos catdicoseran bastante voluminosos y pesados; en la actualidad estn siendo reemplazados por los formatos Plasma, LCD y ms recientemente LED.

DECLIVE

CASOS PRCTICOSCASO 1MEMORIAS DE AKIO MORITA (FUNDADOR DE SONY)1. -Analice el tipo de innovaciones que supusieron tanto el magnetfono como el Walkman desarrollados por SonyINNOVACIONTIPO DE INNOVACIONANALISIS

MagnetfonoInnovacin en ProductoLa innovacin realizada es crear un magnetfono accesible al mercado. Para ello tuvo que analizar el mercado, e identificar al mercado que si podra comprar este artefacto por el valor que brindaba. En este caso fueron los taqugrafos

Magnetfono HInnovacin en ProcesosEl magnetfono H es una modificacin de tamao del magnetfono normal. Se realiz esta modificacin por la necesidad que exista en las escuelas de Japn al entender otro idioma (ingls).

WalkmanInnovacin en ProductoLa idea sali al ver la necesidad de escuchar msica en cualquier lugar y que sea personal sin molestar a los dems. Se cre el artefacto que se supone que no iba a ser vendido. Fue un xito

Walkman con 2 entradasInnovacin en ProcesosSurgi de la idea que 2 personas puedan escuchar del mismo walkman la misma msica. Al final fue descartado

Walkman con lnea de emergenciaInnovacin en ProcesosSurgi de lo molesto de hablar con alguien cuando est escuchando msica.Al final fue descartado.

2.-Cules fueron las mayores dificultades a las que tuvo que hacer frente Sony en ambos casos? Razone su respuesta Conseguir el adecuado mercado para el adecuado producto: Tanto el segmentar el mercado e identificar a que mercado (o nicho) se quiere posicionar el producto, le resulto complicado. El primer Magnetfono fue primero analizado en escuelas, en el cual hubo rechazo porque el precio era incoherente con el valor percibido. Sin embargo en Magnetfono H llego a funcionar bien en las escuelas de Japn. Alta Tecnologa y gran riesgo operativo: El producto posea un alto costo lo que por ende creara altos precios que espantaran a los clientes. Para reducir costos se necesitaba la utilizacin de economas de escala, la cual por su estructura de costos es muy riesgosa. Presin de la empresa: el miedo por introducir innovacin en el mercado y fracasar era alto en la empresa. Muchos no deseaban que se realizar estas innovaciones.CASO 2

FORD TAURUS

CUESTIONARIO

2. Analice las novedades que incorporo el equipo de Taurus respecto al proceso tradicional de desarrollo de nuevos productos.

Ford dispuso que representantes de todos los departamentos trabajen juntos desde el inicio, funcionando como un equipo independiente. El personal de produccin deba de trabajar directamente con los especialistas de diseo, ingeniera, ventas, compras, jurdico, servicios y marketing. El equipo fue representado por un esquema circular, que el centro corresponde al grupo responsable de la direccin general, el diseo, el control del desarrollo y la aprobacin final y se extendan desde el centro las secciones especializadas, como: ingeniera, produccin, servicios, compras, etc. Pudieron hacer uso del benchmarking, cuando compro los mejores automviles del mercado para analizar los componentes de la competencia y as poder superar las caractersticas tcnicas y funcionales de esta competencia. La empresa fomento la participacin de los trabajadores de Ford. La empresa ya no espero producir el producto y posteriormente realizar las medidas correctivas, sino un tiempo antes fueron probados por clientes potenciales y una vez realizados los cambios necesarios se saco al mercado el producto. La empresa seleccionaba a sus proveedores y se quedaba solo como la nica fuente de suministro durante toda la vida del producto.

3. Enumere las lecciones que se pueden extraer de la experiencia del modelo Taurus.

La empresa Ford para fabricar su nuevo producto Taurus, tuvo que cambiar totalmente su estratgica. Tuvo que cambiar su forma de pensar y evaluar a sus proveedores ya no con el criterio del menor precio, sino el de mayor beneficio. Tuvo que formar un equipo de trabajo, que se dedicaran ntegramente al desarrollo del nuevo producto. Tubo que analizar a su principal competidor con el fin de no solo compararse y copiar la estrategia del competidor, sino tambin de agregarle un valor agregado o diferencial a su nuevo producto. Tuvo que haber una integracin de los departamentos de la empresa Ford, con el fin de que cambien la manera de pensar, ya que cada departamento es importante en una empresa y no es ms importante un departamento en particular. Incorporo las nuevas ideas ajenas a la empresa, ya sea de competidores, clientes o proveedores.

CASO 3

GESTIONAR EQUIPOS VIRTUALES

CUESTIONARIO

1. Analice las razones que justifican la aparicin de equipos virtuales para el desarrollo de innovaciones, as como las principales ventajas e inconvenientes de los mismos frente a los equipos tradicionales.

EQUIPOS VIRTUALES PARA EL DESARROLLO DE INNOVACIONESLa creacin de los equipos virtuales para el desarrollo de innovaciones se justifica bajo los siguientes aspectos: El entorno electrnico El tiempo El liderazgo en el medio electrnico Motivacin Cohesin y conformidad

EL ENTORNO ELECTRNICO DE TRABAJO Los equipos de trabajo de este tipo son cada vez ms frecuentes posiblemente debido a factores tales como: El abaratamiento de los equipos de PC y el aumento de las conexiones a Internet. Los cambios en los sistemas de comunicaciones y la disponibilidad de nuevas tecnologas que facilitan el intercambio y la colaboracin, como por ejemplo las videoconferencias. La globalizacin que nos obliga cada vez ms a desplazarnos para trabajar. La hiper-especializacin de las profesiones, que hace que a veces encontremos un par de nuestra especialidad en otra parte del mundo. Las nuevas herramientas de conectividad disponibles para compartir informacin de diversas formas (ICQ, listas, intranets, messenger). Estas tecnologas permiten el trabajo y colaboracin entre personas interesadas (ej . expertos en temticas muy particulares), aunque se hallen del otro lado del globo, de formas que anteriormente nunca hubieran sido posibles. El hecho de que es cada vez ms difcil y costoso que los equipos trabajen en el mismo lugar y a la vez.

EL TIEMPOOtro factor importante en los medios electrnicos es el tiempo: en un equipo de trabajo virtual, los tiempos entre cada mensaje o tarea hacen que su contenido sea ms meditado, las discusiones ms racionales.

EL LIDERAZGO EN EL MEDIO ELECTRNICOAparentemente, el rol de lder se vuelve ms el de un coordinador o conductor, ya que las personas gozan de mayor autonoma y las posibilidades de control estn limitadas a la presencia virtual.Entre las acciones frecuentes de un lder de un equipo virtual estn: Mantener viva la idea original del equipo. Conocer las habilidades y defectos de cada miembro. obligar a los miembros a estar en contacto y comunicarse, reforzar las relaciones interpersonales. Lograr que todos mantengan los objetivos propuestos en la mira. Lograr la definicin de tareas. Obligar al cumplimento de roles y plazos. Trabajar para el consenso, pero tomar las decisiones cuando no hay consenso. Fomentar la participacin y el debate de ideas. Lograr que las disidencias se resuelvan satisfactoriamente. Ayudar a los que tienen dificultades con el uso del medio electrnico

MOTIVACINLa teora de la motivacin de Herzberg sugiere que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de factores.Segn Herzberg, si se quiere mantener motivada a una persona se debe procurar mejorar la situacin en que realiza la tarea.Herzberg clasifica por una parte a los factores higinicos o de insatisfaccin (factores extrnsecos externos al trabajo: polticas y normas adecuadas, seguridad, condiciones fsicas del trabajo adecuadas), y por el otro a los motivantes o satisfactores (factores intrnsecos directamente relacionados con el trabajo: logro, reconocimiento cotidiano, etc).En el trabajo virtual, se destacan los factores internos de motivacin, como la conclusin del trabajo, el reconocimiento de pares, la responsabilidad, todos factores asequibles electrnicamente.Por otro lado, los factores externos como la supervisin, salario, condiciones de trabajo o relaciones interpersonales, no se aplican del mismo modo en el medio electrnico. Un equipo virtual puede hasta tener una ventaja sobre un equipo tradicional: el grupo est motivado y adems no comparte factores externos que usualmente pueden causar insatisfaccin.

COHESIN Y CONFORMIDADExiste un peligro en los grupos electrnicos: puede ocurrir el fenmeno llamado groupthink (pensamiento de grupo). Cuando hay una gran conformidad, y el grupo debe liberar a sus miembros de la presin de adherir a las normas del equipo, el grupo necesita motivar la insercin de opiniones diferentes. A veces puede suceder que los miembros retengan informacin que hubieran compartido en el medio fsico. Una de las razones por las que esto pasa es porque la gente puede pensar que escribir su disconformidad y defenderla va e-mail puede resultar en enormes prdidas de tiempo, y en una inexactitud en la transmisin de la idea. Esto tendra como consecuencia un atraso en el trabajo del equipo, ya que los mensajes de ida y vuelta pueden demandar varios das. Para superar esta barrera pueden usarse herramientas de comunicacin ms poderosas que el simple e-mail (ej . messenger), que permiten encuentros grupales virtuales, tanto escritos como por voz.

EQUIPOS VIRTUALES VS. EQUIPOS TRADICIONALESPROS Y CONTRAS DEL MEDIOAnalicemos comparadamente algunos de los pros y contras del uso del medio electrnico para trabajar:

VENTAJASDESVENTAJAS

El intercambio queda documentado en archivos. Es almacenable, clasificable, buscable. Todo contenido puede fcilmente tener utilidad posterior.

El nico medio de comunicacin (al menos, en la mayora de los casos) es escrito. Esto limita lasposibilidades de comunicacin y dalugar a la incomprensin (este tema se desarrolla en detalle ms adelante).

Da autonoma de trabajo a las personas. Ofrece flexibilidad de da yhora (diferentes husos horarios), y hasta de lugar de vida (campo, ciudad). La participacin en el grupo de trabajo no implica simultaneidad: los miembros pueden trabajar en forma asncrona.

Fomenta el trabajo solitario.Propicia el aislamiento y reduce la interaccin con otras personas.

Puede resultar una excelente forma de trabajo para discapacitados (esp.motrices y ciegos), mujeres embarazadas o con nios pequeos,enfermos, y toda persona que no quiera o pueda dejar su hogar, ciudad o pas.

Por su alto componente de uso de tecnologa, puede ser inaccesible o frustrante para usuarios novatos o con poca paciencia.

Permite el trabajo de equipos donde nunca hubiera sido posible. Posibilita una mejor calidad de vida individual (ej. vivir fuera de la ciudad, no perder tiempo en los viajes) flexibilidad horaria, mejor administracin de los tiempos, reduccin de stress.

Menor control (relativo) de las acciones de los miembros del equipo.S e necesita un liderazgo diferente.Otros problemas que se analizan ms adelante.

HERRAMIENTAS DISPONIBLESExisten diversos tipos de herramientas para los grupos de trabajo virtuales (llamadas generalmente herramientas de colaboracin). Sin importar marcas, modelos, sistema operativo o plataforma de operacin, todas ofrecen diferentes grados de comunicacin entre personas.A continuacin, veremos en forma muy general algunas variedades de herramientas comparadas: HERRAMIENTAVENTAJASDESVENTAJAS

Correo electrnico ( email)

EconmicoVerstilMuy difundidoSencillo de usar

PrecarioLimitado a contenido detexto y adjuntosPocas funcionalidadesPermite comunicacinsecuencial y uno a uno

Listas de discusin /Foros / Grupos

Econmicas (va e-mail)S encillas de usarSencillas para equipos que no se conocen, pero comparten un inters particularPara comunicacin de muchos a muchosLimitadas encapacidadesSecuencial, mismaslimitaciones que el email

Intranets(depsitos comunes dearchivos con otrasfuncionalidades)tiles para quienes se desplazan o realizan teletrabajoPermiten tener unrepositorio comn de recursos para el grupoPermiten tener una agenda, seguimiento de tareas, foros, etc.Requieren conexionesde mayor velocidadMs costosas deimplementarRequiere mayorformacin tcnica de los usuarios

Herramientas de colaboracin( entornos con agendacompartida, avancede proyectos ,documentos , chat ,video)

Ideales para coordinar un equipoPermiten mayoresopciones de interactividad;simultanea, o diferida y secuencialUso de texto, voz, imgenes, tableros de dibujo compartido, repositorios de datos comunes, trabajo simultneo en aplicaciones.CostosasRequieren buenaconexin a InternetPoco difundidasAlta complejidad en el uso y problemasfrecuentes de acceso

Lo que vendr?S e espera que hayanuevas formas de vinculacin, desconocidas hasta el momento, en plazos breves y de acceso masivo.

Desconocidas

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS DECISIONES ELECTRNICAS DEL GRUPO

FORTALEZASDEBILIDADES

Generacin de ms informacinMenor eficiencia

Mayor exactitudMayor consumo de tiempo

Mayor diversidad de opinionesOcasional conformidad ante presionesdel grupo

Mayor aceptacin de soluciones

Dominacin de parte de uno o masmiembros del grupoResponsabilidad ambigua por sobre lastareas o los resultados

Ingeniera industrialPgina 1