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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO.

1. Las guarderías.

1.1. Definición.

“Son instituciones para el cuidado de los niños que no pueden ser atendidos en

el hogar durante una parte considerable del día. Estas tienen como finalidad

proporcionar las bases para el desarrollo integral del niño, haciendo hincapié en

sus diferentes capacidades y necesidades”.3

Mariano Arnal dice que las guarderías son los lugares donde se depositan los

infantes, actividad centrada en la observación de los mismos. En este

significado se quedó corto, porque realmente la mejor atención que se le puede

ofrecer a un niño que se encuentre en estos recintos infantiles es observarlo

para estar seguro de que no se produce ninguna irregularidad en su libre hacer;

y si es un bebé, además de observarlo, darle contemplación.

3 Diseño de un sistema administrativo para dar asistencia técnica a las micro y pequeñas empresas organizadas bajo la metodología grupo solidario. López Sandoval, José Israel y otros. Universidad de El Salvador, El Salvador, 2002.

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1.2. Fines y objetivos.

Una guardería tiene como finalidad proporcionar las bases para el desarrollo

integral del niño o niña, teniendo mayor control en cuanto a las capacidades y

necesidades.

Además, contribuye a la formación de su personalidad de acuerdo con la cultura

de su sociedad. Para esto conviene enseñar al niño el estar en armonía con sus

semejantes.

“Una guardería tiene como finalidad lo que se llama ‘el destete psicológico’, es

decir el desprendimiento de la atadura del núcleo familiar. Este momento

representa el primer paso hacia la progresiva afinación del ‘yo’ y de la

integración en un medio social más amplio”.4

4 Avelar Mejía, Guillermo Daniel. “Aplicación de un programa psicopedagógico de actividades prácticas y la estimulación del desarrollo de las interrelaciones colectivas, propiedades sociales de la personalidad y procesos psíquicos cognitivos en niños preescolares. Universidad de El Salvador, San Salvador, página 200. Año 1989.

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1.3. Funciones de las guarderías.

Se puede considerar que estos lugares cumplen las funciones sociales,

psicológicas y de relación con el hogar.

Función social.

Completa la acción del hogar en lo relativo a la adquisición de hábitos y

actitudes, así se ofrece al infante la posibilidad de experiencias que le permitan

ampliar su lenguaje e introducirse al núcleo social más amplio, poniéndolo en

contacto con un medio físico que satisfaga sus necesidades de juego y

recreación.

Puede decirse que una guardería contribuye en el cuidado de la salud del niño y

niña tanto física como mental. De esta forma se va desarrollando el espíritu de

sociabilidad y cooperación al compartir juegos y juguetes con los demás

pequeños de su misma edad.

A los infantes se les pone en contacto con un medio físico que satisfaga sus

necesidades de juego, lo cual tiene mucha importancia, ya que las viviendas

actuales poseen espacios reducidos en los que les resulta difícil jugar y en la

calle hay muchos peligros.

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Función psicológica.

Las guarderías infantiles cumplen la función de orientar, estimular y dirigir el

proceso educativo en esta primera etapa; con objetivos, actividades, técnicas y

recursos específicos adecuados a la edad de los niños.

Al mismo tiempo, corresponde proporcionar los elementos necesarios y crear

en el pequeño las actitudes que favorecen su adaptación a los niveles escolares

posteriores.

Esta función se basa en la consideración del niño o niña como una

individualidad que necesita de ayuda para su desarrollo en forma integral,

preparándolo para enfrentar las condiciones ambientales de la vida moderna.

Para que las condiciones sean propias es necesaria la relación de tipo afectivo

entre los pequeños y la educadora, de esta forma se podrá conseguir un mejor

desarrollo psicológico.

Función de relación con el hogar.

Cumple indirectamente una función dentro del hogar, en el sentido de proveer

a los padres normas y elementos que puedan servirles para la mejor orientación

dentro del núcleo familiar.

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1.4. Antecedentes.

A nivel mundial durante los últimos años diferentes organismos se han dedicado

a vigilar, supervisar, investigar la protección de niños y niñas, desarrollar

sistemas educativos, enriquecer la medicina infantil a raíz de los objetivos del

milenio en el año 2000, así como también crear muchas legislaciones en

beneficio de los infantes, niños especiales, minusválidos e inadaptados

sociales.

En igual forma se han creado servicios hospitalarios y de protección a los

infantes que inicialmente fueron supervisados por el Consejo Salvadoreño de

Menores, institución que en 1950 autorizó las primeras guarderías en El

Salvador, financiadas por patronatos integrados por el Ministerio de Salud y

Asistencia Social.

En el año 1961 se creó por decreto legislativo número 516 el Código de

Menores, estableciendo disposiciones preliminares en donde se contemplan los

derechos fundamentales de los mismos, desde su gestación hasta lograr

desarrollarse equilibradamente en condiciones familiares y ambientales.

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Posteriormente el 3 de julio de 1979, la Asamblea Legislativa, decreta la “Ley

Nacional de las Guarderías”, que sucedió al decreto 516, que establece en su

artículo segundo: “Se denomina oficialmente como guardería infantil, a todos los

centros de atención y cuidados de los niños que de acuerdo al Código Menor,

estén dentro del régimen de esta Ley”.

Estas instituciones que son subvencionadas por el Estado y tienen la obligación

de atender y cuidar a los menores en horarios de lunes a sábado en forma

normal, brindándoles alimentación, atención médica y recreación. En algunos

casos se les brinda educación básica, servicio que es impartido en los

mercados capitalinos y lugares de mucha popularidad para proteger a las

familias de escasos recursos económicos en las jornadas laborales de sus

padres o encargados.

En la actualidad la centralización sobre el control y supervisión de guarderías

nacionales y privadas la tiene el Instituto Salvadoreño de la Niñez y la

Adolescencia (ISNA).

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Los mencionados recintos infantiles son centros que se establecen con el fin de

proporcionar cuidados en forma integral y sana a infantes que no pueden ser

atendidos por sus padres o sustitutos de los mismos durante ciertas horas del

día. Los menores atendidos se subdividen en lactantes de cero a un año, pre-

escolares de dos a seis años y escolares dependiendo de su medio ambiente

rural o urbano puede oscilar de cinco a siete años. La finalidad de estos

organismos consiste en proporcionar cuidados hogareños que el niño durante la

ausencia de los padres y madres no puede recibir.

La Organizacional Mundial de la Salud (OMS) establece que los cuidados

proporcionados deben de estar basados en un desarrollo físico, psicológico y

social.

Son conocidas en El Salvador como salas cunas, refugios infantiles u hogares

infantiles, los cuales proporcionan una dieta balanceada, medidas sanitarias y

además satisfacen las necesidades de afecto, seguridad y confianza,

necesarias en el desarrollo equilibrado de un niño o niña.

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1.5. Organización de la vida cotidiana en una guardería.

La elaboración de un horario en una guardería infantil puede parecer una tarea

secundaria pero no lo es. La educadora en estrecha colaboración con la

dirección, tiene que tomar como punto de partida las características de los

intereses infantiles, los recursos y las técnicas de juego, ya que es un medio

para que el niño experimente a través de este, emociones, supere temores,

establezca las primeras relaciones sociales y aprenda a participar activamente

en sus actividades.

El psicólogo Boris Barraza dice que: “El juego infantil es la más importante

fuente de información para recoger aquellos datos que serán de punto de

partida en la selección y organización de las diversas actividades. La guardería

infantil abarca actividades que implican contacto directo con personas y cosas,

a través de las cuales el niño aprenderá a expresar y comunicar experiencias

transmitidas a través de ilustraciones, narraciones y actividades de libre

expresión que favorecen el desarrollo de su capacidad creadora”.

En la vida cotidiana de las guarderías se debe considerar los siguientes

aspectos con relación a los infantes:

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Horario: tener espacios de tiempo para sus diversas actividades como

dormir, jugar y bañarse.

Actividades recreativas: que estimulen su desarrollo psicológico y físico.

Comida: tener alimentación balanceada en las horas adecuadas.

Sueño: horarios para descansar entre jornadas de aprendizaje.

Limpieza y control: condiciones básicas para mantener una buena salud.

Autonomía: capacidad para desarrollarse en forma individual e interactuar

con otros niños.

Vida al aire libre: espacios para correr y distraerse en los recintos infantiles.

1.6. Programas de guarderías.

Las guarderías deben proveer la oportunidad de desarrollar la expresión oral, la

comunicación a través del dibujo, la música, el ritmo, los sentidos y la

diferenciación de colores, tamaños y formas para alcanzar una correcta

percepción del mundo.

A fin de educar al grupo familiar y lograr mayor responsabilidad por parte de los

padres es necesario inculcar en ellos hábitos de salud, alimentación, higiene,

impartir charlas educativas familiares y enseñar a atender emergencias médicas

de los menores.

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2. Modelos de diagnóstico.

El diagnóstico organizacional es un proceso para analizar la organización en

todo su alcance; es decir, la relación entre las personas, tareas, estructura

formal, prácticas informales y comportamientos.

2.1. Análisis FODA.

Este análisis consiste en convertir los datos del universo (según lo percibimos)

en información procesada y lista, para la toma de decisiones (estratégicas en

este caso).

FODA es una abreviatura que significa: Fortalezas (recursos y capacidades

especiales que le permite ocupar una posición por encima de su competencia);

Oportunidades (posibilidades favorables para lograr una ventaja competitiva);

Debilidades (factores que ubican desfavorablemente a la empresa con respecto

a su competencia) y Amenazas (riesgos que corre la empresa).

De estas cuatro variables, las fortalezas y debilidades se refieren a aspectos

internos de la organización, con la factibilidad de poder influenciar sobre ellas;

mientras que las oportunidades y amenazas son externas a la compañía y son

aprovechadas dependiendo de la capacidad instalada, intelectual, humana y

material.

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Los autores Rodrigo y Orlando Estupinian Gaitán en su libro “Análisis de

gestión” mencionan que se debe hacer una comparación de fortalezas con

debilidades y de oportunidades con amenazas, de la siguiente manera:

Análisis FODA

Fortalezas-Debilidades

Personal: evaluar las habilidades, actitud y entrenamiento.

Organización: contemplar la estructura, normativa interna y el ambiente de control.

Productos: valorar la calidad, vida útil y los costos.

Conocimiento: sobre aspectos técnicos, de mercado y la competencia.

Producción: la calidad y capacidad en que se producen los servicios que se venden.

Finanzas: la disponibilidad financiera y los socios comprometidos en aportar y conseguir donaciones.

Plusvalía: Refutación como institución, la fama y percepción de los clientes.

Oportunidades-Amenazas

Mercado: evaluando el crecimiento y declive de la población.

Tecnología: desarrollo de técnico de enseñanza.

Economía: la inflación como parte importante de las cuotas que se cobran en los recintos infantiles.

Legislación: conocimiento nacional e internacional de los recintos infantiles.

Sociedad: contemplando las prácticas de empleo en la sociedad salvadoreña.

Ecología: Evaluando el reciclaje y la protección ambiental.

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y

las Debilidades en Fortalezas, buscando una fortaleza empresarial.

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2.2. Análisis GESI.5

Este análisis sirve para evaluar un posicionamiento con base en los nichos de

mercado, es de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un

mercado y la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta

de medición de negocios, su nombre está compuesto por las iniciales de

factores gubernamentales, económicos, sociales y tecnológicos (informático),

utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.

Este estudio aborda distintas perspectivas fuera de las empresas de acuerdo a

la realidad nacional, las cuales se detallan a continuación:

Análisis GESI

Factor Gubernamental Factor Económico

Legislación Social

Regulación de las Instituciones nacionales

e internacionales

Aranceles que se pagan en un negocio

Inflación

Desempleo

Gastos de los clientes

Factor Informático y/o Tecnológico Factor Social

Información sobre los cambios de

legislaciones

Comunicación nacional e internacional

Crecimiento poblacional de las familias

Calidad de vida

Salud.

Educación

5 Análisis de Gestión, Rodrigo Estupiñán Gaitan y Orlando Estupiñán Gaitan, ECOEDICIONES, 2004

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2.3. Análisis de las cinco fuerzas de Porter.6

En 1980 Michael Porter desarrolló un método de análisis, con el fin de descubrir

qué factores determinan la visión y posicionamiento de las empresas.

Asimismo, creó un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia

corporativa en 1980 la que se explica en el libro “Competitive Strategy:

Techniques for Analyzing Industries and Competitors”. El punto de vista de este

autor es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de

rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.

A continuación se detalla el análisis teórico:

6 Análisis de Gestión, Rodrigo Estupiñán Gaitan y Orlando Estupiñán Gaitan, ECOEDICIONES, 2004

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Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o su segmento es o no es atractivo y no depende de la complicidad de las Instituciones, sus principales componentes son:

Identidad con la institución Curva de aprendizaje Ventaja en cuanto al costo Políticas gubernamentales

Rivalidad entre los competidores Es importante evaluar si la empresa le será difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos, donde la competencia esta mejor posicionada, por eso es importante contemplar aspectos como los siguientes:

Valor agregado en costos Diferencia de servicios Capacidad de atender más clientes

Negociación con los proveedores Un mercado no será atractivo cuando los proveedores estén organizados en monopolio, no exista un control de precios por parte del gobierno, es importante evaluar lo siguiente:

Diferencia en los suministros Concentración de proveedores Costo relativo al total de la compras en la industria

Negociación con los compradores Los productos para los clientes tiene que ser variados , ya sea por costo, calidad, servicios, por lo que es importante analizar lo siguiente:

Volumen de los compradores Conocimiento de los compradores

Amenaza de ingreso de servicios sustitutos Un mercado es atractivo si existen productos o servicios sustitutos reales o potenciales, evaluando aspectos como estos:

Precio Calidad Nivel de Desarrollo

Con el desarrollo de este análisis se puede brindar a la organización una

estrategia competitiva que le permita sostenerse en el mercado y es por eso la

importancia de desarrollar este análisis.

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2.4. Análisis de riesgos.7

En un entorno existen una serie de recursos humanos, técnicos, de

infraestructura, entre otros, que están expuestos a diferentes tipos de riesgos.

Con este análisis se pretende minimizar los efectos del incumplimiento de

objetivos para las empresas.

Se produce riesgo cuando hay probabilidad de que algo negativo suceda o que

algo positivo no suceda en las organizaciones y esto lleva al incumplimiento de

metas institucionales. La ventaja de este análisis es que las empresas

conozcan claramente los riesgos oportunamente y que tengan la capacidad de

anticiparse a los acontecimientos o de afrontarlos.

“Se dice que el riesgo es un concepto que bien puede llamarse vital, por su

vínculo con todo lo que se hace, casi se pudiera decir no hay actividad sin que

los negocios incluyan esta palabra en sus quehacer cotidiano”.8

7 Análisis de Gestión, Rodrigo Estupiñán Gaitán y Orlando Estupiñán Gaitán, ECOEDICIONES, 2004 8 idem

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Pueden ser derivados por las amenazas externas y las debilidades internas,

algunos cuantificables y otros no, originados específicamente por una mala

estructura organizacional, por la competencia desleal, por la mala calidad de los

productos, por exigencias exageradas del personal, huelgas, nuevos impuestos,

catástrofes, falta de liquidez, entre otras situaciones que afectan las empresas.

A continuación se detalla en que consiste este análisis:

Análisis de Riesgos Riesgos Generales

Evalúa la organización en su conjunto, en aspectos tales como:

Organización Información

Riesgos de Auditoria Falta de control en las actividades de la Organización:

Control: previo, concurrente y posterior Detección de problemas en la organización

Riesgos de Gestión Se identifica como cualquier peligro concerniente con las estrategias de la empresa, el aspecto financiero y el incumplimiento de metas institucionales, se divide en:

Aspectos políticos Crédito Imagen Liquidez Operaciones Aspectos de operación Normas regulatorias

Riesgo País

La nación lo afronta en un momento dado que tenga una conmoción general por algunas áreas de su territorio, sus componentes son:

Sistema financiero Influencia externa Aspectos Macroeconómicos

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3. Modelos organizacionales.

3.1. Definición.9

Es un patrón formal de actividades e interrelaciones entre las distintas unidades

que conforman la empresa. Se refiere a la organización en su conjunto,

detallando una estructura de deberes, autoridad y relaciones interpersonales.

El diseño de las organizaciones se reviste en la actualidad de nuevos y

decisivos contornos, normalmente al nivel de la relación entre el ciclo de vida de

las organizaciones y de los productos. El ciclo de vida de los productos y de su

desarrollo es más corto, obligando a concepciones cada vez más drásticas y

frecuentes; sin embargo, las organizaciones que proyectan y producen los

productos continúan, en esencial, con las mismas soluciones estructurales y los

mismos métodos de pensamiento y planeamiento.

9 Gibson, IVancevich, Donnelly, Konopaske, Organizaciones, Comportamiento, Estructura y Procesos, Editorial Mc Graw Hill, 2006

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3.2. Clasificación.

La evolución de las soluciones organizativas fue desencadenada por el intento

de adaptación a los cambios del entorno, a las tecnologías y a las nuevas

realidades sociales y económicas. Según el autor James Gibson se identifican

de la manera siguiente:

3.2.1. Organización funcional.

Es la centralización de los procesos de coordinación, control y decisión;

comunicación vertical y elevada especialización técnica. También se combinan

los trabajos de acuerdo a las funciones que tiene la organización. Es muy

utilizada en empresas pequeñas y con asignación de tareas específicas.

3.2.2. Organización matricial.

Intenta maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades, donde facilita la

utilización de personal y equipos altamente especializados. Pretende absorber

las ventajas de las estructuras funcional y divisional, cimentada en dos

principios: la autoridad dual y el equilibrio de poder. Se utiliza cuando se

requiere respuestas al cambio en dos o más entornos como tecnología y

mercado.

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También cuando enfrentan la incertidumbre generada por altos requerimientos

de información, así como manejar las restricciones financieras y de recursos

humanos que hoy en día es una parte importante en las empresas modernas,

como recursos que ayudan al cumplimiento de metas.

3.2.3. Organización horizontal.

Los diversos abordajes por procesos vienen a dar origen a una nueva

estructura horizontal, ya que no se basa en las funciones sino que en los

procesos. Este tipo de organización presenta líneas de desarrollo que pasan,

normalmente por equipos, alteración radical del papel del líder y empowerment

dando ese voto de confianza al personal y potenciarlo a trabajar en una forma

eficiente, compartiendo la responsabilidad en las acciones que realiza.

3.2.4. Organización en red.

Conjunto de organizaciones o unidades de negocio con pocos niveles

jerárquicos y mucha subcontratación. Esta forma de organización permite

implantar el concepto de cadena de valor, en el sentido en que aprueba a cada

organización centrarse en sus competencias nucleares. Así, la empresa precisa

de tener una cadena interna de competencias, complementada por una cadena

de competencias externas.