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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

1. Antecedentes de la Investigación

A continuación, en esta sección serán presentados los antecedentes

con mayores relevancias de los últimos años, los mismos han sido realizados

en el área del conocimiento del endomarketing y de la cultura corporativa,

motivo al cual resultan fundamentales para el tópico de la investigación

objeto de estudio.

Burgos (2012) en su estudio: “Estrategias de mercadeo interno para

optimizar la calidad de servicio ofrecida por la banca universal” para optar al

título de Magister Scienciarium en Gerencia de Mercadeo en la Universidad

Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, tenía como objetivo analizar las

estrategias de mercadeo interno para optimizar la calidad de servicio ofrecida

por la banca universal. Por tanto, desarrolló una investigación sobre el

mercadeo interno y la calidad de servicio atendiendo los postulados de Cobra

(2002), Kotler y Armstrong (2006), Robbins (2004), y Chiavenato (2006) entre

otros.

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La investigación fue de tipo descriptiva bajo la modalidad de campo

trasversal y su diseño no experimental. El estudio consideró como población

a cinco (05) gerentes de mercadeo y sesenta y cinco (65) empleados; en el

mismo se aplicó un censo. La técnica de recolección de datos fue la

observación por encuestas y su instrumento un cuestionario, el cual fue

validado por un grupo de expertos y cuya confiabilidad a través del

coeficiente de Cronbach, arrojó r=0,94.

Entre los resultados obtenidos el autor destacó deficiencias en varios

aspectos del mercadeo interno y en la calidad de servicio, razón por la cual

concluyó que existe insuficiencias en la aplicación de acciones dirigidas a

satisfacer al cliente interno bancario del municipio Maracaibo, así mismo,

fallas en aspectos de la motivación laboral, son poco frecuentes los

esfuerzos de parte del banco por conocer tanto al empleado, como a las

actividades qué espera el empleado del banco. Por tal motivo, se

recomendaron lineamientos estratégicos de mercadeo interno que permitan

optimizar la calidad de servicio en la banca universal del municipio

Maracaibo.

Una vez descrito el antecedente, en este contexto, el mismo se

correlaciona con la presente investigación debido a que ambos coinciden con

la variable objeto de estudio, dirigiendo estrategias de endomarketing para

satisfacer las necesidades del cliente interno así como también las del

externo; estableciendo aspectos de importancia para la construcción del

marco teórico conceptual de este estudio.

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Así mismo, Fuenmayor (2010) realizó una investigación titulada:

“Estrategias de mercadeo interno para mejorar la calidad de servicio en la

corporaciones del sector público” para optar al título de Magister

Scienciarium en Gerencia de Mercadeo en la Universidad Privada Dr. Rafael

Belloso Chacín; la misma tenía como objetivo analizar las estrategias de

mercadeo interno para mejorar la calidad de servicio en las cooperativas del

sector público. Por lo tanto, desarrolló una investigación sobre el mercadeo

interno y la calidad de servicio atendiendo a los postulados de Serna (2007),

Chiavenato (2003), David (2004), Horovitz (2005), Kotler (2003) y Zeitham y

Bitner (2002).

La investigación fue de tipo descriptiva, transversal y descriptiva,

desarrollada bajo un diseño no experimental, transeccional. La misma

consideró una población de mil cuatrocientas dieciséis (1416) personas que

laboran en el área administrativa de Corpozulia y la corporación alcaldía de

Maracaibo. La técnica de recolección de datos fue la observación por

encuestas, se diseñó un instrumento tipo escala likert, el cual fue validado a

través del juicio de expertos en el área de contenido, cuya confiabilidad fue

estimada a través del coeficiente Alpha de Crombach, obteniendo como

resultado 0,89 demostrando una alta confiabilidad.

Los resultados obtenidos fueron procesados a través de la estadística

descriptiva, elaborando tablas de frecuencias, con la aplicación del paquete

estadístico SPSS12. Estos resultados le permitieron concluir al investigador

que los trabajadores no cuentan con un apoyo de crecimiento profesional ni

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personal que los motive a un desempeño exitoso dentro de la organización,

así como tampoco cuentan con un instrumento que evalúe la calidad de

servicio para poder realizar las correcciones necesarias para tener un

mejoramiento continuo en sus actividades. Por tal motivo, recomendó

estrategias de mercadeo interno que tengan como finalidad mejorar la

calidad de servicio de estas corporaciones.

Este trabajo constituye base para la presente investigación al tratarse la

variable endomarketing, la cual tiene como objetivo buscar el constante

mejoramiento del cliente interno y que este se refleje a su vez externamente,

por lo cual las recomendaciones propuestas por el investigador servirán

como patrones para elaborar las propias.

Por su parte, Rizzo (2010) en su investigación titulada: “Marketing

interno como herramienta para la satisfacción del cliente del sector pinturas”

para optar al título de Magister Scienciarium en Gerencia de Mercadeo en la

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, tenía como objetivo analizar

el marketing interno como herramienta para la satisfacción del cliente del

sector pinturas en la ciudad de Maracaibo. Para lo cual, desarrolló una

investigación sobre el marketing interno y la satisfacción del cliente,

soportándose teóricamente en autores como: Serna (2006), Arellano (2009),

Zeithanl (2005) y Hawkins (2004).

La investigación realizada fue de tipo descriptiva, no experimental,

transversal y de campo, con un diseño que permitió la recolección de

información de fuentes primarias, utilizando como cuestionario la tipo escala

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Likert, con opciones de respuesta, así como la aplicación de una encuesta

compuesta por treinta y un (31) ítems a una población de setenta (70)

sujetos, conformada por empleados administrativos y operativos, diecinueve

(19) ítems a una población de ciento cincuenta y seis (156) sujetos que

forman parte de los clientes que compran pinturas. El instrumento fue

validado por siete (7) expertos en metodología y mercadeo. Su confiabilidad

fue de 0.93 para los empleados de las empresas de pinturas y un 0,97 para

clientes externos; demostrando con ello su confiabilidad.

Al analizar los resultados obtenidos, el autor infirió que existe un

descontento dentro de la organización, esto debido a la falta de programas

que acrecienten la motivación de los empleados, así como también planes de

capacitación y adiestramiento. Por tal motivo, se recomendó programas y

estrategias que faciliten la aplicación del marketing interno a fin de mirar

hacia el interior de dichas fabricas, logrando que el personal se capacite para

vender la idea, brindar un excelente servicio y se encuentren motivados,

tanto para devengar sueldos acorde con el perfil y el requerimiento de la

empresa en atención a sus necesidades, como por su trabajo en el campo

del sector, orientados a la búsqueda de la satisfacción de los clientes.

Una ver descrito el antecedente anterior, se puede apreciar la utilidad

que este provee a la investigación actual puesto que existe coincidencia

metodológica al ser desarrollada la variable marketing interno, siendo ambas

investigaciones de tipo descriptivo, lo cual facilita la ampliación de conceptos

y definición de términos en el marco metodológico.

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Por su parte, González (2010) en su investigación titulada: “Cultura

organizacional y empowerment en las instituciones policiales” para optar al

título de Magister Scienciarium en Gerencia de Recursos Humanos en la

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, tenía como objetivo analizar

la cultura organizacional y empowerment en las instituciones policiales. Por lo

tanto, desarrolló una investigación sobre la cultura organizacional y el

empowerment en las diferentes organizaciones policiales del municipio

Maracaibo, estado Zulia.

La investigación fue de tipo descriptiva, de campo, correlacional, bajo

un diseño no experimental, transeccional, correlacional no casual. El estudio

consideró a una población constituida por setenta y dos (72) comisarios de la

policía regional y Polimaracaibo, a quienes se les administró un cuestionario.

Se empleó un muestreo intencional considerando al personal con más de 25

años de servicio bajo el rango de comisario. La validez del instrumento se

determinó a través de diez (10) expertos y la confiabilidad mediante la

aplicación del coeficiente de Cronbach, obteniendo un valor de 0,87 para la

variable cultura organizacional y para la variable empowerment el resultado

arrojado fue de 0,85, es decir, que el instrumento fue fuertemente confiable.

El autor concluyó manifestando que el tipo de cultura presente con

mayor fuerza es la burocracia, ya que en la institución se fundamenta el

trabajo en el control, algunas veces se toma en cuenta las fases del

empowerment; al personal se les permite diseñar y seleccionar alternativas

para resolver problemas. En cuanto al objetivo general las variables

20

estudiadas reportan un grado de relación de 0,76 según el coeficiente de

correlación de Spearman, siendo una relación positiva fuerte; lo que significa

que cualquier modificación en alguna de ellas afectará a la otra.

Su aporte a la presente investigación radica en lo referido a las

variables estudiadas, lo cual permite la construcción de las bases teóricas,

así mismo se observa la relación entre la cultura organizacional y el

empowerment y la influencia que ejerce uno sobre el otro; de igual forma, se

pueden tomar las recomendaciones propuestas por el investigador para

plantear estrategias acordes en los institutos objeto de estudio.

Así mismo, Huerta (2009) en su investigación titulada: “Cultura

organizacional y gestión de diversidad en cooperativas de servicios” para

optar al título de Magister Scienciarium en Gerencia de Recursos Humanos

en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, tenía como objetivo

analizar la cultura organizacional y gestión de diversidad en cooperativas de

servicios. Por lo tanto, desarrolló una investigación sobre la cultura

organizacional y la gestión de diversidad atendiendo los postulados de

Kreitner y Kinicki (2003), Robbins (2004), Dessler (2001) y Mejías, Balkin y

Cardy (2001), entre otros.

La investigación fue de tipo descriptiva, de diseño no experimental y

transeccional. El estudio consideró como población a treinta y dos (32)

personas en la directiva de las cooperativas a, b y c. La técnica de

recolección de datos fue la observación por encuestas y su instrumento fue

un cuestionario con alternativas múltiples de repuestas tipo Likert, el cual fue

21

validado por expertos de recursos humanos a través del análisis del poder

discriminativo de los ítems, y obtuvo un coeficiente de confiabilidad según el

método de Spearman de 0,96.

Mediante los resultados conseguidos el autor determinó que la

investigación realizada podría desarrollar y solucionar problemas en una

cooperativa en cuanto a su cultura organizacional y su diversidad de gestión.

Entre las principales conclusiones determinó que las cooperativas de servicio

no estaban implementadas ni orientadas con una cultura organizacional; así

se comprobó que en las cooperativas, los asociados o miembros no

conocían los principios de una organización como lo son: la misión, visión y

políticas. Este estudio aporta nuevas herramientas y parámetros

metodológicos para la consecución de los objetivos planeados en la

investigación.

Este estudio, es tomado como referencia debido a las similitudes en lo

referido a la variable, lo cual facilita la construcción de las bases teóricas;

adicionalmente, se evidencia la relación entre las propuestas investigativas

en promover la cultura organizacional, puesto que se aprecia

desconocimiento por parte de los empleados en cuanto a los principios

básicos de la organización como son: misión, visión y políticas de la

empresa.

De igual forma, Morillo (2009) en su estudio: “Cultura organizacional y

calidad de servicio en las cajas de ahorro y préstamo del sector universitario”

para optar al título de Magister Scienciarium en Gerencia de Recursos

22

Humanos en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, tenía como

objetivo analizar la cultura organizacional y calidad de servicio en las cajas

de ahorro y préstamo del sector universitario. Por lo tanto, desarrolló una

investigación sobre la cultura organizacional y la calidad de servicio

atendiendo los postulados de Robbins (2004), Kreitner y Kinicki (2003), para

la variable cultura organizacional y Zeithaml y Bitner (2002), Cobra (2000) y

Cottle (1991) para la variable calidad de servicio.

La investigación fue de tipo descriptiva, correlacional y de campo, su

diseño no experimental, transeccional. El estudio consideró como población

a cincuenta y siete (57) sujetos, y se aplicó un censo. La técnica de

recolección de datos fue la observación por encuestas y su instrumento un

cuestionario, el mismo fue validado por diez (10) expertos y obtuvo un

coeficiente de confiabilidad según la fórmula Alfa de Crombach de 0,84.

El autor concluyó que existe una relación positiva altamente significativa

entre la cultura organizacional y la calidad de servicio, lo cual implica que si

la variable cultura organizacional es adecuada, igualmente será la variable

calidad de servicio; es así, como se recomendó al personal administrativo

planes de capacitación, un proceso de sensibilización al cambio, cultura

orientada al cliente y un sistema de gestión de la calidad.

El anterior estudio forma parte de la referencia puesto que aporta

elementos que demuestran como a través de la cultura organizacional se

genera calidad de servicio, la organización se convierte en competitiva, lo

23

cual es una premisa base de la presente investigación dirigida a fomentar la

cultura organizacional en los institutos de la Gobernación del Zulia.

Finalmente, Pirela (2010) publicó una investigación en la Revista

Venezolana de Gerencia titulada “Liderazgo y cultura organizacional en

instituciones de educación básica”, cuyo propósito fue determinar la relación

entre liderazgo y cultura organizacional en instituciones educativas, basados

en los teóricos Burns (2003), Bass y Avolio (1994) y Schein (1992).

En la investigación se trabajó bajo un enfoque cuantitativo, con

metodología descriptiva correlacional, en la población de directivos y

docentes de las escuelas públicas de educación básica del municipio

Maracaibo; se extrajo una muestra de doscientos setenta y ocho (278)

personas mediante muestreo polietápico, por conglomerado estratificado.

Los resultados indicaron una autopercepción y percepción del líder

media alta para el liderazgo transformador, y media baja para el liderazgo

transaccional. La cultura se percibe medio alta en dirección, integración

organizacional, sistemas de apoyo, compromiso, orientación a resultados,

recompensas y beneficios. Se encontraron las correlaciones bajas y algunas

significativas entre la cultura organizacional y el liderazgo desde el punto de

vista del líder, mientras que desde el punto de vista del seguidor fueron

medias, y significativas. Por tanto, se concluye que existe una adecuada

percepción del liderazgo y la cultura, las cuales están relacionadas.

Los resultados de la investigación aportan estrategias aplicables a los

institutos objeto de estudio, puesto que en él se manifiesta a través de qué

24

elementos puede ser promovida la cultura organizacional, convirtiendo a los

colaboradores en individuos de alto desempeño, ayudando así a la

competitividad de la empresa a la cual pertenecen.

Concluyendo en relación a los antecedentes anteriormente

presentados, se puede inferir que los mismos aportan, debido a las

similitudes entre las variables, a la presente investigación una serie de

elementos entre los que destacan: aspectos para la construcción del marco

teórico, conceptos y definición de términos en el marco metodológico, así

como estrategias y recomendaciones aplicables a los organismos en estudio.

2. Bases Teóricas

A continuación se presentan los aspectos teóricos mediante los cuales

se fundamentó y se orientó la generación de ideas vinculadas al tema objeto

de estudio, destacando entre otros elementos, las variables endomarketing y

cultura corporativa, a través de las dimensiones y los respectivos indicadores

que las componen.

2.1. Endomarketing

Kotler y Keller (2009) lo definen como la tarea de contratar, entrenar y

motivar al personal idóneo para atender adecuadamente a los clientes. Los

buenos profesionales del marketing son consientes de que las actividades de

25

marketing dentro de una empresa son tan importantes, o incluso más, que

las actividades realizadas fuera de la compañía. No tiene sentido promover

servicios excelentes cuando la empresa no está preparada para

suministrarlos.

Por su parte, Piríz (2007) lo relaciona con el conjunto de técnicas que

permiten vender la idea de la empresa, con sus objetivos, estrategias,

estructuras y demás componentes, a un mercado constituido por los

trabajadores quienes desarrollan su actividad en ella, con el objetivo de

incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.

Manes (2005) da definición al endomarketing como el conjunto de

técnicas organizativas que permite un funcionamiento fluido y coherente de

la institución y proyecta al público una imagen receptiva, consistente y

confiable. Su objetivo es promover y conseguir productividad a través de las

personas.

Al contrastar las concepciones presentadas por los autores, se perciben

convergencias en cuanto a promover la motivación de los empleados de la

organización para generar productividad. Sin embargo, Kotler y Keller (2009)

se enfocan mayormente en ejecutar un idóneo proceso de contratación y

entrenamiento del personal para incentivar la buena atención, por su parte

Piríz (2007) expresa cuáles ideas vender de la organización, a quien

venderlas y con qué objetivo hacerlo, mientras que; Manes (2005) menciona

técnicas para mejorar procesos y funcionamientos dentro de la organización.

26

En la presente investigación, se fija posición en los autores Kotler y

Keller (2009) por cuanto, refieren cómo el endomarketing a través de sus

diferentes técnicas promueve los componentes empresariales, direccionados

a un mercado en específico con el fin de aumentar la motivación de los

mismos e incrementar su productividad.

Por ello, para efectos del estudio se define el endomarketing como el

conjunto de técnicas y procedimientos aplicables a las organizaciones, cuyo

objetivo se centra en promover la motivación de los empleados de la

Gobernación del Zulia con el fin de satisfacer tanto las necesidades de sus

colaboradores como las del cliente externo.

2.1.1. Componentes Específicos del Endomarketing

Al respecto, Ferrel y Hartline (2011) expresan que un exitoso enfoque

de mercadeo interno requiere la interacción de muchos factores; el

reclutamiento, selección y capacitación de los empleados se debe considerar

como un elemento conjunto importante de la implementación de marketing,

con la injerencia de marketing como algo necesario en estas actividades de

recursos humanos y de personal. Con tales componentes, se asegura que

los empleados sean alineados con las tareas que desempeñan.

Por su parte, según García (2008) los componentes del endomarketing

refieren una efectiva dirección de marketing, la cual no debería ignorar los

planes psicológicos y motivacionales de las personas, y lógicamente

27

tampoco la dimensión ética del comportamiento humano, Los mismos están

muy relacionados con el talento, situarlo en el lugar más acorde de la

empresa, formarlo y ofrecer las condiciones para que pueda rendir.

Así mismo, Serna (2007) manifiesta que, el mercadeo corporativo no

puede quedarse sólo en los factores globales, por lo cual expresa dicho

proceso debe permear la función de gestión humana en sus diferentes

componentes. Por ello, es necesario vincular al mercado corporativo interno

de una organización una serie de subprocesos del proceso de gestión del

talento humano.

Al contrastar las definiciones conceptuales planteadas por los autores,

se pueden apreciar convergencias en relación a que los componentes

específicos del endomarketing son un conjunto de procesos dirigidos al

talento humano para mejorar sus condiciones. Sin embargo, Ferrel y Hartline

(2011) manifiestan que estos son aplicados para mantener a los empleados

alineados con las actividades que llevan a cabo; García (2008) los refiere a

través de ofrecer a los colaboradores las condiciones necesarias para poder

rendir en sus desempeños, mientras Serna (2007) involucra la gestión

humana en todos sus componentes a través de diferentes procesos.

En la presente investigación, se fija posición con el autor García (2008),

por cuanto refiere como a través de los componentes específicos del

endomarketing incorporados a la gestión de talento humano, se les brinda a

los colaboradores de las organizaciones el lugar que merecen, a través de su

28

formación e incentivo mediante el mejoramiento de sus condiciones para que

estos sean mayormente productivos.

Para el estudio en desarrollo se definen los componentes específicos

del endomarketing como el conjunto de procesos aplicados al personal

perteneciente a los institutos de la Gobernación del Zulia, con el propósito de

inducirlo, darle formación y beneficios acordes a sus necesidades, para

propiciar el correcto desarrollo de sus actividades.

2.1.1.1. Selección del Personal

Este proceso consiste en elegir entre un grupo de solicitantes a la

persona más adecuada para un puesto y organización en particular. El

mismo es de vital importancia debido a que el éxito del reclutamiento de una

empresa ejerce un impacto importante en la calidad de la decisión de

selección. Existen muchas formas de mejorar la productividad pero ninguna

es mejor que tomar la decisión de contratación correcta. Los empleados con

alto desempeño de una organización aportan de cinco (5) a veintidós (22)

veces más valor a sus empresas en comparación a los empleados con un

desempeño medio o bajo (Wayne y Noe 2005).

Para Curós, Díaz, Rodríguez, Teba y Tejero (2005) es la búsqueda,

identificación y elección de un candidato cuyo perfil se adecue a las

características de la empresa y a las necesidades actuales y futuras del

puesto de trabajo vacante. Desde este punto de vista, la selección es un

29

proceso de comparación y predicción. De un lado, este proceso coteja los

requisitos del puesto de trabajo a cubrir y el perfil de los candidatos que

participan en el proceso. De otro lado, pronostica o prevé acerca del modo

en que esa persona se desarrollará en el puesto.

Por su parte, y como expresa Chiavenato (2004) este funciona como un

filtro el cual permite que sólo algunas personas puedan ingresar en la

organización, las que presenten características deseadas por estas. En

términos más amplios, la selección busca los candidatos -entre varios

reclutados- más adecuados para los cargos de la organización, con el fin de

mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la

eficiencia de la organización. En el fondo, está en juego el capital intelectual

de la organización, que la selección debe preservar o enriquecer.

Al contrastar las concepciones presentadas por los autores, se perciben

convergencias en cuanto a la importancia de saber elegir el personal más

idóneo requerido por la organización para generar productividad en la misma;

sin embargo, Wayne y Noe (2005) manifiestan que adicionalmente a la

selección del personal existen muchas otras formas de mejorar la

productividad, donde Chiavenato (2004) lo relaciona a la obtención del mayor

desempeño tanto para el personal como para la organización, mientras

Curós, Díaz, Rodríguez, Teba y Tejero (2005) lo asocian al proceso de

obtención de mayores beneficios de la organización.

En la presente investigación, se fija posición en el autor Chiavenato

(2004), por cuanto refiere cómo a través de una adecuada selección del

30

personal son reclutados los candidatos más adecuados que permitan

mantener o incrementar tanto la productividad de la organización como las

de sus propios colaboradores.

Infiriendo para efectos del presente estudio la definición de selección

del personal como el proceso de búsqueda y selección (dentro de un grupo

de personas reclutadas) del candidato que reúna los elementos necesarios

para cubrir las expectativas requeridas de los institutos de la Gobernación del

Zulia y generar productividad a dichas organizaciones.

2.1.1.2. Inducción del Personal

Es el momento más importante de la vida laboral del trabajador. Es el

primer contacto oficial con la empresa, oportunidad a aprovechar para que el

nuevo empleado conozca cabalmente la historia de la institución, su filosofía,

la misión, los valores y objetivos inspiradores de su vida empresarial.

Igualmente, en esta oportunidad deberá informársele sobre la estructura, el

proceso productivo, los procesos que ofrecen, los mercados a los cuales

sirve e, incluso, una descripción muy general de la competencia. (Serna,

2007).

Por su parte, Alles (2006) manifiesta que la inducción del personal es

conocido como el proceso formal, tendientes a familiarizar a los nuevos

empleados con la organización, sus tareas y unidad de trabajo. Usualmente

se realiza después del ingreso de la persona a la organización. El tiempo

31

invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza fundamental de

la relación futura, y la inducción debería fijarse como un procedimiento

habitual. Cada organización puede hacerlo de forma diferente, a “su” estilo,

pero debe existir de un modo u otro.

Para Castillo (2006), dicho proceso se inicia cuando el individuo es

notificado de su aceptación como nuevo integrante de la compañía. Esta

oportunidad es aprovechada para aclararle que la decisión de contratación

ha sido con base exclusivamente de los méritos demostrados, con lo cual se

matiza el formalismo de la bienvenida correspondiente. Desde ese momento

el nuevo trabajador entra en contacto directo con la empresa y comienza a

confrontar sus expectativas con la realidad.

Según Serna (2007), la inducción es el momento más importante de la

vida laboral del trabajado. Es el primer contacto oficial con la empresa,

oportunidad a aprovechar para que el nuevo empleado conozca cabalmente

la historia de la institución, su filosofía, la misión, los valores y objetivos

inspiradores de su vida empresarial. Igualmente, en esta oportunidad deberá

informársele sobre la estructura, el proceso productivo, los procesos que

ofrecen, los mercados a los cuales sirve e, incluso, una descripción muy

general de la competencia.

Al contrastar las definiciones presentadas por los autores, se perciben

convergencias en cuanto a la importancia acarreada por el proceso de

inducción y cómo mediante este se brinda la bienvenida formal a la empresa

y se da a conocer a este las expectativas a cumplir. Sin embargo, Alles

32

(2006) expresa que dicho proceso debe ser ejecutado para dar a conocer al

empleado la organización, sus tareas y la unidad de trabajo, mientras Castillo

(2006), lo centra como el proceso llevado a cabo para notificar al empleado

de las razones por las cuales fue escogido y darle la bienvenida a la

organización. Por su parte, Serna (2007) lo lleva más allá al incluir los

mercados a los cuales servir e incluso a la competencia.

En la presente investigación, se establece postura en el autor Serna

(2007) por cuanto, refiere cuán importante es dicho proceso al ser el primer

contacto directo que el empleado tiene con la organización; así mismo,

mediante el cual se da a conocer su misión, visión, valores, objetivos,

estructura, procesos productivos y competencia entre otros.

Es por lo cual, para el desarrollo de esta investigación se define la

inducción del personal como el proceso mediante el cual se brinda la

bienvenida oficial del empleado a los institutos de la Gobernación del Zulia,

dándole a conocer las razones por las cuales fue escogido para ocupar el

puesto, los valores y objetivos de la organización, así como también, las

necesidades y exigencias requeridas del puesto de trabajo.

2.1.1.3. Beneficios de los Trabajadores

Sarries y Casares (2008) señalan como estos constituyen los aportes

económicos, sociales y psicológicos ofrecidos al trabajador. Si se perciben

como justos y equitativos, se desarrolla entonces una mayor satisfacción,

33

porque los que trabajan para la empresa sienten que reciben en proporción a

lo sus aportes. El nivel de satisfacción obtenido produce un mayor o menor

compromiso e involucramiento lo cual a su vez afecta a la calidad del trabajo

a realizar.

Afirmando Chiavenato (2004) a su vez, estos como ciertas regalías y

ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los

empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen

un paquete de beneficios y servicios como parte integral de la remuneración

del personal. Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad de

comodidades y ventajas ofrecidas por la organización, como asistencia

médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte,

pago de tiempo no laborado, planes de pensión o jubilación, entre otros.

En este sentido, Reyes (2004) refiere su constitución desde el punto de

vista administrativo un complemento al salario, los cuales pueden aumentar y

mejorar éste considerablemente; favoreciendo el ahorro. El mismo satisface

mejor en comparación al salario puro, las características humanas y

personales del trabajo. Así mismo, motiva la productividad del trabajador

puesto da interés al fruto de su trabajo, constituyendo un incentivo o estímulo

para el trabajador a laborar mejor y producir más, generando prosperidad no

solo de su puesto o departamento, sino de la empresa misma.

Una vez observadas las definiciones conceptuales propuestas por los

autores, se pueden apreciar convergencias en cuanto a que los beneficios de

los trabajadores, son un conjunto de aportes adicionales al salario ofrecidos

34

a los empleados de una organización, sin embargo, Sarries y Casares (2008)

expresan estos de tipo económicos, sociales y psicológicos, con el fin de

generar mayor satisfacción; a su vez, Chiavenato (2004) manifiesta como

son brindados a los trabajadores como pagos adicionales, los cuales

incluyen ventajas y comodidades; por su parte, Reyes (2004) plantea los

mismos como un favorecimiento al ahorro del trabajador, satisfaciendo mejor

sus características humanas y personales.

En la presente investigación, la posición es fijada en el autor Reyes

(2004) el mismo expresa como a través de los beneficios brindados a los

trabajadores se consigue aumentar la motivación humana y personal de

estos, incentivando a la productividad en las organizaciones al ser

persuadido el trabajador a laborar mejor y producir más.

Para efectos de esta investigación, se definen los beneficios del

trabajador como los incentivos adicionales al salario que son ofrecidos al

personal perteneciente a los institutos de la Gobernación del Zulia, con el

propósito de incentivar la motivación de estos y aumentar su compromiso

personal y laboral para obtención de metas propuestas, aumentando el

índice de productividad en dichas organizaciones.

2.1.1.4. Evaluación del Desempeño

Serna (2007) expresa que es un proceso el cual permite comparar las

funciones de un cargo con las realizaciones y comportamientos de quien las

35

ejecuta. Por tanto, se puede considerar como una herramienta de gran

utilidad para las empresas, pues permite determinar aciertos o errores en los

cuales incurre un empleado durante el desarrollo de su trabajo, para así

llegar a unos niveles óptimos de productividad. Así mismo, el empleado se

siente parte de la empresa y observa el interés otorgado por ésta presta a

cada uno de los trabajadores.

En este punto, Alles (2006) señala que dicho proceso consiste en la

asignación otorgada a un grupo de personas claves dentro de las

organizaciones para valorar la gestión de otras por medio de una serie de

ítems o factores predefinidos; estos factores son comportamientos

observables en el desarrollo diario de la práctica profesional.

Apuntando así Chiavenato (2004) al referirse a la misma, como una

apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de sus

actividades realizadas, de las metas, resultados y de su potencial de

desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la

excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al

negocio de la organización.

Al contrastar las definiciones propuestas por los autores, se perciben

similitudes en función de la evaluación del desempeño como un proceso de

comparación y valoración del empleado a través de las actividades

realizadas y resultados obtenidos. Sin embargo, Alles (2006) lo asocia con la

valoración que un grupo de personas le da al personal a través de unos

factores predefinidos, Chiavenato (2004) lo plantea como el proceso de

36

juzgar el valor y las cualidades de una persona en función de las actividades

que realiza y Serna (2007) lo asemeja a la determinación de aciertos o

errores incurridos por el empleado para generar productividad.

En la presente investigación, se fija posición en el autor Serna (2007), el

mismo refiere como la evaluación del desempeño se convierte en una

herramienta de gran utilidad para dar a conocer a la empresa el rendimiento

de las personas en base a sus aciertos, errores y desenvolvimientos para

generar productividad.

Por tal motivo, en la actual investigación, se define la evaluación del

desempeño como el proceso mediante el cual las instituciones de la

Gobernación del Zulia valoran el rendimiento de su personal en función de

los objetivos propuestos y alcanzados, y la participación y desenvolvimiento

de estos en la obtención de los mismos.

2.1.2. Estrategias del Endomarketing

Al respecto, Ferrel y Hartline (2011) refieren éstas con el propósito de

motivar, coordinar e integrar a los empleados en la implementación de la

estrategia de marketing dentro de la empresa; mismas que ayudan a los

empleados a entender y aceptar sus roles, generando motivación y

orientación al cliente, y entregar satisfacción al cliente externo; reconociendo

en forma explícita que la satisfacción de los clientes externos depende de las

acciones de los clientes internos de la empresa, sus empleados.

37

De igual forma, Serna (2007) manifiesta que, estas representan un

conjunto de técnicas y habilidades las cuales son facilitadas por el mercadeo,

con el propósito de mejorar el bienestar de los colaboradores de las

organizaciones, incentivando la motivación de estos para la obtención de los

objetivos institucionales, incluyendo en dicho proceso la satisfacción del

cliente externo.

Por su parte, Manes (2005) estas estrategias de marketing interno

significan técnicas y procedimientos con el propósito de desarrollar mejores

relaciones de compromiso, cooperación y comunicación entre todos los

integrantes de la institución en busca de una mejora continua en la

prestación del servicio principal y los de soporte.

Al realizar el contraste entre las propuestas realizadas por los autores,

se puede apreciar similitudes de opiniones en cuanto a que las estrategias

del endomarketing son un conjunto de técnicas orientadas a los empleados

de las organizaciones para motivarlos y mejorar el servicio que estos ofrecen.

Sin embargo, Ferrel y Hartline (2011) las orienta hacia el entendimiento y

aceptación de roles por parte de los empleados, mientras que Serna (2007)

adapta tales técnicas y habilidades a brindar mejoras a los colaboradores

para motivarlos y propiciar el logro de los diferentes objetivos planteados por

las organizaciones; a su vez que Manes (2005) las refiere a desarrollar

distintas relaciones para mejorar la prestación del servicio.

En la investigación actual, se establece posición con el postulado del

autor Serna (2007) puesto el mismo refiere las estrategias de endomarketing

38

como los diferentes procesos y destrezas llevados a cabo en las

organizaciones para optimizar el bienestar de los trabajadores, en aras de

propiciar la motivación necesaria a una acorde prestación de servicios, en

miras de obtener la satisfacción del cliente externo.

Para efectos de la presente investigación, se definen las estrategias de

endomarketing como el conjunto de técnicas y procedimientos orientados a

incentivar la motivación de los empleados de los institutos de la Gobernación

del Zulia, y propiciar una adecuada prestación de servicios con vista hacia el

pleno bienestar de las personas que acuden a estos para obtener solución a

sus necesidades.

2.1.2.1. Valor Agregado del Servicio

En referencia Rivero (2007) es lo percibido por el cliente como

satisfacción, y mejor aún, como aquello que supera sus expectativas. El

mismo se ve reflejado en una persecución de mayor calidad por parte de

este, y al final es el elemento de incidencia para que prefiera y por lo tanto

pague gustoso por determinado servicio o producto. En el mismo intervienen

los productos disponibles, los procedimientos ejecutados y el talento

humano.

Por su parte, según Domínguez (2006) conforman los servicios dirigidos

a los clientes, los cuales son perceptibles por estos desde el momento que

establecen su grado de satisfacción; se constituyen en la experiencia de los

39

clientes, es la percepción de estos con aquello que les ofrece la organización

como elemento adicional a los productos y servicios que brindan.

Adicionalmente, Acuña (2005) expresa este como aquellos elementos

los cuales a la vista del cliente resultan necesarios para cubrir sus

expectativas, los mismos se obtienen a medida que las organizaciones

reducen o eliminan por completo las actividades no requeridas, mediante el

análisis de cada proceso y actividad que se realice en ellas, con el propósito

de detectar todos aquellos factores causantes de distorsiones al sistema de

prestación de servicios.

Al relacionar las conceptualizaciones propuestas por los autores, se

perciben convergencias en cuanto a que estos son todos aquellos elementos

adicionales ofrecidos a los clientes para superar sus expectativas. Por su

parte, Rivero (2007) lo relaciona a las interacciones entre el producto, los

colaboradores y los procedimientos internos; mientras Domínguez (2006)

manifiesta que este se percibe a través de la experiencia de los clientes, los

cuales conocen los productos ofrecidos por las organizaciones y quienes

reciben elementos adicionales a estos; por su parte Acuña (2005) refiere son

producidos a través de la reducción o eliminación de procesos no necesarios

para cubrir las necesidades del cliente.

En la actual investigación, se fija posición en el autor Rivero (2007)

debido a que su concepto engloba los elementos de mayor importancia no

solo para alcanzar el grado de satisfacción aspirado por los clientes, sino

también para superarlo; como son: la calidad del producto ofrecido, la

40

fluencia de los procesos internos llevados a cabo y la disposición humana de

los colaboradores de las organizaciones.

Para efectos de la presente investigación, se define el valor agregado

del servicio como el conjunto de elementos que son brindados a los

beneficiarios de los institutos de la Gobernación del Zulia; no solo para

alcanzar el grado de satisfacción de sus necesidades sino también para

superar sus expectativas en cuanto al producto o servicio ofrecido.

2.1.2.2. Reingeniería del Proceso

Hernández (2007) lo manifiesta como el rediseño radical de los

procesos que deben sufrir las empresas y negocios para garantizar su éxito y

poder sobrevivir. Recomienda reorganizar el trabajo en función de las nuevas

exigencias de los mercados y, para ello, es preciso ignorar las maneras

actuales de hacer las cosas y empezar desde cero, reingeniando (volviendo

a pensar) cómo hacer las cosas, con menos operaciones, con menos costos,

con menor calidad, en menor tiempo y obtener más satisfacción del cliente.

Así mismo, Bòria y García (2006) lo expresan como una técnica en

virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios

procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y

mejorar radicalmente su funcionamiento. La misma surge como respuesta a

las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue

un método estructurado de identificar los procesos claves de estas para

41

luego asignar responsabilidad de los mismos a un “propietario”, definiendo

sus límites para así medir el funcionamiento de este, y poder rediseñar el

proceso de mejoras a su funcionamiento.

Para, Álvarez (2005) esta reorganiza el trabajo con una visión de

procesos completos los cuales pasan por diferentes departamentos y se

organizan conforme a las necesidades del mercado y de los clientes. El

objetivo de esta es lograr mejoras significativas en el rendimiento al analizar

los procesos y mantener las actividades que agregan valor, mientras las que

no lo hagan se eliminan o minimizan.

Al contrastar las definiciones conceptuales propuestas por los autores,

se perciben correlaciones en lo referido a rediseñar los procesos llevados a

cabo dentro de la organización para mejorar su funcionamiento. Sin

embargo, Hernández (2007) manifiesta como necesario omitir la forma en la

cual se viene trabajando en la empresa, empezando de cero y así

reestructurar sus procesos para mejorar resultados; por su parte, Bòria y

García (2006) expresan que este proceso surge debido a las ineficiencias en

el desempeño de los procesos internos, y Álvarez (2005) lo asocia al proceso

de medición para evaluar cuáles de las actividades ejecutadas en la

organización pueden ser mejorables y cuáles no, para ser desechadas.

En la presente investigación, se fija posición en el autor Hernández

(2007) puesto que el mismo manifiesta la importancia de rediseñar los

procesos internos llevados a cabo por cada organización para garantizar su

42

vida operacional, igualmente expresa la forma en la cual estos deben

ejecutarse y los beneficios acarreados.

Para efectos de la presente investigación, se define la reingeniería de

procesos como el rediseño de técnicas y métodos que son aplicados en los

institutos de la Gobernación del Zulia, mediante el cual son asignadas

funciones específicas a cada colaborador, adaptando estas en función de las

necesidades del mercado con el propósito de satisfacer los requerimientos

de sus beneficiarios y asegurar la vida operacional de sus organizaciones.

2.1.2.3. Nuevo Liderazgo

Serna (2007) lo define como el proceso de persuasión y ejemplo no

coercitivo, por el cual un individuo (o grupo) influye en el comportamiento de

otros hacia la realización y coordinación de las actividades necesarias para el

logro de los objetivos del líder o de los propósitos compartidos por los

miembros del grupo. Es igualmente, un conjunto de atributos personales

innatos o adquiridos, propios de aquellos que ejercen influencia sobre otras

personas o grupos con éxito.

Para Martin (2006) puede entenderse básicamente como la situación de

superioridad en la cual se hayan algunas personas en sus respectivas

organizaciones ya que, por sus notables cualidades personales y/o

actuaciones, consiguen que los equipos dirigidos por estos vayan a la

cabeza en el cumplimiento de los fines organizacionales.

43

En el mismo orden de ideas, Alles (2006) manifiesta que dicho

elemento podría definirse como la habilidad para orientar la acción de grupos

de personas en una dirección determinada, inspirando valores y anticipando

escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo humano. La habilidad

para fijar objetivos, el seguimiento de esto y la capacidad de dar feedback,

integrando las opiniones de los otros, son habilidades esenciales de esta

competencia conductual.

Al contrastar las definiciones conceptuales propuestas por los autores,

se pueden observar afinidades en cuanto a que el liderazgo es la habilidad

asignada a personas claves en la organización para guiar al resto del

personal hacia el logro de objetivos propuestos; sin embargo Martin (2006)

asocia el liderazgo con virtudes particulares de personas en sus actuaciones;

adicionalmente Alles (2006) agrega que dicho proceso debe ser recíproco,

incluyendo las opiniones de todos los participantes para tomar decisiones

mayormente acertadas; por su parte Serna (2007) afirma dicha habilidad

como un elemento nato del individuo o adquirido mediante sus procesos

llevados a cabo.

En la presente investigación, se fija posición en el autor Martin (2006)

debido a que su conceptualización refiere ampliamente los aspectos

necesarios para encaminar la empresa hacia la obtención de sus objetivos

propuestos, a través de un conjunto de actividades asignadas a un grupo de

personas claves con dotes de superioridad en aspectos personales y de sus

actuaciones.

44

Para efectos del presente estudio, se denomina nuevo liderazgo al

conjunto de habilidades de dirección que poseen personas claves en los

institutos de la Gobernación del Zulia, las cuales se evidencian a través de su

forma de comportamiento y actuación, y a quienes se les asignan funciones

con el propósito de encaminar al resto de los colaboradores de las

organizaciones hacia el logro de los objetivos institucionales previamente

trazados.

2.2. Cultura Corporativa

Conjunto de creencias, valores y pautas de conducta, compartidas y no

escritas, por las cuales se rigen los miembros de una organización, y se

reflejan en sus comportamientos. Es decir, la cultura de una organización es

el conjunto de códigos compartidos por todos –o la gran mayoría– los

miembros de una entidad. Se formaría a partir de la interpretación que los

miembros de la organización hacen de las normas formales y de los valores

establecidos por la filosofía corporativa, la misma da como resultado una

simbiosis entre las pautas marcadas por la organización, las propias

creencias y los valores del grupo. (Capriotti, 2009).

Según Serna (2007) es la manera como las organizaciones hacen las

cosas, establecen prioridades y dan importancias a las diferentes tareas

empresariales, además de incluir lo que es importante para la organización.

Así mismo, influye en la manera como los gerentes implementan las

45

estrategias corporativas. Cada organización tiene su propia cultura, distinta

de las demás, dándole su propia identidad, su personalidad. Esta incluye los

valores, las creencias y los comportamientos consolidados y compartidos

durante la vida empresarial, así como el liderazgo, las normas, los

procedimientos y las características generales de sus miembros.

Para Chiavenato (2004) la cultura organizacional o cultura corporativa

es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas,

valores, actitudes, y expectativas compartidas por todos los miembros de la

organización; el sistema de significados compartidos por todos los miembros,

que distingue una organización de las demás; el modo institucionalizado de

pensar y actuar de una organización.

Al contrastar las concepciones presentadas por los autores, se perciben

convergencias en cuanto al conjunto de creencias, costumbres y valores

compartidos por los miembros de una organización. Sin embargo Capriotti

(2009) expresa cómo las creencias y valores personales juntos con los

patrones y códigos empresariales se combinan para definir el rumbo

organizacional, Chiavenato (2004) manifiesta cómo la cultura corporativa

diferencia una organización del resto, mientras que Serna (2007) muestra

cómo la cultura corporativa dicta la forma de actuación de las

organizaciones, tomando en cuenta los elementos más favorable para estas.

Para la presente investigación, se fija posición en Capriotti (2009),

puesto que manifiesta cómo a través de la cultura corporativa las

organizaciones establecen sus pautas y acciones a desarrollar,

46

esparciéndolas a todos sus miembros y a través de las cuales se encaminan

hacia el logro de sus objetivos propuestos.

Para efectos del estudio la cultura corporativa se define como el

conjunto de creencias, costumbres y valores adquiridos por los institutos de

la Gobernación del Zulia y el personal que labora en estos, los cuales en

conjunto jerarquizan los elementos de importancia para dichas instituciones y

mediante los cuales se forja la identidad corporativa.

2.2.1. Filosofía de Gestión

Etkin (2007) lo define como un sistema de ideas que explica la razón de

ser y el sentido de la organización, sistema del cual se derivan principios y

propuestas para las decisiones y el comportamiento de sus integrantes. Es

un sistema de ideas sobre el ser (descripción), las relaciones o razones

(explicación) y el deber ser (propuesta) respecto de los comportamientos.

Ayuda a los directivos en el análisis de la realidad y los orienta en sus

decisiones desde una perspectiva más amplia, no solo económica.

Rojas (2006) por su parte, se entiende por filosofía de gestión la

manera mediante la cual los directivos de una organización reflexionan

acerca de la misma y de sus procesos y funcionarios. Igualmente asevera, se

espera modificaciones que puede sufrir el ente con el tiempo y con las

experiencias globales.

47

Para López y Grandío (2005) es la forma de pensar de los líderes de la

compañía sobre la organización y los empleados. La misma puede ser

considerada un activo para la empresa cuando ésta se adecua a las

necesidades; de la misma forma, cuando no es implementada

adecuadamente se considera como un pasivo.

Al contrastar las concepciones presentadas por los autores, se perciben

convergencias en cuanto al comportamiento presentados por los individuos

dentro de la organización, ya que este define la filosofía de gestión. Sin

embargo, Etkin (2007) expresa cómo a través de la evaluación de los

resultados obtenidos genera decisiones en pro del comportamiento del

personal. Mientras Rojas (2006) manifiesta cómo los directivos evalúan el

comportamiento de la empresa y de sus empleados; por su parte, López y

Grandío (2005) plantean cómo la misma puede llegar a ser considerada bien

sea un activo o pasivo para la organización.

En la presente investigación, se fija posición en el autor Etkin (2007) por

cuanto, refiere cómo la filosofía de gestión analiza y evalúa la situación

actual de una organización para así poder promover principios en pro de

mejoras del comportamiento de los empleados para cumplir metas

establecidas.

Para efectos del presente estudio investigativo , la filosofía de gestión

son los ideales que definen el comportamiento de los empleados los

institutos de la Gobernación del Zulia, y cómo sus directivos evalúan dichas

48

conductas para establecer lineamientos estratégicos para encaminar a la

empresa a lograr sus objetivos propuestos.

2.2.1.1. Misión

La misión es la razón de ser de la organización, así Capriotti (2009)

expresa que esta señala “qué hace la organización”, es la definición de la

actividad o negocio desarrollada por la entidad. La misión corporativa le

permitirá a la organización establecer el marco de referencia de su actuación

para lograr sus objetivos, debido a su contribución en determinar cuáles son

sus públicos estratégicos de la organización, a definir qué tipo de productos

y/o servicios puede y debe ofrecer a sus públicos, y a identificar cuáles son

sus competidores estratégicos en su ámbito de actividad. La misión define

los beneficios, las soluciones o los valores a satisfacer por la organización

para alcanzar su visión.

Otra conceptualización es la de Ruiz, Guzmán y de la Rosa (2007) para

quienes esta es una frase concisa, con foco “interno”, de la razón de la

existencia de la organización, su propósito básico hacia el cual apuntan sus

actividades, y los valores centrales que guían las actividades de sus

empleados. Describe las metas de mediano y largo plazo.

Al referirse a este concepto Chiavenato (2004) considera que las

organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que existen para cumplir

algún propósito. Todas las organizaciones tienen una misión a cumplir, lo

49

cual significa recibir un encargo. La misión, representa la razón de la

existencia de una organización, es la finalidad o el motivo que condujo a la

creación de la organización, y al cual debe servir. Una definición de la misión

organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿quiénes somos?,

¿qué hacemos?, ¿por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos

esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la empresa.

Confrontando las definiciones propuestas por los autores, se aprecian

afinidades en cuanto al presentar la misión como la razón de ser de la

organización; sin embargo, Capriotti (2009) lo relaciona con los beneficios y

soluciones que la organización va a satisfacer para alcanzar su visión, Ruiz,

Guzmán y de la Rosa (2007) lo enfocan internamente para describir las

metas de mediano y largo plazo de la organización y, Chiavenato (2004) lo

asocia a definir a la organización, describir su proceso y el motivo por el cual

se ejecutan las acciones.

En la investigación actual, se fija posición en el autor Capriotti (2009),

por cuanto, refiere como la organización va a estar dirigida para alcanzar sus

objetivos a través de la misión, definiendo beneficios, soluciones y valores a

satisfacer, al igual que el tipo de producto a ofrecer a sus públicos y la

identificación de sus competidores.

Para efectos de la presente investigación la misión es la razón de ser

de los institutos de la Gobernación del Zulia, y a través de la cual se

especifican y clarifican los criterios organizacionales en cuanto a sus

50

propósitos, valores, metas a cumplir, productos a desarrollar, y a cual publico

van dirigidos los mismos.

2.2.1.2. Visión

Visión, es lo que la organización desea alcanzar en el futuro, así Ruiz,

Guzmán y de la Rosa (2007) lo presentan como un elemento “externo”,

orientado específicamente al mercado, y el cual debería expresar de una

manera colorida y visionaria como quieren las organizaciones ser concebidas

por el resto del mundo. La misma describe las metas de mediano y largo

plazo.

Según Chiavenato (2004) es la imagen que la organización tiene de sí

misma y de su futuro. Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el

espacio. Toda organización debe tener una visión apropiada de sí misma, de

los recursos disponibles, del tipo de relación a mantener con sus clientes y

mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las

necesidades y preferencias de los clientes, de cómo alcanzará los objetivos

organizacionales, de las oportunidades y retos a enfrentar, de sus principales

agentes, de las fuerzas que la impulsan, y en qué condiciones opera.

Para Vidal (2004) esta define claramente los logros que se esperan

alcanzar en el período escogido, cubriendo todas las áreas actuales y futuras

de la organización. La misma debe ser formulada teniendo en cuenta un

horizonte de tiempo claramente establecido y la turbulencia del entorno y del

51

mercado; así mismo debe ser conocida y compartida por todos los miembros

de la organización. Debe tener fuerza, impulsar la acción, generar sentidos e

inspirar caminos, a su vez, ser consistente con la misión, los principios, las

políticas, los valores y la estrategia corporativa.

Al contrastar las concepciones de visión presentadas por los autores, se

perciben convergencias en cuanto a que la misma señala de qué forma

quiere ser vista la organización en el futuro; sin embargo, Ruiz, Guzmán y de

la Rosa (2007) manifiestan que es un elemento externo y orientado al

mercado; Chiavenato (2004) expresa ésta como la imagen que tiene de sí

misma la organización, la cual incluye sus recursos disponibles y de qué

forma va a satisfacer las necesidades de los clientes; mientras Vidal (2004)

asevera dicho elemento establece los logros planteados por la organización

teniendo en cuenta el tiempo, entorno y mercado; de igual forma debe estar

en concordancia con otros elementos de la empresa como la misión, los

principios y los valores.

En la presente investigación, se fija posición con el autor Vidal (2004)

puesto refiere los objetivos planteados por las organizaciones y cómo estos

deben ser dados a conocer y compartirse con todos sus integrantes, para

ejecutar labores en conjunto de su obtención; así mismo, deben estar

relacionados con la misión, valores, principios y objetivos.

Para efectos de la presente investigación la visión de los institutos de la

Gobernación del Zulia es definida por la situación actual de estas

instituciones, planteándose objetivos a cumplir en un lapso determinado de

52

tiempo; conociendo y aprovechando los recursos con los que se cuenta, sus

clientes y los mercados, y teniendo concordancia esta con los demás

elementos de la filosofía de gestión empresarial.

2.2.1.3. Objetivos

Según Rodríguez (2007) están destinados a proporcionar a la

organización y su personal las directrices y propósitos; deben expresarse en

término de los resultados esperados. Los mismos varían según el tipo de

organización, y se clasifican en: económicos, de servicios y sociales. Dichos

objetivos deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente, de lo

contrario algunos departamentos pueden buscar resultados individuales y

con ello perjudicar los intereses de la organización como un todo.

En este mismo ámbito, Galindo (2007) asevera que los mismos

permiten establecer los planes de acción en que incurrirán las empresas, a

corto, mediano y la rgo plazo. Estos deben ser medibles, claros, alcanzables y

realizables, en el tiempo estipulado. Deben traducirse en objetivos

específicos, los cuales registran la cantidad de recursos asignados para cada

actividad, además, son los responsables de la ejecución de las tareas

programadas y del tiempo empleado a cada una de ellas.

Por su parte, Castillo (2006) los conceptualiza a través de los resultados

que se esperan obtener en el futuro y como tal constituyen el motor

impulsador en las organizaciones con mayor o menor dinamismo,

53

dependiendo de que los resultados buscados sean conocidos y aceptados

por la totalidad o parte de sus integrantes.

Al contrastar las definiciones conceptuales propuestas, se pueden

observar similitudes en cuanto a que los objetivos, refieren los resultados que

pretenden conseguir las organizaciones y la vía planteada para llegar a ellos;

Rodríguez (2007) agrega que cada empresa se asigna metas de tipo

económicos, sociales y de servicios, las cuales deben estar en conjunto y ser

conocidas por todos los miembros para lograr interrelación y apoyo muto. Por

su parte, Galindo (2007) los refiere como los planes de acción establecidos

por las empresas para alcanzar sus metas de corto, mediano y largo plazo.

Mientras, Castillo (2006) expresa estos como el motor que mueve a las

organizaciones, en base a los resultados que se ha planteado obtener.

En la presente investigación se fijó posición con el autor Rodríguez

(2007) puesto que su conceptualización de objetivos expresa de qué forma

cada organización se plantea conseguir los resultados esperados, pautando

los lineamientos a seguir para poder alcanzarlos y considerando la

interrelación que deben tener estos para ir orientados hacia los logros

organizaciones.

Para efectos de la presente investigación se definen los objetivos de los

institutos de la Gobernación del Zulia como la serie de acciones en conjunto

que deben ser aplicadas por los miembros de las organizaciones para el

logro de las metas planteadas, mismas que deben ser expresadas en

unidades de tiempo y medibles.

54

2.2.2. Factores Culturales

Para el autor Capriotti (2009), estos incluyen los diferentes elementos

mediante los cuales se forjan las creencias y costumbres con las que debe

contar tanto las organizaciones como los colaboradores que desempeñan

sus funciones en estas; y a través de las cuales se dictan sus

comportamientos y formas de acción.

Según Schiffman y Kanuk (2005) hacen referencia al cúmulo de

sentimientos y prioridades en las cuales se reflejan el conocimiento y las

valoraciones particulares tanto de las organizaciones como de los individuos

que ejercen funciones en estas y que dictan las diferentes actitudes y

comportamientos que desarrollan.

Por su parte Weiten (2005) se refiere a los factores culturales como el

conjunto de elementos a través de los cuales se determina la conducta y el

comportamiento, y por los cuales se designan las costumbres, las creencias,

los valores y las normas por las que se rige una sociedad y los diferentes

agentes que la conforman.

Al realizar el contraste entre las concepciones de factores culturales

planteadas por los autores, se observan convergencias en relación a que

estos reflejan las actitudes y los comportamientos de las personas. Sin

embargo, Capriotti (2009) expresa que estos se conciben a través de las

creencias y tradiciones, mientras Schiffman y Kanuk (2005) los refieren

55

mediante sentimientos y prioridades; por su parte Weiten (2005) describen

que estos designan costumbres y normas por las cuales se rige la sociedad.

Para la presente investigación se fija posición por el autor Capriotti

(2009), puesto el mismo refleja los factores culturales como una serie de

elementos que definen las costumbres y creencias de las personas, y que se

implantan dentro de las organizaciones para dictar el comportamiento y la

forma de actuación de las mismas.

Para efectos del presente estudio investigativo, los factores culturales

de los institutos de la Gobernación del Zulia representan el conjunto de

cualidades, creencias, valores y costumbres que poseen los empleados que

ejercen labor en estos, regidos por sus comportamientos y los cuales

determinan la forma de actuación.

2.2.2.1. Estilo de Dirección

Para Capriotti (2009), es la forma en la cual los directivos dirigen a sus

subordinados. Si es un estilo basado en el liderazgo, se estará

“comunicando” que en la organización los directivos están en ese lugar por

su capacidad de gestión y por sus habilidades de dirección de grupos. Pero

si es un estilo basado en el poder (en el mando), entonces es posible se

“comunique” que los directivos están para controlar a los subordinados a

cumplir sus tareas.

56

A su vez Gil Estallo (2007), lo conceptualiza como la forma o manera de

actuar del dirigente dentro de la organización cuando lleva a cabo su función

directiva. Los directivos poseen o deberían poseer ciertas cualidades para

guiar a la gente y/o a sus actividades hacia un esfuerzo organizado. Los

directivos adoptan decisiones las cuales deberán ser ejecutadas por otras

personas e influyen en sus subordinados a fin de alcanzar los objetivos.

Uno de los factores críticos de la puesta en marcha de una estrategia

gerencial es el estilo de dirección, especialmente en los niveles altos. El

estilo de la alta gerencia fija el tono de las interacciones entre los miembros

de la organización, influye el sistema de comunicaciones, la toma de

decisiones y la forma de dirigir el sistema total. (Serna, 2007).

Al contrastar las concepciones de estilo de dirección presentadas por

los autores, se perciben similitudes en cuanto a que ésta es referida a la

forma de interacción de los empleados de la organización; a través de la cual

los altos cargos dictan pautas al personal para la obtención de resultados.

Sin embargo, Capriotti (2009), lo aborda mediante dos enfoques, por

liderazgo y por poder, uno referido a la capacidad de gestión y el otro a

capacidad para controlar subordinados. Por su parte Gil Estallo (2007),

expresa éste se logra mediante cualidades que poseen los directivos para

dirigir al personal; mientras Serna (2007), manifiesta dicho proceso abarca,

las comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema

total.

57

En la presente investigación, se fija posición con el autor Serna (2007),

puesto manifiesta que el estilo de dirección debe ser en gran medida

impuesto a través de los altos cargos de la organización para delegar las

funciones necesarias al personal, influyendo en las comunicaciones, toma de

decisiones y en el sistema en su totalidad.

Para los efectos concernientes a la presente investigación, se definirá el

estilo de dirección de los institutos de la Gobernación del Zulia como la forma

de interacción entre los miembros de las organizaciones, y que viene dada a

través de las cualidades poseídas por los altos directivos para dirigir el

personal bajo sus instrucciones; planteando mejoras en las comunicaciones

con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.

2.2.2.2. Valores Empresariales

Para Capriotti (2009) representan el “cómo hace” la organización sus

negocios. Son los valores y principios profesionales (los existentes en la

entidad a la hora de diseñar, fabricar y distribuir sus productos y/o servicios)

y los valores y principios de relación (aquellos que gobiernan las

interacciones entre las personas, ya sean entre los miembros de la entidad o

con personas externas a la misma).

Por otra parte, Francés (2006) los plantea como el marco ético-social

dentro del cual la empresa lleva a cabo sus acciones. Los mismos forman

parte de la cultura organizacional y establecen los límites dentro de los

58

cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos pertenecientes a ella,

tanto en el plano organizacional como en el plano personal. Los valores son

atributos de las personas, y de los grupos de personas como son las

empresas, que guían su conducta y se consideran deseables en sí mismos,

más allá de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos.

A su vez, Maxwell (2003), manifiesta cómo estos influyen y guían el

comportamiento del equipo del mismo modo en el cual los valores

personales influyen y guían el comportamiento de un individuo. Hemos visto

equipos que tienen una meta común pero a los cuales les faltan valores

comunes. Cada uno en el equipo tiene diferentes ideas acerca de lo

importante. El resultado es el caos. Finalmente, el equipo se viene abajo si

todos intentan hacer las cosas a su manera. Por eso los equipos deben estar

en la misma página.

Al contrastar las concepciones presentadas por los autores, se perciben

convergencias en cuanto a los principios personales y profesionales

compartidos por los miembros de la organización. Sin embargo, Capriotti

(2009) manifiesta la forma a través de la cual los valores guían el rumbo a

seguir por la organización; Francés (2006) establece los límites entre los

cuales deben desenvolverse los miembros de una organización, y Maxwell

(2003) explica como los valores dictan el comportamiento de los

colaboradores de la empresa.

En la presente investigación, se fija posición en el autor Capriotti (2009)

por cuanto refiere que los valores corporativos representan la manera en la

59

cual las organizaciones deben funcionar en relación a los negocios llevados

a cabo; convergiendo los valores personales de los empleados de la

organización y los valores empresariales de la misma para la promoción de

su desarrollo productivo.

Para efectos del presente estudio, los valores empresariales son

definidos como el conjunto de creencias y costumbres compartidos por los

trabajadores, que son establecidos por los directivos empresariales mediante

reglas, y los cuales dictan el rumbo en el cual se desenvolverán los institutos

de la Gobernación del Zulia.

2.2.2.3. Códigos de Comportamiento

Serna (2007), plantea que buscan definir y establecer un contexto ético

de una empresa determinada. Generalmente están inspirados en las leyes,

las normas, los valores, los hábitos y las costumbres de una sociedad.

Buscan prevenir anticipadamente comportamientos o decisiones las cuales

puedan generar conflictos de intereses o violaciones de normas expresas de

actuaciones. Tanto en el sector público como en el sector privado, los

códigos éticos son la manera de prevenir la corrupción, especialmente,

normas para la conducta de los colaboradores.

El mismo autor anteriormente expuesto manifiesta que el código de

comportamiento es la transparencia en el actuar de todos los miembros de la

organización, el respeto por la ley y las normas jurídicas, así como el

60

cumplimiento de las normas de comportamiento en las relaciones entre los

clientes internos y de éstos con los externos y la sociedad. Este conjunto de

normas éticas constituyen el código de comportamiento que obliga a todos

los miembros del Instituto.

Ferrell y Hartline (2006), manifiesta que estos reducen la probabilidad

de una conducta no ética y, por tanto, mejoran la toma de decisiones éticas.

Los códigos de conductas no tienen razón de ser tan detallados, los cuales

tomen en cuenta todas las situaciones, sino que deben proporcionar

lineamientos y principios para ayudar a los empleados a lograr los objetivos

de ética de la organización y a enfrentar los riesgos de manera aceptable.

Para Martínez (2005), expresan los compromisos de las compañías

hacia los diversos grupos a los que sirve y plantean algunas cuestiones

específicas las cuales deben ser observadas por todos los miembros de la

organización. Los códigos evitan interpretación de los principios y de los

valores subjetivamente por parte de cada individuo. Explicitan las

expectativas y las referencias a tener en cuenta por todos los vinculados a la

empresa. Se refuerza la idea de que la ética es un asunto empresarial. Cada

empleado debe tener un ejemplar de dicho código para poder ser repasado,

cumplirlo y ejercer su derecho de pedir cumplimiento.

Contrastando las definiciones de códigos de comportamientos

propuestas por los autores, se aprecian afinidades en cuanto a que estos

establecen el contexto ético por el cual deben regirse las organizaciones; sin

embargo, Ferrel y Hartline (2006), expresa que dichos códigos no tienen por

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qué ser tan detallados, al no tomar en cuenta todas las situaciones; mientras

Martínez (2005), ostenta cómo a través de estos se evita caer en la

subjetividad de cada individuo para la interpretación de los principios y

valores organizacionales. Por el contrario, Serna (2007), manifiesta que los

mismos están inspirados en leyes, normas, valores, hábitos y costumbres

adquiridas por los empleados.

Para la presente investigación, se fija posición en el autor Serna (2007),

puesto refiere que los códigos de comportamiento definen y establecen el

contexto ético empresarial, los cuales están inspirados en normas, valores,

leyes, hábitos y costumbres de una sociedad; y cuyo objetivo es prevenir

comportamientos no deseados.

Para efectos del presente estudio, son definidos como los parámetros

establecidos por los institutos de la Gobernación del Zulia y por los cuales se

rige el personal que labora en estos. Los mismos facilitan la toma de

decisiones, evitan la subjetividad en que se pueda caer y previenen

comportamientos no deseados.

2.2.2.4. Empowerment

Para Flórez (2007) es una actitud de liderazgo y permanencia en las

ideas de los colaboradores de la organización, la cual debe ser parte de la

cultura organizacional para eliminar la supervisión e implantación de

autocontrol. Dicho proceso debe estar basado en la comunicación, para

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permitir un adecuado uso de la información que se obtiene , y así facilitar las

relaciones necesarias durante los procesos.

El grado de responsabilidad, independencia, autonomía y creatividad

permitida a los miembros de la organización también crea cultura. Los niveles

y grados de centralización o descentralización en la administración generan

contextos culturales diferentes. No es lo mismo una organización donde los

individuos aplican su iniciativa y gozan de autocontrol a otra donde no exista

la libertad para desarrollar las propias ideas y ejecutar las iniciativas. (Serna,

2007).

La palabra empowerment conjura la noción de las personas que tienen

el control de ellas mismas y sus entornos, que expanden sus posibilidades y

horizontes y se elevan a niveles más altos de logro y satisfacción personal.

Así mismo, este resulta atractivo para las organizaciones y los individuos por

muchas razones. Encaja fácilmente en las filosofías actuales de los directivos

y de los trabajadores. Los directivos lo consideran un medio para eliminar las

burocracias y liberar a los trabajadores de las históricas negociaciones

controladas por los sindicatos, obteniendo así una mayor flexibilidad y la

posibilidad de recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos

individuales. (Wilson, 2004).

Contrastando las definiciones conceptuales propuestas por los autores,

se pueden observar convergencias en cuanto a que el empoderamiento

promueve el grado de libertad y control impuesto a los empleados en el

desarrollo de sus actividades. Sin embargo, Flórez (2007) asocia el término

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al liderazgo y desarrollo de ideas de los miembros de las organizaciones,

mientras Wilson (2004) lo relaciona con un medio impuesto por los directivos

para otorgar flexibilidad a los empleados, pudiendo brindar a estos

recompensas por sus propios desempeños. Por su parte Serna (2007)

expresa cómo la autonomía y creatividad en cierto grado brindada a los

empleados propicia valores culturales.

En vista a lo anteriormente expuesto , para la presente investigación se

fija posición en el autor Serna (2007) debido a que este expresa, como se

crea cultura a través de la asignación responsable a los colaboradores de las

empresas, de cierto grado de independencia y autonomía en el desarrollo de

su creatividad durante la ejecución de procesos institucionales.

Para el presente estudio de investigación, se define el empowerment

como el grado de independencia y autonomía otorgado al personal de los

institutos de la Gobernación del Zulia, para el desarrollo de sus funciones

empresariales, con la posibilidad de otorgar beneficios y recompensas a

estos por sus esfuerzos individuales.

2.2.2.5. Estructura Organizativa

Se entiende por esta a aquella que describe cómo se agrupan, como se

identifican y como se relacionan los distintos elementos que forman la

empresa. Por tanto, puede decirse, la estructura organizativa determina el

nivel de autoridad y de responsabilidad de cada uno de los miembros de la

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empresa, dependiendo estos niveles de las funciones que los individuos

desempeñen. (Delgado y Ventura, 2008).

En el mismo orden de idea, los autores anteriormente expuestos

expresan, que la estructura organizativa de empresas es un rango

diferenciador entre estas, por lo cual al igual que ocurre entre las personas,

puede decirse, es muy difícil encontrar dos empresas con la misma

estructura organizativa. Cada empresa establecerá así su estructura

organizativa en función de sus rasgos característicos como lo son: las

personas que la configuran, el sector de la actividad, sistema productivo o de

prestación de servicios, entre otros.

Por su parte Gil (2007) manifiesta que es la forma en la cual se

distribuye una organización, la cual incluye las distintas áreas y funciones de

las empresas; mediante esta, se da a conocer sus partes, su forma de

coordinarse y su coordinación con las otras partes de la empresa, los

diferentes flujos organizativos, así como los factores externos que la influyen.

Así mismo, Martínez y Milla (2005), aseveran es el esquema de

jerarquización y división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar

es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los

diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un

supervisor inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en

relación con las que son subordinadas en el proceso de la autoridad.

Al contrastar las definiciones conceptuales propuestas por los autores,

se pueden observar convergencias en cuando a que la estructura

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organizativa es la forma en la cual están distribuidos todos los elementos de

las empresas. Sin embargo, Delgado y Ventura (2008) manifiesta que esta

establece el grado de soberanía y compromiso de cada colaborador; por su

parte, Gil (2007) lo asocia a la manera en la cual están distribuidas todas las

funciones llevadas a cabo en una organización, mientras Martínez y Milla

(2005) expresan que es la forma de jerarquizar y dividir las funciones de la

organización, asignando funciones específicas a cada colaborador.

Para la presente investigación, se fija posición en el autor Gil (2007)

puesto que, el mismo refiere como a través de la estructura organizativa se

da a conocer a todo el personal la forma de actuación de las instituciones, a

través de una adecuada organización y distribución de procesos a ejecutar,

asignando a cada uno de los colaboradores funciones específicas a

desarrollar.

Para el presente estudio de investigación, se define la estructura

organizativa como la distribución y organización de funciones en los institutos

de la Gobernación del Zulia, cuyo objetivo es dar a conocer a cada

colaborador la forma de actuación de dichas organizaciones, sus distintas

áreas, así como los procesos que son llevadas a cabo.

2.2.2.6. Comunicaciones

Para Capriotti (2009), se refiere a todo proceso en el cual la

organización se presenta como entidad, como sujeto social, y expone

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argumentos sobre ella y habla como un miembro de la sociedad. Esta tiene

el objetivo de establecer lazos comunicativos con los diferentes públicos con

los que se relaciona, no con fines estrictamente comerciales, sino más bien

con la intención de generar una credibilidad y confianza en los públicos,

logrando la aceptación de la organización a nivel social.

Por su parte, la editorial Vértice (2007), las define como el intercambio

de información dentro y fuera de una organización, con un objetivo

plenamente planificado. Ésta se utiliza para vertebrar los distintos procesos

de comunicación de las empresas e instituciones.

Así mismo, según Serna (2007) es el elemento que refuerza los valores

que soportan la cultura de una organización; la misma es transmitida por la

empresa formalmente a través boletines de noticias, informes anuales,

manuales de empleados, memorandos y reuniones. Así mismo, existe la

comunicación informal, la cual consiste en asumir y aprovechar la interacción

diaria entre los miembros de la organización en los lugares de trabajo donde

el intercambio de información se realiza descomplicada y amistosamente.

Contrastando los enunciados de comunicaciones presentados por los

autores, se observan similitudes en cuanto a que dicho elemento se refiere al

intercambio de información generado en las instituciones. Sin embargo,

Capriotti (2009), lo asocia con el objetivo de establecer vínculos con los

distintos públicos con los cuales se relaciona; la editorial vértice (2007), con

la obtención de objetivos plenamente planificados y, Serna (2007), con el

objeto de transmitir y reforzar valores inherentes a la organización.

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Para la presente investigación, el autor fija posición en el autor Capriotti

(2009), puesto que el mismo expresa como a través de la comunicación

institucional, la empresa expresa argumentos de si misma para forjar

conexiones entre sus distintos públicos a los cuales es dirigida, promoviendo

credibilidad y confianza para lograr aceptación.

Para efectos del presente estudio, se define como las distintas

interacciones que llevan a cabo los institutos de la Gobernación del Zulia

para con sus públicos objetivos, con el fin de establecer lazos entre ellos al

promover los valores que la sustentan, generando credibilidad, confianza y

aceptación para