Capítulo 3 - tuvntana.files.wordpress.com€¦ · Web viewEl autor hace alusión a la...

Prof. Víctor Cabrera Vistoso Reclutamiento y Selección de Personal

Selección y contratación basadas en competencias1

Charles E. Bethell-FoxConsultor senior, Hay Group, Reino Unido

Principios de diseño2

Los sistemas de selección, para resultar eficaces, deben poseer determinadas características. Lo primero y principal, deben identificar adecuadamente quién de entre todos los solicitantes se adapta más al puesto y ofrece la capacidad de desempeño en el puesto que la organización necesita para alcanzar sus objetivos. En segundo lugar, ello debe lograrse sin ningún tipo de sesgo debido a carac-terísticas como el sexo, la raza, o defectos físicos. En tercer lugar, el sistema de selección debe tener una buena relación costo/eficacia, de modo que el tiempo y el dinero que se dedican a su diseño y puesta en práctica quede justificado por la calidad de las personas seleccionadas que se contraten.

Estas características se pueden conseguir fácilmente mediante el cuidadoso diseño e implantación de un sistema de selección y contratación basado en competencias. Primero se investigan las competencias necesarias para conseguir un desempeño superior en el puesto a cubrir. De esta forma, se garantiza que el sistema basado en competencias busque durante el proceso de selección aquellas características que después permitirán a los nuevos ocupantes del puesto conseguir buenos resultados. Además, debido a que las competencias identificadas son sólo aquellas que tienen un impacto real sobre el rendimiento en el puesto de trabajo, disminuye mucho la probabilidad de que se produzcan sesgos a causa de que la selección se haya realizado en base a características como el sexo o la raza.

Especificación de las competencias que se han de buscar en el proceso de selección

Criterios de desempeño:

Antes de seleccionar a una persona para un puesto de trabajo, se deben determinar las cualidades que se han de buscar en el candidato. Tradicionalmente, esto se ha llevado a cabo mediante un proceso denominado Análisis y Descripción de Cargo, en el que se estudiaba con el máximo detalle el contenido del puesto, y las cualidades personales necesarias para desempeñar ese rol se deducían de las exigencias que se requerían al ocupante del puesto. El punto débil de este enfoque está en que esa relación deducida entre lo que el puesto de trabajo exige y las cualidades personales que supuestamente permitirán al ocupante satisfacer dichas

1 Adaptado de Fernández G, Cubeiro J, Dalziel M. “Las competencias: claves para una gestión integrada de los recursos humanos. Ed. Deusto S.A. 2ª ed. 19962 Archivo: C:/Víctor/veceve/Psicolog/Fichas/FICHA DE SELECCIÓN Y CONTRATATACIÓN BASADAS EN COMPETENCIAS

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exigencias, se basaba normalmente tanto en la fe y la experiencia del analista del puesto, como en cualquier conexión empíricamente demostrada.

Además, aunque las cualidades personales identificadas por el analista sean las adecuadas, resulta muy difícil identificar, teniendo en cuenta solamente el contenido del puesto, cuáles de entre esas cualidades son particularmente importantes para conseguir un desempeño superior en el puesto, como opuestas a otras que simple-mente permitan un desempeño aceptable. Esta técnica no empieza por centrar la atención en el contenido del puesto, sino en la elaboración de una clara especificación de qué es lo que el puesto debe producir como resultado, su output.

Dicho con otras palabras: el método toma como punto de partida el rendimiento en el puesto, en lugar del contenido del puesto. De modo que, el primer paso que debe dar la organización es examinar el puesto que necesita cubrir y responder a una pregunta muy sencilla:

“¿Cuáles son los criterios de desempeño que deberíamos utilizar para evaluar al nuevo ocupante de este puesto, con el fin de determinar si hemos contratado o no a la persona adecuada?.

En un puesto de producción, el principal criterio podría ser “producir una cantidad X del producto Y, con una calidad Z, en un tiempo T”. En un puesto de servicio, el criterio podría ser este otro: “Ofrecer respuestas/soluciones eficaces a las necesidades/problemas de los clientes, con prontitud y amabilidad”. En un puesto de ventas: “Vender una cantidad X del producto Y, en un tiempo T, con pocas reclamaciones de los clientes y elevada proporción de compras repetitivas”. Y para los directores, ya sean de producción, ventas o servicios: “Dirigir un grupo de personas que consigan un nivel de productividad X, con una calidad Z, en un tiempo T”, así como resultados de planificación y estrategia, cuando se trata de los puestos de más alto nivel de dirección.

Para dar contestación a las preguntas anteriores suele ser necesario debatirlas pero el tiempo que se le dedique, será un tiempo bien empleado. Está claro que si la organización no tiene una visión nítida de lo que debe pedir a sus trabajadores en lo relacionado a su desempeño, entonces no habrá claridad al apuntar en el momento de intentar encontrar personas nuevas que sean capaces de ofrecer el tipo de desempeño que ayudará a la organización a alcanzar sus objetivos.

Hay varias maneras de obtener una fotografía completa de los criterios de desempeño requeridos para un puesto. Probablemente, la manera más eficaz consiste en convocar una reunión (conocida como “panel de expertos”) con personas de la organización que desempeñan cargos jerárquicos superiores al puesto en cuestión, y/ o de personas cuyos resultados dependen de los generados por el puesto en a cubrir. La reunión se utiliza para emplazar al puesto en el contexto global de la organización, y para obtener una visión clara de cuáles deben ser los principales resultados del puesto, así como de la forma en que dichos resultados influyen en el cumplimiento de los roles de otros miembros de la organización. Esos

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“outputs” se refieren no sólo a niveles de productividad sino también a estándares de calidad, comportamientos, etc.

Con una idea clara de los aspectos del desempeño en el puesto a cubrir que son más valorados por la organización, el proceso de selección consistirá en encontrar a una persona no sólo capaz de desempeñar ese puesto sino que pueda ofrecer un alto nivel de desempeño que ayude a la organización a alcanzar sus objetivos. Las organizaciones que cuentan con trabajadores con un desempeño superior, no sólo tienen más posibilidad de alcanzar sus objetivos, sino que también tienen más probabilidades de generar la clase de entorno de trabajo estimulante que produce una mayor satisfacción entre todos los trabajadores.

Una vez obtenida una idea clara acerca de los criterios de desempeño para el puesto, el siguiente paso en la metodología3 consiste en identificar las cualidades personales que hay que buscar en los candidatos y que permitirán al nuevo trabajador ofrecer los niveles de desempeño que la organización necesita.

Selección de competencias para un rendimiento superior:

Para cualquier puesto de trabajo en una organización normalmente es posible identificar a un grupo de ocupante que, por las razones que sean, ofrecen ya algunas características de los niveles superiores de desempeño considerados deseables por el panel de expertos; de hecho, gran parte de las investigaciones realizadas muestran claramente que se dan diferencias muy sustanciales en el desempeño en términos de rendimiento entre empleados.

De aquí que, una vez el panel de expertos ha llegado a un acuerdo en lo referente a los criterios de desempeño para un puesto de trabajo, y suponiendo que el puesto ya está ocupado por algunas personas, se puede identificar normalmente sin mucha dificultad algunos ocupantes actuales que ya presentan algunas o todas las características de desempeño que deben buscarse en los nuevos ocupantes.

Asimismo, el panel de expertos podrá identificar a un grupo de ocupantes actuales cuyo desempeño sea adecuado, pero claramente no superior. Trabajando con estos dos grupos de ocupantes, empleados con desempeño “superior” y empleados con desempeño “adecuado”, el analista de puestos podrá identificar las características personales, rasgos, capacidades y habilidades (lo que en conjunto se denominan “competencias”, que dan lugar no sólo a un desempeño aceptable, sino superior y que, por tanto, habrá que buscar al seleccionar a nuevos ocupantes.

Para el analista de puestos la mejor forma de realizar dicha labor es utilizando en la entrevista una técnica consistente en analizar a cada uno de los ocupantes con desempeño superior y a cada uno de los ocupantes con desempeño adecuado a fin de obtener una descripción detallada de las ideas, acciones e interacciones que han permitido a cada uno de ellos alcanzar unos resultados concretos en relación al

3 El autor hace alusión a la metodología Hay para selección de personal basado en competencias

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desempeño esperado en el puesto de trabajo. Después, Ias transcripciones de estas entrevistas son cuidadosamente codificadas para identificar los rasgos, características y capacidades personales que demuestra cada entrevistado. Aquellos rasgos y capacidades que aparecen tanto en las transcripciones de los ocupantes con un desempeño adecuado, como en los de los ocupantes con un desempeño superior, constituyen las competencias esenciales requeridas en el puesto de trabajo. Además, esa información proporciona un excelente medio para identificar las competencias que distinguen a los ocupantes de desempeño superior de aquellos otros que sólo logran un desempeño adecuado: aquellos rasgos y capacidades que son exclusivos, o que aparecen con mayor frecuencia en las transcripciones de los de desempeño superior, representan las competencias que impulsan a un desempeño superior. De este modo, el proceso de selección de los candidatos para el puesto se hace totalmente abierto y sencillo. Si en el proceso de selección encontramos candidatos que poseen las competencias esenciales y también las competencias que impulsan a un desempeño superior, entonces estos nuevos trabajadores no solamente serán capaces de desempeñar su puesto de trabajo satisfactoriamente, sino que también conseguirán un desempeño superior.

Selección de competencias genéricas:

Si el puesto para el que hay que seleccionar a los candidatos es recientemente creado o si por alguna razón concreta no es posible realizar una entrevista con los ocupantes actuales, se pueden aprovechar los resultados de una base de com-petencias de conocimientos acumulados para hacer un primer esbozo de las posibles competencias que habrá que buscar en el proceso de selección. Existen unas 20 competencias genéricas que parecen la causa de algunos aspectos que dan lugar a un desempeño superior en una serie de roles empresariales, técnicos, profesionales, de ventas de servicio y de dirección. Estas competencias genéricas se organizan en seis grupos principales:

a. Competencias de logro y acción:

1. Motivación por el logro: preocupación por trabajar bien o por competir para superar un estándar de excelencia.

2. Preocupación por el orden y la calidad: preocupación por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y el establecimiento de unos sistemas claros y ordenados.

3. Iniciativa: predisposición para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades.

4. Búsqueda de información: curiosidad y deseo por obtener información amplia y también concreta para llegar al fondo de los asuntos.

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b. Competencias de ayuda y servicio:

5. Sensibilidad interpersonal: capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender, y responder a pensamientos o intereses de los demás, sin que éstos los hayan expresado o los expresen sólo parcialmente.

6. Orientación al servicio al cliente: deseo de ayudar, servir a los demás a base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. Entre los “clientes” puede incluirse a los compañeros de trabajo dentro de la empresa.

c. Competencias de influencia:

7. Impacto e influencia: deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos, con el fin de lograr que sigan un plan o una línea de acción.

8. Conocimiento organizativo: capacidad de comprender y utilizar la dinámica existente dentro de las organizaciones.

9. Construcción de relaciones: capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.

d. Competencias gerenciales:

10.Desarrollo de personas: capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

11.Dirección de personas: capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo.

12.Trabajo en equipo y cooperación: capacidad de trabajar, y hacer que los demás trabajen, colaborando unos con otros.

13.Liderazgo: capacidad de desempeñar el rol de líder de un grupo o equipo.

e. Competencias cognitivas:

14.Pensamiento analítico: capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas, a base de separar sus partes constituyentes y meditar sobre ellas de una forma lógica y sistemática.

15.Pensamiento conceptual: capacidad de identificar los modelos o conexiones entre situaciones y de identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.

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16.Conocimientos y experiencia: capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.

F. Competencias de eficacia personal:

17.Autocontrol: capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones.

18.Confianza en sí mismo: creencia en la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado para una tarea, y llevarla a cabo, especialmente en situaciones difíciles que suponen un reto.

19.Comportamiento ante fracasos: capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos.

20.Compromiso con la organización: capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización.

En cualquier puesto de trabajo concreto, sólo será importante un subconjunto de esta lista de competencias genéricas. Además, es poco probable que esta lista incluya todas las competencias importantes para alcanzar un desempeño superior en un puesto concreto. De modo que, cuando la organización cuente con ocupantes de desempeño superior, debería realizarse la entrevista de incidentes críticos; en caso contrario, esta lista genérica de competencias resultará de gran utilidad.

Cada competencia genérica ha sido ordenada en una escala ascendente de indicadores de comportamiento. El orden de los indicadores de comportamiento en cada escala está en función de la intensidad de la acción, el impacto, la complejidad y el horizonte cronológico. A continuación incluimos como ejemplo la escala de indicadores de comportamiento correspondiente a la competencia “motivación por el logro”. En este caso, se presentan 8 indicadores de la competencia:

1. Quiere trabajar correctamente. Intenta realizar bien el trabajo. Puede mostrar frustración ante el despilfarro y la ineficacia (por ejemplo, se queja de las pérdidas de tiempo y quiere hacerlo mejor), pero no introduce mejoras concretas.

2. Trabaja para alcanzar los estándares establecidos. Trabaja para alcanzar los estándares establecidos por la dirección (por ejemplo, presupuesto asignado, alcanzar la cuota de ventas).

3. Establece sus propios objetivos de “excelencia”. Utiliza sus propios métodos para medir su resultado y compararlo con un nivel de “excelencia”, no impuesto por la dirección.

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4. Mejora el rendimiento. Introduce cambios concretos en el sistema o en sus propios métodos de trabajo, con el fin de mejorar el rendimiento (por ejemplo, realiza una tarea mejor, más rápido, con menor costo, con mayor eficacia; mejora la calidad, la satisfacción del cliente, la moral interna, los beneficios) sin fijarse una meta concreta para ello.

5. Establece objetivos retadores. “Retador” quiere decir que hay aproximadamente un 50 % de probabilidades reales de alcanzar la meta (es efectivamente, algo forzado pero factible y realista. O toma como referencia las medidas concretas de actuación inicial y las compara con la mejor actuación obtenida en posteriores momentos. Por ejemplo: “Cuando me hice cargo de esto, la eficacia era de una 20%, ahora ha subido hasta un 85%”.

6. Realiza análisis de costo - beneficio. Toma decisiones, establece prioridades o elige metas sobre la base de lo que recibe y lo que entrega; hace consideraciones explícitas del posible beneficio, de la rentabilidad sobre la inversión o del análisis de costo - beneficio.

7. Asume riesgos empresariales calculados. En un entorno de incertidumbre, compromete importantes recursos y/o tiempo para mejorar el rendimiento, intentar algo nuevo, alcanzar una meta difícil, pero todo ello tornando las medidas para minimizar el riesgo en que incurre. O anima y apoya a los subordinados para que asuman riesgos derivados de actuaciones emprendedoras.

8. Persiste en su esfuerzo emprendedor. Realiza acciones numerosas y mantenidas en el tiempo y consciente de los obstáculos para alcanzar las metas marcadas por su talento emprendedor. O culmina con éxito sus empeños emprendedores.

La idea de esta clasificación ordenada de indicadores de competencias es que en el paso de un nivel al siguiente el cambio asociado creciente de comportamiento debe ser lo suficientemente distinto como para permitir ser observado y medido fácilmente. De otro modo, posiblemente la escala sería de poca utilidad en un contexto de medición aplicada. También es posible construir escalas para competencias que son relativamente exclusivas a un puesto concreto. Las escalas de competencias genéricas se pueden utilizar para esbozar las competencias requeridas en el puesto cuando no se hayan podido llevar a cabo las entrevistas de incidentes críticos con los ocupantes de desempeño superior y adecuado. Una vez alcanzado el acuerdo sobre los criterios generales de desempeño requeridos en un puesto, el panel de expertos examina la definición y la escala asociada a cada competencia genérica, y luego valora:

a. la importancia de la competencia para la eficacia global en el puesto;b. el nivel de la escala que mejor describe el desempeño mínimo aceptable en ese

puesto;

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c. el nivel de la escala que mejor describe el nivel superior de desempeño que puede esperarse razonablemente de los ocupantes en ese puesto.

El panel de expertos, valiéndose de sus conocimientos sobre el puesto, identifica las competencias genéricas que con más probabilidad son importantes para el puesto, y proporciona un perfil de los niveles requeridos para un desempeño superior en cada una de las competencias seleccionadas. Este perfil representa un modelo de las competencias y los niveles de competencia que se deben buscar en el proceso de selección.

Naturalmente este modelo será algo subjetivo, aunque la precisión del mismo puede ser mejorada haciendo que el panel de expertos discuta cada competencia con todo detalle. Consecuentemente, para lograr la máxima objetividad y precisión en el diseño y selección del modelo de competencias, el método a elegir, siempre que sea posible, debe ser realizar entrevistas de incidentes críticos con los ocupantes del puesto, tanto los de desempeño adecuado, como los de desempeño excelente.

Simplificación del modelo de competencias para selección

El modelo de competencias para selección, deberá contener el menor número posible de competencias. Normalmente, un cuidadoso análisis revelará que sólo son 6 ó 7 las competencias que soportan los elementos clave del desempeño en el puesto, y que explican la mayoría de las diferencias entre los ocupantes de desempeño alto y medio. Éstas son las competencias que deben constituir el principal punto de atención del sistema de selección. El número de competencias del modelo de selección se puede mantener en un nivel manejable, si se determina cuáles, de entre el total de competencias, pueden ser objeto de formación y adiestramiento, en lugar de ser incluidas en el modelo de selección.

La formación o el desarrollo de algunas competencias lleva más tiempo que el de otras. Por ejemplo, la “motivación por el logro” y otras competencias a nivel de motivos, empiezan a desarrollarse en los primeros años de la vida de las personas y, normalmente, cambian sólo lentamente en la vida adulta. Por el contrario, las competencias a nivel de capacidades y conocimientos, tales como “programación de computadores” o “gestión financiera”, pueden ser adquiridas con relativa facilidad en cualquier momento de la vida profesional de una persona. Así, podemos afirmar que, aunque pueden obtenerse buenos resultados formando y adiestrando a las per-sonas en competencias a nivel de motivos, normalmente resultará más práctico seleccionar buscando competencias a nivel de motivación y competencias enraizadas en profundos rasgos, de personalidad. Si en un candidato se detectan competencias de raíz profunda requeridas para alcanzar un desempeño superior en un determinado puesto, tales como “motivación por el logro”, “sensibilidad interpersonal”, “impacto e influencias” y “confianza en sí mismo”, pero el candidato carece de algunas de las competencias basadas en capacidades y conocimientos, en las que se le puede formar y adiestrar con facilidad, normalmente lo razonable será contratarle. Si ocurre lo contrario, probablemente no se le debería ofrecer el trabajo, ya que aunque posea las competencias a nivel de capacidades y

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conocimientos, el candidato carece de las cualidades profundamente personales que, a largo plazo, generarían un desempeño superior. Por lo tanto, aquellas competencias que la organización puede enseñar fácilmente a los solicitantes, deberán ser eliminadas del modelo de selección.

Garantizar la credibilidad del modelo de competencias para selección:

Aunque un análisis detallado puede ayudar a identificar las competencias que se deben incluir en el modelo de selección, en caso de que el proceso de selección lo vaya a realizar el propio personal de la organización, el modelo no sólo deberá ser acertado, sino que también deberá ser considerado acertado y creíble por el personal de la organización; de otro modo, es posible que el personal de selección no haga uso de ese modelo durante la selección. El mejor modo de garantizar la credibilidad consiste en recoger extractos de las transcripciones de las entrevistas de incidentes críticos que ofrezcan unos vívidos ejemplos de cada una de las competencias en acción en el puesto, y que ilustren la forma en que cada competencia del modelo impulsa a conseguir un desempeño superior en el puesto. En los casos en que no se disponga de información recogida en las entrevistas, los componentes del panel de expertos deberán ser elegidos cuidadosamente para que entre sus miembros haya, no sólo personas que conozcan con detalle el puesto en cuestión, sino también personas que gocen de credibilidad dentro de la organización.

Valoración de las competencias para la selección de los candidatos

Anuncios

Los candidatos al puesto pueden proceder del exterior o de la propia organización. En cualquiera de los casos, una vez concretado y especificado el modelo de competencias para la selección, el primer, paso debe consistir en atraer al tipo adecuado de personas y lograr que soliciten el puesto en cuestión. Esto quiere decir que, tanto si los anuncios se ponen fuera como si se ponen dentro de la empresa, en ellos debe ofrecerse una información precisa acerca de la naturaleza del puesto y de las competencias que se buscan, que permita a los posibles candidatos tomar una primera decisión sobre si deben o no intentar entrar a formar parte del proceso de selección teniendo en cuenta en qué medida el puesto se adopta a sus competencias como para permitirles un buen desempeño y proporcionarles satisfacción. Si el puesto de trabajo requiere una fuerte mentalidad analítica, con elevada motivación por el logro y la capacidad de adquirir con rapidez información de tipo técnico, junto con una fuerte habilidad para influir y el deseo de responder a las necesidades de clientes exigentes, entonces, el anuncio deberá explicitarlo así. Utilizar los anuncios principalmente para “vender” el puesto, es difícil que beneficie a nadie; el resultado más probable es que atraiga a demasiados candidatos no adecuados, los que será necesario desechar en el proceso posterior de selección, lo cual supondrá un costo adicional considerable. Es mucho más efectivo considerar el anuncio como la primera etapa del proceso de selección, en la que los solicitantes dan inicio al proceso seleccionándose a sí mismos para el puesto; y esto sólo lo

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podrán realizar adecuadamente si se les proporciona una información precisa acerca del puesto y de las competencias exigidas.

Suponiendo que contamos con un número adecuado de candidatos, el siguiente paso consistirá en realizar una selección preliminar para elegir los candidatos que serán invitados a participar en la fase de entrevista.

Información biográfica y diseño de solicitud para ocupar puestos vacantes:

Si se dispone de un modelo de competencias para la selección claramente definido, el “modelo de solicitud para ocupar un puesto vacante” puede diseñarse específicamente para iniciar el proceso de valoración de las competencias relevantes en los candidatos al puesto. Por ejemplo, un puesto directivo de nivel inicial puede requerir unas competencias tales como “liderazgo”, y “dirección de personas”, y quizá “desarrollo de personas”. La información biográfica de los candidatos acerca de sus experiencias pasadas tomada de los impresos de “solicitud para ocupar un puesto vacante”, se puede utilizar para pronosticar competencias de los diversos candidatos. Por ejemplo, si dentro de las experiencias laborales o las actividades de ocio llevadas a cabo por un solicitante en el pasado se incluyen algunas que impliquen desarrollar las aptitudes de los demás (por ejemplo, ser responsable de otras personas en un puesto de autoridad) o actividades de li -derazgo de equipo (por ejemplo, haber sido capitán de un equipo deportivo), es más probable que dicho candidato haya adquirido las competencias necesarias para el puesto que otros solicitantes que carezcan de este tipo de experiencias. Del mismo modo, si el puesto requiere una fuerte “motivación por el logro”, una relación de importantes logros en diversas áreas de trabajo será probablemente un indicador positivo.

Indices descriptivos de comportamiento y cuestionarios de valoración de competencias

Además de contar con la información de la “solicitud para ocupar puestos vacantes”, los candidatos pueden proporcionar información preliminar acerca de sus competencias valorando sus propios comportamientos a través de los índices descriptivos de comportamiento. Estos índices se pueden diseñar para valorar las 20 competencias genéricas, o pueden elaborarse a medida para evaluar competencias específicas de un determinado puesto. Por ejemplo, si el modelo de competencias para selección indica que “influencia e impacto” es una de las competencias clave para obtener un desempeño superior, se puede pedir a los candidatos que califiquen la exactitud de frases autodescriptivas, tales como:

Intento averiguar las opiniones e intereses de los demás, antes de presentar mi opinión.

Normalmente puedo convencer a otras personas para que vean las cosas a mi manera.

Me parece bien respaldar mis ideas con hechos e información pertinente.

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Con frecuencia empleo más de un enfoque cuando quiero convencer a alguien de algo.

En estos índices se deben incluir preguntas que ayuden a evaluar el grado de franqueza y sinceridad con el que ha respondido cada uno de los candidatos. Por ejemplo, si un candidato se muestra totalmente disconforme con frases tales como

a veces cometo equivocaciones en mi vida social; a veces soy perezoso; a veces siento envidia de otras personas;

entonces será poco probable que el candidato esté dando una acertada descripción de sí mismo; de modo que, sus respuestas a las otras preguntas del índice se deberán interpretar con mucha precaución. Suponiendo que, en apariencia, los candidatos estén ofreciendo un franco y sincero autoexamen, se puede calcular una puntuación total para cada competencia, a base de sumar todas las valoraciones de las presuntas relacionados con cada competencia.

Para los solicitantes que ya están trabajando en la organización, también se puede obtener las valoraciones de las competencias de cada candidato mediante una valoración de “360 grados”, utilizando los cuestionarios de valoración de competencias. Con este método, los superiores, compañeros y subordinados (es decir, los que trabajan en torno al candidato) pueden valorar, en base a sus ob-servaciones sobre el candidato en su puesto, la frecuencia con que éste muestra los comportamientos asociados con unas competencias en particular, en circunstancias apropiadas. De modo que si los jefes, compañeros y subordinados del candidato se muestran conformes, por ejemplo, en que el candidato:

proporciona a otras personas tareas o formación para desarrollar sus capacidades;

ofrece a los demás una información específica y detallada acerca de su desempeño;

anima a los demás para mejorar su motivación; dedica un tiempo considerable a los demás para ayudarles en temas y asuntos

de trabajo,

entonces, habrá que decidir que el candidato posee en grado significativo un alto nivel en la competencia “desarrollo de personas”.

Las puntuaciones obtenidas a través de los índices descriptivos de comportamientos y de los cuestionarios de valoración de competencias se pueden comparar con las tablas normalizadas y con las de competencias necesarias para un puesto y usarlas. Estas puntuaciones se pueden utilizar también para decidir quiénes de entre los candidatos deben ser invitados a mantener una entrevista.

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Entrevistas:

La siguiente fase del proceso de selección es la entrevista. Para esto se ha desarrollado un tipo específico de entrevista estructurado que valora directamente si los candidatos poseen las competencias que figuran en el modelo de selección. Esta técnica, conocida como “entrevista localizada”, consiste en pedir al candidato que describa detalladamente experiencias relevantes de su pasado. Mediante una técnica estructurada de exploración, el entrevistador busca evidencia de que en esas experiencias del pasado el candidato demuestra los comportamientos asociados con alguna de las competencias de selección. Por ejemplo, para detectar conductas asociadas con la “motivación por el logro”, se le podría pedir al candidato que describiera una experiencia en la que ,”consiguió algo por sí mismo”. Entrevistar “focalizadamente” puede aprenderse fácilmente con un poco de práctica, incluso por personas que no tienen experiencia previa en métodos de selección.

La entrevista focalizada es muy efectiva, tanto en términos de su precisión de predicción como en términos de costo/eficacia.

Test:

Para apoyar al proceso de selección se pueden utilizar también una amplia gama de diversos tests psicológicos, entre ellos los tests de capacidad cognitiva y los cuestionarios de personalidad. Los tests de capacidad cognitiva se pueden utilizar para valorar aspectos especiales de las competencias cognitivas, como “pensamiento analítico", así como la capacidad cognitiva general; sin embargo, lo importante es que todo test que se utilice sea relevante respecto a las competencias que figuran en el modelo de selección. Por ejemplo, la puntuación obtenida en un test en que se pide al candidato que identifique argumentos eficaces, puede no predecir necesariamente la capacidad de ese candidato para elaborar argumentos eficaces por escrito o en presentaciones orales exigidas en su puesto; probable-mente, los test más eficaces sean aquellos que mejor simulan las experiencias reales del puesto. Los cuestionarios de personalidad ofrecen la autoevatuación de un gran número de competencias y las puntuaciones obtenidas de esas valoraciones como las obtenidas con los índices descriptivos de comportamiento y con los cuestionarios de valoración de competencias, se pueden aprovechar para compararlas con tablas normalizadas para grupos particulares de solicitantes del puesto.

Simulaciones, ejercicios prácticos, y centros de valoración:

Las simulaciones y los ejercicios prácticos dan un gran valor añadido a casi todos los procesos de selección. Dichos ejercicios están diseñados para simular lo más aproximadamente posible las exigencias en términos de competencias de puesto en cuestión. Por ejemplo, si el puesto requiere “trabajo en equipo y cooperación”, entonces se puede diseñar un ejercicio práctico que exija a varios candidatos trabajar conjuntamente para llegar a un acuerdo o para alcanzar algún otro objetivo como equipo. Si el puesto requiere “orientación de servicio al cliente”, se puede

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diseñar un ejercicio de rol playing, en el que cada candidato atiende a un cliente que presenta una reclamación, papel desempeñado por un actor. O si el puesto requiere trabajo administrativo se puede preparar un ejercicio que simule las tareas propias del puesto. Las situaciones críticas relacionadas con el puesto, como las que aparecen en entrevistas de incidentes críticos, pueden proporcionar buena informa-ción para ayudar a diseñar tales ejercicios. Evaluadores experimentados serán los responsables de observar las conductas mostradas, o los documentos elaborados por los candidatos durante los ejercicios y de valorar los niveles de competencias demostrados.

A menudo, esos ejercicios se agrupan junto a entrevistas y tests en procesos de selección conocidos como “centros de valoración”. Para llevar a cabo estos centros de valoración con grupos de unos seis candidatos suelen ser necesarios uno o más días. Aunque la aplicación de un centro de evaluación completo lleva tiempo, representa el medio más sofisticado para evaluar las competencias de los candidatos desde una variedad de perspectivas diferentes. Sin embargo, cuando no se dispone de mucho tiempo y no es posible aplicar un centro de valoración o un examen cuidadoso de la información retrospectiva de cada candidato. Comparación de las competencias de los solicitantes con las exigencias del puesto:

Es posible una comparación directa entre la valoración del perfil de competencias de cada candidato y el nivel de competencias requerido para un desempeño superior en el puesto. La diferencia entre ambos perfiles nos da, naturalmente, una medida directa de lo adecuado que es el candidato para ese puesto y, por lo tanto, también una medida de las probabilidades del candidato de ofrecer un desempeño superior en dicho puesto. Normalmente, una comparación entre los dos perfiles es suficiente para ofrecer una base sobre la que tomar la decisión de selección pero, en caso de que haya muchos solicitantes o posibles candidatos para el puesto, un computador puede ayudar a descubrir cuál de los perfiles de los candidatos se aproxima más a las competencias exigidas para el puesto. Por ejemplo, se puede utilizar el computador para calcular la diferencia media entre el nivel requerido de cada competencia y el valorado en cada candidato, y luego clasificar por orden a los candidatos según la magnitud de esa diferencia.

Garantizar la calidad:

Establecer un sistema de selección y contratación en base a competencias, es sólo el primer paso para su implantación. Con el fin de garantizar que el sistema funcione de modo adecuado, es fundamental establecer un seguimiento y control. Tres son las medidas de seguimiento práctico que se deben tomar para asegurar que el sistema está permitiendo contratar trabajadores con desempeño superior, razonablemente y con una relación adecuada costo/efectividad.

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Valor predictivo:

Una vez que el sistema de selección lleva funcionando unos meses, se deberá examinar detalladamente el desempeño de aquellos que han sido contratados por medio del sistema, con el fin de comprobar que los nuevos trabajadores están consiguiendo los resultados necesarios. Una forma de hacerlo consiste en comparar el desempeño de los trabajadores identificados por el sistema de selección como auténticos candidatos sobresalientes y el desempeño de los que según dicho sistema eran capaces de ofrecer un buen desempeño, pero no un desempeño superior. Como alternativa, se puede comparar el desempeño obtenido por un grupo de trabajadores contratados mediante los sistemas tradicionales de selección de la empresa, y el desempeño obtenido por los contratados a través de los métodos basados en competencias. Si los métodos de selección basados en competencias se han establecido adecuadamente, el valor predictivo del nuevo sistema debería ser muy elevado.

Equidad:

La mejor manera de comprobar que el sistema de selección está funcionando con equidad, consiste en recoger sistemáticamente información sobre aspectos tales como sexo, raza e incapacidades físicas de los candidatos, y luego controlar si el éxito en la selección se correlaciona con alguna característica individual que no debería influir en la decisión de selección. En caso de que se detecte alguna de estas correlaciones, se deberá aislar la causa de esa desviación y tomar las medidas adecuadas para poner remedio. No es ninguna sorpresa que los sistemas de selección en base a competencias tienden a ser más equitativos que los sistemas de selección basados en características personales insignificantes.

Costo/efectividad:

En la mayoría de los puestos de trabajo es posible calcular el valor monetario asociado a un desempeño superior en el puesto. Dependiendo de la complejidad del puesto, es bastante corriente que los trabajadores con desempeño superior rindan de un 150% a un 200% más (en términos de resultados finales) que los trabajadores de desempeño medio. Por esta razón, el costo de implantar un sistema de selección en base a competencias se cubre rápidamente con los beneficios que de él se derivan.

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