CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE SISTEMA,...

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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE SISTEMA, MARKETING, COMERCIALIZACION Y AUDITORIA DE MARKETING ESTRATEGICO.

Los sistemas en general buscan poner orden, regulación y encontrar alguna relación

que ayude a simplificar ese orden o a relacionarlos con otras leyes y factores

externos que los afectan.

Cada organización funciona como un sistema en si, debido a que tienen muchos

componentes que interactúan: producción, comercialización, contabilidad,

investigación y desarrollo, todos los cuales dependen unos de otros; al mismo tiempo

surgen otros sistemas, que solucionan diversas problemáticas, dentro de dichas

organizaciones.

A. SISTEMA Los sistemas son el resultado de una constante investigación que ayudan a entender

las relaciones entre los elementos que interactúan en un ambiente determinado,

diversos autores conceptualizan a los sistemas de la siguiente manera:

1. DEFINICIONES

Se define sistema como "Un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos

atributos, que tienen relaciones entre sí y están localizadas en un cierto ambiente, de

acuerdo con un cierto objetivo" 10

“Un sistema es un todo unitario, organizado, compuesto por dos o más partes y

delineado por los límites identificables expresamente de un entorno. Cada sistema se

encuentra delineado por los límites que lo separan o lo interrelacionan con los

restantes. A su vez toda organización está constituida por varios sistemas 10 Cooperación del Personal Académico: Mecanismo para la Integración del Sistema Universitario Nacional. Rincón Juana. Pag. 26

17

individuales mutuamente interactuantes. La adecuada interrelación de los diversos

sistemas hará que cada organización particular cumpla eficazmente con la misión

para la cual se concibió”11

“El termino sistema, sugiere los componentes que se interaccionan dinámicamente

para crear un conjunto sinérgico, superior a la suma de sus componentes. El

concepto señala que los resultados esperados por un componente, no pueden

evaluarse considerándose aislado, sino que debe considerársele en el contexto de

las funciones continuas y juzgárseles según su aportación a la consecución de los

objetivos globales del sistema”12

1.1 Enfoque sistemático

El enfoque sistemático intenta comprender en su conjunto el comportamiento de

todos los componentes de un sistema global aun a costa de perder de vista los

detalles.

“Los problemas se diseccionan en partes, pero estas tienen sentido como partes del

todo. En esta disciplina se asume siempre que los sistemas son dinámicos y el

objetivo de la asignatura es proporcionar una metodología para describir

cuantitativamente el comportamiento de sistemas complejos.”13

1.2 Análisis de sistema

Es un proceso realizado metódicamente para identificar los problemas relevantes a

partir de un diagnóstico y evaluación de las alternativas solución optimizando

recursos y comparando continuamente los resultados con los objetivos, logrando

generar la información necesaria, para la retroalimentación que permita mejorar el

11 http://www.puelchesesperanza.com.ar/noticias/conceptodelsistema.htm 11/09/03 12 Enciclopedia de Management, L.Bittl/J.Ramsey, Pag. 1144 13 http://lcdx00.wm.lc.ehu.es/~jsaenz/MS/tema1.pdf 11/09/03

18

proceso. Es decir que un sistema es un proceso lógico y metódico que comprende

e identifica los problemas y por ello evalúa las posibles soluciones al problema.

2. PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS La integración o coherencia y la independencia no son dos propiedades separadas,

puesto que son los extremos de la misma propiedad. Integración e independencia

son fenómenos de calidad, pero aún, no se cuenta con un método sensible para la

medición de esta propiedad, es en su utilidad en su idea general, puesto que todos

los sistemas presentan cierto grado de integración.

2.1 Principio de integración. La teoría general de sistemas es análoga al principio o de las partes integrantes

dentro de un todo. Por lo tanto el principio de integración es vital en el concepto de

sistemas.

Los principios de integración según Jonson, Kant y Rosenwing son los siguientes:

• El todo es primario y las partes son secundarias.

• La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes

dentro de un todo.

• Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cuál, ninguna

parte puede ser afectada sin afectar todas las otras partes.

• El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el

todo.

• La naturaleza de la parte y su función se derivan de su posición dentro del

todo y su conducta es regulada por la relación del todo a la parte.

• Él todo es cualquier sistema o complejo y se conduce como una pieza

únicamente, no importando que tan compleja sea.

19

• La totalidad debe empezar como una premisa y las partes así como sus

relaciones deberán evolucionar a partir del todo.”14

2.2 Principio de equifinalidad.

“Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se

pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes.

Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sólo

existe un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones

complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar

y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras”. 15

2.3 Principio de jerarquía.

Cosiste en que todo sistema, es dependiente de otro y a la vez otros dependen de él.

En general, todos los sistemas físicos, biológicos y sociales pueden ser considerados

en un sentido jerárquico. Un sistema esta compuesto de subsistemas de orden

menor, los que a su vez forman parte de un sistema de orden mayor. Por tanto,

existe jerarquía entre los elementos o componentes de otros sistemas.

3. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS.

Existen algunos criterios para distinguir los sistemas; fundamentalmente interesa

enunciar los siguientes:

3.1 Con relación a su origen

Los sistemas pueden ser naturales y sistemas artificiales, que son creados o hechos

por el hombre. Indudablemente que las organizaciones o instituciones, constituyen

14 Organización y Métodos para el mejoramiento Administrativo de las Empresas, Dr. Jose Maria Melgar Callejas 2003, Pág. 85 15 Cooperación del Personal Académico: Mecanismo para la Integración del Sistema Universitario Nacional. Rincón Juana. Pág. 42-43

20

sistemas creados o hechos por el hombre. Distinción que apunta a destacar la

dependencia o no en su estructuración por parte de otros sistemas.

3.2 Con relación al número y complejidad de los elementos, sus relaciones y la

posibilidad de predecir su comportamiento.

Los sistemas pueden ser simples, complejos o deterministas y probabilistas, esto

permite una clasificación sobre sus componentes.

3.3 Con relación al ambiente o grado de aislamiento

Según el tipo de intercambio que establecen con sus ambientes. Los sistemas

pueden ser abiertos y cerrados, los sistemas abiertos tienden hacia una evolución

constante y un orden estructural, en contraposición a los cerrados en los que se da

una tendencia a la indiferenciación de sus elementos y al desorden, hasta alcanzar

una distribución uniforme de la energía.

B. MARKETING. Él término Marketing y Mercadeo, comúnmente es asociado o confundido principal y

casi exclusivamente con las actividades de ventas, publicidad y promoción, cuando

en realidad estos son tan sólo parte de la serie de actividades que involucra.

“La palabra “Marketing” proviene del vocablo ingles market (mercado) que representa

un grupo de vendedores y compradores deseosos de intercambiar bienes y/o

servicios por algo de valor, pero que unido al gerundio inglés “ing” lo convierten en un

término que denota acción, en vez de un simple lugar de intercambio.” 16

16 Guillermo Mendoza Zamora, [email protected] 15/05/03

21

CONCEPTO DE MARKETING

1. DEFINICIONES.

“El Marketing se traduce a veces por mercadeo, mercadología o mercadotecnia,

designa las actividades desarrolladas para conocer el mercado y adecuar a él los

productos y servicios de la empresa”17

“La fuerte dinámica empresarial ha llevado al Marketing a ser una disciplina general

responsable del uso creativo de los recursos de una empresa para alcanzar metas

especificas de rentabilidad” 18

1.1 El Marketing como una filosofía. “Nueva filosofía de la empresa que pone de relieve la orientación hacia el cliente y la

coordinación de las actividades de Marketing para conseguir los objetivos de

desempeño corporativo”19

Para una mejor comprensión de los componentes del concepto de Marketing se

especifican en la siguiente figura.

FIGURA No.2 Componentes del concepto de Marketing

+

Fuente: J. Stanton/,J. Etzel/J. Walker, Fundamentos de Marketing, Pág. 7

17 Gerardo Gálvez, Biblioteca práctica de Administración de la pequeña y mediana empresa, Pág.2 18 Guillermo Mendoza Zamora, [email protected] o Mendoza 19 J. Stanton/,J. Etzel/J. Walker, Fundamentos de Marketing, Pag. 7

ORIENTACION AL CLIENTE

OBJETIVOS DE

DESEMPEÑO DE

LA EMPRESA

ACTIVIDADES COORDINADAS DE

MARKETING. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

ÉXITO

ORGANIZA CIONAL

22

Por lo anteriormente plasmado, se considera que el Marketing es una “filosofía que

conduce a la generación de benéficos mediante la administración de recursos y

actividades, las cuales analizaran, determinaran, satisfará los deseos y necesidades

de las personas que compran productos ò servicios”20

El Marketing es descrito como una “filosofía de gestión de los intercambios, como

sabiduría para gestionar nuevos y más valiosos intercambios en el mediano y largo

plazo, el análisis de sus causas, mecanismos y efectos le imprimen necesariamente

una orientación del mercado” 21

1.2 El Marketing como un proceso. “Según la American Marketing Association (AMA) “Marketing es el proceso de

planear y ejecutar la concepción, la fijación de precios, la distribución y la promoción

de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las necesidades,

deseos y objetivos percibidos de individuos y organizaciones” 22

“El Marketing como un proceso supone las etapas de determinación del mercado

potencial, mediante la investigación de las necesidades de los clientes, definición de

los gustos de los clientes, análisis de los costos, estudio de los medios de venta,

presentación del producto, prueba del producto, fijación de los precios, lanzamiento

del producto y seguimiento del producto en el mercado”23

“El Marketing es un proceso social a través del cual los individuos y grupos obtienen

lo que necesitan y lo que desean mediante la creación de oferta y libre intercambio

de productos y servicios valiosos con otros”24

20 Luis Recalde [email protected], www.Gestiopolis.com 15/05/03 21 Luis Recalde [email protected], www.Gestiopolis.com 15/05/03 22 William F. Arens, Publicidad, Pag. 13 23 Gerardo Gálvez, Biblioteca practica de Administración de la pequeña y mediana empresa, Pag. 3 24 Lambin/Stanton William, Dirección de Marketing, Pag. 8

23

2. PRINCIPIOS. Existen cuatro ideas centrales, que implican el enfoque del Marketing, basadas en la

satisfacción de necesidades:

2.1 La Soberanía del consumidor.

Se basa en la libertad individual que tienen la mayoría de personas. El principio se

fundamenta en que la búsqueda del interés personal es una tendencia infutable para

cualquier ser humano, el cual es capaz de decidir lo que le conviene o no, por tanto,

de ninguna manera es posible concebir que el Marketing genere un tipo de obligación

hacia el comprador.

2.2 Experiencias gratificantes. El individuo es incitado a producir y trabajar por la búsqueda de su interés personal

que conlleve a su desarrollo, es decir, que persigue su satisfacción para lograr el

bienestar general.

2.3 Elecciones individuales. Cada individuo varía en sus gustos y preferencias, para lograr lo que le es

gratificante, por lo cual no puede considerarse que las necesidades son iguales para

todas las personas.

2.4 Intercambio voluntario y competitivo. El intercambio que se da dentro del Marketing debe generar utilidades para ambas

partes involucradas y al surgir la competencia se disminuye el riesgo de abusos del

poder en el mercado por parte de los productores.

24

3. EVOLUCIÓN DEL MARKETING.

La orientación hacia el mercado, conocida popularmente como concepto de

Marketing, se convirtió en la filosofía básica de las empresas estadounidenses

durante los años 1950 y 1960. La organización de una empresa para identificar y

atender las necesidades del mercado fue la respuesta necesaria al rápido

crecimiento del sector de productos de consumo que se produjo durante los primeros

25 años después del final de la segunda Guerra Mundial. El hecho que en América el

Marketing se conociera empresarialmente en los años 1950, no significa que no haya

existido desde muchos siglos antes.

“Los orígenes del Marketing en América se remontan a los tiempos cuando los

primeros colonizadores practicaban el trueque entre ellos y con los indios. Algunos

se convirtieron en detallistas, mayoristas y vendedores ambulantes. Pero el comercio

en gran escala empezó a tomar forma durante la Revolución Industrial en el año

1800. Desde entonces el Marketing ha pasado por tres etapas sucesivas de

desarrollo: Orientación la producción, orientación a las ventas y orientación al

Marketing” 25

3.1 Etapa de orientación a la producción.

En la Etapa de Orientación a la Producción, casi siempre los fabricantes buscaban

ante todo aumentar la producción, pues suponían que los usuarios buscarían y

comprarían bienes de calidad y de precio accesible. Los ejecutivos con una

formación en producción y de ingeniería diseñaban la estrategia corporativa. En una

era en la que demanda de bienes excedía a la oferta, encontrar clientes se

consideraba una función de poca importancia. En esa época no se empleaba el

término Marketing.

25 J. Stanton/,J. Etzel/J. Walker, Fundamentos de Marketing, Pag. 7

25

Los departamentos de ventas de las empresas tenían como única misión dirigir la

fuerza de ventas. La función de estos departamentos consistía exclusivamente en

vender la producción de la empresa a un precio fijado por los gerentes de producción

de la empresa y los directores de finanzas.

3.2 Etapa de orientación a las ventas. “La Etapa de Orientación a las ventas se caracterizó por un amplio recurso a la

actividad promocional, con el fin de vender los productos que la empresa quería

fabricar”26

En esta etapa, los ejecutivos de ventas empezaron a obtener el respeto por parte de

los directivos. Junto con la responsabilidad aumentaron las expectativas acerca de

su desempeño. Y surgió una venta demasiado agresiva llamada " venta dura ", y

tácticas poco éticas. De ahí que esta función haya adquirido reputación negativa a

los ojos de muchos. Esta etapa se prolongó hasta los años 50, época en que surgió

la era del Marketing.

3.3 Etapa de orientación al Marketing.

A fines de la Segunda Guerra Mundial se acumuló una enorme demanda de bienes

de consumo, debido a la escasez en el periodo bélico, por ello, las plantas

manufactureras fabricaban cantidades extraordinarias de bienes que eran adquiridas

rápidamente. No obstante, el auge del gasto de la población disminuyó a medida que

se equilibraban la oferta y la demanda, y así muchas empresas se dieron cuenta que

su capacidad de producción era excesiva. Con el propósito de estimular las ventas,

recurrieron nuevamente a las agresivas actividades promociónales y de ventas que

habían caracterizado la era anterior. En la etapa de orientación al Marketing, las

empresas identifican lo que quieren los consumidores y dirigen todas las actividades


26

corporativas a atenderla con la mayor eficiencia posible. En este período las

empresas se dedican más al Marketing que a la simple venta.

3.4 Etapa de orientación al Marketing social. “Una razón por lo que una empresa con orientación al Marketing social decida no

ofrecer los beneficios que buscan los clientes, es que tales beneficios podrían ser

dañinos para los individuos o la sociedad. A esta filosofía se e llama: orientación al

Marketing social, la cual declara que una organización existe no solo para satisfacer

los deseos y necesidades de los clientes, sino también para velar por los intereses

de los individuos y de la sociedad.”27

4. EL MARKETING MIX. “Mezcla de Marketing: Es la combinación de cuatro elementos (producto, estructura

de precios, sistema de distribución y actividades promociónales) que sirven para

satisfacer las necesidades del mercado o mercados meta de una empresa, y la forma

de cómo estos ayudan a alcanzar los objetivos de Marketing” 28

“La mezcla de mercadotecnia es la combinación distintiva de estrategias, de

producto, distribución, plaza, y precios, diseñada para producir intercambios

mutuamente con un mercado meta”29

“Consiste en la combinación de las variables controlables que un empresario en

particular ofrece a los consumidores y las variables no controlables. El objetivo de un

empresario es crear una mezcla de Marketing que proporcione una mayor

satisfacción que la que ofrece un competidor"30

27 Lamb. Hair Mc.Daniel, Marketing 6a. Edición Pag.9 28 Konrad Fischer Rossi, Dictionary of Marketing Terms, Pag.27 29 J. Stanton/,J. Etzel/J. Walker, Fundamentos de Marketing, Pag.64 30 Arens William F. Publicidad, 7ta. Edicion , Mexico 1996

27

4.1 Variables controlables En la planificación comercial de las empresas existen las variables controlables las

cuales se refieren a aquellas cosas que se encuentran dentro de la empresa u

organización sobre las cuales se tiene la posibilidad de ejercer control, desde su

origen fueron llamadas las 4P (por Producto, Precio, Plaza y Promoción), y en la

actualidad son utilizadas para lograr la mezcla comercial que mejor se adapte a las

necesidades de cada empresa. Entre ellas se encuentran las siguientes.

4.1.1 Producto. Cualquier cosa que pueda ofrecerse para atender al mercado cuya adquisición,

empleo o consumo, satisface una necesidad, comprende objetivos físicos, servicios,

personas, lugares, organizaciones e ideas. Al diseñar la mezcla de Marketing, los

expertos comienzan generalmente con el elemento producto. Entre las actividades

principales se encuentra la forma en que el producto se diseña, se clasifica, se

posiciona, se le pone una marca y se empaca, Todas ellas inciden en cómo se

anunciará el producto. El ciclo se divide en básicamente en cuatro etapas

fundamentales: introducción, crecimiento, madurez y declinación; sin embargo,

algunos autores añaden una etapa previa al lanzamiento del producto:

a) Ciclo de vida del producto

• Etapa previa: En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los

siguientes procesos de la vida del producto: concepción de la idea, desarrollo del

proyecto, investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento, plan

de negocios, etc.

• Etapa introductoria: Una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se

ocupa a través del área de marketing de todas las actividades necesarias para

28

asegurar el plan de cobertura y penetración original previsto en los objetivos del

proyecto. Para generar cualquier categoría de productos nuevos, la compañía

afronta grandes costos para darlos a conocer al público, para lograr una distribu-

ción generalizada en las tiendas y para estimular la demanda. Deberá destinar

grandes sumas a la publicidad con el propósito de establecerse como líder del

mercado y conseguir una importante participación.

• Etapa de crecimiento: Cuando el volumen de ventas empieza a crecer

rápidamente, el producto entra en la etapa de crecimiento. Es un periodo que se

caracteriza por una acelerada expansión del mercado, a medida que un número

creciente de consumidores, estimulados por la publicidad masiva y por la

comunicación de boca en boca, realizan su primera, segunda y tercera compra.

Los competidores se apresuran a penetrar en el mercado, pero la compañía que

logró el liderazgo inicial es la que cosecha los más grandes premios. Deberían

disminuir los gastos publicitarios, calculados como un porcentaje de las ventas

totales; las compañías obtendrán sus primeras ganancias importantes.

• Etapa de madurez: El mercado se satura con productos de la competencia y se

reduce el número de nuevos compradores, de modo que se estancan las ventas

de la industria. La competencia se intensifica y las utilidades disminuyen. Las

empresas aumentan sus actividades promocionales, pero centrándose en la

demanda selectiva para impresionar al público con ventajas sutiles de su marca.

En esta fase, las compañías acrecientan sus ventas sólo a costa de los

competidores. Las estrategias de segmentación del mercado, posicionamiento del

producto y promoción de precios adquieren más importancia durante este periodo

de recesión moderada, a medida que las compañías débiles desaparecen y que

las restantes luchan por pequeños incrementos en la participación del mercado.

• Etapa de declinación: Por obsolescencia, por una tecnología nueva o por los

gustos cambiantes del público. Algunas veces las compañías suspenden la

29

promoción y rápidamente retiran los productos del mercado. Sin embargo, es

posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de la caída, pero cuando se

detectan las señales de su iniciación, y al no funcionar nuevas estrategias, el ciclo

es irreversible y no se justifica, económicamente, realizar inversiones para

detenerlo o revertirlo y es necesario comenzar a programar el retiro del producto

del mercado.

b) Línea de producto

“Consiste en un grupo de productos dentro de una clase que tienen una relación

cercana porque desempeñan una función similar, se venden a los mismos grupos de

clientes, se distribuyen a través de los mismos canales o caen en ciertos intervalos

de precio.”31

Una mezcla de productos (también llamada surtido de productos). Es el conjunto de

todos los productos y artículos que una empresa dada ofrece a la venta.

• Administración de la línea de productos.

Cada línea de productos de una empresa cubre cierta parte de la gama total posible

y existe un estiramiento de línea cuando una empresa alarga su línea de productos

mas allá de su alcance actual la empresa puede estirar sus líneas hacia abajo,

hacia arriba o en ambas direcciones. Una empresa ubicada entre el mercado medio

podría querer introducir una línea de precios más bajos por cualquiera de tres

razones:

La empresa podría observar buenas oportunidades de crecimiento en las partes

bajas del mercado a medida que los detallistas masivos atraen un número creciente

de compradores que buscan bienes a precios económicos.

31 William J. Stanton, Fundamentos del Marketing, Pg. 396.

30

La empresa podría querer inmovilizar a competidores del extremo inferior que de

otra manera podrían tratar invadir una parte más alta del mercado. Si la empresa

ha sido atacada por un competidor del extremo bajo, es común que decida

contraatacar ingresando en el extremo bajo del mercado, la empresa podría

considerar que el mercado medio sé esta estancando o esta en decadencia. Las

empresas podría querer ingresar en el extremo superior del mercado para tener más

crecimiento, márgenes, más amplios o simplemente para posicionarse como

fabricantes de línea completa muchos mercados han engendrado segmentos

sorprendentes dirigidos a consumidores acomodados. El estiramiento de línea

ocurre cuando una compañía comienza a competir directamente en el segmento

medio del mercado, expandiéndose luego hacia los extremos inferior y superior con

los productos adecuados al tipo de segmento que se esta compitiendo.

• Modernización de las líneas de productos.

Las líneas de productos deben modernizarse, Las maquinas y herramientas de una

empresa podrían tener un aspecto de los años 1950 y no ser atractivas a las líneas

de los competidores con estilos más modernos. La cuestión es si debe modernizarse

la línea poco a poco y de una vez. El enfoque gradual permite a la empresa ver como

reaccionan los clientes y distribuidores al nuevo estilo y también es menos perjudicial

para el flujo de efectiva de la empresa, la desventaja es que los competidores

pueden ver los cambios y comenzar a rediseñar sus propias líneas.

En los mercados de productos que cambian rápidamente la moderación es continua

las empresas planean mejoras para fomentar la migración de los clientes a una

articulo de mayor valor y precios más altos. Un aspecto importante es programar las

mejoras de modo que no aparezca demasiado pronto perjudicando las ventas de la

línea actual o demasiado tarde, después de que la competencia ha establecido una

reputación firme de contar con equipo mas avanzado.

31

• Expansión de la línea de productos.

La expansión de la mezcla de productos se logra aumentando la producción dentro

de una línea particular o el número de líneas que una empresa ofrece a los clientes.

Cuando una empresa agrega un producto similar a una línea de productos existente

con el mismo nombre de marca a esto se le llama una extensión de línea. Las

organizaciones de los ramos de servicios utilizan asimismo la estrategia de la

extensión de línea.

4.1.2 Precio El precio establece la cantidad de dinero que el vendedor busca del comprador en

intercambio por el producto, las actividades de políticas concernientes al comercio

con rebajas, descuentos y otros ajustes al precio base, para llegar a un precio de

venta real para el mercado meta. Es el valor y la cantidad de dinero expresado en

moneda, que se necesita para adquirir en intercambio la combinación de un producto

y los servicios que lo acompañan.

4.1.3 Plaza o distribución. La plaza hace hincapié en obtener el producto “adecuado” para el mercado meta.

Toda vez que el producto comprenda un bien físico, el planeamiento de la Plaza

incluye decisiones sobre la distribución física. (Transporte).

Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen

interés en las decisiones sobre la plaza (también llamada canal, sitio, entrega,

distribución, ubicación o cobertura). Es decir, cómo ponen a disposición de los

usuarios las ofertas y las hacen accesibles a ellos. La plaza es un elemento de la

mezcla del marketing que ha recibido poca atención en o referente a los servicios

32

debido a que siempre se la ha tratado como algo relativo a movimiento de elementos

físicos.

La distribución es una parte de la mezcla de Marketing que abarca diversos

aspectos generales:

• Estrategias para seleccionar y operar los canales de distribución.

• El mercado al detalle y las principales instituciones que intervienen en la

distribución.

• El mercado al mayoreo, las principales instituciones mayoristas que se utilizan en

la distribución y los arreglos fundamentales para distribuir físicamente los

materiales y suministros entre las instalaciones de producción y luego llevar a los

mercados meta los productos terminados.

El canal de distribución, lo conforman personas y compañías que Intervienen en la

transferencia de la propiedad de un producto a medida que éste pasa del fabricante

al consumidor final o al usuario industrial. El canal de un producto se extiende sólo

hasta la última persona u organización que lo compra sin introducir cambios

importantes en su forma. Cuando se modifica la forma y nace otro producto, se inicia

un nuevo canal.

4.1.4 Promoción. “Promoción es: La función del Marketing relacionado con la comunicación persuasiva

de los componentes del programa de Marketing hacia grupos objetivos, para facilitar

el intercambio entre comercializador y consumidor.” 32

32 Promoción conceptos y estrategias,John J. Burnett Mc.graw hillpag. Pag. 5

33

La promoción en los servicios puede ser realizada a través de cuatro formas

tradicionales, de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios como

productos. Estas formas son:

a) Publicidad.

“Publicidad es: Cualquier forma pagada de presentación impersonal o promoción de

ideas, bienes y servicios llevada a cabo por una persona o institución identificada; en

general, mas no necesariamente esta es realizada por medios masivos.”33

• Algunos medios de los más utilizados por la publicidad son: Radio,TV, Diarios,

Revistas, Publicidad al aire libre (carteles afiches), Vallas publicitarias,

Correspondencia directa, catálogos, entre otros.

• Usos de la publicidad “Se refiere a informar al mercado meta respecto del producto adecuado”.34 Venta

masiva, comunicarse con gran cantidad de clientes al mismo tiempo. La forma

principal es la publicidad.

• Tipos de publicidad

Publicidad directa, Publicidad en el punto de venta, publicidad de exteriores, entre

otros.

b) Venta personal

Definida como la presentación personal de los servicios en una conversación con

uno o más futuros compradores con el propósito de hacer ventas.

33 Dictionary of Marketing terms pag.193 2da. Edición konrad fischer rossi. 34 McDaniel, Lam, Hair. Maketing. Pag. 106.

34

b) Relaciones Públicas Definida como la estimulación no personal de demanda para un servicio obteniendo

noticias comercialmente importantes acerca de éste, en cualquier medio u

obteniendo su presentación favorable en algún medio que no esté pagado por el

patrocinador del servicio. c) Promoción de ventas Actividades de Marketing distintas a la publicidad, venta personal y relaciones

públicas que estimulan las compras de los clientes y el uso y mejora de efectividad

del distribuidor. Estos tipos de promoción pueden constituir una de las herramientas

más efectivos de influencia y comunicación con los clientes.

4.2 Variables no controlables.

Son aquellas sobre las que la empresa u organización no tiene capacidad de

decisión o influencia. Están constituidas por las actuaciones de los elementos del

sistema comercial situados alrededor de la propia empresa u organización; es decir,

la competencia, los proveedores, el mercado y el entorno (demográfico, económico,

legal, cultural, social, sociológico, medio ambiente, entre otros.)

4.2.1 Variables tecnológicas.

Las innovaciones, nuevos productos que suplen a los existentes, Si bien siempre se

dice que algunas patentes de innovación son compradas y guardadas por el

potencial de mercado, podemos decir que son casos aislados.

4.2.2 Variables gubernamentales o estatales

Decretos o impuestos sobre exportaciones e importaciones que puedan afectar o

apoyar a nuestro negocio así como políticas de comercio nacional e internacional.

35

4.2.3 Variables económicas.

El aumento o disminución del poder adquisitivo de los clientes reales y potenciales, lo

cual afecta directamente a las empresas en general, entre estas políticas podemos

mencionar: Políticas de importaciones y exportaciones

4.2.4 Variables socioeconómicas.

Indican un estado o situación del consumidor, como el nivel de ingresos, la

ocupación y el nivel de estudios. Constituyen criterios objetivos para clasificar o

dividir mercados. Suelen combinarse para determinar la clase social. Sirven también

para explicar el comportamiento del consumidor.

4.2.5 Variables geográficas.

Indican el lugar donde reside el consumidor o usuario, como la nación, región,

provincia, hábitat, etc. Son criterios objetivos para clasificar o dividir mercados.

4.2.6 Variables psicográficas.

Variables internas y subjetivas del consumidor. Incluyen dos tipos de variables: la

personalidad y los estilos de vida. Pueden utilizarse para explicar el comportamiento

del consumidor y como criterio de segmentación.

4.2.7 Naturales o ecológicas.

Puede ser que el producto que la empresa vende o fabrica se vea afectado en

alguna de sus materias primas principales, por pertenecer al grupo de recursos

escasos o no renovables. También existen aquellos desastres naturales como

depresiones tropicales, terremotos entre otros los cuales afectan directamente la

economía nacional.

36

5. CLASIFICACION DEL MARKETING SEGÚN SU FUNCION

El Marketing tiene dos tipos de gestión, funcionando dentro de la empresa con

acciones para conquistar los mercados y análisis para comprenderlos esto da lugar a

que el término Marketing pueda dividirse en Marketing operativo y Marketing

estratégico.

5.1 Marketing operativo.

Conocido también como gestión comercial o voluntarista, se encarga de la función

básica de ventas y conquista de mercados, apoyados esencialmente por las

variables controlables de la mezcla de mercadotecnia, priorizando la minimizar los

costos de venta y generar la rentabilidad en un corto y mediano plazo.

5.2 Marketing estratégico.

El Marketing estratégico se refiere a qué mercados o segmentos se dirigirá la

empresa, con qué productos y cómo se posicionará en ellos; posee una dimensión

cualitativa a medio y largo plazo. “El Marketing estratégico se ocupa del análisis de

las necesidades del individuo y de las organizaciones, y de seguir la evolución de los

mercados de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos

actuales o potenciales sobre la base de un análisis de la diversidad de las

necesidades a encontrar.”35

“La gestión del Marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo; su objetivo

es precisar la misión de la empresa, definir su objetivo, elaborar una estrategia

desarrollo y velar por mantener una estructura equilibrada de la cartera de

productos”36

35 Lambin Jan Jacques, Marketing Estratégico, Tercera edición. Pag. 8 36Lambin Jan Jacques, Marketing Estratégico, Tercera Edición, Pag. 8

37

5.3 Relación del Marketing estratégico con el Marketing operativo.

En la elaboración de un plan de Marketing estratégico, debe hacerse una estrecha

relación con el Marketing operativo. Los medios de acción de este son principalmente

las variables, precio, publicidad, potencial de venta y dinamización de la red de

distribución, de esta manera el Marketing estratégico desemboca en la elección de

producto-mercado en lo que la empresa detenta una ventaja competitiva y sobre una

previsión de la demanda global. Para una mayor compresión de la integridad de los

dos tipos de Marketing, ver figura siguiente.

FIGURA No.3

La doble gestión del Marketing

Fuente: Diseño modificado por autores de tesis, basado en Lambin Jan Jacques, Marketing Estratégico, Tercera ediciòn Pág. 6

Conquista de mercados existentes

Plan de Marketing

Medios tácticos. Políticas, Acciones

Ejecución y control del

plan

Necesidades

Segmentación de mercados

Análisis del atractivo Análisis de Competitividad

Estrategias de desarrollo

MARKETING MIX

38

5.4 El plan de Marketing estratégico

Es una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a seguir, las

metodologías y tiempos para alcanzar los objetivos determinados. Forma parte de la

planificación estratégica de una compañía.

No debe ser una actividad aislada; sino, por el contrario debe estar perfectamente

unida al resto de departamentos de la empresa (Finanzas, producción, calidad,

personal, entre otros)

El Plan de Marketing exige una metodología a seguir, por lo cual esta constituido por

las siguientes etapas:

a) Misión y visión de la empresa.

Dónde está la empresa en estos momentos; A dónde se dirige; a dónde desea llegar

establecer misión y visión de la empresa.

b) Objetivos.

Fijar las metas que se pretende alcanzar, con los medios disponibles.

Objetivos generales del plan de marketing, y específicos tales como: Ventas Cotas

de Mercado, participación de marca, calidad, precios, publicidad y promoción, entre

otros.

c) Análisis de la Situación.

Realizar un FODA (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades)

referentes a productos, precios, descuentos, ubicación, facturación, diseño,

fabricación, finanzas, políticas de venta, canales de distribución empleados,

publicidad y promoción, entorno y situación del mercado, situación económica,

política, tecnológica, comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto,

39

costumbres del sector, de la industria o el mercado, tendencias y evolución posible

del mercado.

d) Estrategias.

Entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. El término estrategia

proviene del lenguaje militar. Charles O. Rossoti dice que estrategia es "El motor que

incrementa la flexibilidad de la organización para adaptarse al cambio y la capacidad

para alcanzar las nuevas y creativas opiniones"

El desarrollo de una estrategia de Marketing requiere la evaluación esencial de la

empresa y del mercado. La estrategia elegida debe ser aquella que mejor explote los

activos de la empresa en la búsqueda del mercado al que apunta su enfoque.

• Estrategias en el ciclo de vida del producto: Son aquellas estrategias que

se subdividen deacuerdo a cada etapa en la vida de un producto. Ejemplo de

estas tenemos: la de introducción lenta o rápida, las de introducción y

desaparición rápida, introducción rápida con demanda residual, estrategias

para productos de gran madurez, de relanzamiento sucesivo, de

relanzamiento posterior, entre otras.

• Estrategias de competitividad: Son enfoques de negocios que buscan

superar la competencia de los rivales a través de satisfacer las expectativas

de los clientes, destacándose cinco enfoques principales: Liderazgo de bajo

costo, amplia diferenciación, proveedor del mejor costo, nicho de mercado

basado en costo más bajo, nicho de mercado basado en diferenciación.

• Estrategias de ataque y defensa. Este tipo de estrategia se basan en las

clásicas teorías de Philip Kloter y se subdividen dependiendo de las acciones

con las que la marca responda ante la competencia: En defensa fortificada,

defensa de flancos, predefensa, contraofensiva, móvil y de contracción. En

cuanto a las estrategias de ataque se subdividen en: Frontal, rodeo, by pass, a

40

flanco (las partes débiles de su enemigo) y ataques de guerrillas, que suele

ser una reducción momentánea en los precios.

• Estrategia de Mercado: Todas las estrategias de negocios deben ser

justificadas por la habilidad de un mercado viable. Cuando hace falta un

mercado viable, aún la mejor estrategia fracasará. Adicionalmente, el

desarrollo de las estrategias de mercados para cada negocio debería ser

atado realmente al mercado de meta e) Tácticas

Son una estrategia de orden más bajo. Acciones para lograr objetivos más pequeños

en periodos menores de tiempo. Tareas más específicas y no tan globales como

serían las estrategias. Esto incluye planificación del trabajo y tareas, recursos

técnicos, económicos y humanos, organización.

f) Controles a emplear

Se deberán establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia

de cada una de las acciones, así como determinar que las tareas programadas se

realizan de la forma, método y tiempo previsto.

g) Retroalimentación.

A medida que se implanta el plan de marketing, puede darse la circunstancia de que

algunas condiciones iniciales cambien. Por ejemplo alguna reacción de la

competencia, entrada al mercado de nuevos productos etc.

Esto implica realizar las correcciones necesarias, y no debe ser rígido e inamovible.

Por el contrario debe mostrar cierta flexibilidad en su aplicación y es importante

establecer un plan de contingencias para cada posible situación nueva.

41

h) Planificación financiera

El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costes y

presupuestos relacionados con el Plan de Marketing.

Es necesario prever con antelación toda y cada uno de los costos así como los

diferentes presupuestos que asignara a cada departamento.

Costos de Publicidad y Promoción, ingresos de Ventas, Investigación, desarrollo de

productos, costos Logísticos y de distribución, márgenes y punto de equilibrio

determinación de presupuesto para cada departamento o área.

i) Resumen

Contenidos generales del Plan de Marketing Estratégico, para ser presentados a las

entidades principales de la Administración de la organización.

D. COMERCIALIZACION

La comercialización es: La actividad de mercadotecnia en un nivel de ejecución

mediante el cual se realizan transacciones. A continuación se expresa lo que se

conoce como comercialización.

La comercialización contribuye a satisfacer las necesidades y a elevar el estándar de

vida de la sociedad, la filosofía de la empresa respecto a esta función determinará la

supervivencia de la organización en el Marketing.

Aquellas empresas que produzcan artículos de mala calidad y cuya funcionabilidad

no corresponda a las necesidades del consumidor, tarde o temprano son eliminadas

del sistema comercial. Igualmente, aquellas empresas que comercialicen sus

productos con altos precios, maximizando irracionalmente sus utilidades, se exponen

a ser eliminados por la competencia, o a ser controladas por los gobiernos, fijándoles

porcentajes limitados en sus ganancias.

42

1. DEFINICIONES.

“La comercialización es: el proceso de ofrecer los bienes o servicios correctos a las

personas correctas en el lugar, momento y precio adecuados utilizando para ello las

técnicas de promoción correctas. A este concepto se le conoce como el principio

correcto.” 37

“Es el proceso de: planeación y ejecución de la concepción, la fijación de precios, la

Promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios, para generar intercambios

que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales.” 38

El comercio resulta del desarrollo del concepto de propiedad: La gente descubre que

la posesión de ciertos bienes escasos les da poder y status. Esto se refiere al

concepto de posesión y propiedad. Quienes desean algo perteneciente a otros deben

hacerles una importante oferta, por consiguiente surge el concepto de comercio.

2. ANTECEDENTES.

El comercio surge de la guerra: Esta teoría establece que muchas tribus primitivas

practicaban la guerra con el objeto de obtener los bienes económicos que

necesitaban o deseaban. Pero las desgracias de la guerra inducían a estas tribus a

buscar otras formas para obtener los bienes que necesitaban. Eventualmente

concebían la idea del comercio con otras tribus. El comercio entonces se presentó

como una sublimación del comportamiento guerrero.

Como parte de la historia humana se encuentra la teoría del origen del comercio

donde se narra como diversas tribus e individuos obtenían tributos de quienes fueron

conquistados por ellos. En esta recolección de tributos eventualmente se ofrecía algo

a cambio, tales como seguridad o pequeños regalos para evitar que los tributantes se 37 Philip Kotler, Manual de Mercadotecnia, Pag. 380 38 Konrad Fischer Rossi, Dicionario de Mercadeo, Pag. 84

43

rebelaran. Se estableció que el comercio puede haber captado algo negativo a

medida que se extendía la práctica del tributo.

El comercio se originó con el “mercado silencioso”: Los antropólogos han encontrado

muchas tribus que se habían empeñado en “el comercio silencioso” donde una tribu

dejaba sus bienes sobre un montículo y se ocultaban para permitirle a otro grupo

retirar los bienes y dejarles algo en recompensa. El comercio silencioso tuvo lugar

inicialmente entre tribus de muy diferentes culturas y lenguas, quienes deseaban

obtener ciertos bienes sin recurrir a la guerra por un lado o el establecimiento de

amistad por el otro.

2.1 Importancia.

La importancia de la comercialización radica fundamentalmente en dos aspectos: El

primero se refiere al enfoque especial hacia el consumidor objeto de los esfuerzos

mercantiles, a quien se le ofrece satisfacer sus necesidades mediante diversas

alternativas de compra de bienes y servicios, el segundo se refiere a que la

comercialización impulsa la innovación tecnológica y el desarrollo industrial, creando

nuevos productos que generan ventas y negocios, incidiendo en la distribución del

ingreso y de la economía, alentando nuevas instituciones comerciales, que a su vez

son fuentes generadoras de ocupación.

La comercialización entonces crea unos de los tres tipos de utilidad que tienen los

bienes y servicios: tiempo, lugar y posesión; siendo la única función de la empresa

que genera ganancias. El ambiente competitivo de esta función, obliga a la empresa

a producir artículos al menor costo y de la mejor- calidad posible.

Los intermediarios a participar en el proceso de intercambio aumentan el valor de los

productos, a cambio de ofrecerlos al consumidor en el tiempo y en el lugar precisos,

y agregando, en algunas ocasiones, servicios extras que justifican el precio final de

venta.

44

El departamento de comercialización en una empresa es de suma importancia, al

igual que sus funciones y actividades. Una de las funciones es evaluar la demanda,

dentro de esta se encuentran las actividades de investigación de mercado y

pronósticos de venta; otra función es la generación de la demanda, sus actividades

son publicidad, promoción de ventas, fijación de precios, venta personal, planeación

del producto y difusión y otra función del departamento de comercialización es

atender la demanda siendo sus actividades la administración del inventario,

procesamiento y manejo de pedidos, almacenamiento y transporte.

2.2 Naturaleza. La comercialización por su naturaleza, facilita el proceso de compra a los

consumidores, satisfaciendo sus necesidades, y a su vez, permite alcanzar utilidades

para los productos, en lo referente a tiempo, lugar y posesión, guarda relación

estrecha con otras ciencias.

A continuación se mencionan algunas: La Psicología contribuye a analizar las

motivaciones de los consumidores en forma individual para inferir las motivaciones

de compra de un mercado.

La sociología, estudia las actividades del individuo formando grupos humanos,

determinando sus costumbres en situaciones similares. La economía analiza la oferta

y la demanda de los mercados creando leyes científicas que explican sus relaciones.

2.3 Alcance. “Este delimita el estudio dentro de las ciencias sociales y exactas, facilitando su

ubicación en el contexto social que le corresponde como enlace entre productores y

consumidores.”39

39 Estanton, William, Fundamentos del Marketing, Mc Graw Hill, 10ª. Edicion, Mexico 1996

45

El alcance de la comercialización comprende el análisis de todas las variables que

participan en la mezcla comercial: producto, precio, plaza y promoción y todas sus

actividades implícitas, como venta, publicidad, transporte, investigación de mercados,

existen también otras variables no controlables por la empresa, como la economía,

las innovaciones tecnológicas, las leyes el medio cultural, social y político.

E. AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO.

La auditoria de Marketing es una herramienta fundamental de probado éxito en el

proceso de selección de un rumbo estratégico y es de un análisis más exhaustivo

que la evaluación del potencial del mercado y la esencia de la marca.

Generalmente la auditoria del Marketing estratégico, incluye análisis del macro y

microentorno, evalúa las estrategias actuales de la empresa, su organización, los

sistemas internos de cada una de las áreas operativas que se relacionan directa e

indirectamente los procesos mercadológicos.

1. DEFINICIONES.

Es una especialización de la Auditoria de Marketing, “aquella labor de verificar

exhaustivamente las funciones mercadológicas de la empresa: su filosofía, ambiente,

metas, estrategias, estructura organizativa, recursos financieros y desempeño”40

La auditoria de Marketing estratégico, comprende en un análisis exhaustivo, de los

mercados potenciales, el entorno y competitividad del Marketing mix, a un mediano y

largo plazo.

La auditoria de Marketing estratégico se constituye el examen más completo a las

actividades de Marketing de una empresa, con el objetivo de establecer las causas


46

de las áreas problemáticas y facilitar la toma de decisiones gerenciales financieras,

mejorando la planificación estratégica a mediano y largo plazo.

La auditoria de Marketing estratégico es una herramienta de la alta dirección para la

evaluación y control de la gestión analítica externa e interna de la mezcla de

mercado y de todo el desempeño operativo de la empresa, que prepara la gestión

financiera de la empresa para los cambios inmediatos, así como los preventivos a

largo plazo.

2. ANTECEDENTES.

Hace varias décadas el Marketing estratégico no contaba con una auditoria que les

facilitara a los mercadológos detectar aquellas fallas en la comercialización de los

productos y/o servicios, muchas empresas medianas y pequeñas e incluso grandes

empresas no prestaban la atención debida a este factor que es clave hoy en día.

Al concepto de Auditoria de Marketing estratégico, lo preceden los últimos conceptos

de la tradicional auditoria de marketing, como los siguientes:

“La auditoria de Marketing constituye un elemento esencial del programa total de

evaluación del desempeño del Marketing. Como se muestra los resultados de

cualquier evaluación, representan insumos vitales en la planeación de una

organización” 41

”La auditoria de Marketing es el análisis profundo de todas las operaciones de

Marketing de una empresa o una marca en comparación con los objetivos de

crecimiento de la empresa o de la división y con las normas vigentes para toda la

industria. Está en manos de un equipo integrado por especialistas en Marketing

externos y por personal interno dedicado a las finanzas y/o la investigación. ”42

41J. Stanton/,J. Etzel/J. Walker, Fundamentos de Marketing, Pag. 639 42 Rosi Fischer Konrad, Dictionary of Marketing Terms, Pag. 58

47

3. CARACTERISTICAS

Una auditoria completa del Marketing estratégico, es un proyecto amplio y difícil. La

cual se debe realizar periódicamente por lo menos dos veces por año, y no solo en

momentos de crisis de la empresa, ya que puede realizarse para prevenir problemas

futuros.

3.1 Amplia Abarca todos los asuntos principales de mercadotecnia que enfrenta toda empresa,

y no solo las áreas problemáticas.

3.2 Sistemática Tiene lugar en una secuencia ordenada y abarca el ambiente, el sistema interno y las

actividades especificas de mercadotecnia de la compañía. Seguida de un plan de

acción con propuestas a corte y mediano plazo para mejorar la eficiencia global de

la mercadotecnia.

3.3 Independiente

Por lo general un tercero interno o externo dirige la auditoria de mercadotecnia

estratégica, con suficiente independencia como para ser objetiva y obtener la

confianza de la administración superior.

3.4 Periódica

Se lleva a cabo con un calendario periódico, en lugar de realizarse solo en períodos

de crisis. Independientemente que la empresa parezca exitosa o pueda encontrarse

en serios problema, se beneficiara mucho con una auditoria de estas.

48

4. PROCESO DE EVALUACIÓN.

Una auditoria completa de Marketing estratégico se basa en tres pasos principales:

• Averiguar que ocurrió. Se descubren se comparan los resultados reales con

los objetivos presupuestados a ver que tanto difieren.

• Averiguar por qué ocurrió. Se investiga a qué factores del programa de

Marketing se deben los resultados.

• Decidir que hacer al respecto. Se planea el programa del siguiente periodo

para mejorar un desempeño poco satisfactorio y se aprovecha aquello que se

hizo bien.

Es común encontrar que una empresa carece de consenso en lo relativo a estos

elementos. Precisamente para arribar a ese consenso es que se utiliza la auditoria

de Marketing Estratégico, de modo tal de asegurar un sentido de propósito común y

eficiente.

Esta evaluación documenta fehacientemente todos los aspectos críticos que “es

necesario conocer” cuando se encara una actividad (por ejemplo, el estado actual de

las categorías en consideración, las evaluaciones financieras, las tendencias, el

análisis de las perspectivas, los perfiles competitivos, el análisis completo del

Marketing Mix). El resultado final incluye una estimación de las dimensiones y los

componentes de los mercados potenciales que permitirían desarrollar esa actividad.

La auditoria de Marketing Estratégico proporciona un examen de la empresa. La

evaluación del potencial del mercado brinda un análisis de los mercados potenciales

a los que la empresa desearía entrar o desarrollar más.

49

5. ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO.

Las decisiones de cobertura del mercado de referencia están estrechamente ligadas

a la evolución de la demanda global en el interior de cada producto mercado y de

una forma general a los atractivos que los caracterizan. Tales oportunidades o

amenazas, provocadas por factores que están fuera del control de la empresa,

pueden venir de horizontes muy diferentes. Los campos a ser cubiertos se

encuentran: Las tendencias del mercado, Los comportamientos de los compradores,

El entorno competitivo, Las evoluciones del entorno y el contexto internacional.

No existe ninguna regla de conducta precisa, si no es la que consiste en sugerir

pensar en el acontecimiento en tiempo útil, es decir, antes de que éste se produzca.

Por lo tanto es esencial contar con información y vigilancia del entorno del

Marketing.

6. ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD. La auditoria interna, también llamada análisis de las fuerzas y debilidades tiene

esencialmente por objetivo permitir a la empresa identificar el tipo de ventaja

competitiva en la cual basar su estrategia de desarrollo. Tiene como objetivo

identificar las cualidades distintivas, consideradas importantes por los compradores,

y que en consecuencia pueden ser valoradas en la estrategia de posicionamiento y

de comunicación. Las debilidades son los puntos flacos de la empresa o de la marca

que son susceptibles de ser corregidos.

Para cada uno de los campos estudiados, tanto del atractivo del entorno como de los

internos (competitividad) habría que contentarse con presentar un cuestionario que

recoja los principales datos que haga falta obtener y analizar. Las informaciones

buscadas deberán evidentemente acoplarse en función del tipo de mercado: bienes

de consumo duraderos o no duraderos, servicios, productos industriales.

50

CAPÍTULO III INVESTIGACIÓN DE CAMPO SOBRE EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE AUDITORÍA DE MARKETING ESTRATÉGICO PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE LA LINEA DE PRODUCTOS OTC (MEDICAMENTOS DE VENTA SIN RECETA MÉDICA), EN LAS GRANDES DROGUERÍAS UBICADAS EN EL ÁREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR. A. GENERALIDADES

En este capitulo se presenta la información obtenida en la investigación de campo,

realizada a las grandes Droguerías del Área Metropolitana de San Salvador,

referente a la comercialización de la línea de productos OTC, estableciendo

primeramente los objetivos que fueron básicos para el diseño del cuestionario, así

mismo se describe la metodología conformada por la información primaria que se

obtuvo de los Gerentes Generales, Administrativos, Financieros y de Mercadeo, de

las empresas en estudio, además de la información secundaria.

Posteriormente se presenta la tabulación e interpretación de los resultados de la

investigación y se concretiza en conclusiones y recomendaciones, que son la base

del sistema propuesto como solución.

B. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

1. OBJETIVO GENERAL.

Obtener información objetiva de las grandes Droguerías del Área Metropolitana de

San Salvador, acerca de los métodos de evaluación y control del Marketing

estratégico aplicado a la línea de productos OTC.

51

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

a) Conocer cuales son los métodos que las grandes Droguerías utilizan para

verificar el cumplimiento del plan de Marketing estratégico.

b) Determinar el nivel de relación que existe entre las áreas operativas de la

empresa con el Marketing estratégico de la línea de productos OTC.

c) Identificar el grado de aceptación de las Droguerías en implantar un sistema

de auditoria de Marketing estratégico.

C. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN 1. FUENTES PRIMARIAS.

La información se obtuvo mediante la técnica del cuestionario enfocado directamente

a los Gerentes Generales, Administrativos-Financieros, Mercadeo, de las Droguerías

catalogadas como grandes empresas que distribuyen la línea de productos OTC.

2. FUENTES SECUNDARIAS.

Se recopiló información a través de entrevistas con los gerentes de las Droguerías,

así como también textos relacionados con el tema de investigación, tales como

revistas, artículos de los periódicos, información obtenida a través del Internet,

referente a su distribución de las líneas de productos OTC.

52

3. ÁMBITO DE LA INVESTIGACIÓN. La investigación se desarrollo en el Área Metropolitana de San Salvador, la ubicación

de cada una de las Droguerías se concentró en los Municipios de: San Salvador,

Antiguo Cuscatlán y Santa Tecla.

4. DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO.

En El Salvador existen 295 Droguerías registradas en la Junta de Vigilancia de la

Profesión de Químicos Farmacéuticos; sin embargo, para desarrollar la investigación

se consideraron como universo a 20 Droguerías distribuidoras de la línea de

productos OTC, ubicadas en el área metropolitana de San Salvador, según datos

de la Dirección General de Estadísticas y Censo (DIGESTIC). Debido y que son las

únicas con un activo fijo mayor a los 2 Millones de colones acreditándose como

Grandes Droguerías según la clasificación de la Fundación Salvadoreña para el

Desarrollo Económico y Social (FUSADES), dichos montos se confirmaron en la

base de datos y en el Centro Nacional de Registros (CNR).

5. MARCO MUESTRAL Debido a que el universo establecido es finito, formado únicamente por 20 Empresas

en el área geográfica en estudio, permite la realización de un censo como método de

investigación.

6. DISTRIBUCIÓN MUESTRAL.

Considerando que se trata de un censo, la distribución del cuestionario se aplicó a

cada una de las empresas anteriormente mencionadas, de acuerdo al cuadro.No.4

que se presenta a continuación:

53

FIGURA No.4

Grandes Droguerías ubicadas en el Área Metropolitana de San Salvador

No. NOMBRES DIRECCION No. TELEFONO

1 DROGUERIA AMERICANA, S.A. DE C.V. Calle Circunvalación, lote # 14, Plan Industrial la Laguna. 243-6000

2 DROGUERIA ALFARO, S.A. DE C.V. Calle Gabriela Mistral # 375. S.S 261-1154

3 DROGUERIA BUENOS AIRES, S.A DE C.V Col. El Roble y Av. C # 136, San Salvador. 235-1400

4 DROGUERIA COMERCIAL SALVADOREÑA, S.A. DE C.V.

Lote # 1, Pol. G, Plan de La Laguna, Antiguo Cuscatlán 243-1515

5 DROGUERIA C. IMBERTON Y CO. Carret. Al Puerto de La Libertad, Km. 11, Santa Tecla. 228-5666

6 DROGUERIA CODIFARMA Zona industrial La Laguna, Pol. G # 3, Antiguo Cuscatlán 243-6508

7 DROGUERIA DROGUEMED, S.A. DE C.V. Bld. Del Hipódromo Col. San Benito No. 621 San Salvador. 264-3410

8 DROGUERIA GUARDADO, S.A. DE C.V. Col. Militar, 1ra. Av. Sur y pje. Glorita #412, San Jacinto 270-3381

9 DROGUERIA INTEGRAL, ( MONTREAL, S.A DE C.V)

Blvr. Los Héroes, Col. La Flor, Av. Los Pinos # 6, S.S 260-2541

10 LABORATORIO Y DROGUERÍA ANCALMO,S.A. DE C.V.

Col. La Sultana y Calle los Lirios # 2, Antiguo Cuscatlán 243-0100

11 LABORATORIO Y DROGUERIA LAINEZ, S.A. DE C.V.

Km. 3 ½, Carret. Planes de Renderos. 270-4059

12 LABORATORIO Y DROGUERIA VIDES, S.A DE C.V

13 Av. Sur # 318 y 324 San Salvador. 271-0788

13 DROGUERIA MENFAR, S.A. DE C.V. Col. Flor Blanca Calle El Progreso # 2711, San Salvador 223-8360

14 DROGUERIA MEDICA, S.A. DE C.V. Final C. Los Sisimiles, psj. El Rosal # 2, S.S 260-4403

15 DROGUERIA MEDIDENT, S.A. DE C.V. Alameda Dr. E. Araujo y Calle Amberes # 10 S.S 223-1022

16 DROGUERIA MENSAL, S.A DE C.V Alameda Juan Pablo II y 11 Av. Nte. Bis 507, S.S 222-3876

17 DROGUERIA NUEVA SAN CARLOS, S.A DE C.V

Polg. G, Lote # 1, Plan de Laguna, Antiguo Cuscatlán. 243-1515

18 DROGUERIA, PENTA MED, S.A. DE C.V. Blvd.Venezuela # 1141, San Salvador 221-2466

19 DROGUERIA, RIALSA, S.A DE C.V 27 C.Pte. # 1270, Col Layco, S.S 225-1470

20 DROGUERIA SANTA LUCIA, S.A. DE C.V. Calle y Col. Roma # 238, San Salvador 223-8000

54

7. HERRAMIENTAS DE LA INVESTIGACIÓN.

Para efectos de obtener datos que garantizarán el logro de los objetivos propuestos,

se diseño un instrumento de investigación, el cual consistió en un cuestionario

estructurado para conocer la problemática que afecta a la comercialización.

7.1 Cuestionario estructurado El cuestionario tuvo como objetivo recopilar información fidedigna, a través de 19

preguntas, redactada de manera lógica y sencilla, para minimizar la posibilidad de

error no muestral por un diseño deficiente en el cuestionario (Ver anexo No.1)

7.2 Guía de entrevista.

Las entrevistas se realizaron a los Gerentes de Mercadeo, para obtener información

general del sector, así como también conocer su estructura organizativa y otros datos

complementarios que no se consideraron en el cuestionario (Ver anexo No. 2)

8. PRUEBA PILOTO

En la prueba piloto se realizaron 5 encuestas que representan el 25 % del número

total del universo.

Teniendo como objetivo verificar la funcionabilidad y comprensión de la redacción de

las preguntas del cuestionario, para hacer las correcciones necesarias antes de

realizar las encuestas al número total de la población. Con esta prueba se logro

mejorar la redacción de unas preguntas y facilitar su comprensión por parte del

sujeto de análisis.

55

9. TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS.

Se elaboraron las matrices para el vaciado de los datos obtenidos, diseñando uno

para cada pregunta con los requerimientos necesarios para clasificar las respuestas

obtenidas en las encuestas.

En estos cuadros se vació la información recolectada a través de los cuestionarios,

facilitando la contabilización de los datos.

El análisis pertinente a cada pregunta se realizó con el resultado de la suma de todos

los datos por categoría y de acuerdo a los datos de clasificación. Con el resultado de

cada una de las frecuencias se procedió a obtener los porcentajes finales.

El análisis se realizó a través de la combinación de los métodos cualitativos y

cuantitativos de la investigación de mercados.

56

Pregunta No. 1 : ¿Comó evaluán en su empresa los planes de Marketing estratégico ?

Objetivo : Conocer la forma en que las Droguerías evalúan dicho plan.

Datos de clasificacion

% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) Niveles de Ventas 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%b) Auditorias 0 0.00% 0 0.00% 0.00% 0 0.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%

Análisis : Ninguna de las grandes Droguerías encuestadas audita su plan de Marketing esratégico, debido a que el 100% respondio evaluarlo a través de los niveles de ventas.

Monto activos

CARGOS TOTALESGerente General Gerente Admon-Financiero Gerente Mercadeo

Frec. %Monto activos Monto activos

GRAFICO 1

100.00%Niveles de ventas

57

Pregunta No. 2 : ¿Con qué frecuencia evalúan el plan de Marketing estratégico ?

Objetivo : Determinar con que periodicidad las droguerías evaluan el Plan de Marketing Estrétegico


% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1

a) Mensual 0.00% 1 2 10.00% 1 1 1 10.00% 6 20.00%

b) Trimestral 0.00% 1 2 10.00% 1 1 6.67% 5 16.67%

c) Semestral 0.00% 2 2 13.33% 1 1 6.67% 6 20.00%d) Anual 2 2 13.33% 2 2 13.33% 2 1 2 16.67% 13 43.33%TOTALES 2 2 0 13.33% 2 4 8 46.67% 3 4 5 40.00% 30 100.00%

Analisis : Del total de empresas encuestadas, el 43.33% de sus respuestas especifican que evaluán su plan de marketing estratégico de forma anual, un 20.00% mensual y semestral, el restante 16.67% lo realizan trimestralmente.

Monto activos

* Nota: La frecuencia difiere al marco muestral ( N=20) debido a que el tipo de pregunta es de opción multiple.



43.33%

16.67%Trimestral

58

Pregunta No. 3 : ¿Qué métodos útilizan para evaluar el plan de marketing estratégico ?

Objetivo : Conocer cuales de los metodos existentes son los mas utilizados por las droguerías para evaluar el plan de marketing estratégico.



a) Análisis del Volumen de ventas 2 2 7.84% 2 4 2 15.69% 3 1 4 15.69% 20 39.22%b) Análisis de la participación del mercado 0.00% 2 3.92% 1 1 1 5.88% 5 9.80%c) Evaluación de la eficacia de la públicidad 0.00% 2 3.92% 4 7.84% 6 11.76%d) Desempeño individual de los vendedores 2 2 7.84% 2 4 2 15.69% 3 1 4 15.69% 20 39.22%TOTALES 4 4 15.69% 6 8 6 39.22% 7 3 13 45.10% 51 100.00%

Análisis : El 39.22% de las respuestas de las Droguerías en estudio utilizan el método de análisis del volumen de ventas al igual que el desempeño individual de los vendedores, mientras que un11.76% utiliza la evaluación de la eficacia de la publicidad y únicamente un 9.80% realiza un análisis de la participación del mercado.

Monto activos




GRAFICO 3

39.22%Analisis del volumen

de ventas

9.80%Analisis de la participacion

del mercado

11.96%Evaluacion de la eficacia

de la publicidad

39.22%Desempeño individual

de los vendedores

59

Pregunta No. 4 : ¿Quién tiene asignada la función de evaluar el cumplimiento del plan de Marketing estratégico en su empresa ?

Objetivo : Definir que nivel organizativo tiene asignada la evaluación del cumplimiento del plan de marketingestratégico de la empresa.


% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) Gerentes de Mercadeo 2 1 8.11% 2 3 2 18.92% 3 1 4 21.62% 18 48.65%

b) Subgerentes 0.00% 1 2.70% 2 5.41% 3 8.11%c) Supervisores 1 2.70% 2 1 2 13.51% 2 1 8.11% 9 24.32%d) Consultoria Externa 0.00% 0.00% 4 10.81% 4 10.81%e) Otros 0.00% 0.00% 3 8.11% 3 8.11%TOTALES 2 2 0 10.81% 5 4 4 35.14% 5 3 7 40.54% 37 100.00%

Análisis : El 48.65% de las respuetas de las Droguerías asignan la responsabilidad de realizar la evaluación a los gerentes de mercadeo, un 24.32% la determina a los supervisores, un 10.81% contrata consultoria externa mientras que un 8.11% delega esta responsabilidad a los Subgerentes y es restante 8.11%, designa esta obligación a otros cargos dentro del área de mercadeo.

Monto activos




GRAFICO 4

48.65%Gerente

s

24.32%Superviso

60

Pregunta No. 5 : ¿Cuál de estos tipos de auditorias ha implementado en su empresa ?

Objetivo : Conocer si las empresas han realizado algún tipo de auditoría.



a) Auditoría Financiera 2 2 8.51% 2 4 2 17.02% 2 1 4 14.89% 19 40.42%

b) Auditoría de Operaciones 0.00% 2 2 8.51% 1 1 4.26% 6 12.77%c) Auditoría de Sistemas Informaticos 0.00% 2 4.26% 2 2 8.51% 6 12.77%

d) Auditoría Fiscal 2 2 8.51% 2 4 12.77% 1 1 4 12.77% 16 34.04%

e) Auditoría de Marketing 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%F) Ninguna 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%TOTALES 4 4 0 17.02% 6 10 4 42.55% 6 2 11 40.43% 47 100.00%

Análisis : Los datos indican que un 40.43% de las respuestas obtenidas de las Droguerías encuestadas, han implementado la auditoría financiera, tomando en cuenta que es la más aplicable, mientras que un 34.04% utilizaron la auditoría fiscal, y un 12.77% la auditoría de operaciones, de igual manera que el 12.77% ha utilizado la auditoria de sistema informáticos,dado a esta información es necesario la implementacion una auditoria de Marketing estratégico, ya que ninguna de las Droguerías la haimplementado.

Monto activos




GRAFICO 5

40.43%Aditoría

Financier

12.77%Auditoría

de Sistemas

34.04%Auditoría Fiscal

0.0% Auditoria de Marketing

61

Pregunta No. 6 : ¿Quién tiene asignada la función de realizar las diferentes auditorías implementadas en su empresa ?

Objetivo : Identificar quien es la persona asignada para realizar las diferentes auditorías en la empresa

Datos de clasificación


a) Gerente 1 3.45% 2 1 10.34% 1 3.45% 5 17.24%

b) Subgerente 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%

c) Supervisor 2 2 13.79% 2 1 10.34% 1 3.45% 8 27.59%

d) Consultoría Externa 2 2 13.79% 2 4 0 20.69% 1 1 4 20.69% 16 55.17%TOTALES 4 5 0 31.03% 6 6 0 41.38% 3 1 4 27.59% 29 100.00%

Análisis : El 55.17% de las respuestas obtenidas por las Droguerías utilizan consultoria externa, mientras que un 27.59% manifestarón que los responsables son los supervisores, mientras que el 17.24% restante contesto que los gerentes.



Frec. %Monto activos Monto activos Monto activos

GRAFICO 617.24%Gerente

27.59% Supervisor

0.00% Subgerente

55.17%Consultoria

Externa

62

Pregunta No. 7 : ¿Qué beneficios obtiene la empresa con la realización de las diferentes auditorías ?

Objetivo : Conocer los beneficios obtenidos con la realización de la Auditoría en la empresa.



a) Mejorar los controles contables 2 2 17.39% 2 3 2 30.43% 1 3 17.39% 15 65.22%

b) Mejorar los procedimientos 0.00% 1 4.35% 1 1 8.70% 3 13.04%

c) Mejorar eficiencia laboral 0.00% 2 8.70% 1 1 1 13.04% 5 21.74%TOTALES 2 2 0 17.39% 2 6 2 43.48% 3 1 5 39.13% 23 100.00%

Análisis: El 65.22% de las respuestas de las droguerías, observaron como beneficio obtenido la mejora en los Controles Contables, mientras que un 21.74% noto mejoras en la eficiencia laboral y el restante 13.04% mejoras en los procedimientos.




GRAFICO 7

65.22%Mejorar

los

21.74%Mejorar

eficiencia

63

Pregunta No. 8 : ¿Ha comunicado a todo el personal de la empresa sobre el actual Plan de Marketing Estrategico ?

Objetivo : Conocer si todo el personal de la empresa tiene conocimienteo sobre el actual Plan de Marketing Estrategico.


% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) SI 0.00% 2 10.00% 1 1 1 15.00% 5 25.00%b) NO 2 2 33.33% 2 2 2 30.00% 2 3 25.00% 15 75.00%TOTALES 2 2 0 33.33% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%

Análisis: El 75.00% de las Droguerías, manifestaron que no todo su personal tiene conocimiento ha cerca del plan de marketing estratégico y el restante 25.00% afirma haberlo comunicado a todoel personal de su empresa.



GRAFICO 8

75.00%

25.00%

64

Pregunta No. 9 : ¿Cómo califica la comunicación entre el Area de mercadeo y las diferentes areas operativas de la empresa ?

Objetivo : Conocer la calificación que las droguerías dan a la comunicación entre el área de mercadeo y las otras areas operativas de la empresa?


% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) Excelente 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%b) Muy Buena 1 5.00% 1 1 10.00% 3 15.00% 6 30.00%c) Buena 2 1 15.00% 1 4 1 30.00% 3 1 1 25.00% 14 70.00%d) Regular 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%

Análisis: Los resultados muestran que un 70.00% equivalente a catorce droguerias, califican como buena lacomunicación entre el mercadeo y las otras areas operativas y un 30.00% la califica como muy buena, mientras que ninguna le asigna calificación de excelente o regular.



GRAFICO 9

30.00%Muy 70.00

%

65

Pregunta No. 10 : ¿Con qué frecuencia realiza controles de los Costos-Pérdida que representan las devoluciones de productos OTC, Vencidos para su empresa ?

Objetivo : Conocer con qué frecuencia las droguerías realizan controles de los costos-Pérdida referentes a las devoluciones de productos OTC vencidos.


% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) Mensual 2 2 20.00% 1 3 2 30.00% 3 1 4 40.00% 18 90.00%b) Trimestral 0.00% 1 1 10.00% 0.00% 2 10.00%c) Semestral 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%d) Anual 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%

Análisis: El 90.00% de las Droguerías realizan un control mensualmente, mientras que el 10.00% lo realizatrimestralmente esto determina la importancia que la mayoria de este tipo de empresasle otorgan a un problema frecuente.



GRAFICO 10

90.00% Mensual

10.00%Trimestral

66

Pregunta No.11 : ¿Existe personal asignado para resolver los problemas que se presentan entre el área de mercadeo y las otras areas operativas de la empresa ?

Objetivo : Determinar si en las Droguerías existe una persona asignada para resolver los problemas que surgen entre el área de mercadeo con las otras areas operativas de la empresa.


% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) SI 1 8.33% 1 2 1 20.00% 2 2 20.00% 9 45.00%b) NO 2 1 15.00% 1 2 1 20.00% 1 1 2 20.00% 11 55.00%TOTALES 2 2 0 23.33% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%

Análisis: El 55.00% de las Droguerías encuestadas manifiestan que no cuentan con personal asigandopara resolver los problemas que surgen entre el area de mercadeo con l as otras áreas operativas mientras que el 45.00% restante tienen asignado personal, para esta actividad.



GRAFICO 11

55.00%

45.00%

67

Pregunta No. 12 : ¿Cuentan con un programa de rotacion de personal del departamento de mercadeo asignado a la linea de productos OTC ?

Objetivo : conocer si las droguerias tienen programa de rotacion de personal.


% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a)Si 0 0 0 0.00% 0 0 0 0.00% 0 0 0 0.00% 0 0.00%b)No 2 2 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 100.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 0 100.00%

Analisis : El 100% de las droguerias encuestadas confirman que no cuentan con un programa de rotacion de personal.



GRAFICO 12

100.00%NO

68

Pregunta No. 13 : ¿Existe un control específico de la publicidad de la línea de productos OTC ?

Objetivo : Conocer si las Droguerías tienen control de la publicidad de la línea de productos OTC.


% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) Si 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%b) No 0 0.00% 0 0.00% 0.00% 0 0.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%

Analisis : El 100% de las DroguerÍas encuestadas cuentan con un control de la publicidad de la lÍnea de productos OTC.



GRAFICO 13

100.00%SI

69

Pregunta No. 14 : ¿Quién evalua la eficacia de la publicidad y promoción de la linea de productos OTC ?

Objetivo : Identificar la persona asignada de evaluar la eficacia de la publicidad y promoción de la línea de productos OTC, en la empresa.



a) Gerente de Ventas 2 2 0 20.00% 1 4 25.00% 2 1 15.00% 12 60.00%

b) Laboratorio proveedor 0.00% 1 5.00% 1 1 10.00% 3 15.00%

c) Impulsadoras 0.00% 0.00% 1 1 10.00% 2 10.00%

d) Gerente de promoción 0.00% 1 5.00% 0.00% 1 5.00%

e) Comite evaluador 0.00% 0.00% 1 5.00% 1 5.00%

f) No existe personal asignado 0.00% 1 5.00% 0.00% 1 5.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%

Análisis: Los gerentes de ventas son los asignados para evaluar la eficacia de la publicidad y promoción de la línea de productos OTC, en un 60.00%,mientras que un 15.00%, manifiesta que el laboratorio proveedor es el encargado; un 10.00%, cuenta con impulsadoras para realizar esta función, mientras que un 5.00%, le otorga esta responsabilidad a los gentes de promoción, de igual otro 5.00% lo asigan al comité evaluador, y el 5.00% restante no cuenta con personal asigando. .



GRAFICO 14

15.00%Laboratori

o

10.00%Impulsadora

60.00%Gerente de

Ventas

70

Pregunta No. 15 : ¿Incurre su empresa en multas debido al incumplimiento de contratos por retrasos en las fechas de entrega de pedidos de productos OTC ?

Objetivo : Determinar si en las Droguerías se genera un costo por cancelar multas debido al incumplimiento en las fechas de entrega de pedidos establecidas en los contratos.


% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) SI 1 8.33% 3 1 20.00% 1 1 3 25.00% 10 50.00%b) NO 2 1 15.00% 2 1 1 20.00% 2 1 15.00% 10 50.00%TOTALES 2 2 0 23.33% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%

Análisis: El 50% de las Droguerías encuestadas afirmaron que son sancionadas con multas debído al incumplimiento en las fechas de entregas de pedidos, mientras que el otro 50%, contestoque no surge este tipo de incumplimientos en sus Droguerías.



GRAFICO 15

50.00%

50.00%

71

Pregunta No. 16 : ¿Quien es el responsable del incumplimiento de contratos por retrasos en las fecha de entrega de pedidos de productos OTC ?

Objetivo : Conocer a quien se le atribuye la responsabilidad del incumplimiento en la fecha de entrega de pedidos.



a) Area de Mercadeo 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%

b) Otras Areas operativas 1 7.69% 1 7.69% 1 1 15.38% 4 30.77%

c) Laboratorio proveedor 1 7.69% 3 1 30.77% 1 3 30.77% 9 69.23%TOTALES 0 2 0 15.38% 0 4 1 38.46% 1 1 4 46.15% 13 100.00%* En este cuadro la frecuencia no es igual al tamaño de la muestra debido a que solo se tomo en cuenta el numero de gerentes que en la pregunta No.14 respondieron que si

Análisis : Del 100% de las respuestas obtenidas por las Droguerías que incurren en multas por el incumplimiento en la fecha de entrega de pedidos,un 69.23% generalmente le otorga la responsabilidad al laboratorioproveedor, el restante 30.77% lo atribuye a otras áreas operativas de la empresa y ninguna considera que el área de mercadeo sea responsable.



GRAFICO 16

69.23%Laboratori

o

30.77%Otras AreasFuncionale

72

Pregunta No. 17 : ¿Quién es la persona encargada de verificar los programas de ruteo de la línea de productos OTC ?

Objetivo : Conocer si cuentan con una persona asignada de verificar los programas de ruteo.



a) Jefe Despacho 2 10.00% 2 2 20.00% 1 2 15.00% 9 45.00%

b) Supervisor 2 10.00% 2 10.00% 1 5.00% 5 25.00%c) Ninguno 0.00% 2 10.00% 1 1 2 20.00% 6 30.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%

Analisis: El 45.00% confirmó que el jefe de despacho , mientras que un 30.00% manifestó que no existe persona encargada mientras que el 25.00% respondió que el supervisor es el encargado de verificar el ruteo.



GRAFICO 17

45.00%Jefe

30.00%Ningun

25.00%Superviso

73

Pregunta No. 18 : ¿Se programan reuniones periodicas entre las áreas operativas de la empresa para solucionar cualquier clase de dificultades que se presentan en el proceso de comercialización de la línea de productos OTC ?

Objetivo : Conocer si se reunen con frecuencia todas las áreas operativas para resolver los problemas que se presentan en el proceso de comercialización de la línea de productos OTC.


% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) SI 1 5.00% 2 2 2 30.00% 1 1 2 20.00% 11 55.00%b) NO 2 1 15.00% 2 10.00% 2 2 20.00% 9 45.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%

Analisis: Los resultados muestran que un 55.00%, equivalente a once Droguerias sí programan reunionesperiódicas entre las áreas operativas de la empresa, con el fín de resolver las diversas problemáticasque surgen en el proceso de comercialización de la línea de productos OTC, mientras que el 45.00%equivalente a nueve Droguerías respondierón que no realizan este tipo de reuniones.



GRAFICO 18

55.00%

74

Pregunta No. 19 : ¿Considera que la Droguería que usted representa, estaría interesada en implantar un sistema de auditoria de Marketing estratégico ?

Objetivo : Conocer el interes que muestran las droguerías en implantar un sistema de auditoria de Marketing estratégico.


% % %Alternativas 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1 2-12m 12.1-22 22.1a) SI 2 2 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%b) NO 0.00% 0.00% 0.00% 0 0.00%TOTALES 2 2 0 20.00% 2 4 2 40.00% 3 1 4 40.00% 20 100.00%

Analisis : El 100% de las Droguerías encuestadas manifestaron que si están interesadas en implantar un sistema de auditoría de Marketing estrategico.



GRAFICO 19

100.00%

0.00%NO

78

D. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

1. Conclusiones.

De acuerdo con los resultados obtenidos en la investigación de campo, a través del

cuestionario estructurado y la guía de entrevista, se concluye lo siguiente:

• Se confirmo que ninguna de las grandes Droguerías audita su plan de

Marketing estratégico, según los datos de la pregunta No.1 del cuestionario,

de las respuestas obtenidas solamente 39.22% emplean los métodos

comunes, tales como el análisis del volumen de ventas y el desempeño

individual de los vendedores, de acuerdo a la pregunta No 3, sin embargo, el

45% tiene asignada una persona exclusivamente a resolver problemas que se

generan entre las áreas funcionales, según la pregunta No. 11 del

cuestionario, lo cual indica que existe un esfuerzo para corregir los problemas

que se presentaron en la comercialización, haciendo notoria la necesidad de

implantar un sistema de auditoria de Marketing estratégico.

• La frecuencia de evaluar plan de Marketing estratégico de las grandes

Droguerías no es el más recomendable, ya que actualmente solo un 20% lo

evalúan mensual y semestralmente información que se constato a través de

las respuestas obtenidas de la pregunta No.2 del cuestionario, por otra parte

de las respuestas obtenidas solo un 43.33% efectúan una evaluación anual,

periodo que se considera muy prolongado, impidiendo la verificación oportuna

de los objetivos de los planes de Marketing estratégico.

• El 75% de las Droguerías afirman que su personal no esta informado a cerca

del plan de Marketing estratégico, confirmando la insatisfacción con la

comunicación entre el área de mercadeo y las demás áreas operativas ,

puesto que un 70% se limitan a darle una calificación buena, según las

preguntas No.9, así también en la pregunta No. 5 según la guía de entrevista

79

manifiestan existe una problemática de comunicación interna y externa,

afectando la relación con los proveedores y distribuidores de la línea de

productos OTC.

• Todas las Droguerías encuestadas, confirmaron que no aplican la auditoria de

Marketing, ya que las auditorias que realizan se orientan al área financiera y

fiscal, según los resultados de la pregunta No.5 esto conlleva a que para la

mayoría el beneficios observados únicamente sea mejorar los controles

contables, según la pregunta No.7, sin embargo, todas las Droguerías que

forman el universo manifestaron el interés en implantar un sistema de

auditoria de Marketing estratégico de acuerdo a los resultados de la pregunta

No.19.

80

2. Recomendaciones.

• Se propone a las grandes Droguerías del Área Metropolitana de San Salvador,

implantar un sistema de auditoria de Marketing estratégico, que muestre

nuevos métodos para evaluar y controlar de manera eficaz, la

comercialización de la línea de productos OTC.

• Que se asigne un especialista en Marketing, capaz de dirigir el sistema, de

manera que su funcionabilidad se adapte a todas las necesidades de las

áreas operativas de la empresa y no solo oriente al área de mercadeo, si no

además fortalezca el mejoramiento de la comunicación de todas sus áreas.

• La planeación estratégica de la línea de productos OTC, no debe concentrarse

solamente en la gerencia de mercadeo, aunque sea esta quien la dirija. Por

tanto, el sistema de auditoria de Marketing estratégico debe ser apoyado en

sus etapas por toda la organización.

• El sistema deberá destacar estrategias para vigilar el entorno y la competencia

y establecer los métodos para detectar las deficiencias en la relación

comercial con el proveedor, debido a que existen muchos laboratorios

elaborando productos similares otorgando a diferentes Droguerías la

distribución de sus productos.

• Las grandes Droguerías no deben limitarse a practicar un Marketing operativo,

por lo que el sistema de auditoria de Marketing estratégico proporcionara la

información que la organización necesita para orientarse a nuevas

oportunidades económicas con un potencial de crecimiento y rentabilidad a

mediano y largo plazo, porque no únicamente detectar y previene los

problemas que surgen en la comercialización de la línea de productos OTC.

81

CAPITULO IV. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING ESTRATEGICO PARA LA COMERCIALIZACION DE LA LINEA DE PRODUCTOS OTC, (MEDICAMENTOS DE VENTA SIN RECETA MEDICA) EN LAS GRANDES DROGUERIAS UBICADAS EN EL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR. A. GENERALIDADES En este capitulo se describe el Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, como

una herramienta de ayuda para mejorar la comercialización de la línea de productos

OTC (Medicamentos de venta sin receta médica), de las grandes droguerías

ubicadas en el área metropolitana de San Salvador.

Para facilitar la comprensión del Sistema propuesto, se presenta un diagrama con su

estructura y posteriormente se desarrolla el contenido de cada una de las etapas que

lo conforman.

El sistema està conformado por cinco etapas, que incluyen diagnòstico, planeaciòn,

implantación de la auditoria externa e interna y evaluaciòn del mismo. Se presentan

una serie de listas en un orden correlativo, basado en la información requerida para

la eficiente realización de la Auditoria del Marketing Estratégico, así también la forma

de analizarlas para el dictamen correspondiente y establecer el seguimiento

adecuado del Sistema.

Finalmente se describen las acciones, recursos y cronogramas, para la

implementación del mismo.

82

B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

3. Objetivo general

Proponer un Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, que permita mejorar la

comercialización de la línea de productos OTC, en las grandes Droguerías ubicadas

en el Area Metropolitana de San Salvador.

4. Objetivos específicos

a) Proporcionar un sistema, con una metodología basada en listas de

comprobación para evaluar con eficiencia el cumplimiento del plan de

Marketing estratégico.

d) Definir un sistema que permita detectar las dificultades en la comercialización

de la línea de productos OTC.

e) Establecer una forma sencilla de implantar y darle seguimiento a un sistema

completo que logre un crecimiento económico a mediano y largo plazo.

C. ALCANCE DE LA PROPUESTA El sistema propuesto no es una simple auditoria de Marketing, que deba realizarse

únicamente en momentos de crisis, sino que se extiende a un nivel estratégico de

manera periódica y regular.

Para asegurar que la aplicación de las listas logre los resultados esperados, la

propuesta no se limita a una vigilancia monótona y constante de todas las

actividades mercadológicas, debido a que profundiza en todas las áreas operativas

de la empresa que tengan relación con la comercialización la línea de productos

OTC. Aunque requiere de un control cuidadoso y de una continua verificación

83

evidentemente el sistema propuesto no soluciona todos los problemas que puedan

surgir en el seno de una compañía, pero actúa de manera preventiva. El alcance

cubre la obtención, proceso y análisis de información confiable con el objeto de

facilitar la toma decisiones, para mejorar la situación actual y afrontar cualquier

amenaza que afecte el futuro económico de la empresa, pero será la dirección y

gerencia de la empresa quienes decidirán las estrategias a seguir.

D. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA De acuerdo a la investigación de mercado actualmente ninguna de las grandes

droguerías audita su plan de Marketing estratégico, y sin embargo no existe un

esfuerzo para corregir y prevenir los inconvenientes que se presentaran en la

comercialización de la línea de productos OTC, demostrando la necesidad de

implantar un Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico.

El Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, facilitara el buen desempeño de

las funciones del área de mercadeo, con lo cual se obtendrá una reducción de

costos y gastos, por que permitirá corregir de forma inmediata y al mismo tiempo

establecer nuevas formas de controlar el cumplimiento del plan de Marketing en un

mediano y largo plazo. Por tanto el sistema se propone como un análisis minucioso,

de todas las operaciones de Marketing de una empresa relacionando la informaron

de las diferentes áreas empresa.

El Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, detecta y evalúa los actuales

planes y acciones de mercadotecnia de las Droguerías, proporcionando la

información clave para realizar una toma de decisiones.

La importancia que representa para las Droguerías la distribución de estas líneas de

productos OTC, obedece a la necesidad de utilizar el Sistema de Auditoria de

Marketing Estratégico, no solamente como una herramienta de evaluación de lo

84

realizado, sino para examinar exhaustivamente todas las actividades relacionadas a

la comercialización.

Así también debido a que la población demanda grandes cantidades de estos

productos, el Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, contribuye a que la

comercialización de los mismos se lleve a cabo de manera efectiva para lograr

satisfacer las necesidades de dichos mercados, generando así bienestar social.

E. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING

ESTRATEGICO 1. OBJETIVOS DEL SISTEMA

1.2 Objetivo general

Establecer una metodología para la verificación exhaustiva de todas las

actividades operativas de la empresa relacionadas con comercialización de la

línea de productos OTC.

1.2 Objetivos específicos

a) Obtener información que permita la toma de decisiones que conlleven al

crecimiento económico en la empresa.

b) Evaluar el cumplimiento del plan de Marketing estratégico, a fin de facilitar una

ventaja competitiva a mediano y largo plazo.

c) Determinar el método de seguimiento del sistema que permita la previsión y

corrección oportuna de las dificultades que surjan en el mercadeo de la línea.

82

Objetivo. Guia de usuario Lista 1. Evaluación del Plan

de Marketing Estratégico Lista 2. Diagnóstico

situacional Analisis de los Resultados

Objetivo. Guia de Usuario Lista 3. La empresa en el macro

ambiente. Lista 4. Entorno competitivo y

tendencias de mercado. Lista 5. Estructura y tamaño del

mercado. Lista 6. Relación con los clientes. Lista 7. Relaciòn con los proveedores. Lista 8. Proceso de compra.

Objetivo Guia de Usuario Lista 9. Intereficiencia del mercadeo con

otras áreas operativas de la empresa. Lista 10. Productos. Lista 11. Precios. Lista 12. Distribución. Lista 13. Fuerza de ventas. Lista 14. Publicidad y Promoción. Lista 15. Packing ( Empaque)

2. ESQUEMA DEL SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO.

ETAPA I

Diagnóstico previo a la implantación del

sistema

ETAPA III Implantación de la auditoria

en el ambiente externo

ETAPA IV Implantación de la auditoria en

el ambiente interno

RESULTADOS:

Información depurada y actualizada para la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo.

Aumento de las Ventas y de la rentabilidad

Crecimiento y desarrollo de la organización con el logro de la competitividad.

Neutralizar deficiencias en el proceso, reaccionando, previniendo y encabezando el cambio.

Objetivo Metodologia de la

evaluaciòn Programa de seguimiento Contenido del Informe

final.

ETAPA V Evaluaciòn al

sistema y elaboración del

informe final

Retroalimentaciòn

Objetivo Unidad de Auditoría de Mk Perfil del Auditor Cronograma de actividades

para la Ejecución del Sistema

Presupuesto Metodologìa para la

ejecuciòn del Sistema

ETAPA II Planeación de los instrumentos del

sistema

75

5. CONTENIDO DEL SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING ESTRATEGICO PARA LA COMERCIALIZACION DE LA LINEA DE PRODUCTOS OTC. El sistema esta compuesto por cinco etapas, integrandose la etapa I Diagnóstico

previo a la implantación del sistema y II. Planeación de los instrumentos del sistema

para formar la entrada al sistema, posteriormente el proceso esta formado por la

etapa III. Implantación de la auditoria en el ambiente externo y etapa IV. Implantación

de la auditoria en el ambiente interno. Finalmente el sistema tiene su tèrmino en la

etapa V. con la evaluaciòn del sistema y elaboración del informe final. Como parte

esencial el sistema tambièn incluye la retroalimentación en cada una de las etapas

anteriores.

3.1 Etapa I. Diagnóstico previo a la implantación del sistema.

La primera etapa la conforman dos listas de comprobación que se ocupan de las

actividades fundamentales implicadas en examinar el actual plan de Marketing

estratègico de la empresa en busca de verificar que los objetivos y estrategias

específicos para la comercialización de la lìnea de productos OTC, sean incluidos en

este plan, detectando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que

estén afectando dicha lìnea.

5.1.13.1.1 Objetivo.

Determinar la situación actual de la comercialización de la lìnea de productos OTC

con relaciòn al desarrollo del plan de Marketing estratègico de la empresa.

3.1.2 Guia de usuario.

a) Solicitar a la empresa la documentación bàsica de las Gerencias de Mercadeo y

Administración, antes de iniciar las entrevistas para el diagnòstico situacional,

76

esto permitirà hacer un estudio previo y tener un amplio criterio de comparación al

analizar los resultados.

Documentación a solicitar:

• Organigrama oficial.

• Plan de Marketing Estratégico

• Especificaciones de trabajo de la comercialización

• Especificación de las funciones administrativas relacionadas con la Gerencia

de Mercadeo y Ventas.

• Catálogos y folletos publicitarios (propios y de los competidores)

• Lanzamientos de prensa, Medios en los que anuncian incluyendo sitios del

Web y material del correo directo.

• Base de datos de los clientes frecuentes.

• Investigaciones de mercado o detalles de cualquier estudio de

mercados realizado en los dos años anteriores.

• Análisis de ventas.

• Formas del gravamen de ventas y de los distribuidores

• Informe y evaluaciones de la búsqueda del producto nuevo.

• Análisis de las devoluciones en volúmenes y costos.

• Análisis de los reportes de atención al cliente y telemercadeo.

• Programas de entrenamiento para la fuerza de ventas o el personal

relacionado directamente con la comercialización.

• Estados financieros.

77

b) Entreviste al Gerente de Mercadeo y Ventas, utilizando la lista No 1

(Evaluación general del plan de Marketing estratégico)

c) Entreviste a cada Gerente de Área, utilizando la lista No. 2 (Diagnóstico

Situacional previo a la implantación del sistema)

La página 1/3 de la lista No. 2 (Análisis FODA) deberá completarse cuatro

veces, diferenciándose cada una por el aspecto seleccionado en el numeral

2.3 de la misma.

En las páginas 2/3 y 3/3 de la lista No. 2 (Factores críticos para la

comercialización de la línea de producto OTC) cada gerente seleccionara uno

o todos los factores ubicados en los numerales 2.7 al 2.16, describiendo la

amenaza que considere afectará al factor seleccionado, según los siguientes

literales:

• Literales a:

La magnitud de consecuencia que provocaría

• Literales b:

En la comercialización de la línea de productos OTC.

• Literales c:

Asignará un porcentaje de la probabilidad de que esa amenaza se

cumpla.

d) En el numeral 3.1.4 (Pág. 1/3) el auditor presentara una gráfica de la

vulnerabilidad en el comercio de la línea de productos OTC, según los

resultados obtenidos en la Pág. 2/3 y 3/3 de la lista No. 2 , vaciando los datos

por cada uno de los recursos en los siguientes formatos:

78

FIGURA No. 5

Matriz para análisis de vulnerabilidad

G1: General General, G2 Administrativo, G3 Mercadeo, G4 Operaciones

IMPACTO G1 G2 G3 G4 TCatastrófico 4 4Severo 3 3Moderado 2 2Ligero 1 1PROMEDIO 3

PROBABILIDAD G1 G2 G3 G4 T100% 4 4 875% 3 3 650% 025% 0

PROMEDIO 4

Asignando puntajes del 1 al 4 para obtener un promedio por amenaza existente,

el cual ubicará posteriormente en la gráfica.

e) El auditor completará literal b) Interpretación de resultados del numeral 3.1.4

(Pág. 2/3) utilizando su criterio propia en base a la información obtenida en la

presente etapa.

f) En el literal c) Resumen de resultados del numeral 3.1.4, (pàg. 3/3) detallará en

listado para respaldar en el informe de Situación actual de la empresa, con las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, enumeradas.

79

Lista 1 Evaluación general del plan de Marketing Estratégico 1/2

1.1 ¿Cuenta la empresa con un plan anual de Marketing Estratégico completamente documentado?

1.3 ¿La declaración de la misión de negocio se refleja en la estrategia de la comercialización de la lnea de productos OTC?

1.2 ¿Cuáles de los componentes de la declaración de la misión se han incorporado en la misión propia de la empresa?

1.4 ¿Es el plan de Marketing Estratégico compatible con los planes operacionales, proyectos corporativos, objetivos y estrategias actuales de la linea de productos OTC?

1.5 ¿Qué indicadores se han tomado en cuenta en los objetivos para la linea de productos OTC dentro del plan de Marketing Estratègico?

1.1.6 ¿Qué recursos considera que serán necesarios mejorar en la comercialización de la lìnea de productos OTC para cumplir con el plan de Marketing Estratégico de la empresa?

3.1.3 Listas

• Los segmentos de mercado

• Localización de los clientes.

• Supervivencia y crecimiento de la Cia.

• Concepto de compañía

• Producto/servicio

•Contenido del total de la oferta

•La tecnología

•Filosofía de la empresa

•Sensibilidad de la imagen

•Preocupación sociedad, ambiente y empleados

• Valor de las ventas

• Ventas unitarias

• Número de clientes

• Penetración del mercado

• Cuota de mercado

• Cobertura geográfica de clientes

• Clientes Clave

• Productos nuevos

• Densidad y del volumen de la distribución

• Costo de ventas

• Habilidades del Recuso Humano

• Finanzas

• Mobiliario y equipo de oficina

• Programas de informática

• Inventario

• Red de distribución

• Marcas comerciales distribuidas

• Información de mercado

• Logística de importaciones

• Conocimiento del cliente

• Fuerza de ventas

• Transporte

• Contratos

• Publicidad

80

1.11 ¿Qué métodos existen para verificar el cumplimiento de las actividades asignadas a la Comercializaciòn de productos OTC?

1.10 ¿Quién es responsable de la planeaciòn de estas actividades y de la supervisión de las mismas?

1.9 ¿Se definen, se asignan, se supervisan y se programan las actividades de comercializaciòn Específicamente para la lìnea de productos OTC?

1.8 ¿Con qué regularidad los gerentes utilizan el Plan de Marketing Estratégico?

1.7 ¿Todos los gerentes de àrea tienen copia del Plan de Marketing Estratégico?.

1.12 ¿Hay un plan de contingencia contra fallas?

1.13 ¿Los segmentos de mercado de la linea de productos OTC, se definen en un orden de prioridad?

1.18 Específicamente nombre a cinco o diez clientes que representen su fuente más probable para ampliar la comercializaciòn de productos OTC en los próximos cinco años?

1.17 ¿Existe personal responsable de ejecutar cada componente del plan de Marketing Estratègico aplicado a la linea de productos OTC?

1.16 ¿Qué investigación de mercado ha realizado para respaldar las decisiones referentes a la Comercializaciòn de la lìnea de productos OTC?

1.15 ¿Por qué considera que los competidores no podrían igualar estas catacidades?

1.14 Mencione tres capacidades especiales que la empresa planea tener, que sus mejores competidores no puedan igualar.

Lista 1 Evaluación general del plan de Marketing Estratégico 2/2

81

2.1 Nombre :

2.2 Cargo :

}}}

2.3 Aspecto en análisis (Señale solamente una opción)

- FUERZAS - OPORTUNIDADES

- DEBILIDADES - AMENAZAS

2.4 Señale un máximo de tres opciones de acuerdo al aspecto en análisis:

- INSTALACIONES - CLIENTES

- PRODUCTO - RECURSO HUMANO

- SERVICIO AL CLIENTE - COMPETIDORES

- DISTRIBUCION - PROVEEDORES

- SISTEMAS DE INFORMATICA - PUBLIC. Y PROM

2.5 Justificación del impacto en la comercialización de la linea de productos OTC.:

2.6 Evidencias que soportan la existencia del aspecto analizado:

Lista 2. Diagnóstico Situacional - Análisis FODA 1/3

82

Nombre : Cargo: Solamente complemente los numerales que realmente considere tiene una amenaza latente.

Lista 2 Diagnóstico Situacional 2/3 Factores críticos para la comercializciòn de la linea de productos OTC.

2.7 RECURSOS: Humanos, materiales y servicios empleados en el funcionamiento de un negocio.

b.7 Impacto en la comercialización: - Leve � - Moderado� - Severo� - Catastrófico �

c.7 Probabilidad de que la amenaza se cumpla: - 25% � - 50%� - 75%� - 100% �

a.8 Amenaza al factor

2.8 COSTOS RELATIVOS: La relación de los costos de una compañía con los de competidores.



2.9 CARTERA DE CLIENTES: Esto refiere al número y a la composición de la base de clientes.

b.9 Impacto en comercialización: - Leve � - Moderado� - Severo� - Catastrófico �




2.10 TECNOLOGIA: Aplicada a cualquier área relevante (proceso de productos que distribuyen, informática, etc.)




2.11 CAPACIDADES ESPECIALES: La capacidad de la Compañìa. de superar perceptiblemente su competencia.


a.11 Impacto en la comercialización: - Leve � - Moderado� - Severo� - Catastrófico �

a.11 Probabilidad de que la amenaza se cumpla: - 25% � - 50%� - 75%� - 100% �

83

2.12 SERVICIO AL CLIENTE: La atención que el cliente percibe como un valor agregado.



2.13 IDENTIDAD CORPORATIVA: Insignias y otros medios por el que el producto o el servicio de la compañía sean Identificados por el cliente.



2.14 BARRERAS Y REGULACIONES LEGALES: Leyes o normativas del estado que afecten a la empresa.





2.15 INTEGRIDAD: La confianza básica que un cliente pone en el producto.


c.15 Impacto en la comercialización: - Leve � - Moderado� - Severo� - Catastrófico �


2.16 RELACION CON PROVEEDORES: Modificaciones o creaciones de contratos y alianzas con proveedores actuales o nuevos.




Lista 2 Diagnóstico Situacional - Factores críticos 3/3


84

• LISTADO DE AMENAZAS: 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7.

• ACCIONES SUGERIDAS PARA CONTRARESTAR:

3.1.4 Anàlisis de resultados

1.

IMPACTO EN LA COMERCIALIZACION Catastrófico Severo Moderado Ligero 0% 25% 50% 75% 100%

PROBABILIDAD DE QUE LA AMENAZA SE CUMPLA

Zona de corrección inmediata 7

x 6 3 5 1 2 4 * * * *

Zona de Vulnerabilidad

Zona de prevención de amenazas

a) Vulnerabilidad en comercialización de la Linea de productos OTC (Espacio a ser completado exclusivamente por el auditor) 1/3

85

¿El análisis ha identificado debilidades o amenazas en la linea de productos OTC que no han sido descubiertas en los planes de Marketing anteriores?

¿Existe un plan de contingencia para ocuparse de las amenazas?

¿Qué acciones se han identificado que puedan realizarse para atenuar debilidades corporativas?

¿Han sido reveladas por el análisis FODA algunas fuerzas y oportunidades que no eran explotadas?

¿Qué recursos considera necesarios para que las oportunidades puedan ser aprovechadas por la empresa?

¿Considera que el actual Plan de Marketing Estratégico contiene acciones que conlleven a oportunidades para la comercializaciòn de la linea de productos OTC?

¿Se ha identificado estrategias específicas para los clientes de la linea de productos OTC?

¿Se han identificado vulnerabilidades importantes, su impacto, y la probabilidad de su ocurrencia?

b) Interpretación de resultados (Espacio a ser completado exclusivamente por el auditor) 2/3

86

3

c) Resumen de resultados. (Espacio exclusivamente a ser completado por el auditor) 3/3

FORTALEZAS DEBILIDADES

AMENAZAS OPORTUNIDADES

87

3.2 Etapa II. Planeación de los instrumentos del sistema.

Se realiza una descripción de las normativas y responsabilidades de la Unidad de

Auditoria de Marketing y incluyendo un perfil del auditor, así como también los costos

y todos los pasos necesarios para la ejecución del Sistema, se presenta un detalle

completo de actividades y finalmente la metodología para la implementación.

3.2.1 Objetivo

Formular un programa que detalle la secuencia de ejecución de cada una de las

actividades a desarrollar del Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, costos,

recursos y metodología necesarios para la implementación del Sistema.

3.2.2 Unidad de Auditoria de Marketing.

La Unidad de Auditoria de Marketing, se integrara por un mínimo de dos auditores,

de los cuales será indispensable que uno de ellos sea personal externo e

independiente a la empresa y podrá ser asistido por un auditor interno. Ambos

auditores deberán cumplir con un perfil (Ver numeral 3.2.3) y regirse por normas

básicas de auditoria.

a) Normas de Auditoria.

a.1 Normas personales: - Garantizar la idoneidad de las personas que realizarán el trabajo de auditoria, es

decir que posean la preparación técnica adecuada y sean competentes como

auditores.

- En todos los aspectos relacionados con el trabajo, el auditor o los auditores deben

mantener una actitud mental independiente.

88

- Al llevar a cabo el examen y al formular el informe, se debe poner el debido cuidado

profesional.

a.2 Normas de ejecución del trabajo:

- El trabajo se ha de planear en forma adecuada y los ayudantes, deben de ser

supervisados debidamente.

- Se debe estudiar y evaluar el control interno existente, como base de la confianza

en la información que vaya requiriendo y para determinar la extensión de las

pruebas de auditoria se debe obtener evidencia suficiente y adecuada.

- El auditor deberá trabajar respetando la programación establecida y en caso de

sugir algún retraso deberá comunicarlo en su momento por escrito a la directiva de

la organización.

- Cuando se encuentren situaciones de corrección inmediata, el auditor deberá

obtener evidencia suficiente y competente para poder extraer conclusiones

razonables sobre la cuales basar su opinión y reportarlo por escrito a la directiva,

aún cuando no se haya terminado el proceso total de la auditoria.

- El auditor no debe limitarse a obtener la información oral que brinden las

entrevistas por medio de las listas, sino respaldarlas con evidencia, aplicando el

procedimiento para obtenerla, que básicamente consiste en inspeccionar, observar

investigar, confirmar, computabilizar la información y analizarla.

3.2.3 Perfil del auditor Existen funciones básicas y requisitos indispensables que deben de cumplir las

personas que realizan la auditoria, así como las condiciones propicias de ambiente

de trabajo.rcadeo

89

a. Funciones del puesto

• Función básica: Dirigir el desarrollo del Sistema de Auditoria de Marketing

Estratégico.

• Funciones específicas:

- Planificar su trabajo, incluyendo selección del equipo de auditoria idóneo, identificar

los objetivos de la auditoria a realizar.

- Selección del equipo de auditoria idóneo y la fijación del calendario de trabajo

- Supervisar el trabajo realizado por todos y cada uno de los miembros del equipo es

esencial para asegurarse el cumplimiento de los objetivos de la auditoria y el

mantenimiento de la calidad del trabajo.

- Estudiar y conocer el control interno, la estructura organizativa y funcional de la

entidad.

- Obtener evidencia suficiente, pertinente y válida, mediante la realización de

entrevistas, observación directa y recopilación de documentación que se considere

necesaria.

- Estimación de las áreas de riesgo, entendidas como tales aquéllas con posibles

errores o irregularidades significativas, para las que deberán diseñarse pruebas

específicas.

- La revisión sucesiva del programa y, en su caso, su variación a medida que avanza

el trabajo de auditoria.

- Analizar con criterio independiente e imparcial la información recopilada y elaborar

un informe incluya, de forma adecuada y clara, las conclusiones, opiniones y

recomendaciones.

90

b. Responsabilidad por documentos y equipo

• Datos confidenciales: Costos de productos, estrategias

comerciales e Información general que no deberá de divulgarse a terceras

personas, para lo cual el contrato de servicios deberá incluir una cláusula de

confidencialidad.

• Equipo de oficina: Fotocopiadora, Computadoras y fax.

c. Requisitos para ocupar el puesto

• Nivel de estudios: Profesional con estudios de Mercadeo, Ventas y finanzas

• Grado de experiencia: Mínimo 5 años.

• Conocimientos: Logística de Importación, Leyes mercantiles y de comercio,

amplio dominio de programa computacionales.

• Características y habilidades: Liderazgo, capacidad de análisis, trabajo en

equipo y con iniciativa.

d. Condiciones ambientales de trabajo:

• Iluminación y clima: Muy buena iluminación, Aire acondicionado.

• Esfuerzo físico: Ninguno

• Esfuerzo mental: Concentración.

• Riesgos: Ninguno

91

3.2.5 Presupuesto para la ejecución del Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico.

Descripción Valor

1. Capacitación del personal involucrado en

proporcionar la información.

$ 200.00

2. Entrega de listas para la recolección de

información $ 800.00

3. Honorarios por servicios profesionales de la

Unidad de Auditoria. $ 2,300.00

4. Honorarios por Monitoreo y consultoria. $ 700.00

TOTALES $ 4,000.00

Notas: la capacitación y la entrega de lista será un costo que la empresa la realizara

únicamente cuando contrate estos servicios por primera vez.

92

3.2.6 Metodología para la ejecución del sistema El método a utilizar será el de aproximaciones sucesivas*, con el cual se implantarán

las primeras cuatro etapas del sistema una por una, sin modificar ninguna de las

evaluaciones existentes y se avanzará a la etapa de la evaluación hasta que cada

una de las etapas haya concluido y se obtenga la información requerida para

establecer posibles correcciones o mejoras.

Estableciéndose así, los cambios en las actuales formas de evaluación bajo un

control que no interviene en la continuidad operativa de la empresa.

3.3 Etapa III. Implantación de la auditoria del ambiente externo. Esta etapa incluye seis listas de comprobación, que tratan las variables no

controlables del Marketing Mix, referente a la tecnología, tendencia de mercados, la

competencia, legislación nacional e internacional que afecten la comercialización de

la línea de productos OTC, relación con los clientes y proveedores.

3.3.1 Objetivo.

Conocer y evaluar los factores externos que afectan la comercialización de la línea

de productos OTC.

3.3.2 Guía de usuario.

a) Entreviste al Gerente General, Gerente Administrativo y al Jefe de Ventas,

utilizando la lista No. 3 (Las empresas en el macro ambiente)

*Consiste en seleccionar una porción del sistema e implantarla por etapas procurando no causar grandes alteraciones en las

funciones operativas de la empresa.

93

b) La página 1/2 de la lista No. 4 (Principales competidores directos), servirá para

entrevistar a un Encargado de Farmacia, un Representante de Laboratorio y el

Gerente de Mercadeo.

Los numerales 4.1 al 4.5 no representan mayor dificultad para el entrevistado,

en cuanto al numeral 4.6 se desglosan tres puntos relevantes de evaluación

de la imagen de la empresa, subdivididos en cuatros numerales.

En cada uno se asignara el siguiente puntaje: Menor=5, Igual=10 y Mayor=15,

al final se obtendrá un promedio que establecerá de la imagen de la empresa

comparada con los demás competidores.

La página 2/2 será contestada por el Gerente Administrativo y el Jefe de

Ventas de la línea OTC,

c) La lista No. 5 (Estructura y tamaño del mercado), servirá para entrevistar al

Gerente General, Jefe de ventas de la línea OTC.

d) La página 1/2 de la lista No. 6 (Relación con los clientes), servirá para

entrevistar al Supervisor de Ruteo y Supervisor de ventas farmacias; la página

2/2 será completada por el Jefe de Atención al Cliente y por el Gerente de

mercadeo, el numeral 6.9 será verificado con un representante de las

farmacias o institución que sea cliente de la empresa y con observación

directa por parte del auditor

e) La lista No. 7 (Relación con los proveedores) y la lista No.8 (Procesos de

compras o importaciones), se utilizarán para entrevistar al Gerente

Operaciones, Jefe de ventas, Jefe de bodega y un representante de

Laboratorio proveedor.

94

3.3.3 Listas.

3.1 ¿Qué progresos técnicos han ocurrido en los métodos de producción o materiales utilizados en los productos de la línea OTC que distribuye su empresa?

3.4 ¿Qué nuevos productos de la linea OTC, distribuye exclusivamente la competencia? ¿Son probables que pueden afectar su propio mercado?

3.5 ¿Considera que existen cambios económicos, sociodemográficos o políticos que proveerán nuevas oportunidades o crearán nuevas amenazas a la comercializaciòn de la linea de productos OTC, durante los próximos cinco años?

3.7 ¿Existen cambios en la legislación actual, nacional o internacional que conside que afecten la comercializacion de la lìnea de productos OTC?

3.8 ¿Qué cambios relevantes pueden ocurrir que restrinjan o liberen las negociaciones con clientes o proveedores para cumplir con los pedidos de la linea de productos OTC?

3.9 ¿Qué normas financieras o fiscales son susceptible de generar un impacto sobre la rentabilidad de la lìnea de productos OTC?

Lista 3. La empresa en el macro ambiente 1/2

3.2 ¿Se ha comunicado a los clientes que se cuenta con esta nueva tecnología?

3.3 ¿Causa esta tecnología la sustitución o retiro de algunos productos, que distribuye la empresa o la competencia?

3.6 ¿Qué acciones ha considerado la empresa o esta planificando para responder ante estos cambios?

95

3.10 ¿Qué indicadores económicos, tecnológicos y sociales tienen una significación para la comercialización

de la línea de productos OTC?

- Niveles del empleo - Inflación - Población - Disponibilidad y restricciones del crédito - Cambios en tasa de impuestos - Producto interno bruto - Niveles de la producción del

laboratorio proveedor

- Condiciones climáticas - Niveles de la renta - Nivel de la inversión - Factores sociales y políticos - Tendencias de la importación - Balanza de pagos - Barreras no arancelarias - Gasto de consumidores

3.10 ¿Qué acciones se han tomado en el pasado como resultado de usar estos indicadores en los pronósticos de ventas en la linea de productos OTC?

3.11 ¿Cómo considera la la evolución de la comercializacion de la linea de productos OTC?

3.15 ¿Qué cambios en la estructura del mercado de la linea de producto OTC se prevee? (proveedores,

distribuidores y otros intermediarios)

3.13 ¿Depende la distribución de la línea de productos OTC, exclusivamente de productos importados?

Lista 3. La empresa en el macro ambiente 2/2

3.14 ¿Conoce los cambios que pudieran acaecer en el país de origen de los productos de la linea OTC, que tuvieran incidencia en las actividades de comercio?

3.12 ¿Qué razones podemos atribuir para el crecimiento o declinación?

96

4.1 Cantidad de competidores directos de la lìnea de productos OTC.

4.2. ¿Cómo califica el comportamiento competitivo de la linea de productos OTC en su empresa?

- Independiente - Retador

- Seguidor - Líder

4.3 ¿Se ha observado un crecimiento como empresa en los competidores directos con respecto a la linea de productos OTC?

4.4 ¿Cómo explicaría su éxito?

4.5 ¿Cuales son los principales competidores indirectos de su linea de productos OTC?

Lista 4. Principales competidores directos 1/2

a. Nombre de los cinco principales competidores 1. 2. 3. 4. 5.

b. Principal estrategia de marketing del competidor 1. 2. 3. 4. 5.

4.6 La imagen de la empresa comparada con los principales competidores directos son: (Menor=5, Igual=10 y Mayor=15) I. PRESTIGIO 1 Prestigio de la Droguería en el general 2 Prestigio de la Droguería dentro de la industria 3 Del personal de la empresa 4 Del crédito que puede otorgar y sistema de cobro. II. ORGANIZACION 1 Alianzas con asociaciones u organizaciones 2 Métodos de logística de ventas 3 Uso de asesoria externa 4 Términos del negocio.(políticas de venta, cobro, Administración) III CAPACIDADES Y EXPERIENCIA 1 Tiempo de operación 2 Especialización en el comercio de medicamentos 3 Cumplimiento en la entrega oportuna de pedidos 4 Disponibilidad de Información recibida de los laboratorios proveedores.

Menor Igual Mayor Total PROMEDIO

97

4.8 ¿Qué factores considera para decidir la contratación de una empresa que realice una investigación de mercado?

Conocimiento del producto / Servicio • Los mercados de la ventaja

• Experiencia con la industria

• Sincronización

• Costo

• Localización

• Especialización por una necesidad especial

• Requisitos de la habilidad

• Objetividad del total

• Confiabilidad en la reserva de información

• Recursos

• Experiencia de la compañía y/o de su naturaleza

4.7 ¿Se tiene conocimiento de investigaciones de mercados que los competidores han realizado y pueden justificar las diferencias?

4.9 ¿La empresa cuenta con una fuente de información del mercado y de comercialización de la linea de productos OTC?

4.11 ¿Si cuenta la una fuente de información del mercado, en qué medida se utiliza y como se justifica el costo de su mantenimiento?

4.10 ¿Si no existe servicio informativo interno, sería rentable proporcionar uno?

4.12 ¿Existe una especificación exacta de la información que se recopila regularmente con respecto a la linea de productos OTC?

4.13 ¿Qué sistemas internos y externos existen de la vigilancia del mercado y de la comercialización de la linea de productos OTC?

4.14 ¿Cuáles son las formas mas utilizadas para la divulgación de información de mercado y del personal de ventas?

4.15 ¿Con qué frecuencia utilizan los informes de telemarketing?

Lista 4. Principales competidores directos 2/2

98

Lista 5 Estructura y tamaño del mercado 1/1

5.1 ¿Cuál es el tamaño total del mercado para la línea de productos OTC, según la demanda actual?

5.2 ¿Cuál es la cuota de mercado correspondiente a la empresa?

5.3 ¿Cuál es el número total de los establecimientos que tienen libre venta al público los productos de la línea OTC?

5.4 ¿Cuántos de estos establecimientos son actualmente clientes?

5.5 ¿Podemos determinar la cuota de mercado de nuestros competidores? ¿Qué confiabilidad podemos poner en estimación?

5.6 ¿Cómo podemos explicar la cuota y variaciones de mercado del competidor?

5.7 ¿Cuáles son las tendencias actuales del mercado?

- Crecimiento

- Estancamiento

- Declive

5.8 ¿Qué acciones podrían tomarse para promover tendencias favorables?

5.9 ¿Cuál ha sido la tendencia de la evolución de los precios medios en el comercio de productos de la línea OTC?

5.10 ¿Se han creado acuerdos o convenios entre droguerías relativos a precios en el comercio de productos de la línea OTC?

99

3.3.5

6.1 ¿Tiene conocimiento el personal de atención al clientes de la diversidad de productos incluidos en la línea OTC?

6.2 ¿Todos los clientes conocen los productos de la línea OTC?

6.3 ¿Qué otros servicios podría agregarse como un valor agregado en la comercialización de la línea de productos OTC?

6.4 ¿Cuáles son las opiniones de nuestros clientes sobre la calidad de los productos que distribuye y la confiabilidad en el tiempo de entrega?

6.5 Los reclamos del cliente son supervisados para establecer: - Si existe un patrón repetidor - Que las quejas se resuelvan rápidamente - Verificar la satisfacción del cliente después de establecido el reclamo

Lista 6 Relación con los clientes 1/2

6.6 ¿Cada persona en la empresa tiene conciencia de la atención del cliente interno y externo?

6.7 ¿Se a creado concienia en el personal que trabaja directamente con la lìnea de productos OTC, de cómo su trabajo se relaciona con otras áreas de la empresa?

6.8 ¿Poseen los vendedores un listado actualizado de los contactos de cada cliente?

6.9 ¿Se supervisa constantemente que el área de recepción proyecte una imagen positiva de la empresa? SI NO

Se contesta el teléfono con una frase amable El área de recepción se mantiene limpia y en orden

Se monitorea el tiempo de espera en el PBX

6.10 ¿Existe un programa de entrenamiento formal apropiado para la función de la atención al cliente y telemercadeo?

100

6.15 ¿Pueden los requisitos de los cliente ser medidos o ser evaluados?

6.16 ¿Se encuentran informados los clientes sobre la calidad de la línea de los productos OTC?

6.17 ¿Existen estrategias de comunicación, para facilitar la satisfacción de los clientes con respecto a la lìnea de productos OTC?

6.18 ¿El plan de Marketing Estratégico define las entradas necesarias para alcanzar los estandares fijados en comunicación con los clientes?

6.19 ¿Ha participado la empresa en alguna feria comercial en los ùltimos dos años?

6.20 ¿La empresa a patrocinado seminarios o eventos institucionales de los clientes de la lìnea de productos OTC?

6.21 ¿Cómo calificaria la comunicación de sus clientes en comparación con los de sus competidores?

Lista 6 Relación con los clientes 2/2

6.12 ¿Es suficiente la superviciòn de la atención al cliente para asegurar que se estan cumpliendo las politicas establecidas para este fin?

6.13 ¿Quién es responsable de funcionamiento de estas políticas?

6.14 ¿Quién los informa?

6.11 ¿Existen politicas especificas para la atención al cliente en el telemercadeo de la linea de productos OTC?

101

Lista 7 Relaciòn con los proveedores 1/1

7.1 ¿Cuáles son los terminos de negociación entre la empresa y los laboratorios proveedores?

7.3 ¿Con cuántos laboratorios trabaja para mantener una diversidad de productos en la lìnea OTC?

7.4 ¿Cuántos de sus laboratorios proveedores son: nacioneales o extranjeros?

7.5 ¿Cuántos productos OTC, le provee cada laboratorio a su empresa?

7.2 ¿Qué porcentaje de sus proveedores le han otorgado un contrato de exclusividad de productos en la

lìnea OTC?

• Contrato por tiempo indefinido

• Contrato a corto plazo

• Contrato a mediano plazo

• Contrato a largo Plazo

• No existe contrato

7.6 ¿Cuáles son los descuentos y las condiciones de crédito acostumbrados entre los proveedores y la

empresa?

7.9 ¿Brindan los actuales proveedores apoyo publicitario a la empresa?

7.7 ¿Exiten requisitos identificados por cada proveedor que no son satisfechos?

7.8 ¿Cuáles son requisitos del plazo de pago para cada proveedor?

7.10 ¿Los laboratorios proveedores brindan capacitaciones con respecto a la linea OTC?

7.11 ¿Considera que existe buenas relaciones con todos sus proveedores, en caso contrario cuales son los principales obstáculos que impiden una mejorar comunicación?

102

Lista 8 Procesos de compra o importaciones 1/1

8.1 ¿La logística de compras o importaciones de la linea de productos OTC, se conforma en base a las exigencias del cliente?

8.2 ¿Qué funciones de trabajo se realizan en el departamento de importaciones?

8.3 ¿Se ha llevado control de los siguientes criterios en el departamento de importaciones o compras en los pedidos realizados?

SI NO

Tiempo promedio según logística empleada

Tamaño de pedido

Frecuencia

Costo

Clase del pedido

8.4 ¿Qué miembros del departamento de compras o importaciones mantiene comunicación constante con el departamento de ventas y mercadeo en relacion a la lìnea OTC?

8.5 ¿Existe algún inconveniente en la comunicación entre cualquier departamento en la empresa que este generando problemáticas frecuentes con el laboratorio proveedor y el departamento de compras o importaciones?

8.6 ¿Qué métodos alternativos se pueden utilizar para mejorar la comunicación entre el departamento de mercadeo con los otros departamentos de la empresa?

8.7 ¿Cómo se recopila y como se utiliza la información sobre los pedidos en el departamento de compras importaciones?

8.8 ¿Qué requerimientos mínimos tienen los laboratorios proveedores para cumplir con el tiempo en entrega de pedidos de los productos OTC, ofrecidos a los clientes?

103

3.4 Etapa IV Implantación de la Auditoria del ambiente interno. Esta etapa comprende siete listas de comprobación, numeradas de la lista nueve a la

quince, que tratan cuestionamientos actuales y tendencias a mediano y largo plazo

de las variables internas del Marketing Mix.

3.4.1 Objetivo: Evaluar los factores internos que afectan la comercialización de la

línea de productos OTC. 3.4.2 Guía de Usuario: a) Reúna a cada Gerente de área y utilice la lista No. 9 (Intereficiencia del mercadeo

con las otras áreas operativas de la empresa), amplíe inmediatamente con los

puntos clave que surjan de las respuestas obtenidas.

b) La lista No. 10 (Productos), servirá para entrevistar al Gerente de mercadeo,

Jefe de operaciones, Jefe de ventas y Supervisor de ventas de la línea OTC.

c) La lista No. 11 (Precio), se utilizará para entrevistar al Gerente administrativo y

financiero, Jefe de Operaciones, ventas y un representante de ventas.

d) Con la lista No. 12 (Distribución), entrevistará al Gerente de operaciones, Jefe

de Despacho, Bodega y un Representante de ventas.

e) La lista No. 13 y 14 (Fuerza de ventas), servirá para entrevistar al Gerente de

mercadeo, Jefe y supervisor de ventas, Jefe administrativo y financiero.

f) Utilizando la lista No.15, entrevistará al Gerente de Operaciones, Jefe de

Bodega, Supervisor de despacho y un Representante del laboratorio

proveedor.

104

9.1 ¿Los datos financieros proporcionan la información suficiente, confiable y oportuna para la asignación del presupuesto de Marketing?

9.3 ¿Los contratos anuales de ventas se revisan regularmente para determinar el impacto de los cambios en los costos de la comercialización de los productos de la línea OTC?

9.2 ¿Regularmente qué informes circulan entre las Gerencias?

Regulaciones de precio

Análisis de costos

Promociones

Análisis de volúmenes de venta

9.8 ¿Todas las actividades de la comercialización se evalúan formalmente en términos de la eficacia, costo, funcionamiento contra el plan de Marketing Estratégico?

9.11 ¿El plan de Marketing incluye una declaración de política sobre las importaciones de los productos de la

lìnea OTC?

9.4 ¿Se encuentran los informes de inventarios detallados, disponibles, exactos y actualizados para la gerencia de finanzas?

9.5 ¿El inventario se analiza en términos de productos actuales y obsoletos y del ciclo de vida relacionado con las ventas a corto plazo para el pronóstico de la lìnea de productos OTC?

9.6 ¿Cuál es el gasto actual de la comercialización de la Línea de productos OTC?

9.7 ¿Qué artículos son incluidos en el presupuesto de la comercialización de la linea de productos OTC?

9.9 ¿Los costos de todas las actividades de la comercialización de la línea de productos OTC (ventas incluyendo equipo y agentes) se han planeado y se relacionan con los objetivos de ventas?

9.10 ¿Todas las importaciones de los productos OTC, que se realizan se comercializan en el tiempo programado?

3.4.3 Listas Lista 9 Intereficiencia del mercadeo con las otras áreas Operativas de la empresa. 1/2

9.12 ¿Existe un procedimiento de supervisión para los incentivos otorgados a los dependientes de las farmacias con relacion a la línea de productos OTC?

105

Lista 10 Productos 1/1

10.2 ¿Cuántos de ellos serían clasificados como?

•Altamente acertado

•Justo

•Acertado

•falta total

10.8 ¿Existen competidores para los productos nuevos de la línea OTC?

10.3 ¿Cuál es el papel de los productos nuevos de la lìnea OTC? •La capacidad de la producción existente

• La gama de producto de márgenes más altos de las ofertas

• Ensancha la lista baja de productos nuevos que introduce del producto

• Abre los aumentos del nuevo mercado potencial para las ventas

Adicionales a la demanda contra-cíclica

• Existente de los clientes

10.4 ¿Han explotado totalmente los mercados actuales de la lìnea de productos OTC?

10.5 ¿Qué acciones han tomado para buscar el éxito en las ventas de la línea de productos OTC, dirigidos a los nuevos clientes?

10.6 ¿Qué podra hacer la Emprespara para obtener preferencia de los clientes con relacion a la linea de productos OTC?

10.7 ¿Cuáles es el funcionamiento del mercado y los parámetros corporativos para los nuevos productos de la lìnea OTC?

• Volumen • Ventas al inventario existente

• Ventas de Temporada • Competencia potencial

• Demanda • Beneficio

• Cambios en el mercado • Potencial de mercado

• Ventas • Costes de comercialización

10.1 ¿Cuántos productos nuevos se han introducido en los últimos cinco años de la lìnea OTC?

106

Lista 10. 2/3

10.9 ¿Existe un sistema de supervisión para divulgar las condiciones de la etapa de declinación de los productos OTC?

10.10 ¿Podemos anticipar las condiciones que indicarán cuando un producto se está acercando, o están adentro de la etapa de declinación?

10.11 ¿Qué planes existen para sustituir los productos OTC, por la demanda que se están declinando?

10.15 ¿El nuevo producto OTC, ofrece ventajas competitivas importantes en el campo del desarrollado? ¿Cuáles son?

10.16 ¿Qué información posee en el mercado para productos nuevo identificado, particularmente en lo referente a su localización, segmentación y actitudes del consumidor?

10.17 ¿Se supervisan los cambios del mercado futuro para las nuevas oportunidades del producto OTC?

10.18 ¿Tenemos un plan estratégico para el lanzamiento del nuevo producto OTC adoptado para el

mercado?

10.19 ¿Cuál de los siguientes factores que impiden la entrada al mercado para un producto nuevo?

• Carencia del recurso financiero para apoyar la escasez

• Lanzamiento de limitación

• Las materias primas del clima

• La demanda de la deficiencia

• La competición en la falta

• Habilidades de la comercialización y habilidades de gerencia

• Credibilidad del proveedor

10.12 ¿Se ha considerado el punto en el cual, las circunstancias eliminen un producto OTC?

10.13 ¿En una proyección directa, qué nivel del negocio será alcanzado en los próximos cinco años con

relación a los productos OTC existentes?

10.14 ¿Cuáles estrategias se aplicaran para los productos que se encuentran en su etapa de madurez?

107

Lista 10. 3/3

10.20 ¿Se contrata al personal idóneo para las ventas de nuevos productos OTC?

10.23 ¿Cómo clasifica la estabilidad de la demanda, en cuanto a su crecimiento, comercialización, para el plazo de la obtención al lanzarse al ciclo de vida de los productos OTC?

10.24 ¿Qué papel llenaría en la estrategia del producto OTC autorizado?

10.25 ¿Cuáles son los parámetros satisfactorios para el producto autorizado?

• La variedad se puede vender en precios bajos

• La competencia puede rendir márgenes más altos

• Lanzará los recursos requeridos para otros productos

• Los límites de tiempo

• Las ventas o de los derechos

• La exclusividad

• Los mercados

10.26 ¿Cómo se compara la nueva línea de productos OTC, con los de la competencia?

10.27 ¿Será útil un estudio del benchmarking externo?

10.21 ¿Cuáles es la reacción de la competencia ante la introducción de un nuevo producto OTC?

10.22 ¿Los nuevos productos OTC, permitira mejorar la posición en el mercado?

108

Lista 11 Precio 1/2

11.1 ¿Los precios actuales de la linea OTC, apoyan la política de colocación y refleja las opiniones del mercado reales y óptimas?

11.2 ¿Los precios adoptados apoyan la mezcla de comercialización para la línea de productos OTC?

11.3 ¿Cómo se calcula el precio cotizado para un pedido (individualmente por cada pedido, o solamente para pedidos grandes, los precios de lista estándares y con descuentos)?

11.4 ¿Las condiciones de mercado exigen una mayor flexibilidad en los precios?

11.5 ¿Los representantes de ventas tienen autoridad de negociar precios con los clientes?

11.6 ¿Si es así, las reglas y las políticas para los ajustes del precio se precisan claramente y quién es el responsable de supervisar las variaciones de los precios introducidos por la fuerza de ventas?

11.7 ¿Cómo funciona la estructura del descuento dentro de la empresa y como se relaciona con la de los competidores?

11.8 ¿Cuál ha sido la tendencia en el cambio de los precios en los productos OTC, durante los últimos

cinco años?

11.9 ¿Cuáles han sido las razones de estos cambios?

11.10 ¿Qué porcentaje del cambio total de precios ha sido debidamente modificado durante los últimos cinco años?

11.11 ¿Qué conocimiento tiene de las cualidades del producto que hace que la mayoría de los clientes nos prefirieran?

109

Lista 11. Precio 2/2

11.16 ¿Es posible evaluar la posición del producto respecto al ciclo de vida?

11.17 ¿Debe la estrategia del precio reflejar la posición del producto a lo largo del ciclo de vida?

11.18 ¿Considera que un cambio en precio extendería el ciclo de vida del producto?

11.19 ¿Qué medidas se pueden considerar para mejorar las ventajas de negociación en cuanto a la linea

de productos OTC?

11.20 ¿Qué información se busca y cual se utiliza al hacer una oferta?

La estimación de costos directos

Cantidad de últimas ofertas acertadas

Promedio de todas las ofertas

Identificación de licitadores

Cantidad de ofertas por individuo

Cada uno realiza una oferta como porcentaje de sus propias valoraciones de costes directas

Estimación de la carga de trabajo por cada licitador

11.13 ¿Los clientes pagarían por nuestros productos o por sus cualidades?

1 11.14 ¿Qué análisis de costos y beneficios se han implantado para demostrar ventaja en la compra de productos de la linea OTC, distribuidos por la empresa?

11.15 ¿Las ventas y mètodos promociónales reflejan cualquier ventaja ante la competencia con relaciòn a la linea de productos oTC?

11.12 ¿Qué conocimiento tiene de las cualidades de los productos de la linea OTC, que hace que algunos de clientes los diferencien de los competidores?

110

Lista 12. Distribuiciòn 1/2

12.1 ¿Qué métodos de la entrega de los productos de la linea OTC, estan utilizando actualmente?

12.2 ¿Cuáles son costos y tiempos comparativos de transporte usando métodos alternativos?

12.3 ¿Se ha procurado hacer análisis de una ruta de menor costo?

12.4 ¿Cómo se comparan los métodos del transporte y del empaquetado ante los competidores?

Costo Velocidad Responsabilidad al daño y hurto

12.5 ¿Notifican a los clientes del envío al día?

12.6 ¿En qué medida se dan los retrasados y la entrega puntual en los envíos de transporte?

12.7 ¿Sabe cuándo un retraso es causado por los transportistas?

12.8 ¿Existen maneras de mejorar la aceptabilidad del tipo de distribuciob que utilizan actualmente para la

linea de productos OTC?

12.10 ¿Podría o debe ser incorporado en el precio de los productos OTc?

12.9 ¿La entrega se carga por producto o separado?

111

12.12 ¿Cuáles son las políticas de nuestros competidores con respecto a la entrega de pedidos incompletos?

12.11 ¿Siempre se entregan al cliente los pedidos completos?

12.13 ¿Se ha realizado un análisis del valor de costos del empaque de los productos OTC?

12.14 ¿Bajo que términos posee una flota de transporte par la línea de productos OTC?

• Propia

• Outsorsing del servicio de reparto

• Contrato leasing

12.15 ¿Sabe cuantos retrasos son causados por las entregas de envíos por los repartidores?

12.16 ¿Son compatibles nuestros métodos de transporte, sistemas de la entrega con los sistemas de los clientes?

12.17 ¿Existen maneras para poder mejorar la aceptabilidad de estos métodos de transporte?

12.18 ¿La entrega se cobra como un servicio por separado o esta incluido en el precio?

12.19 ¿Podría o debería ser incorporado en el precio el servicio de entrega de pedidos?

Lista. 12 Distribución 2/2

112

Lista 13 Fuerza de Venta 1/3

13.1 ¿Es el director o el gerente de ventas un líder y un motivador así como un vendedor experto?

13.2 ¿Qué tipo de entrenamiento ha recibido la fuerza de ventas en los últimos seis meses?

TIPO DE ENTRENAMIENTO

SÍ

NO

¿Control?

¿Asesoramiento?

¿Inducción?

¿Reclutamiento?

13.3 ¿Qué criterios han adoptado de la segmentación que tienen los competidores?

Geografía

Proceso o uso

Frecuencia de la compra

Ventaja recibida

Forma de la organización del cliente

Factores demográficos

Función de trabajo del comprador

Requisitos de mantenimiento

Valor agregado

Requisitos del crédito

Niveles de precio

Factores psicograficos

Compra full-line o de la limitado-gama

Demandas de la garantía

Costo por venta

Costo por entrega

Gama del producto

Funcionamiento de la compañía

Tamaño de mercado y estructura

13.4 ¿Con que frecuencia el jefe o supervisor de ventas, realiza visitas a clientes en compañía del vendedor?

13.5 ¿Considera adecuado el número de vendedores asignados a la línea de productos OTC?

13.6 ¿Cuál sería el efecto en la comercialización de la línea de productos OTC, si se disminuyera la fuerza de venta?

13.7 ¿Qué método de remuneración se esta utilizando para la fuerza de ventas de la línea de productos OTC, actualmente?

13.8 ¿Como clasifica el grado de motivación de cada miembro de la fuerza de ventas: Alto Moderado Bajo

113

13.9 ¿Cómo reclutan al personal de ventas?

13.11 ¿La fuerza de venta sabe y entiende los criterios usados para calificar su desempeño?

13.12 ¿Cada miembro de la fuerza de ventas clasifica en aplicaciones, conocimiento, actitud o habilidades?

13.13 ¿Este análisis indica que algunos miembros de la fuerza de venta pudieran ser confiados para una mejor especialización en una determinada zona?

13.14 ¿Cuál es la inversión asignada para el telemercadeo?

13.15 ¿Qué proporción de llamadas totales está destinadas a los clientes existentes?

13.16 ¿Qué medidas se pueden tomar para hacer cambios necesarios en el área de telemercadeo?

13.17 ¿Cuántas llamadas se dedican a buscar nuevos clientes?

13.18 ¿Cuánto es le promedio mensual de las ventas por teléfono?

13.19 ¿Podría la esfuerza de las ventas apoyarse vendiendo por teléfono?

13.20 ¿En què forma comunica a la fuerza de ventas de investigaciones directas de su territorio?

13.21 ¿Los vendedores proporcionan un informe detallado de sus actividades?

Lista 13 Fuerza de Venta 2/3

13.10 ¿Cada miembro de la fuerza de ventas tiene especificaciones de trabajo individuales?

114

13.23 ¿Presentan un informe por escrito?

13.24 ¿Qué herramientas publicitarias se les proporcionan a la fuerza de ventas de la línea de productos OTC?

¿Medios masivos? ¿Entregas a domicilio?

¿Muestras? ¿Catálogos?

¿Sitios del Web? ¿Exhibición en el punto de venta?

13.25 ¿Tiene intervención la comercialización para la fuerza de ventas y reciben capacitación para los

nuevos productos?

13.26 ¿Se podría ampliar su papel por la venta pro activa?

Aumente el tamaño de orden

Venta de otros productos

Mejore la extensión y variedad de productos

Encaminamiento de menor costo para la entrega

Niveles más altos de entrega

Lista 13. Fuerza de Ventas 3/3

13.22 ¿Qué criterios se utilizan para la evaluación del funcionamiento de la fuerza de ventas?

115

Lista 14 Publicidad y Promoción. 1/1

14.1 ¿Han definido y comprendido claramente los objetivos promociónales en relación a la línea de productos OTC?

14.2 ¿Cuentan con toda la información necesaria para tomar decisiones eficaces de las herramientas promociónales?

14.3 ¿Qué métodos se adoptan para fijar presupuestos de promoción?

14.4 ¿Los métodos y los medios utilizados siguen siendo los criterios válidos?

14.5 ¿Qué conocimiento tiene de los métodos utilizado para la publicidad y promoción de la línea de

productos OTC?

14.6 ¿Cuáles han sido las causas principales en los cambios de las estrategias de promoción que han ocurrido en los cinco años anteriores?

14.7 ¿A qué tipo de medios publicitarios se expone la mayoría de los usuarios reales y potenciales?

14.8 ¿Cuáles son las características de las ventajas de la publicidad y promoción?

14.9 ¿La promoción identifica a los vendedores y les crea una ventaja distinguida?

14.11 ¿Los comerciales de pre-prueba son aceptables en primera instancia?

14.10 ¿Los competidores manejan sus propias agencias de la publicidad o utilizan la misma que en la empresa?

14.12 ¿Cuál es la opinión de la fuerza de ventas sobre la eficacia de los métodos de publicidad y promoción?

116

14.13 ¿Cuáles son las opiniones de los intermediarios sobre la publicidad y eficacia promocional?

14.14 ¿En qué directorios, revistas y guías de los compradores aparece la Empresa?

14.15 ¿Tiene una buena imagen las marcas de los productos OTC, que la empresa comercializa?

14.16 ¿El departamento de ventas se encuentra satisfecho con el apoyo que les brinda publicidad y promoción que se realiza a la línea de productos OTC?

14.17 ¿Tienen conocimiento de cuantos negocios les permite realizar en los sitios Web de la empresa?

14.18 ¿Se han establecido objetivos claros en términos de resultados con el del sitio Web?

Lista 14. Publicidad y Promoción 2/2

14.19 ¿Con que frecuencia es visitado el sitio Web por los clientes?

14.20 ¿Si la intención es vender productos OTC, a través del sitio, se ha establecido una manera de aceptar el pago de modo que los clientes puedan ver claramente que sus transacciones y detalles del crédito son guardados con seguridad y confidencial?

14.22 ¿Qué criterios se utilizan para determinar si el sitio Web es un éxito?

14.21 ¿Analizan con frecuencia si la presencia del Internet contribuye con la estrategia total de promoción en la comercialización?

117

15.2 ¿Es el material y el diseño del empaque los más eficientes para soportar daño en tránsito, dirección almacenaje por impacto, hurto, tratar de forzarlo, humedad, infestación o la temperatura?

15.3 ¿Sería posible estandardizar el envío que se empaca para reducir costos de transporte?

15.4 ¿Se destruye o se reutiliza el empaque del envío de los productos OTC?

15.5 ¿Habrán ventajas para la empresa o el cliente al cambiar otro tipo empaque?

15.6 ¿Cómo se almacena? ¿Podemos reajustar el empaque para reducir al mínimo el espacio de almacenaje requerido por los clientes, o para hacer la disposición más fácil?

Lista 15. Packing (empaque) 1/2

15.7 ¿Tiene el embalaje un segundo uso? ¿Podríamos reajustarlo para dar tal función?

15.8 ¿El material, el tamaño y la configuración de embalaje consideran las opiniones y las necesidades de los clientes?

15.9 ¿El embalaje contiene instrucciones, advertencias claras y comprensibles para transportarlos?

15.10 ¿Cuál es el tiempo promedio para llevar a cabo la acción del embalaje para los productos OTC?

15.1 ¿El tipo de empaque utilizado en la línea OTC, es atractivo para los clientes?

118

15.13 ¿Se ha realizado un análisis del valor de costos por empaque?

15.14 ¿Sería posible estandardizar el envío de lo empacado para reducir costos de transporte?

15.15 ¿Se puede reajustar el empaquetado para reducir al mínimo de espacio del almacenaje requerido por los clientes, o para hacer la disposición más fácil?

15.11 ¿Se puede identificar fácilmente el contenido del embalaje, incluyendo el valor en número?

15.12 ¿El contenido y el empaque posee algún mensaje publicitario?

Lista 15 Packing (empaque) 2/2

119

3.5 Etapa V. Evaluaciòn al sistema y elaboración del informe final 3.5.1 Objetivo: Comparar y dar seguimiento a los resultados obtenidos después

de la implementaciòn contra los objetivos sistema diseñado, para

corregir y presentar un resumen con los aspectos importantes.

3.5.2 Evaluación de la eficiencia del sistema.

Posterior a la puesta en marcha del sistema en un tiempo considerable para observar

si los resultados esperados de la aplicación del sistema han sido satisfactorios o si

existen algunos puntos dentro del mismo que pueden ser mejorados o cambiados en

su totalidad para lograr la eficiencia del sistema.

a) Puntos de contol: Establecimiento de las desviaciones

• Analisis de las mejoras observadas en la comercialización de la linea de

productos OTC.

• Se solicitara a las gerencias reportes con los resulltados de volúmenes de

ventas, disminución y control de costos, eficiencia de la promociòn y

pùblicidad.

• Reporte de la supervisión en los puntos de venta.

b) Entrevistas y confirmaciòn de la eficacia o desviaciones.

El auditor deberá considerar todas las observaciones que cada uno del personal

que participo proporcionando información.

c) Observación directa.

El auditor podra crear nuevas listas derivadas de la información requerida para

aprofundizar en algunos aspectos necesarios o suprimir algunas listas que no se

consideren indispensables.

120

3.5.3 Guía de seguimiento al Sistema de Auditoria de Marketing El auditor deberá vigilar el cumplimiento de las disposiciones adoptadas por la

empresa auditada como consecuencia de los cambios realizados en la corrección

inmediata, así como proveer la realización de comprobaciones posteriores sobre la

auditoria, con el apoyo de un formato para de seguimiento. (Ver figura No. 6) para

comparar los resultados obtenidos de la operación del sistema con lo planeado y

establecer las correcciones para su mejoramiento, seleccionar las actividades que

contribuyen para ello, con calendarización y responsables de su ejecución.

No se debe olvidar la corrección del sistema en general (en caso surgen

observaciones) inmediatamente cada etapa del modelo se lleve a cabo, para el

mejoramiento del sistema se realice correctamente.

*M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

* M1=Mes

Total

Per

sona

R

espo

nsab

le

Fec

ha li

mite

par

a co

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Tiempo Establecido

Ejec

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Gru

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Acc

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FIGURA No.6 Seguimiento al Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico

Periodo Datos Ordenados Monitoriado Por

121

3.5.4 Contenido del dictamen final.

El contenido mínimo del informe deberá incluir los siguientes aspectos:

a) Título: Todo informe deberá llevar su correspondiente título, que sirve para

distinguirlo.

b) Identificación de entidadad auditados y la de aquellos a los que va dirigido el

informe

c) Razones, objetivos y alcance de auditoria efectuada.

d) El período al que corresponde la auditoría y el origen de la información, en los

casos en los que pueda existir duda.

e) Manifestación general del alcance y normas aplicadas.

f) Detalle del alcance y pruebas efectuadas.

g) Limitaciones en el alcance.

En los casos en que existan limitaciones en el alcance que afecten a la

opinión o conclusión, deberán exponerse detalladamente, indicando sus

causas y consecuencias. Cuando las limitaciones sean numerosas o de tipo

general, puede resultar más práctico detallar los procedimientos que ha sido

posible aplicar.

g) Conclusiones y recomendaciones sobre los aspectos a mejorar en la

planeación del Marketing Estratégico.

De haber sido detectadas deficiencias en la misión, visión, objetivos y

estrategias, se harán las observaciones necesarias, de las cuales únicamente

se presentarán sugerencias de cambio para ser posteriormente evaluadas por

la junta directiva o responsables.

122

i) Beneficios obtenidos por corrección inmediata.

Toda debilidad y amenaza actual encontrada en cada uno de los aspectos

analizados de cada departamento, serán detalladas con la información

obtenida al relacionar las listas correspondientes, iniciando con aquellas que

representaròn mayor urgencia en la aplicación de medidas correctivas a corto

plazo.

k) Puntos relevantes de corrección a mediano y corto plazo

Se incluirán las deficiencias que sean detectadas en la auditoria, de las cuales

se considere puedan iniciarse su corrección con una mayor planificación

puesto que su fin es indispensable pero no prioritario.

l) Puntos de acción preventiva

Los aspectos que representen una amenaza futura potencial, deberán ser

enumerados en su prioridad y presentar la sugerencia de acción y tiempo

necesarios para tomar decisiones referentes.

m) Modificaciones y ajustes al Sistema, derivados de la evaluaciòn del mismo.

n) Comentarios sobre cuestiones e incidencias relevantes

Los informes deberán contener toda la información y comentarios necesarios

para la adecuada interpretación de los estados contables y otros hechos

objeto de examen, tales como la gestión de la entidad auditada.

o) Se evitará incluir en el informe comentarios o valoraciones subjetivas,

justificativas o laudatorias de la actuación desarrollada, no basadas en la

evidencia obtenida, En cualquier caso, deberán diferenciarse claramente las

manifestaciones del auditor y las de la entidad auditada.

o) Firma de los Auditores

123

F. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO.

Después de tomar la decisión de adoptar el Sistema de Auditoria de Marketing

Estratégico, las grandes droguerías, deberán contar con un plan que permita su

aplicación en forma eficiente, oportuna y efectiva.

El plan de implantación se refiere a un conjunto organizado de acciones para poner

en marcha el Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, para la

comercialización de la línea de productos OTC

Incluye los lineamientos, las actividades, recursos y presupuesto para la implantación

del Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico

1. OBJETIVOS DEL SISTEMA 1.1 Objetivo general

Facilitar la puesta en práctica del Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico, a fin

de alcanzar el mejoramiento de la comercialización de los productos OTC

(Medicamentos de venta sin receta médica).

1.2. Objetivos específicos

a) Propiciar la adopción y ejecución del Sistema de Auditoria de Marketing

Estratégico en el largo plazo.

b) Determinar los requerimientos para su implantación.

c) Proponer aquellas acciones inmediatas necesarias para su implantación.

124

2. LINEAMIENTOS NECESARIOS PARA LA IMPLANTACION DEL SISTEMA. 2.1 Divulgación de inicio de implantación del sistema.

Comunicar a todo el personal de las áreas operativas y de mercadeo, a través de

un memorando indicando la fecha e inicio de la implantación del Sistema de

Auditoria de Marketing Estratégico, para su colaboración en el desarrollo de todas

las actividades referentes.

2.2 Demostración del sistema

Realizar una exposición magistral donde se den a conocer los objetivos del

sistema y la cronología de las actividades para las cuales se requerirà

colaboración y se daràn las indicaciones generales.

2.3 Organizar los equipos de trabajo

Considerando el número sugerido de cuatro integrantes para cada lista, procurando

que sean seleccionados entre ellos, el siguiente personal:

a) Un Gerente de área.

b)Personal de mantenga comunicación directa con elementos del área de

Mercadeo.

c) Personal de las diversas áreas que tenga comunicación directa con los

clientes.

d) Personal que pertenezca al área de mercadeo y ventas.

e) Personal externo tales como: encargados de farmacia y representantes de

laboratorios, a los que ocacionalmente se le solicitara colaboración, según

guía de usuario.

125

3. RECURSOS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO.

3.1 Recurso humano

a) Dos mercadólogos que reunan el perfil del auditor especificado en la

Etapa II, numeral 3.2.3

b) Representantes de cada una de las diferentes áreas operativas de la

empresa.

3.2 Recursos materiales

a) Dos computadoras de escritorio.

b) Impresora.

c) Sistema operativo con el programa Microsoft Office.

d) Dos escritorios para computadora.

e) Dos sillas Ergonómicas.

f) Papel bond para impresiones.

3. RESULTADOS ESPERADOS DE LA AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO. a) Información depurada y actualizada para la toma de deciciones a corto,

mediano y largo plazo.

b) Aumento de las ventas y de la rentabilidad.

c) Crecimiento y desarrollo de la organización con el logro de la competitividad.

d) Disminución de los gastos ocasionados por el pago de multas.

e) Neutralizar deficiencias en el proceso, reaccionando, previniendo y

encabezando el cambio.

126

4. PRESUPUESTO PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO.

Concepto Cantidad Precio Total

Costo de la ejecución del

sistema *

1 $ 4,000.00 $ 4,000.00

Computadora 2 $ 600.00 $ 1,200.00

Microsoft Office 2 $ 639.00 $ 1,278.00

Escritorios para

computadora

2 $ 176.00 $ 352.00

Impresora 2 $ 90.12 $ 180.24

Impresión de listas e

informe

------------ $ 30.00 $ 30.00

Sillas ergonómicas 2 $ 30.00 $ 60.00

Papel bond para

impresiones

5 $ 3.78 $ 18.90

Totales $ 7,119.14

* Nota: Este valor se tomo del Presupuesto para la ejecución del Sistema de

Auditoria de Marketing Estratégico.

127

6. CRONOGRAMA DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO.

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

No.

1

2

3

4 ETAPA I

5 ETAPA II

6 ETAPA III

7

8 ETAPA V

9

9

REUNION PARA CIERRE DEAUDITORIA

RETROALIMENTACION

PRESENTACION DEL SISTEMA AJUNTA DIRECTIVA

APROBACION DEL SISTEMA

PRESENTACION DEL SISTEMA ATODO EL PERSONAL

ETAPA IV

MES 3 MES 4

ACTIVIDADES

TIEMPOMES 1 MES 2

I. BIBLIOGRAFÍA Arens, William F.

Publicidad Editorial Mc. Graw Hill

Séptima Edición

2000

México

Bittel L. / Ramsey J.

Enciclopedia del Management Volumen 3

Editorial Oceano

1992

España

Bonilla, Gidalberto

Cómo hacer una tesis de graduación con técnicas estadisticas Primera Edición

UCA Editores

1993

San Salvador.

Boyg, Jr. Harper W. y Westfall, Ralph

Investigación de Mercados Primera Edición

Editorial Hispano América

1989

México.

Bonilla Gidalberto

Estadística II UCA Editores

1999

El Salvador.

Burnett John J.

Promoción Conceptos y Estrategias. Mc. Graw Hill

1999

Colombia.

Gálvez, Gerardo

Biblioteca práctica de Administración de la pequeña y mediana empresa, Volumen 1

Primera Edición

Editorial Océano

1993

España.

Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos y Pilar Baptista Lucio

Metodología de la Investigación Segunda Edición

Editorial Mc. Graw Hill

1998

México

Iniestas, Lorenzo

Master de Marketing Edición: Gestión 2000

Editorial: Gestión 2000.com.

2001

España.

Kinnear Thomas C. y Taylor, James R.

Investigación de Mercados 5ta. Edición

Editorial Mc Graw Hill.

1998

Colombia.

Koonts Harold,Weihrich.

Administración una Perspectiva Global Onceava Edición.


1998

México.

Kotler, Philip

Diccionario para contadores 5ta. Edición

Noriega Editores

1995

México

Kotler, Philip

Manual de la mercadotécnia Séptima Edición

Editorial Prentice Hall,

1995

México.

Kotler, Philip

Dirección de Marketing Décima Edición


2001

México.

Kotler, Armstrong

Fundamentos de Mercadotecnia Cuarta Edición


1998

México.

Lambin, Janes. Jacques

Marketing Estrategico 3era. Edición


1995

España.

Limusa Noriega

Dictionary of Marketing Terms Editorial Limusa Noriega

2a. Edición

1990

México

Luna Guillermo

Administración Eficaz Edición Única.

Editorial Betania

1990

USA.

Martínez, Francisco Alonso

Prontuario del Químico Farmacéutico de El Salvador. Edición Única.

Editorial Druck

1978

El Salvador.

Melgar Callejas, José María

Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas. Editorial Francisco Gavidia.

2003

El Salvador.

Muñoz Razo, Carlos

Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis Primera Edición


1997

México

Muñoz Campos Roberto

Guía para Trabajos de Investigación Universitaria Tercera .Edición

Editorial Artes Gráficos

1992

El Salvador

Océano

Diccionario de Sinónimos y Antónimos. Editorial Grupo Océano.

1992

España.

Océano

Diccionario dela Lengua Española. Editorial Grupo Océano.

1992

España.

Paton, Wilson A.

Manual del Contador Quinta Edición.

Editorial Limusa

1994

México.

Stanton, William J.

Mercadotecnia Séptima Edición


1998

México.

Stanton, William J. ; Etzel, Michael J. y Walker, Bruce J.

Fundamentos de Marketing Onceava Edición


1999

México

Stanton, William J; Etzel, Michael J. y Walker, Bruce J.

Fundamentos de Marketing Treceava Edición


2003

México.

Thomson Strickland

Administración Estrategias, Conceptos y Casos Onceava Edición.


2001

México.

Periódicos:

Sección Economía y Negocios, Octubre 2003

La Prensa Grafica, Febrero 2004

Revistas: Entrepreneur, Noviembre 2003

Estrategias & Negocios No. 54, Marzo 2004

Direcciones Electrónicas: Guillermo Mendoza Zamora, [email protected]

www.datafax.com.ar/tv%20 empresas/marketing/02htm

www.lafacu.com/apuntes/marketing/comerc

www.elprisma.com/apuntes/apuntes

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldoc/mar/conceptos.mark

www.alcalmo.com .sv

www.laboratorioslainez.com.sv

www.lablopez.com.sv

A N E X O S

I. SOLICITUD DE COLABORACION Somos estudiantes egresados de la Carrera de Licenciatura en Mercadotecnia y

Publicidad, estamos realizando nuestro trabajo de tesis, por lo que solicitamos su

colaboración y tiempo para contestar las siguientes preguntas; la información que

nos proporcione, será de vital importancia para efecto de nuestro estudio,

considerando que sus respuestas serán tratadas con mucha confiabilidad.

II. DATOS DE CLASIFICACIÓN: Indicaciones: Al contestar, favor marcar con una X a la par de la respuesta que

estime conveniente.

1. Nombre del cargo que desempeña:

a) Gerente General c) Gerente Mercadeo

b) Gerente Administrativo-Financiero

2. Monto aproximado de activos:

a) De ¢ 2 - 12 millones b) De ¢ 12.1 – 22 millones c) Mas de ¢ 22.1

III. CUERPO DEL CUESTIONARIO: 1- ¿Cómo evalúan en su empresa los Planes de Marketing Estratégico?

a) Niveles de Ventas b) Auditorias

UUU NNNIIIVVV EEE RRR SSS III DDDAAA DDD FFFRRR AAA NNN CCC III SSSCCC OOO GGG AAAVVVIII DDD III AAA FFAACCUULLTTAADD DDEE CCIIEENNCCIIAASS EECCOONNOOMMIICCAASS

ESCUELA DE CIENCIAS

ANEXO No.1

2- ¿Conque frecuencia evalúa el Plan de Marketing Estratégico?

a) Mensual c) Semestral

b) Trimestral d) Anual

3- ¿Qué métodos utiliza para evaluar el Plan de Marketing Estratégico?

a) Análisis del Volumen de ventas

b) Análisis de la participación del mercado

c) Evaluación de la eficacia de la Publicidad

d) Desempeño Individual de los Vendedores

4- ¿Quién tiene asignada la función de evaluar el cumplimiento del Plan de

Marketing Estratégico en su empresa?

a) Gerentes de mercadeo c) Supervisor

b) Subgerente d) Consultoría externa

e) Otros

5- ¿Cuál de estos tipos de auditorias ha implementado en su empresa?

a) Auditoria Financiera

b) Auditoria de Operaciones

c) Auditoria de Sistemas Informáticos

d) Auditoria Fiscal

e) Auditoria de Marketing

f) Ninguna

*Si su respuesta es ninguna, favor pasar a la pregunta No. 9

6- ¿Quién tiene asignada la función de realizar las diferentes auditorias

implementadas en su empresa?

a) Gerente c) Supervisor

b) subgerente d) Consultoría externa

7- ¿Qué beneficios obtiene la empresa con la realización de las diferentes

auditorias?

a) Mejorar los controles contables

b) Mejorar los procedimientos

c) Mejorar eficiencia laboral

8- ¿Ha comunicado a todo el personal de la empresa sobre el actual Plan de

Marketing Estratégico?

a) Sí b) No

9- ¿Cómo califica la comunicación entre el Área de Mercadeo y las diferentes áreas

operativas de la empresa?

a) Excelente c) Buena

b) Muy Buena d) Regular

10- ¿Con que frecuencia realiza controles de los Costos-Perdida que representan

las devoluciones de productos OTC, Vencidos para su empresa?

a) Mensual b) Trimestral c) Semestral d) Anual

11- ¿Existe personal asignado para resolver los problemas que se presentan

entre el Área de Mercadeo y las otras áreas operativas de la empresa?

a) Sí b) No.

12- ¿Cuentan con un programa de rotación personal del departamento de mercadeo

asignado a la línea de productos OTC?

a) Si b) No

13- ¿Existe un control específico de la publicidad de la línea de productos OTC?

a) Si b) No

14-¿Quién evalúa la eficacia de la publicidad y promoción de la línea de productos

OTC?

a) Gerente de ventas d) Gerente de promoción

b)Laboratorio proveedor e) Comité evaluador

c)Impulsadoras f) No existe personal Asignado

15-¿Incurre su empresa en multas debido al incumplimiento de contratos por

retrasos en las fechas de entrega de pedidos de productos OTC?

a) Sí b) No. *Si su respuesta es Negativa, favor pasar a la pregunta No.19

16- ¿Quien es el responsable del incumplimiento de contratos por retrasos en las

fecha de entrega de pedidos de productos OTC?

a) Área de Mercadeo

b) Otras áreas Operativas

c) Laboratorio proveedor

17 - ¿Quién es la persona encargada de verificar los programas de ruteo de la

línea de productos OTC?

a) Jefe Despacho b) Supervisor Línea c) Ninguno

18- ¿Se programan reuniones periódicas entre las áreas operativas de la empresa

para solucionar cualquier clase de dificultades que se presentan en el proceso

de comercialización de la línea de productos OTC?

a) Sí b) No

19- ¿Considera que la droguería que usted representa, estaría interesada en

implantar un Sistema de Auditoria de Marketing Estratégico?

a) Sí b) No

Espacio reservado para el encuestador.

IV. DATOS DE IDENTIFICACIÓN: Nombre del encuestador:

Nombre del supervisor: Fecha y Hora:

GUIA DE ENTREVISTA

1- ¿Cuentan con un plan de marketing estratégico debidamente documentado?

2- ¿Cómo analiza la situación de su empresa ante la competencia con relación a la

línea de productos OTC?.

3- ¿Qué porcentaje de sus utilidades representa la línea de productos OTC?

4- ¿Se han cumplido los objetivos de Marketing con relación a la línea de productos

OTC?

5- ¿Actualmente como se encuentra la comunicación entre mercadeo y las demás

áreas de la empresa?

6- ¿Las estrategias utilizadas por la empresa le han permitido el logro de los

objetivos en el tiempo estipulado?

7- ¿Cuantos vendedores están asignados a trabajar con la línea de productos OTC?

8- ¿Existen controles para evaluar el desempeño de su fuerza de venta de la línea de

productos OTC?

9- ¿Cómo controla los resultados de sus estrategias de comercialización de la línea

de productos OTC? (Por Zona, producto, cliente o combinada)

ANEXO No.2

PRODUCTOS OTC

ANEXO No.3

CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE SISTEMA,...

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