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CCAAPPIITTUULLOO 33 OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN

La organización se puede plantear como la segunda función de la administración la cual sigue a la planeación; pero se puede estudiar desde dos puntos de vista; como proceso de organizar, es decir, asignar los recursos de la empresa, las cuales pueden ser: humanos, técnicos, financieros, entre otros. Y desde la perspectiva de la estructura organizacional, entendiéndola como la columna vertebral de la organización, como institución o grupo funcional. Proceso de organizar La organización, se puede definir como: "La división lógica, óptima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronósticos definidos por la planeación". (Suarez, 1994, p.77)

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El hombre siempre se ha organizado, inicialmente, en las comunidades primitivas, se comunicó, y se dividió el trabajo, luego en las diferentes acciones manifestadas para vivir en sociedad, logrando sobrevivir por estar organizado. Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en el desarrollo de los objetivos, debe existir una estructura definida de funciones, donde cada individuo conozca cuál es la labor a desempeñar y cuál su posición dentro del proceso. Es importante conocer las cualidades de cada persona y lograr que la organización sea un esquema elástico y dinámico, que sirva a las mismas personas, es decir, usar la organización en función del individuo. Las personas agrupadas en equipo, logran objetivos que probablemente en forma individual no lo podrían obtener, sin embargo existe otra razón para crear una organización y es la limitación que tiene el ingeniero para supervisar efectivamente la totalidad de los trabajadores. El número de colaboradores que puede supervisar un directivo depende de aspectos tales como la habilidad, la naturaleza de la labor, la capacidad para comunicarse y otros factores básicos que influyen en la distribución de su tiempo.

Para que un puesto de trabajo exista, debe tener objetivos definidos, un área clara de autoridad, un concepto específico de sus obligaciones y un entendimiento de las relaciones de la posición, con otras, con las que requiera coordinarse.

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El proceso de organizar se puede entender como se ilustra en la Figura 9. El primer paso consiste en detallar todo el trabajo que se debe ejecutar para alcanzar las metas de la organización FIGURA 9. Proceso de Organizar. Fuente Stoner (1986) El segundo paso a seguir es dividir toda la carga total del trabajo en

Descripción del Trabajo

División del Trabajo

Agregación del Trabajo

Coordinación del Trabajo

Monitoreo y Reorganización

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actividades que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda. Luego se debe combinar el trabajo de los miembros de la organización de forma lógica y eficiente, puede ser por destrezas, por experiencia, por grado de dificultad, entre otras. Después de la agregación o departamentalización por áreas, se debe establecer un mecanismo que permita coordinar el trabajo de los miembros de la organización, en forma armoniosa, en un todo unitario. Por último se debe vigilar la eficiencia del proceso y hacer los ajustes correspondientes para mantenerla o mejorarla, es decir, conviene hacer una evaluación periódica. Este proceso es una guía, no es una camisa de fuerza, pero sirve para orientar a los ingenieros cuando se tiene la necesidad de asignar recursos en una situación específica. Estructura Organizacional Se puede definir como el arreglo e interrelación de las partes componentes y de las posiciones de la compañía. Las estructuras sirven como referencia del tamaño de la compañía, de la ubicación de las áreas, de la posición para toma de decisiones, la coordinación de las actividades y se adecúa de acuerdo a los diferentes crecimientos de la compañía.

El fracaso de un proceso de este tipo se puede presentar en cualquier momento, no es fácil formular en el primer intento un proceso que satisfaga las necesidades de la organización, pero con experiencia y paciencia se puede llegar a establecer un proceso dinámico, flexible y eficiente.

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Los organigramas, son representaciones gráficas de las áreas de responsabilidad y de las comunicaciones formales respectivas, son usados por la mayoría de las empresas para indicar exclusivamente la estructura básica de la organización. Los organigramas se pueden estructurar formalmente de tres maneras: • Por Función: Reúne en un

departamento a todos los que realizan una o varias actividades relacionadas entre sí, por ejemplo, diseño, construcción, área comercial, entre otros. Es la forma más lógica y básica de la departamentalización, se encuentra en la mayoría de las empresas pequeñas ya que permite utilizar eficientemente los recursos especializados, facilita la supervisión porque cada gerente es experto en un número pequeño de habilidades.

• Por Producto o Mercado:

Organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generación y mercadeo de un producto o familias de productos, cierta región geográfica o un cliente. Son divisiones semiautónomas en las que cada una diseña, produce y comercializa sus productos, proyectos, obras o servicios. Es adecuada para el cambio rápido, permite gran visibilidad del sector geográfico, define claramente las responsabilidades, permite ejecución paralela de tareas.

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• Matricial: Esta organización permite simultáneamente dos tipos de diseño, los departamentos funcionales permanentes poseen autoridad para las actividades y estándares profesionales de sus unidades, pero se crean equipos de proyectos para atender necesidades específicas. Trata de combinar los dos tipos de diseño anteriores, es decir, el funcional y por producto o mercadeo. El equipo de trabajo es dirigido por un gerente de proyecto, quien reporta directamente a la alta gerencia y tiene la responsabilidad total por el proyecto asignado. . Da flexibilidad a la organización, estimula la cooperación interdisciplinaria, desarrolla las habilidades de los trabajadores y permite trasladar a los expertos a otras áreas. Esta estructura es la más adecuada a las empresas de construcción por la flexibilidad de asignar a diferentes proyectos el personal calificado y no calificado.

Organización Formal Se considera que existe organización formal cuando las actividades de dos o más personas están libremente coordinadas al logro de ciertos objetivos. El objetivo común existe cuando: • Las personas pueden

comunicarse entre sí • Cuando están dispuestas a

actuar • Comparten un propósito común.

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Se considera que cuanto más formalmente se establezca una organización, más claramente conocerá cada persona los límites de su autoridad y por lo tanto el alcance de su responsabilidad y sabrá igualmente por medio de directrices generales en que aspectos tiene libertad de acción. En otras palabras, las leyes le dan libertad de acción a quien las conoce. Organización Informal Se ha denominado organización informal cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos explícitos aunque eventualmente pueda contribuir al logro de fines comunes. Estos grupos siempre existirán en la organización y por lo tanto, es importante conocerlos, evitar fricciones con los mismos y utilizarlos en la mejor forma para la dirección de los subalternos (grupos culturales, deportivos, de estudio, etc.).

3.1 CRITERIOS INHERENTES A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA • Autoridad: ha sido definida como el derecho que tiene una

persona por su nivel jerárquico, a exigir a otra el cumplimiento responsable de los deberes que le han sido asignados, en su condición de subordinado suyo.

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• Deberes: Actividad que se tiene que realizar debido al cargo que se ocupa en la organización.

• Responsabilidad: es la obligación en que está todo miembro

de una organización de dar cuenta por el debido cumplimiento de los deberes asignados a él en su condición de tal.

• Delegación: este es una de los principios más importantes de

la administración, y que puede considerarse como el acto bilateral mediante el cual un superior confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da autoridad para desempeñar tales funciones.

• Poder: en la organización, es la capacidad que posee una

persona o unidad organizativa de que ocurran cosas.

3.1.1 Relaciones en la Organización • Colateral: existentes entre dos o

más unidades administrativas o cargos del mismo nivel jerárquico. Este tipo de relaciones da origen a la coordinación.

• Lineales: son la existentes entre

un superior jerárquico y sus subordinados inmediatos. Dan origen a la llamada "autoridad de línea".

• Asesoría: son las existentes

entre una unidad asesora y el mando jerárquico a que sirven. Dan origen a diferentes tipos de autoridad staff.

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• Principio de Unidad de Mando: hasta donde sea posible, un subalterno no debe recibir órdenes de más de una persona.

3.1.2 Organización Línea - Staff En la organización línea -"staff" conviven órganos de línea y órganos de staff. Los órganos de línea son los responsables por el alcance de los objetivos básicos de la organización. Son los que producen resultados para la organización. Los órganos de staff son los de apoyo y de ayuda que asesoran los órganos de línea. (CHIAVENATO, 1989, P. 222) Las principales funciones del "staff" son: • Servicios: esto es, actividades especializadas, como

contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc., realizadas y ejecutadas por el staff.

• Consultoría y asesoría: esto es, actividades especializadas,

como asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría ara el trabajo, etc., que son proporcionadas por el staff como orientación y recomendación.

• Monitoreo: monitorear significa hacer seguimiento y evaluar

una determinada actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo. El staff generalmente se encarga del levantamiento de datos, elaboración de informes e investigaciones, seguimiento de procesos, etc.

ASESOR JURÍDICO

GERENTE ADMINISTRATIVO GERENTE OPERATIVO

GERENTE GENERAL

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• Planeación y control: casi siempre las actividades de planeación y control están delegadas a los órganos de staff. Así, la planeación y control financiero o presupuestal, la planeación y control de producción, la planeación y control del mantenimiento de máquinas y equipos y el control de calidad, etc., son actividades eminentemente desarrolladas por el staff. (Chiavenato, 1989, p.222)

3.1.3 Los diez Mandamientos de la Buena Organización "AMA" (American Management Association) 1. Cada ejecutivo, director,

supervisor y jefe debe recibir responsabilidades claras y precisas.

2. La responsabilidad debe ir siempre

acompañada por la correspondiente autoridad.

3. No se debe realizar ningún

cambio en el alcance o responsabilidad de una función, sin que todas las personas afectadas hayan comprendido sus efectos.

4. Ningún ejecutivo o empleado debería

recibir órdenes de más de una fuente. 5. Jamás se deben dar órdenes a

los subordinados pasando por encima del ejecutivo responsable. En caso de ser necesario, resulta más conveniente sustituir a dicho ejecutivo.

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6. Las críticas a los subordinados se deben

realizar en forma privada. Bajo ningún concepto se debería criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o empleados de igual o inferior nivel.

7. Ninguna disputa o

enfrentamiento entre ejecutivos o empleados sobre cuestiones de autoridad o responsabilidad se debe considerar trivial a efectos de una inmediata decisión disciplinaria.

8. Las promociones, las modificaciones de

salario y las sanciones disciplinarias siempre deben ser aprobadas por el ejecutivo inmediatamente superior al empleado en cuestión.

9. Ningún ejecutivo o empleado

debe ser asesor y al mismo tiempo crítico, de una misma persona.

10. Todo ejecutivo cuyo trabajo esté sometido

a inspecciones regulares debería recibir siempre que fuera posible, el asesoramiento y las facilidades necesarias que le permitan examinar por su propia cuenta la calidad de su trabajo.

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3.2 CLIMA ORGANIZACIONAL No es común que un ingeniero conozca el concepto o sepa que significa clima organizacional y las implicaciones que tiene para su quehacer gerencial, para el bienestar de su gente y para el mejoramiento de la productividad en su área de trabajo. Para definir este concepto, hay divergencias y enfoques diferentes entre los analistas e investigadores, pero se puede definir como “ La percepción o representación que las personas derivan de las realidades laborales en las que están ubicadas (Cornell, 1955; Schneider y Hall, 1975, Payne y Pugh, 1976; Gibson, 1984; Alvarez, 1992). Se habla de una percepción o representación de las realidades del trabajo y no de la opinión acerca de esas realidades ni de la actitud hacia ellas y mucho menos de la satisfacción o insatisfacción con ellas.” (Toro, 1996). Es la forma de ver las cosas que ocurren en el entorno laboral por un grupo de personas de la empresa. Esa manera de ver las cosas generalmente esta influenciada por los jefes, líderes, compañeros, colegas, clientes, familia y por supuesto por la gerencia. La importancia del clima organizacional está en que las personas reaccionan a la realidad, toman decisiones con respecto a ella, no

Es la forma de ver las cosas que ocurren en el entorno laboral por un grupo de personas de la empresa. Esa manera de ver las cosas generalmente esta influenciada por los jefes, líderes, compañeros, colegas, clientes, familia y porsupuesto por la gerencia.

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por la misma realidad sino por la percepción que tienen de esa realidad. Es frecuente que una misma realidad de la compañía sea observada de formas diferentes por la gerencia, por el sindicato, por los empleados calificados y también por los clientes. Las diferentes percepciones han sido examinadas al igual que las reacciones y decisiones, ya que es importante comprender esa percepción colectiva llamada clima, para entender acciones y reacciones del personal, como la lealtad, responsabilidad, rendimiento y productividad, al igual que el respeto a las normas y políticas de la empresa. El clima organizacional tiene impacto sobre la productividad de la compañía, pero por razones distintas a las de la motivación y satisfacción; se ha demostrado que existe buena productividad cuando el clima organizacional es bueno y cuando el clima organizacional es pobre la productividad no es la mejor. Se puede pensar, entonces que el clima organizacional es una causa de la productividad, pero no es cierto, la percepción colectiva de la realidad, actúa como un conductor.

Es frecuente que una misma realidad de la compañía sea observada de formas diferentes por la gerencia, por el sindicato, por los empleados calificados y también por los clientes.

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También se puede confundir cultura organizacional con clima organizacional, la cultura es el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los integrantes de una entidad y operan inconscientemente para regular la acción colectiva. Los elementos profundos y demás especifican y uniformizan los modos colectivos de actuar de la empresa. En cambio los modos de percibir compartidos, generalmente son conscientes, manifiestos y cuantificables. Cultura y clima son realidades diferentes pero relacionadas. La cultura moldea el clima en la medida en que afecta la forma de percibir la realidad; el clima refleja aspectos superficiales de la cultura, que son conscientes, pero no sustituye a la cultura, porque esta es profunda y constante. La cultura es general y universal, el clima es particular y cambiante. El clima organizacional es una realidad que está relacionada con la productividad y constituye un factor determinante para afectar positiva o negativamente la productividad. Para medir el clima organizacional se utilizan diferentes metodologías, enfoques diagnósticos basados en la dinámica el grupo pequeño, entrevista grupal, discusiones en grupo, procesos de grupos nominales, entre otros. La información recopilada por los diferentes métodos, puede ser cualitativa o cuantitativa, depende del tamaño de la organización y el procedimiento propuesto por el especialista el más adecuado para cada caso, lo importante es el análisis y los resultados que se produzcan para definir las acciones a realizar.

La cultura es general y universal, el clima es particular y cambiante

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En Colombia, el instrumento más conocido para medir el clima es el TECLA de Sudarski , cuya psicometría no se ha publicado , también se conoce el ECO de Toro(1992, 1996) diseñado y validado en el medio, el cuál sirve para la investigación sistemática del clima. El instrumento de diagnóstico mide variables como: cohesión del grupo, relación con compañeros, vida de relación, cooperación o relaciones interpersonales, consideración del jefe, apoyo del supervisor, confianza gerencial, estilo de dirección, claridad de la organización, claridad del rol, claridad de la dirección y de la estructura; a continuación se relaciona una serie de variables que forman parte de la encuesta ECO utilizadas para medir el clima organizacional. Π Relaciones interpersonales: identifica el grado en que los

empleados se colaboran entre sí y sus relaciones son respetuosas y consideradas.

Π Estilo de Dirección: grado en que los superiores apoyan,

estimulan y generan participación a su equipo de trabajo. Π Sentido de pertenencia: grado de orgullo proporcionado por la

vinculación con la organización. Compromiso con las políticas y objetivos, con la misión, visión y valores de la organización

Π Retribución: grado de equidad en la remuneración y los

beneficios derivados del trabajo. Π Disponibilidad de recursos: grado en que la información está

disponible para los empleados, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.

Π Estabilidad: Grado en que los empleados observan en la

organización las posibilidades claras de pertenencia y estiman que al personal se conserva o despide con justicia.

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Π Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad que tiene la alta gerencia sobre la misión y visión de la organización. Medida en que las metas y programas de las áreas son consecuentes con los criterios y políticas del nivel superior.

Π Valores colectivos: grado en que se perciben al interior de la

organización: cooperación (ayuda mutua, apoyo), responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento), respeto ( consideración, buen trato).

No es común que en el medio se hagan diagnósticos del clima organizacional, tampoco es habitual la investigación en estos temas, pero de trabajos realizados en empresas colombianas se ha encontrado que los factores más positivos de percepción del personal son: sentido de pertenencia, estabilidad, relaciones interpersonales y valores colectivos, estos resultados muestran que existe una percepción muy favorable del compromiso con la organización, de la solidez y estabilidad y de la calidad de vida con relación en el trabajo.

3.3 COMUNICACIÓN ASERTIVA

La comunicación no ha sido tratada con la importancia que tiene en las organizaciones, pasa a ser un proceso netamente informativo cuando en realidad es parte de la formación integral de las personas.

La falta de comunicación genera problemas en los seres humanos, el doctor Albert Edward Wiggam afirma: “ Solamente el 10% de las personas pierden su empleo por incompetencia; el 90% lo pierde por

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no desarrollar la personalidad necesaria para tener éxito en el trato con otros.” La oficina de orientación de la Universidad de Harvard concluye, “ por cada persona que ha perdido su empleo por no cumplir con su trabajo, dos personas lo han perdido por no tener éxito en el trato con los demás.” La comunicación es el mecanismo por el cual se logra que los demás hagan lo que nos proponemos, junto con el criterio, son las herramientas más importantes para un líder. Mediante el criterio se toman decisiones, mediante la comunicación se comparte, se consulta, se controla, se persuade, se motiva, se delega y se corrige. En este momento de globalización, de competencia, es necesario diferenciarse de los demás, antes el servicio era el diferenciador, pero ahora todos ofrecen servicio, la diferencia competitiva de las organizaciones está en la gente, por esta razón se debe capacitar a los empleados en esta disciplina de la comunicación, y un modelo de comunicación efectivo tiene los siguientes componentes: Asertividad Esta palabra viene de aserción que significa afirmación. Se puede definir asertividad como “ Anteponer mis principios, mis derechos, mis pensamientos o ideas y mis sentimientos, sin

Estas afirmaciones plantean que las personas no se comunican, o mejor no se ha utilizado correctamente el vehículo para lograr compartir información permanente con los demás.

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lesionar los derechos, principios, pensamientos o ideas, ni los sentimientos de los demás.” En la cultura colombiana, la comunicación ha sido desempoderada por padres y educadores, han educado en función de la aceptación, es decir, para gustar a los demás, en buscar aprobación para evitar el rechazo, se le ha restado firmeza a la comunicación, lo que lleva a falta de autorespeto. Por esta razón en lugar de criticar con firmeza se optó por la queja. La falta de autoaceptación, autorespeto y autoestima desencadena en una comunicación sumisa, pusilánime, no asertiva para ganar aprobación de otros, cuidando no molestar a nadie o en una comunicación agresora, a quienes les preocupa poco el pensamiento de los demás. El yo auto afirmativo El consejo Interamericano de Seguridad afirma que “la mejor palabra es nosotros y la peor palabra es el Yo. Contradiciendo lo anterior y ajustándose a la asertividad , todas las frases se deben iniciar con un Yo Autoafirmativo. Existe la creencia de que el Yo propicia una actitud dictatorial, pero por el contrario, a un dictador le falta autoestima, autoconfianza y por eso

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desconfía de los demás. Hoy lo importante en cualquier comunicación es el respeto mutuo. Y con el Yo, jamás se falta al respeto a nadie; sí en cambio, cuando se inicia la frase con Usted. El “usted…” lleva a dirigir o aconsejar y esto sí es faltar al respeto al interlocutor. Cuando se está dirigiendo o aconsejando, se esta pensando por el otro. La crítica que se inicia con “ usted...”, además de ser inocua por estar criticando la personalidad, es acusativo y como tal invita a que la otra persona se defienda en lugar de desear cambiar. La comunicación defensiva es nociva. Si se dice: “Yo le escuché o entendí…” en lugar de: “Usted me dijo”, es un ejemplo donde no se toca la autoestima del interlocutor, donde hay compromiso, donde hay información en vez de acusación, donde se genera el diálogo. Información Toda la comunicación, lejos de ser descriptiva es de juicio. En vez de informar, se juzga, lo que lleva de inmediato a dirigir o a aconsejar. Para entender esta afirmación se tiene el siguiente ejemplo: cuando se esta conduciendo y el copiloto ve un hueco, generalmente dice ¡Cuidado¡ y no dice Un hueco, por supuesto al volver la mirada para observar que pasa, se cae en el

Toda la comunicación, lejos de ser descriptiva es de juicio. En vez de informar, se juzga, lo que lleva de inmediato a dirigir o a aconsejar.

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hueco. Igual sucede en las organizaciones, existe la tendencia a decir a los demás lo que se debe hacer, no se forma el criterio. Si en lugar se diera la información, la persona procesaría tal información y tomaría la decisión. Antes las empresas contrataban a los trabajadores con una visión mecanicista y económica, como un objeto pasivo para la ejecución. Hoy las organizaciones están obligadas a la innovación tecnológica y ésta ha desmaterializado el trabajo. Cada vez hay que pensar más para ejecutar menos. Se requiere más razonamientos y menos ejecución. El hombre ha dejado de ser el tercer factor de producción para convertirse en el primer factor de éxito de la empresa. Comprender en vez de juzgar Carl Rogers afirma que “ El mayor impedimento a la comunicación eficaz es el afán de evaluar”. También propone como la compuerta más eficaz la comprensión. La forma más lógica de abrir paso a la comunicación es convertirse en oyente activo, alguien que escucha con comprensión. Es captar las ideas y actitudes desde el punto de vista del que las expresa, ponerse al

Comprender en vez de juzgar!!

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unísono con procesos de escuchar con comprensión. La comprensión que conlleva empatía, es una estrategia tan eficaz que logra producir importantes cambios de comportamiento. Según Covey “El comprender primero a los demás, hará más fácil que se nos comprenda a nosotros”. El uso consciente y honesto de frases comprensivas en situaciones de conflicto como: “tiene usted razón”, “ Lo comprendo”, “Entiendo los inconvenientes que ha tenido”, son frases calmantes, amortiguadores y al mismo tiempo respetuosas, prueba que es mejor comprender a emitir nuestra tendencia natural a juzgar. Algunas frases antes de ser comprensivas, molestan, por ejemplo "Tranquilo", "Trataré", "Discúlpeme". Decir lo que se quiere Otro error en la comunicación es decir lo que no se quiere, en lugar de hacer afirmativa lo que se quiere, por ejemplo a un niño que esta comiendo con la mano, los padres reactiva e inmediatamente le prohiben: "No coma con las manos", lo mejor es decir " Come con los cubiertos". A un empleado que llega tarde se le dice: "Por favor, no

Mami quiero ir

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llegue tarde", en lugar de manifestar que a partir de ahora sea puntual. La comunicación debe ser afirmativa, es decir, asertiva. El liderazgo se fundamenta en lograr lo que se quiere, por tal razón se debe decir siempre lo que se quiere. El subconsciente no recibe objetivos negativos, luego siempre se debe manifestar lo que se desea, se puede afirmar que la prohibición es causa del apetito. Es trabajar más sobre posibilidades que sobre limitaciones. Saber escuchar En la sociedad actual, poco interés existe por aprender a escuchar, las personas se preocupan por aprender a hablar, leer rápidamente o escribir correctamente, pero cómo pretender realizar una administración participativa si no se sabe escuchar?, Cómo puede darse una comunicación en doble vía si no se escucha al interlocutor?, Cómo poder entender el punto de vista de otra persona, tener empatía con los obreros, si no se sabe escuchar? El autor Don Sheehan escribió un libro llamado "Cállese y venda", donde se manifiesta el exceso del habla y la poca disposición a escuchar que tienen las personas. El papel de un líder frente al grupo es el de coordinar, observar el

Existe la falsa creencia de que quien debe desempeñar un papel protagónico es quien más debe hablar. Y por supuesto los jefes piensan que permitir que otros hablen es perder el liderazgo.

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proceso, el grupo ejecuta la tarea y el líder mantiene unido, motiva, coopera; en la medida que observa, podrá escuchar, conocer a las personas y saber qué criterio tienen. La mejor forma de vender una idea o manejar una persona rebelde o de romper los ciclos manipuladores es cuestionándolo. Para poder cuestionar efectivamente hay que hacerlo sobre cada frase que se escucha, de lo contrario se estaría haciendo lo que la persona esta pensando y no sobre el pensamiento del interlocutor. Cuestionando cada frase del rebelde se le dá importancia de cada cosa que opina, pero también se le refleja para que piense y pase de ser emocional a ser racional, proactivo. Un rebelde no acepta sugerencias, recomendaciones ni consejos; solo acepta razones y cuestionándolo, él mismo las hace conscientes. Para vender una idea, es necesario pensar como una venta, escuchando, conocer la necesidad del cliente, nadie compra nada si no está ganando algo, si no satisface su necesidad. El defender una idea lleva a no escuchar. Quien escucha tiene más posibilidades de convencer.

Para mejorar la comunicación, se debe cuestionar a la otra persona para que él mismo diagnostique su problema, evalúe diferentes alternativas de solución, llegue a una decisión y operacionalice su proceso de ejecución.

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Una forma de comunicación no verbal es la expresión facial, la cual se puede manifiestar con la sonrisa, y de acuerdo a lo que plantean los fonoaudiólogos Rubén Delauro y Mirtha Manno, en “Dime como te ríes y te diré quien eres” (Carrusel, 2001, p. 10), existen alrededor de 180 clases de risas y salvo las que se asocian con psicosis y demencias, todas transmiten mensajes que se interpretan de diversas formas y que se podrían catalogar de la siguiente manera: ? La risa mágica: Es esa risa tierna, espontánea y solidaria,

típica de personas que quieren transmitirles a sus interlocutores confianza y credibilidad. Quienes ríen así, con frecuencia son individuos que siempre tienen un as bajo la manga para solucionar problemas. Son, además, creativos, desinteresados, buenos amigos y siempre sorprenden con algo positivo.

? La pega – pega: Es una sonrisa contagiosa, propia de personas que proyectan dinamismo y energía positiva. Por lo general se asocia con excelentes líderes.

? Como quien no quiere la cosa: Esta risa fingida, muy usual socialmente, deja mucho que decir de quien se vale de ella. Se utiliza en esos momentos en que alguien quiere quedar bien, aunque internamente el individuo se sienta mal o no esté de acuerdo con los planteamientos que hacen quienes están a su lado. Los receptores la perciben como una risa hipócrita, que genera indisposición y malestar.

? La malévola: Risa picarona y nerviosa en la que se aprietan los labios y se dice todo con los ojos. Casi siempre trae implícito un: “Espera y verás, me la vas a pagar”. Con frecuencia, transmite insatisfacción pero a la vez implica prudencia, pensamientos malévolos que dan vueltas por la mente, pero que difícilmente se transmiten.

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? La risa cosmética: Es propia de las personas que se sienten muy seguras de sí mismas y de su excelente salud oral, pues dejan ver sus caninos y molares en su máxima expresión.

? De oreja a oreja: Es típica de gente mamagallista, de buen humor, que le pone chispa a la vida. El problema de este tipo de sonrisas es que exige de la buena etiqueta, pues no conviene reírse durísimo en lugares públicos como bibliotecas, restaurantes, entre otras cosas, por que es muy contagiosa.

? La conquistadora: Propia de galanes, de personas que se sienten muy a gusto con su apariencia física y que saben que con solo hacer una de esas sonrisas coquetas basta para seducir.

? La vulgar: Es propia de esas personas que siempre se ríen durísimo, sin importar el lugar donde se encuentren, por que ese es su estilo de reír. Denota muy poca clase y mucha gaminería.

3.4 LA VENTANA DE JOHARY Uno de los estudios que permite conocer el estado de comunicación de una organización y además el diseño correcto de un sistema de comunicación es la ventana de Johary. La calidad y la cantidad de información que se puede compartir entre dos personas direcciona el tipo y la calidad de la relación que se establece entre ellas. El nombre viene de sus inventores Joseph Luft y Harry Ingman (Suarez, 1994, p.86). los cuales desarrollaron un modelo que sirve de base para comprender la dinámica de la relación interpersonal y las características de interacción

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de información entre dos partes. Representa todo lo que describe o constituye a una persona, grupo u organización, es decir, conducta, actitudes, sentimientos, opiniones, motivaciones, percepciones, apariencias, prejuicios, suposiciones, entre otras. En la Figura 10, se observa la combinación de las diferentes situaciones de información conocida por mí y por el otro, el campo de la relación se divide en cuatro casillas o cuadrantes, donde cada una de estas regiones es el resultado de la interacción de la información que poseen las dos partes. FIGURA 10. La Ventana de Johary.

ÁREA ABIERTA

I

ÁREA CIEGA

II

ÁREA OCULTA

III

ÁREA

DESCONOCIDA

IV

CONOCIDO POR MÍ

CONOCIDO POR OTROS

DESCONOCIDO POR OTROS

DESCONOCIDO POR MÍ

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Areas de la ventana El cuadrante o encasillado I, se denomina Area Abierta o de actividad libre, el Yo público o la plataforma, es aquella información que uno mismo y los demás conocen y se está dispuesto a compartir sin vacilar, son la base de la confianza mutua, por esta razón, es el área que dá la medida de la productividad y de la efectividad de una relación. A mayor tamaño de la plataforma, mejor la calidad de la relación. Representa aquellos aspectos o temas, que están claramente expuestos ante uno mismo y los demás. La evaluación, sobre lo que incluye esta región tiende a ser más relajada, más libre, más abierta, la interrelación con otros, es más fácil.

El cuadrante II, esta constituido por la información que los demás tienen sobre uno o sobre lo que se discute y que uno no conoce, se conoce como área ciega o de mal aliento, se trata principalmente de emociones, sentimientos, opiniones y reacciones de los demás frente a mí y a mi comportamiento y por alguna razón no se atreven a comunicarme porque podría desagradarnos si llegásemos a conocerla. En esta región también está la información que el otro tiene de él mismo y no me comunica, es información sobre sus capacidades, deseos, gustos, prejuicios y expectativas en la relación.

ÁREA ABIERTA

I

ÁREA CIEGA

II

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Esta ubicación limita la productividad de la relación y coloca en desventaja al Yo porque no tiene información suficiente para entender la razón de los comportamientos de otras personas. Un área ciega grande puede indicar que no me interesan los demás, genera un ambiente hostil hacia mí porque generalmente lo que se oculta son sentimientos negativos.

El encasillado III, representa aquella información que uno conoce sobre sí mismo o sobre el tema o problema planteado, son datos que uno mantiene ocultos a los demás, esta región se llama área oculta, el Yo privado o la fachada. La información que no he querido compartir por temor a las reacciones de los demás o por mantener un mayor poder sobre la otra parte puede ser sobre política, motivaciones, sentimientos, opiniones, entre otras; esto provoca en las personas fuertes tensiones emocionales y en las organizaciones desorientación por parte de los directivos hacia los subordinados. El problema no radica en la existencia, sino en el tamaño, Qué tanto me debo defender sin que ello produzca el alejamiento y la desconfianza de los demás?. Qué tan directo debo ser en mi relación de tal forma que no me vuelva vulnerable?.

ÁREA OCULTA

III

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El encasillado o cuadrante IV, se llama Area desconocida, se refiere a toda la información desconocida para las dos partes, es todo aquello que ni uno ni nadie conoce sobre sí mismo o sobre lo que está discutiendo. La información permanece desconocida por diversa razones, pero una de ellas es la falta de interacción, ésta nos ayuda a descubrir potencialidades y recursos propios y de los demás, de los cuales no se es consciente. La visión completa del campo de la relación permite apreciar las diversas formas como se puede distribuir la información interpersonal y al mismo tiempo sugiere el tamaño de cada uno de los encasillados. Si se lograra representar esta región, sería en muchas organizaciones el de mayor tamaño.

Según Vargas & Rincon Psicológos industriales, la distribución de la información dentro de la Ventana de Johary está controlada por dos procesos básicos cuya utilización depende de mí: El proceso de apertura o dar información y el proceso de Feedback o recibir información. La apertura lleva a ampliar la plataforma por medio de la reducción del área oculta o fachada. Esto se logra a través de la expresión sincera de nuestros sentimientos, creencias, opiniones y hechos, en un esfuerzo activo por compartir con la otra persona.

ÁREA DESCONO

CIDA IV

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El proceso de Feedback tiene como efecto ampliar la plataforma por medio de la disminución del área ciega, el Feedback es información proveniente del medio; en este caso, la otra persona expresa el efecto o reacción causados por nuestro comportamiento. En la Figura 11, se observa como en un laboratorio propuesto por los autores, la mayor parte de la interacción inicial entre los participantes cae dentro del área abierta. Cuando un análisis grupal se desea desarrollar, el área abierta aumenta de tamaño. El ambiente de confianza que se va creando, hace sentir menos temor, más libres a los participantes, permitiendo revelar datos ocultos (casilla III). FIGURA 11. Laboratorio.

ÁREA ABIERTA

I

ÁREA CIEGA

II

ÁREA OCULTA

III

ÁREA

DESCONO

CIDA

IV

CONOCIDO POR MÍ

CONOCIDO POR OTROS

DESCONOCIDO POR OTROS

DESCONOCIDO POR MÍ

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Al aumentar la confianza, los participantes se sienten en libertad de intercambiar información sobre sus respectivas áreas ciegas, encasillado II. El malestar que produce el conocer un dato poco agradable sobre uno mismo, se reduce en la medida que aumenta y se hace más profundo el deseo sincero de ayudarse mutuamente. Es posible, que durante el laboratorio algunos datos abandonen el área desconocida, encasillado IV. El concepto de la ventana de Johary, puede aplicarse a personas, grupos pequeños y grandes organizaciones. Cada departamento, división, área puede tener su ventana y cada uno tiene un resultado diferente. 3.5 BENCHMARKING Uno de los modelos no contemporáneos de la planeación estratégica y de dirección es benchmarking o comparación. Es una tendencia que fue dada a conocer en el entorno empresarial a finales de los años setenta por la compañía Xerox, se originó por la pérdida de la competitividad de los productos norteamericanos frente a los japoneses; el concepto de benchmarking competitivo, se da bajo un enfoque de gestión de calidad, en donde los norteamericanos, en especial la Xerox Company , contraatacaron y vencieron a los japoneses en la guerra por los mercados. Cabe destacar que el Benchmarking sirvió de inspiración para la creación del Premio Nacional a la calidad Malcolm Baldrige en USA.

Compararse con los mejores

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Benchmarking, es definido por el International Benchmarking Clearinghouse -IBC -como: " El proceso de comparar y medir continuamente una organización con líderes del negocio en cualquier parte del mundo, para obtener información que ayude a la organización a tomar medidas para mejorar su desempeño". (Marquez, 1994, p.46). Como modelo, está regulado internacionalmente por el -IBC-, el cual se encarga de hacer la clasificación de las organizaciones como benchmark, y a la vez identificarlas como best in class o world class. El IBC nació en 1991 en USA, y busca la mejora de la competitividad de las organizaciones dentro de un ambiente internacional, además de promover la aplicación adecuada de la técnica y el cumplimiento del código ético de las empresas. Dentro del proceso de benchmarking, es importante tener en cuenta el concepto de Benchmarck, que según el IBC es el punto de referencia o estándar reconocido de excelencia con el cual los procesos son medidos o comparados. El término "best in class" según la fuente citada anteriormente significa "Las empresas de clase mundial, que son consideradas como firmas suficientemente reconocidas como líderes industriales y que mantienen operaciones en casi todo el mundo". El otro término es empresas world class, las cuales, son "Empresas de clase mundial, son firmas reconocidas como líderes industriales y mantienen operaciones en casi todo el mundo.

Palabras claves:

• Medir la organización,

• Compararse con los líderes del negocio y,

• Tomar medidas para mejorar el desempeño

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El bechmarking, se puede clasificar según como se haga, en benchmarking de procesos, estadístico o estratégico, el último es de tipo competitivo y no requiere colaboración externa, mientras que los otros sí. Cada uno de los tipos de bechmarking puede tener subdivisiones, por ejemplo el de procesos: 1. Interno: Consiste en comparar procesos similares dentro del

mismo negocio, dicha comparación se hace con la organización misma.

2. Competitivo: Se compara contra el competidor o los

competidores directos. 3. Industrial: Se lleva a cabo el proceso de comparación con los

líderes de la industria. Se compara con organizaciones de clase mundial o las mejores en su clase.

4. Genérico: Se comparan los procesos independientes de la

industria en la cual se desarrollan. Las organizaciones tomadas como punto de referencia son locales, clasificadas como de clase mundial o mejor en clase según el -IBC-.

La metodología para su aplicación es la siguiente: 1. Planeación del proceso: en esta etapa se organiza y programa

el desarrollo de la técnica, mediante la confirmación de las organizaciones participantes- acuerdo formal-, la validación de los procesos que son objeto de comparación, el acuerdo acerca de la manera de presentación de la información y la selección del equipo de Benchmarking.

2. Recolección de datos: se recoge información clave acerca de

los procesos objetivo y de otras compañías, bien sea a través de fuentes primarias o secundarias.

3. Análisis de datos de brechas de desempeño: en esta etapa se

cuantifica la diferencia existente entre la organización sujeta a la evaluación y la escogida como best in class.

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4. Preparación de informe de resultado: se pretende en esta etapa la entrega de resultados obtenidos a cada uno de los miembros del proceso de benchmarking, con el fin de determinar las metas de mejoramiento.

5. Su aplicación se puede llevar a cabo en procesos relacionados

con la operación del negocio y que conforman la cadena de valor, tales como: desarrollo de productos, planeación de ventas, servicio al cliente, abastecimiento y manejo de inventarios, manufactura de productos, administración de proveedores, servicio posventa y distribución de productos.

Al aplicar benchmarking se persiguen los siguientes objetivos: ü Ser rápidos y oportunos, proactivos frente al entorno

empresarial. ü Desaparece el concepto de que "Solo sobreviven los mejores". ü Aprender de los mejores, utilizando técnicas y conocimientos

que pueden ser aplicados en mi organización para obtener excelentes resultados.

ü Dotar de herramientas a las compañías colombianas e

internacionales, con el fin de acrecentar fortalezas y proporcionar oportunidades para enfrentar la globalización de mercados con una mayor calidad y firmeza.

ü Conocer la situación actual de la compañía, y con base en ella

determinar el puesto que ocupa la organización en el ranking sectorial o empresarial en general.

ü Conocer que tan bien ubicado esta el entorno comercial, bien

sea en procesos o en dirección. ü Cada organización conocerá las causas por las cuales se

encuentra ubicada en determinada posición.

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El benchmarking, mantiene una estrecha relación con otras técnicas, entre ellas, reingeniería de procesos, planeación estratégica, y el mejoramiento continuo. Dentro de la reingeniería de procesos, contribuye con la identificación de la necesidad de desarrollar un cambio radical, además, ayuda a identificar procesos en los cuales pueda ser aplicada la técnica, compara indicadores de desempeño midiendo el grado de mejoramiento de un proceso determinado y ayuda a fijar metas para alcanzar en el futuro. En planeación estratégica, ayuda dentro del proceso de evaluación interna y externa y dentro del conocimiento de la estructura industrial, apoya a la definición de objetivos organizacionales entre otros. Con el mejoramiento continuo, se identifican áreas donde es conveniente establecer este método y ayuda a efectuar el seguimiento de mejoras ya ejecutadas.

El benchmarking, mantiene una estrecha relación con otras técnicas, entre ellas, reingeniería de procesos, planeación estratégica, y mejoramiento continuo.

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3.6 OUTSOURCING “Outsourcing es contratar y delegar en otra organización uno o más procesos de la suya”. Nace como respuesta a la necesidad de pequeñas organizaciones de subcontratar para poder sobrevivir y redimensionar de manera rápida y efectiva su tamaño. Pero no sólo nace de organizaciones pequeñas, también se originó en algunas grandes como medio para lograr mejoras y ahorros en nómina, prestaciones sociales, seguros, teléfonos, espacio físico, seguridad social, entre otros aspectos. Todos ellos son analizados como susceptibles de ser llevados a cabo por otras compañías sin que revistieran algún peligro para la continuidad del negocio. Su desarrollo ha sido vertiginoso, especialmente en los últimos años, “ en 1989 según la Yankee Group el 66 % de los ejecutivos norteamericanos se oponían a él, en 1991 la opinión era inversa, el 66% estaba a favor”. Es una técnica de dirección que permite trabajar con terceros parte de los procesos productivos de la organización,

Subcontrato una o varias partes del proceso.

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disminuyendo costos y espacio. La operación se presenta con mayor frecuencia en la alimentación y servicios de restaurante, nómina, manejo contable, entre otros. La metodología de aplicación sigue un proceso similar al de la reingeniería (ver numeral 1.4.8), es decir, se analizan aspectos como: estrategias corporativas y los valores que se manejan al interior de la organización, se miran las fortalezas que se tienen en cuanto a investigación y desarrollo y cuales son los procesos claves; con base en el diagnóstico anterior, en que procesos claves, se detectan posibilidades de subcontratación sin que éstas afecten el funcionamiento normal del negocio. Al aplicar outsourcing se debe tener en cuenta; la firma de un contrato claro en el cual se estipulen plazos, modalidades, tiempos, calidades y cubrimiento del contrato, así como cláusulas de salvaguarda, además, permitir que la organización contratante pueda ejercer auditoría con el tercero; también es importante tener en cuenta la confiabilidad de la compañía con la cual se esta contratando los nuevos procesos. El outsourcing permite lograr una actualización tecnológica constante, soporte y especialización apropiado, se logran economías de escala, ahorros en costos, agilidad en procesos y se puede llegar a evitar muchos cuellos de botella, entre otros aspectos. Un factor negativo de este mecanismo de dirección es que puede generar falta de control, debido a un negocio mal hecho, o a un contrato mal firmado, es po0sible quedarse en mitad de camino si falla el contratista.

El outsourcing permite lograr una actualización tecnológica constante, soporte y especialización apropiado

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Un ejemplo de esta herramienta está en Orbitel: entre mayo y junio de 1998, la empresa empezó a trabajar en el proyecto de call center, como base del servicio al cliente en la compañía. El 23 de noviembre, primer día de operaciones de Orbitel, el call center inició su funcionamiento. La calidad del servicio y la integración con el Back Office de la compañía son dos aspectos que lo diferencian de otros call centers del país, y le proveen a Orbitel la posibilidad adicional de tomar decisiones del negocio con base en estadísticas y no en la intuición. La decisión de trabajar bajo la modalidad de outsource, se fundamenta en dos razones: el know how inmediato que proporciona una alternativa de outsourcing y el factor tiempo, pues el call center debía implementarse en tres meses. La decisión por el outsourcing de Orbitel con Multienlace, además de tener otras alternativas fué por varias razones: La alineación de pensamiento de las dos empresas, el factor humano como fundamento para sostener en el largo plazo una promesa de excelencia en el servicio. y que Multienlace cuenta con una plataforma tecnológica de punta, no solo en su parte funcional sino también con una capacidad robusta de carga de trabajo, lo cual se ajusta a las necesidades de Orbitel.

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3.7 REINGENIERÍA Una de las tendencias o modelos que ha causado mayor furor al interior de las organizaciones a comienzos de la década de los noventa, ha sido la Reingeniería: “Revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento tales como, calidad, servicio y rapidez.” (Moreno, 1994, p. 53) Nace como teoría y modelo en 1992 con la publicación por parte de Hammer y Champy de los conceptos básicos, así como la metodología ideal para lograr un proceso de reingeniería exitoso, pero básicamente es lo que hacen las organizaciones desde hace aproximadamente 50 años. Como se sabe, el proceso de rediseño de cualquier empresa lleva consigo el replanteamiento de diferentes aspectos, los cuales deben ser orientados de una manera clara y coherente con las políticas y necesidades que tenga la organización. Este modelo debe ser tomado como un proceso que siempre es necesario, y que si no es hecho de una manera organizada y planeada puede ser un completo fracaso.

Re pensar los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en ellos.

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Para su aplicación e implementación se requiere un alto grado de creatividad, pensamiento inductivo, ideas claras y prospectivas, abandonar reglas y procedimientos que siempre han sido utilizados, aclarar estrategias, combinar iniciativas. También deben ser tenidos en cuenta aspectos como: La definición clara de objetivos y estrategias a aplicar frente a un problema determinado. La metodología que se sigue comprende la búsqueda de fuentes de liderazgo al interior de la organización, identificando que procesos tienen en la actualidad, mayor problema o cuellos de botella dentro de las actividades normales, cuales procesos ejercen mayor influencia sobre los clientes, y cuáles procesos o etapas de proceso no agregan valor. Lo ideal es rediseñar aquellos aspectos que tienen una mayor influencia sobre el cliente. Una vez se han definido las áreas o aspectos claves a rediseñar y se han establecido prioridades, se diseñan las mejoras en dichos procesos y se someten al debate por parte de las directivas de la organización con el fin de unificar criterios de trabajo, que en un momento determinado facilitan la implantación del nuevo proceso mejorado. Luego de establecer el proceso mejorado se definen períodos de tiempo dentro

Lo ideal es rediseñar aquellos aspectos que tienen una mayor influencia sobre el cliente

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de los cuales se van a hacer revisiones al proceso inicial. Se trabaja con grupos multidisciplinarios, dando prioridad a las personas que están implicadas directamente en el proceso; dentro de los equipos es importante mantener un buen nivel de comunicación que permita la realimentación adecuada de todos los miembros. Las posiciones más comunes que estos asumen son: • El líder, autoriza y motiva el

esfuerzo de reingeniería. • Dueño del proceso, responsable

del esfuerzo de reingeniería enfocado en el proceso.

• Equipo de reingeniería,

rediseñan el proceso y llevan a cabo su revisión.

• Comité directivo, formula

estrategias y políticas que afectan el proceso.

Dentro de los objetivos que busca la reingeniería está el aumento de la eficiencia y competitividad de la compañía dentro del entorno empresarial moderno, el cual es más competitivo día a día. Además. La modernización de procesos, en beneficio de la compañía y el cliente final.

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La reingeniería no promete curas milagrosas, no ofrece nada rápido y fácil de lograr, al contrario, en muchos casos implica medidas dolorosas y arduo trabajo. Implica el conocimiento del medio y del interior de la organización como procedimiento para mejorar y actualizar procesos. La aplicación de un proceso de reingeniería lleva implícito un cambio de cultura, ya que normalmente las organizaciones se van aplanando como consecuencia de estas mejoras, van formando una cultura de la capacitación permanente al interior de la compañía. Debido a estos cambios tan fuertes, es necesario que paralelamente se desarrollen programas de capacitación y de circulación de la información. Finalmente, uno de los conceptos erróneos que se maneja con mayor frecuencia es relacionar la reingeniería con un programa de calidad, se pueden relacionar, pero un proceso de reingeniería no siempre lleva implícito un plan de calidad. Reingeniería es hacer más con menos. Su utilización racional puede producir mejoras en: • Trabajo en equipo • Comunicación interna de la

organización

Debido a los cambios tan fuertes que implica un proceso de reingeniería, es necesario que paralelamente se desarrollen programas de capacitación y de circulación de la información

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• Estructuras más planas Además requiere la aceptación de la informática y la tecnología como una herramienta y no como un simple proceso de automatización. En la propuesta de la reingeniería de mejorar procesos administrativos, financieros, productivos y de rotación de personal, existe la posibilidad de contratar algunos procesos con terceros, es decir, subcontratar a través del outsourcing.