AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.
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27 CAPITULO II.- RECURSOS HUMANOS, PROCESO CLÁSICO DE SU ADMINISTRACION Y SU GESTIÓN 2.1. Concepto de la Administración de Recursos Humanos “El concepto de administración de recursos humanos lo podemos manejar como la producción de impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar y desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas, en otras palabras administrarlas en la organización, es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional.” (Chiavennato ,2000:p150) Por lo anterior es una descripción del proceso de recursos humanos detallada, desde el punto de vista gerencialista, sobre todo porque busca trabajar al personal con fines de eficiencia organizacional tras la búsqueda de posicionamientos más competitivos en el mercado, abaratando costos de producción. Otra manera de conceptualizar a la administración de recursos humanos, puede ser considerando a los recursos humanos como el campo de estudio que ayuda a las organizaciones a comprender, explicar y manejar herramientas de análisis para obtener, desarrollar, mantener y conservar el número y el tipo adecuado de colaboradores. Otra definición podría acuñarse en términos de que la administración de los recursos humanos involucra todas las decisiones gerenciales y prácticas que afectan e influyen a la gente. Los recursos humanos así, son considerados como una pieza clave en el desarrollo de las empresas y las instituciones, ya que permite la realización de las metas individuales y los propósitos en el caso del sector público, elevando su papel a una posición estratégica. Realmente con la revolución industrial y desde la década de 1930, los directivos han dado una creciente atención a la administración de personal y han reconocido que las contribuciones de esta, son esenciales para el éxito de las operaciones y en ocasiones para que sobreviva la organización. El reconocimiento otorgado a la administración de personal es resultado de muchos factores.
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CAPITULO II.- RECURSOS HUMANOS, PROCESO CLÁSICO DE SU ADMINISTRACION Y SU GESTIÓN
2.1. Concepto de la Administración de Recursos Huma nos
“El concepto de administración de recursos humanos lo podemos
manejar como la producción de impactos profundos en las personas y las
organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado,
integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar y desarrollarlas, recompensarlas o
monitorearlas, en otras palabras administrarlas en la organización, es un
aspecto fundamental en la competitividad organizacional.” (Chiavennato
,2000:p150)
Por lo anterior es una descripción del proceso de recursos humanos
detallada, desde el punto de vista gerencialista, sobre todo porque busca
trabajar al personal con fines de eficiencia organizacional tras la búsqueda de
posicionamientos más competitivos en el mercado, abaratando costos de
producción.
Otra manera de conceptualizar a la administración de recursos
humanos, puede ser considerando a los recursos humanos como el campo de
estudio que ayuda a las organizaciones a comprender, explicar y manejar
herramientas de análisis para obtener, desarrollar, mantener y conservar el
número y el tipo adecuado de colaboradores.
Otra definición podría acuñarse en términos de que la administración de
los recursos humanos involucra todas las decisiones gerenciales y prácticas
que afectan e influyen a la gente. Los recursos humanos así, son considerados
como una pieza clave en el desarrollo de las empresas y las instituciones, ya
que permite la realización de las metas individuales y los propósitos en el caso
del sector público, elevando su papel a una posición estratégica.
Realmente con la revolución industrial y desde la década de 1930, los
directivos han dado una creciente atención a la administración de personal y
han reconocido que las contribuciones de esta, son esenciales para el éxito de
las operaciones y en ocasiones para que sobreviva la organización.
El reconocimiento otorgado a la administración de personal es resultado
de muchos factores.
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o El aumento de conocimiento sobre la administración. o Las presiones ejercidas por la competencia económica, por la taza
laboral organizada y por la legislación. o Los efectos de los modernos avances científicos y composición de la
taza laboral. o El creciente cuerpo de conocimientos relativos a los principios y métodos
de administración de personal derivados de la experiencia y la investigación.
2.2. Campo de estudio de la Administración de Recu rsos Humanos en relación con las funciones de (reclutamiento y sele cción)
Si bien recientemente la administración de personal se ha convertido en
objeto de estudios especializados y de prácticas formales, las raíces de la
materia se afianzan en el pasado. A pesar de la existencia de un departamento
de personal, es también relativamente nueva, en cierta forma la administración
de personal ha sido necesaria desde que han existido organizaciones formales.
No obstante, las políticas y procedimientos que gobiernan las funciones de
personal, así como el conocimiento y las herramientas que se han venido
acumulando con relación a su uso, están avanzando rápidamente como
resultado de la experiencia y la investigación.
Los cambios a que se esta enfrentando la administración de personal, no
sólo se deben a los avances tecnológicos y a la acumulación de nuevos
conocimientos, si no que también son consecuencia del cambio en la
composición de la fuerza de trabajo y del desarrollo de conceptos relativos al
comportamiento humano.
El cuerpo de conocimiento de la administración de personal ha
dependido y aun depende de otras disciplinas, particularmente de las ciencias
sociales. La tendencia actual va a hacer un uso más amplio del método
interdisciplinario, la investigación y el análisis de los problemas de personal,
testimonian este hecho.
El pensamiento de la administración de personal que maneja Agustín
Reyes Ponce esta basado en la (etapa de) integración de personas y lo explica
de la siguiente manera:
“Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un
organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los
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requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. En otros términos:
debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los
hombres.” ( Reyes,2002:64 )
Así, la administración de personal lo maneja Reyes Ponce a partir de la
etapa administrativa de integración. Esta se refiere a obtener y articular los
elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan
como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social,
integrar en la etapa del proceso administrativo en donde existe el contacto de lo
estático a lo dinámico.
Se ha dicho que la integración, hace de personas totalmente extrañas a
la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía; para ello se
requieren cuatro pasos según Reyes Ponce:
o Reclutamiento: tiene por objeto hacer, de personas totalmente extrañas
a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos
conocidos a la misma como despertando en ellos interés necesario. En
el reclutamiento se encuentran las fuentes y los medios de
reclutamiento.
• Las fuentes: los sindicatos, las escuelas, agencias de colocaciones, el personal recomendado por los actuales trabajadores y la puerta de la calle.
• Los medios: Requisición adecuada al sindicato, el empleo de la prensa, radio, televisión, etc.
o Selección: tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos,
aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo
con el principio enunciado antes. Se ha comparado como una serie de
cribas que, bajo el criterio de los requerimientos del puesto, vayan
desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos hasta
dejar el apropiado.
o Inducción: tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo
social del que formará parte en la forma más rápida y adecuada.
o Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona
tiene para obtener su máxima realización.
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Correspondientemente a las técnicas de integración, mencionadas en
los cuatro pasos anteriores, para el desarrollo de nuestro estudio se tomarán
en cuenta las dos primeras es decir, reclutamiento y selección. En este
apartado describiremos de igual forma, la gestión de recursos humanos y el
proceso clásico de administración de recursos humanos refiriéndonos
(reclutamiento y selección), para pasar finalmente a comentar el proceso
mencionado.
Los procesos de reclutamiento y selección son parte integrante del
subsistema de Gestión del Empleo. Dependen del subsistema de Planeamiento
de Recursos Humanos, que establece las necesidades cualitativas y
cuantitativas de recursos humanos a corto, mediano y largo plazo. El primero
comprende las políticas y prácticas de Gestión de Recursos Humanos
orientadas a buscar y atraer candidatos para los puestos de trabajo que deben
ser cubiertos. El segundo comprende la definición y aplicación de los
instrumentos precisos para escoger y contratar adecuadamente a las personas
para los puestos de trabajo.
“Estos procesos permiten, juntamente con el desarrollo de las personas, promover el alineamiento de las competencias necesarias para que la organización alcance los objetivos establecidos en su agenda estratégica. Para ello es fundamental contar con un sistema de información eficiente que proporcione los insumos básicos para la realización de los procesos de reclutamiento y selección: prioridades de gobierno desdobladas en cantidad y perfil de competencias requeridas; dimensionamiento actual de la fuerza de trabajo; estimaciones de bajas; posibilidades de reordenamiento interno, etc. Desde el punto de vista de su operacionalización, los procesos pueden ser realizados centralizadamente por el órgano encargado de la gestión de recursos humanos (servicio civil), o su ejecución puede ser descentralizada, a través de las propias dependencias, de acuerdo a los requerimientos básicos de la política de recursos humanos. (Maironi Cairo,2007:p7,8)
En algunas circunstancias el proceso de reclutamiento y selección
puede ser delegado a una organización externa especializada (vía
tercerización) o asesoría externa. Los criterios usados para la selección e
ingreso varían. Son aplicados de forma generalizada procedimientos de
selección basados en concursos (abiertos o cerrados), mediante la aplicación
de criterios objetivos y transparentes, instancias de concurso, jurados neutros y
competentes u otras garantías que aseguren la incorporación de los mejores
candidatos disponibles, en un escenario donde la mayoría de las personas del
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ámbito jurisdiccional considerado se encuentran cubiertas por el sistema único
de ingreso. Son aplicados criterios no (o poco) formalizados para la selección
de personal respetando ciertos criterios de objetividad (como historia de los
candidatos, entrevistas y la congruencia entre puesto y persona). El personal
es seleccionado e incorporado a la función pública fundamentalmente por
razones de confianza, con escasa relación con el mérito de los candidatos. Son
aplicados regímenes mixtos de selección e ingreso combinando las
formalidades del concurso y el libre albedrío, sin concurso público”.
2.3 Reclutamiento clásico
El proceso de reclutamiento consiste en la búsqueda de candidatos que
satisfagan los requerimientos definidos en el Perfil de Selección. El método
principal de búsqueda es la convocatoria pública. En este caso, los postulantes
podrían enviar sus antecedentes por medio de formularios electrónicos
disponibles en el sitio web.
Dicho concepto podría llegar a definirse de la manera siguiente: “…es un
conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Básicamente
es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece
al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende
llenar.” (Chiavenato,2000:173).
A propósito de lo anterior el reclutamiento tiene que ver con dos
aspectos principales: Donde buscar personal y cómo buscar a nuevos
miembros de nuestro equipo de personal. El reclutamiento presenta diversos
elementos como son (Amaro, 1990:192-193):
o Funciones de reclutamiento: Representar a la organización en los
distintos mercados de la mano de obra, analizando y cultivando las
diversas fuentes de aprovisionamiento para los diversos tipos de trabajo;
proporcionar el enlace y los canales de comunicación entre las unidades
administrativas que necesitan al personal y las fuentes de sus
abastecimientos; evaluar las fuentes de aprovisionamiento la eficacia del
reclutamiento y participar con el personal de niveles superiores de la
organización en la planeación total de los requerimientos del personal.
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o Limitaciones: Este elemento se entiende como los factores sociales,
económicos y políticos que tiende a enfrentar esta parte del proceso
(reclutamiento) para cumplir con su propósito, tales como políticas no
escritas, cultura de contratación, presiones de partidos, etcétera.
o Fuentes de reclutamiento: Este elemento se refiere a delimitar los
lugares donde se puede localizar el personal adecuado, es decir, es la
identificación de las fuentes de abastecimiento de personal.
o Medios de reclutamiento: Este elemento se entiende como al conjunto
de técnicas de reclutamiento dirigidas hacia las fuentes en términos de
manejos de medios de comunicación promocionales y atractivos de
lenguaje y restricciones, con el propósito de atraer candidatos para
atender sus necesidades.
o Fuentes internas: Elemento que consiste en presentar la vacante y tratar
de cubrirla con el personal de la misma organización, el cual puede ser
ascendido (movimiento vertical), transferido (movimiento horizontal) o
trasferidos con promoción (movimiento diagonal)
o Fuentes externas: El reclutamiento es externo cuando al existir
determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas
extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por los medios o
técnicas de reclutamiento.
Una vez establecido de manera simplificada el proceso de reclutamiento
de personal podemos deducir que este sistema interactúa social y
políticamente con su contexto, luego entonces, no podemos aceptar procesos
estáticos que se han mantenido así por décadas, existen elementos que tienen
relevancia en el sector público por ejemplo, en materia de reclutamiento, se
requiere la existencia de canales de información entre dependencias
gubernamentales y la instituciones formadoras de gestores gubernamentales,
esto para que la formación del profesionista no resulte aislada de la realidad.
De ahí un reto también para las universidades en la actualización y adecuación
de programas; Las informaciones otorgadas por las dependencias a las
universidades serían las problemáticas reales por la que está pasando la
administración pública, para que de esta manera el estudiante pueda tener
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contacto con esas situaciones y empezar a ubicarse en un marco real que
aqueja al aparato gubernamental.
De acuerdo con lo anterior es un imperativo real y pertinente el llegar a
fortalecer el proceso de ingreso de personal creando fuentes de reclutamiento
confiables en cuanto a aptitud y ética profesional, este sería el principio de un
término conceptual diferente al que por deducción sería” gestión en el
reclutamiento de personal”.
Existen por otro lado alternativas establecidas que no presentan ningún
problema en el sector privado, como son el atraer candidatos por medio de
anuncios públicos, medios de comunicación radio, televisión, entre otros
medios masivos, pero en el sector público intervienen intereses políticos lo cual
provoca que técnicas sencillas como esta no se lleven a cabo, afectando de
manera directa las alternativas en la selección de personal y dejando a un lado
el sentido democrático en al acceso.
2.3.1 Concursos públicos (como parte del reclutamie nto)
En la tónica de lo anteriormente expuesto, de fortalecer
democráticamente el proceso de ingreso de personal gubernamental, es
posible incidir en ello al promover el poder de acceso a la información pública
sobre la definición de requisitos y el apego riguroso a procedimientos de
ingreso que estén siendo conocidos y en determinado momento hasta vetados
por la ciudadanía, en su caso, al llevarse a cabo concursos de oposición
abiertos y transparentes entre aspirantes a un determinado cargo en una libre
competición.
Dichos concursos serían procesos a través de los cuales los aspirantes
a ocupar un cargo de Carrera en la Administración Pública, serían sometidos a
evaluación técnica, en igualdad de condiciones, atendiendo a normas y
procedimientos establecidos. Dicho proceso inicia con un aviso público, donde
se ofrece la oportunidad de participar a todos los ciudadanos que cumplan con
los requisitos establecidos en la descripción del cargo.
El concurso público describe una rama del concepto de reclutamiento,
esta forma de atraer candidatos en la administración pública mexicana puede
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llegar a ser considerada como utópica, pero al fin y al cabo orientadora para
conseguir así mayores opciones para la etapa de selección de personal.
2.4 Selección de personal
La selección de recursos humanos puede definirse como la elección del
individuo adecuado para el cargo adecuado, o escoger entre los candidatos
reclutados a los más adecuados para ocupar los cargos existentes en la
organización, tratando de garantizar, mantener o aumentar la efectividad del
servidor público. En el mismo sentido la selección busca solucionar dos
problemas fundamentales: Adecuación del hombre al cargo y la efectividad del
hombre en el cargo
“El proceso de selección se conforma básicamente por siete pasos que
son: Análisis de las solicitudes, entrevista preliminar, Entrevista de selección,
Pruebas psicológicas, Pruebas de trabajo, Investigación laboral y
socioeconómica, Examen medico, Entrevista final y decisión de contratar”.
(Pacheco,1996:1)
Correspondientemente a ello, un proceso de selección ideal es el que
permite identificar con la mayor objetividad quién de todos los solicitantes
reclutados para un puesto es el que mejor se adaptaría a ejercerlo, ofreciendo
a la organización la capacidad de desempeño requerida para alcanzar sus
objetivos.
Así, un proceso de selección riguroso en el sector público sería el que
permitiera incorporarse o moverse en un sistema de servicio civil de carrera
administrativa compitiendo, donde dicho sistema puede conceptualizarse como
la parte especializada o profesional del servicio civil a la cual se ingresa en
función del mérito competitivo, constituido por la formación profesional, la
actualización y creatividad por propuestas en la plaza a ocupar, considerando
apenas relevante la experiencia en trabajos similares y mucho menos la
antigüedad en el servicio público, lo cual antes que un mérito podría medirse
por la cantidad de iniciativas creativas que durante su desempeño ha generado
y que se hayan aplicado exitosamente.
De acuerdo con la legislación vigente en México, existen dos vías para
ingresar a la Carrera Administrativa: El Concurso y la Evaluación Interna.
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Actualmente esta evaluación consiste en la verificación de la situación
de los servidores públicos optantes en torno a determinados factores como:
formación académica, experiencia laboral, conocimientos técnicos y el
desempeño y la conducta. La formación académica es el factor determinante y
si no la tiene no se evalúan los demás factores. La experiencia laboral tiene un
peso similar a la evaluación técnica y de desempeño. La evaluación técnica
consiste en completar una serie de preguntas relacionadas directamente con
las tareas propias del cargo que desempeña. El desempeño es evaluado por el
supervisor, completando los formularios diseñados y explicados por la Oficina
Nacional de Administración y Personal (ONAP), los cuales contienen una serie
de factores o dimensiones de desempeño.
Con respecto al concurso, la ley establece que todos los ciudadanos que
aspiren a ocupar posiciones de carrera en la Administración Pública Federal
deben demostrar en concurso de libre competición que cuentan con los méritos
necesarios para desempeñar el cargo. Este proceso de selección de
postulantes a hacer carrera en el sector público puede ser considerablemente
enriquecido elaborando perfiles de puesto basados en un modelo de
competencias conductuales y técnicas. El conocimiento, la experiencia y las
destrezas por sí solas no bastan. Existen un conjunto de características del
comportamiento y del ejercicio profesional que impactan considerablemente en
el desempeño efectivo de cada puesto.
En torno a esto último, podemos referirnos a otra definición del proceso
de selección de personal, el cual
“Consiste en la realización de una serie de pruebas selectivas de tipología abierta cuya superación es imprescindible para acreditar la capacidad e idoneidad de los aspirantes seleccionados. El segundo: el concurso, que se sitúa al otro extremo de la balanza y consiste en la fijación y comprobación de una serie de méritos de valoración reglada para determinar el orden de relación de los aspirantes. Y el último: el concurso-oposición, que, como su nombre indica, es un procedimiento mixto que combina los dos anteriores articulándolos en dos fases sucesivas: la de oposición y la de concurso, ambas en los términos antes señalados para cada una de ellas y generalmente en el orden expresado. (Jiménez,2007:7-8)
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Abundando al respecto, profesionalizar el proceso de selección es
sinónimo de objetividad, transparencia y calidad. Son éstas cualidades que han
de caracterizar todos los aspectos de la gestión, pero especialmente lo
concerniente a la actuación de los órganos de selección; ellos son la clave
sobre la que se apoya la credibilidad y legitimidad social de los procesos, por lo
que debemos apuntalar al máximo la objetividad e imparcialidad de sus
actuaciones.
La independencia de los órganos de selección en relación con la
autoridad que los nombra es un factor determinante para asegurar su
objetividad e imparcialidad pero no es suficiente para garantizar la calidad de
los procesos. Para alcanzar este objetivo es imprescindible dar un paso más y
constituir órganos debidamente especializados en la aplicación de las técnicas
selectivas, y apoyados técnicas y logísticamente por el aparato administrativo
que se encargue de la gestión de los procesos.
2.4.1 Otros elementos subjetivos y objetivos de sel ección
En este breve apartado habremos de referirnos a las recomendaciones,
discrecionalidad, carta de recomendación de la organización donde se laboró
anteriormente, así como al elemento objetivo del mérito
Durante el proceso de selección suelen atenderse básicamente tres
elementos: 1.- La recolección de información puesto-empleado, 2.- La
presentación de candidatos y 3.- La entrevista en sus diferentes modalidades.
En el área de la gestión de recursos humanos en la administración
pública, suelen no existir fórmulas ni ritmos rígidos de decisión, debido a que al
desarrollarse ese proceso, necesitan contextualizarse desde el nivel social,
político y económico la toma de decisiones, lo cual resulta complejo. Es por ello
que aparecen diferentes procedimientos para cada escenario:
• Prescindir de elementos como certificado de salud, exámenes o documentación
probatoria, entre otros; • Centrarse en recomendaciones de “pares”, o de políticos con los cuales se
pudiera tener ciertos compromisos; • Rescatar desde la esfera de la realidad social a ciudadanos líderes de colonias o
de grupos, a fin de satisfacer estrategias de promoción de la participación, obviando el resto de requisitos;
• Facilitando el ingreso de personas por compromisos, conocidos o amigos sin pedir requisito alguno;
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• Privilegiar la entrevista, priorizando la facilidad de palabra o el dominio sobre ciertos conocimientos, etcétera.
Esas variaciones en criterios subjetivos de decisión durante el proceso
de selección, pueden ser condicionantes contextuales o barreras que limiten un
proceso objetivo, racional y sistemático de selección, sin embargo, hemos de
re-pensar estas condicionantes durante los apartados siguientes de esta tesis,
a fin de llegar a plantear un modelo flexible y pertinente que permita generar
efectividad en el desempeño y en la prestación de servicios públicos.
Por otro lado el tomar en cuenta las experiencias exitosas y no exitosas
de otros países, que tienen experiencias sólidas en los subprocesos de
ingreso, podría apoyar la intención señalada antes de llegar a diseñar o
rediseñar uno propio, por ejemplo el caso de Republica Dominicana en el tema
de selección, que según Francisco Longo (Longo,2003:23), nos muestra
factores que se pueden llegar a considerar para el apoyo de la
profesionalización son definitivamente la combinación del mérito y flexibilidad,
una combinación que hemos de atender.
De acuerdo a lo anterior empezaremos por definir flexibilidad: apunta a
la capacidad de sistemas de gestión de las personas en el sector público, para
que el comportamiento humano se haga receptivo a las prioridades políticas y
a las necesidades ciudadanas. Ello implica necesariamente la actuación del
gobierno en el rediseño de los procesos del poder público mediante y en base
a políticas públicas dinámicas que no sólo atiendan elementos fríos y
eminentemente racionales como podría serlo el mérito, donde el mérito “…hace
referencia fundamentalmente a las garantías acerca de la idoneidad de las
personas para la tarea.” (Longo,2003:23)
En la mayoría administraciones locales en México existe cierta
precariedad en el área de recursos humanos, ello en términos de que no llega
a conjugarse esos dos elementos a que nos refiere Longo, priorizando sólo los
elementos subjetivos que hacen a los procesos más que flexibles, altamente
apegados a la incertidumbre, que dejan sin saber cómo se dio el ingreso e
incluso cómo hacer lo que se ha de hacer o cuanto tiempo se va a poder hacer
lo que se debe hacer por quienes ingresan. En ese marco de caos surge
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entonces el cuestionamiento acerca de… ¿como establecer entonces procesos
de profesionalización municipal?.
La ideología del funcionario, que afecta de alguna manera en la
profesionalización y selección de personal, es que en la mayoría de las
administraciones locales en México funcionan mediante la lealtad política, y
por esta razón la selección del personal se lleva acabo en este sentido,
considerando la lealtad política como una estrategia de equipo integral de
trabajo.
Ese elemento de “lealtad política” en la selección de personal, es
altamente subjetivo e incluso variable, difícil de medir y basado solamente en la
confianza del tomador de decisiones, podría ser re-considerado a “lealtad de
servicio a la sociedad”, lo cual podría representarse esquemáticamente de la
manera siguiente:
Fuente: Propio
Lo rescatable en este planteamiento es la modificación que se observa
en el compromiso político , por ética profesional de ahí ha la lealtad al usuario
o ciudadano contribuyente, que es quien finalmente paga con sus
contribuciones fiscales, los salarios de los empleados mismos, esto es,
realmente el jefe al cual se le debe lealtad.
Esto último podría representarse, a diferencia del esquema anterior, de
la manera siguiente:
Aptitud
Flexibilidad Mérito
Lealtad al político Lealtad al usuario Disciplina Trayectoria
Evidencias de éxitos personales
a favor del servicio
Evidencias de servicios
personales a favor de un político “X”
Actitud
Flexible de servicio Leal a usuarios e institución Evidencia capacidad creativa e innovadora
Mérito disciplinado de logro y efectividad
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Esta última visión de los elementos básicos de un proceso de ingreso,
aglutina o considera las propuestas de Longo(2006:23) y además, permite
objetivar la toma de decisiones, esto es, llegar a medir tanto la aptitud como la
actitud por virtud del mérito (por logros curriculares), por virtud de la capacidad
(por logros en el servicio, premios o reconocimientos), de la lealtad (por
medición del desempeño, recompensas) y la flexibilidad (por disponibilidad en
el empleo –en horarios, sacrificios extras, recompensas, etc.-).
2.4.2 Aspectos de selección en Colombia
El sistema de provisión de empleos de carrera en el Estado Colombiano,
tiene unas particularidades que lo distinguen de la mayoría de Sistemas en
Latinoamérica, pues deja la responsabilidad de la selección en un órgano
único, garante del mérito, independiente del Ejecutivo y de las demás Ramas
del Poder Público, lo cual permite un control efectivo frente a posibles manejos
con criterios distintos a los que deben regir el ingreso de los mejores aspirantes
al servicio público. (Trujillo,2006:2)
De acuerdo a lo anterior, el aspectos a considerar principalmente en el
servicio civil de carrera colombiano es el mérito, una idea utilizada con bastante
frecuencia en los países latinoamericanos; por otro lado, el tener un órgano
especializado y responsable en el área de selección nos da la posibilidad de
ejercer con mayor efectividad la función selectiva especializada.
2.4.3 Proceso de selección de personal en España
Mediante el requerimiento de personal sus puestos de trabajo, las
Administraciones Públicas seleccionan para destinar a los empleados públicos
a los diferentes puestos de trabajo que conforman la relación de puestos
vacantes; ello mediante convocatorias de concursos de méritos. Es por tanto,
un procedimiento de selección idóneo, que permite asegurar con ello el ingreso
de personal capacitado y experto en los requerimientos que cada servicio o
competencia demanda. Pero a su vez, representa para el personal una
oportunidad de mejora y promoción profesional por cuanto puede acceder a
puestos de trabajo de mayores responsabilidades y mejores condiciones
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laborales. Ello conlleva considerar a la provisión por méritos como uno de los
pilares sobre los que se sustenta la carrera administrativa.(Longo, 2004:8)
Este modelo de suministro de personal consiste en agrupar las
convocatorias de provisión en dos grupos en función de los puestos a proveer:
concursos de provisión general y concursos de provisión específica. Para el
primero se proveerán todos los puestos de trabajo que no sean susceptibles de
convocatoria en concursos de provisión específica, y que están referidos a
aquellos puestos de jefatura de servicio, sección y puestos asimilados, así
como otros de la máxima relevancia administrativa en los diversos grupos,
mientras que los segundos se refieren a plazas de desempeño y especialidad
funcional muy específica.
Esta clasificación u ordenamiento por tipos de concursos nos enseñan
dos cosas: 1.- Que las plazas vacantes con necesidades de aplicar procesos
rigurosos de selección para el ingreso o para ser cubiertas, se llevan a cabo
mediante concursos abiertos4, y 2.- Que es posible categorizar los tipos de
plazas no necesariamente en los órdenes de confianza y de base, sino por
tipos de desempeño (general y específicas).
Para México o cualquier otro país que requiere de mejorar la efectividad
en el desempeño gubernamental a través de sistemas de servicio civil de
carrera que se precié de ser ejemplos de operatividad, equidad, igualdad de
condiciones, de mérito, etc., este caso es sui géneris y provoca rescatar sus
enseñanzas.
2.5 La profesionalización de la selección
La profesionalización en la selección de personal, sea cual fuere el
proceso diseñado de acuerdo a condiciones contextuales y coyunturales que lo
determinen, requiere además de normas o reglas de operación, de métodos
sencillos y prácticos que sean garante de éxito en el futuro desempeño y
efectos en el servicio público.
Al respecto, Juan Miguel Jiménez nos precisa que “La selección de los
recursos humanos es siempre una tarea estratégica para el éxito
organizacional; y aún más en el espacio público, sujeto a unas reglas formales
4 Abrir las puertas de los gobiernos a cualquier ciudadano que cumpla con ciertos requisitos
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de actuación que garantizan la igualdad de los ciudadanos en el acceso al
empleo público pero dificultan la aplicación de nuevos métodos selectivos
orientados a valores diferentes al de seguridad jurídica.” (Jiménez, 2007:7-8).
Dentro de la profesionalización en materia de selección de personal
podemos inferir en la formación selectiva como apoyo a los procesos de
selección, es decir, cuando hablamos de “formación selectiva” nos referimos a
los cursos selectivos que se imparten como una fase más del proceso de
selección y que tienen como objetivo principal completar la preparación de los
aspirantes pre-seleccionados para el desempeño de sus tareas antes de su
selección definitiva para el ingreso a un empleo público. Se trata, en definitiva,
de asegurar y reforzar capacidades para el puesto requeridas, y
posteriormente operar mecanismos de oposición, formando a los aspirantes
incluso antes de ser contratados para ser incorporados a la Administración.
De esto último se presentan casos en México, como son los cursos de
actualización judicial que se imparten de manera selectiva y voluntaria a
aspirantes a ocupar puestos en juzgados del Poder Judicial Federal.
Con respecto a lo anterior, en los procesos de selección se nos muestra
que resulta institucional y socialmente factible, práctico y conveniente generar
mecanismos que aseguren cada vez mayor rigor selectivo, no sólo en tanto a
cumplimiento de normas, sino a través de métodos que permitan filtrar o
discriminar candidatos que no reúnan los requisitos de actitud y de aptitud
requeridos para cada puesto.
La mejora continua en los procesos de selección forma parte de la
gestión gubernamental en el área de recursos humanos, ya que la información
obtenida de los procesos selectivos tiene que ser analizada y utilizada para
retroalimentar el sistema y mejorarlo.
Así, a pesar de que la selección de personal en el sector público tiene
una importancia trascendental para la administración pública, en México y en
otros países se ha manejado consuetudinariamente de manera discrecional,
ocasionando con ello una imagen deteriorada del aparato público. Por ejemplo,
en España se hizo un estudio de percepción que condujo a lo siguiente: “Existe
una negativa percepción general, tiene un impacto negativo sobre los
funcionarios (en especial sobre los funcionarios no vinculados a profesiones
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con identidad propia). Es decir, también hay una valoración general negativa
hacia los funcionarios y hacia el resto de trabajadores públicos. Evidentemente
esta situación genera en una parte del funcionariado una baja estima, pérdida
de estatus y desmotivación.” (Ramió,2007:113), lo cual no es resultado mas
que de mostrar un desempeño a ciudadanos que deja mucho que desear a
partir de que ese funcionariado no a sido filtrado en su ingreso mediante
exigentes mecanismos de selección.
2.6 Orientaciones a la gerencia
Estos modelos surgen históricamente como respuesta a los problemas
de los sistemas meritocráticos consolidados. Los diagnósticos gerencialistas
suelen criticar la rigidez de los servicios de carrera, su sobre-regulación, su
ineficiencia y muy especialmente, la excesiva autonomía que le dan a los
burócratas frente a los políticos. Los modelos de solución que proponen se
basan en esquemas de regulación inspirados en el mercado y en la gestión
privada. Su propuesta básica consiste en abrirlos a la competencia y en
sustituir el control por cumplimiento de reglas basadas en resultados. Ello con
el objeto de incrementar su eficiencia y someter a los funcionarios a un control
efectivo por parte de los políticos y de los electores que estos representan.
(Ruocco, 2007:2)
Existen dos modelos básicos de control en la selección de personal: 1.-
El modelo administrativista, que se a semeja a la orientación gerencialista que
se ha descrito, y 2.- El modelo politizado que a continuación se presenta:
Aunque se argumenta que el modelo politizado tiende a reflejar mejor los
intereses de la mayoría expresados en las urnas, y en tal sentido expresa la
fuerza de la democracia y favorece la renovación , el cambio político y social, la
realidad es que el sistema civil de carrera se refiere a cargos de designación y
de base, y no a puestos de elección, además de que al argumentar de esa
manera la ventaja del modelo politizado, se acude a una demagogia de corte
político-partidista, que tiende a confundir a lectores sin suspicacia que suelen
ser convencidos con un lenguaje retórico elegante y hasta nacionalista.
43
La defensa del modelo politizado suele acudir a la cercanía que tiene
con la Administración Pública, pues está más abierta a la confrontación de
ideas y a la consideración de la pluralidad de intereses .
Correspondientemente, el modelo administrativo profesional o
gerencialista, aunque contiene en sí mismo fallas de origen, sobre todo por sus
orientaciones a resultados en vez de procesos, además de la búsqueda de
eficiencia en vez de efectividad, permite un mayor control de los políticos y por
ello limita sus excesos. Para finalizar, tiende a asegurar la imparcialidad y
neutralidad de una administración, al garantizar mejor el respeto de los
procedimientos y evitando el abuso de la discrecionalidad.
El modelo de una administración profesional indistintamente de los dos
enfoques antes caracterizados, se conecta con la idea de estabilidad
democrática. Se puede afirmar que las ventajas del modelo profesional son
superiores en un régimen democrático consolidado, debiendo ambos aplicar el
principio de flexibilidad y combinarse, sin llegar a aspectos de demagogia ni
positivismo administrativo en el desarrollo de la gestión de Recursos Humanos.
2.7 Sub-proceso de ingreso lineal o clásico
En este apartado describirá de reclutamiento y selección de recursos
humanos clásico, lo cual se ha hecho ciertamente difícil de manejar y ha
dificultado la introducción de transformaciones sustanciales en dichos procesos
al enfocarlos a la administración pública.
Reclutamiento _____Fuentes:
Convocatorias públicas
Sindicatos
Escuelas
Gobierno e Instituciones
Recomendaciones externas e internas
Sistemas escalafonario
Selección _________Técnicas:
Entrevistas
Exámenes psicométricos (aptitud)
44
Examen de conocimientos (actitud)
Documentación académica y de experiencia
En esta visión clásica, lineal, múltiples factores dejan de tomarse en
consideración desde su enfoque teórico, aunque en la práctica influyen de
alguna manera en el empleo de cada técnica. Destaca el hecho de que esos
procesos dejan de ser comúnmente transparentes e incluso dejan de tomar en
consideración la verificación de la ciudadanía que en alta condición estratégica
requiere de tener confianza en los procesos administrativos, sobre todo en
éstos, que influyen decididamente en la efectividad de los servicios públicos a
recibir.
Así, aun siendo la misma ciudadanía un medio de control estratégico
para garantizar confianza y certidumbre, los resultados lineales consumados
del proceso podrían estar documentados en forma detallada, y la sociedad
podría accesar y cuestionar esa información, por ejemplo, quiénes fueron los
contendientes al puesto, resultado de exámenes y demás dudas.
Sin embargo, no es muy poco común que durante la toma de decisiones
para reclutar y seleccionar, la ciudadanía esté ausente en la vigilancia
veeduría5 y hasta en una decisión ponderada de la ciudadanía.
Asimismo, suele estar ausente el respeto al mérito en competencias
equitativas, el respeto a profesiográmas (si los hubiere), así como el respeto a
la ciudadanía como factor de legitimación en la toma de decisiones. No
olvidemos, o no perdamos de vista, que es la ciudadanía con sus aportaciones
fiscales la que paga los salarios de sus servidores públicos de sus gobiernos.
Resulta entonces relevante esa consideración y sobre todo garantizar,
para dar confianza, que aquellas decisiones han de ser tomadas por personal
profesional especializado, aunque la decisión final, al presentar por decirlo así
una “terna” de los mejores aspirantes a los tomadores de decisiones para la
posterior contratación, implique no sólo un proceso lineal, sino complejo de
decisiones, lo cual requiere de abordajes transdisciplinarios o al menos de e
de los aspirantes, hechos de manera objetiva, sin intereses personales o
partidistas.
5 Inspector encargado de examinar ciertas acciones gubernamentales.
45
Para lo anterior, en caso de que el gobierno carezca del personal
altamente especializado o de los medios técnico-administrativos para realizar
equitativos y justos procesos de ingreso, se puede recurrir a la terciarización,
esto es, a despachos u organismos que brindan ese servicio de manera
profesional.
2.8 Gestión de los recursos humanos
El recurso humano un activo estratégico que tiende a ser re-valorado y
tratado como tal para obtener sub-óptimos de rendimiento. Posee atributos
singulares que la distinguen de otros recursos de la organización y no puede
ser comprado ni vendido. Las empresas contratan los servicios de sus
empleados pero estos pueden abandonarlos y colocarse en otras. Además el
recurso humano tiene capacidad para:
1) Apropiarse de un porcentaje elevado de la rentabilidad generada,
demandado una retribución cada vez mayor.
2) Oponerse a la autoridad;
3) Canalizar sus energías en una dirección opuesta a los intereses de la
organización. (Álvarez, 2001:3-4)
Así, a un sistema de gestión de recursos humanos institucionalizado le
corresponde desarrollar de manera sistémica procesos justos que le permitan
evitar aquellos riesgos posibles a la organización, buscando en todo momento
dejar claros cuales son los límites de responsabilidad y/o funciones, derechos y
obligaciones de cada actor.
Asimismo, un sistema de gestión de recursos humanos habrá de
considerar que hay una diferencia abisal entre ese tipo de recursos con el
resto, esto es, con otros tangibles, por ejemplo con los materiales, financieros o
tecnológicos, siendo que la diferencia entre los recursos tangibles y el recurso
humano es sobre todo de que el Recursos Humanos con una adecuada
dirección legitimada puede mejorar y desarrollarse en una dirección de plena
satisfacción por su desempeño.
46
Aunque los individuos se diferencian por su actitud, por el tipo y el nivel
de conocimientos poseídos, así como por sus habilidades cognoscitivas y
formas de relación, para que esos recursos humanos constituyan una fuente de
ventaja competitiva deben ser reclutados y seleccionados en instituciones
gubernamentales con estricto sentido de efectividad social, esto es, buscando
una diferenciación en términos de identidad que no sea la búsqueda y
asignación simplemente de un empleo público, sino la búsqueda y asignación
de una oportunidad de servicio (no de servirse).
Por ello los puestos de las empresas presentan distintos perfiles en los
que, como consecuencia se establecen diferencias en la contribución
individual, mientras que un recurso humano es valioso en la medida que le
permita a la administración pública desarrollar estrategias que mejoren su
desempeño siempre a favor de la ciudadanía, de los intereses de ciudadanos
usuarios, llegando a explotar las oportunidades del entorno para neutralizar las
amenazas potenciales de intereses personales egoístas o de partidos.
En la alta dirección y gestión de personas para el sector público en
Chile, por ejemplo, la experiencia de la Dirección Nacional del Servicio Civil, a
casi 6 años de la entrada en vigencia de la Ley Nº 19.882, se ha considerado
como una de las más vigorosas y consolidadas institucionalmente en la región.
Ello se ha visto fortalecido en los últimos meses, a partir de la ampliación del
Sistema de Alta Dirección Pública (SADP) a otras instituciones no
contempladas en una primera fase y en la idea de construir un modelo integral
en lo referente a gestión de personas en la esfera pública, tanto a nivel de los
altos directivos como de los funcionarios públicos en general.(Ramio, 2007:1-2)
La cuestión podría enunciarse así: un sistema concreto de gestión de
Recursos Humanos (GRH) sólo crea valor para la organización si representa
una contribución efectiva al logro de los resultados en los que se concretan las
prioridades de aquélla. En otras palabras, la Gestión de Recursos Humanos no
consigue el éxito en organizaciones que no logran sus propósitos, y tratándose
de instituciones gubernamentales, el propósito es el servicio público y no el
logro de otros intereses particulares o de partido.
Hoy es notable el grado de coincidencia, entre los expertos en gestión
de recursos humanos GRH, acerca del carácter limitado, como predictor del
47
éxito en el trabajo, del mero conocimiento técnico especializado. La
aproximación basada en las competencias supone un enfoque más amplio e
integrador en el que para identificar la idoneidad profesional y abrir paso a su
gestión eficaz se tienen en cuenta, junto al contenido de conocimientos
técnicos, otras características de las personas:
• Las habilidades interpersonales.
• Las capacidades cognoscitivas y de conducta.
• El concepto o percepción de uno mismo, traducido en actitudes y valores.
• Los motivos o impulsores que seleccionan y orientan la conducta.
• Los rasgos de personalidad o carácter.
Por ello, en un sistema de gestión de recursos humanos (GRH), y sobre
todo en instituciones de gobierno, se ha estado tornando todo un imperativo la
necesidad de desarrollar y reforzar los valores éticos en el servicio público,
construyendo un nuevo profesionalismo público que constituye uno de los retos
actuales de la gestión pública.
Rescatando entonces elementos que han estado presentes
continuamente en este trabajo, he de destacar entonces, de nueva cuenta, que
existen dos conceptos básicos para la gestión de recursos humanos los cuales
son el mérito y la flexibilidad. En este caso el mérito en valores de servicio
demostrado, y los valores de los actores (autoridades tomadoras de decisiones
y ciudadanía participante), en el logro de flexibilización de intereses y de
actuación gubernamental.
Para las organizaciones públicas, como para las empresas, las personas
son al mismo tiempo un activo y un costo. La flexibilidad desde esta
perspectiva podría extenderse a políticas y prácticas del mismo personal y que
se conectan ambas dimensiones. Por ello, resulta además pertinente construir
la noción de flexibilidad mediante una síntesis equilibrada de dos enfoques, en
la que los elementos cuantitativos y cualitativos de la gestión de las personas
sean tenidos en cuenta, y que se proponga en cada caso colaborar en la
creación de un mayor grado de valor público, al menor costo posible.
48
2.8.1 Los grandes desafíos
La intervención del personal en el logro exitoso de flexibilidad de la
gestión resulta entonces, además de una necesidad, todo un desafío, sobre
todo considerando que el actual personal ya contratado presumiblemente no ha
sido reclutado ni seleccionado con aquel rigor expuesto.
De esa manera parece surgir una añadidura a la gestión de personal: la
Gestión del Personal en los Recursos Humanos (GPRH)
A nuestro entender, orientar la GPRH a la flexibilidad supone afrontar
algunos desafíos trascendentes que afectan la gestión del empleo, la
planificación y organización del trabajo, la gestión del rendimiento, la del
desarrollo y el aprendizaje, y la propia organización de la función Recursos
Humanos. En estos cinco ámbitos, la gestión de las personas está exigiendo un
consistente esfuerzo de innovación. (Ruocco, 2007:3)
Aunque parece tratarse de un ejercicio retórico explicativo de ciertos
retos, se presenta para lograrlo toda una compleja red de compromisos, de
inercias, de temores al cambio, de incapacidades, de incomprensiones e
incluso de oposiciones a que esos simples retos se pudieran orientar a su
realización.
Pensar en estrategias que irrumpan esas condiciones adversas es el
desafío mayor: si los insumos fundamentales de cualquier proceso son las
personas… ¿cómo enfrentar entonces ese desafío sin insumos adecuados?. Si
partimos de que esas estrategias no se diseñarían ni se ejecutarían
revolucionariamente de un día para otro, sino de manera gradual y
temporalmente a largo plazo, tal ves entonces ello se haga un poco mas
plausible, sin embargo, ahí está el desafío, en ese cómo hacerlo, aunque sea
progresivo, poco a poco y hasta imperceptible.
Realmente la concreción de ese desafío ya ha iniciado, pudiendo
destacar casos como los sistemas de servicio civil de carrera diplomática en la
Secretaría de Relaciones Exteriores y en el Poder Judicial, pero sobre todo
recientemente, en el sector educativo con la “Alianza Nacional por la
Educación”, desde la cual se han estado promoviendo y aplicando exámenes
de ingreso selectivo para docentes de educación básica, de tal forma que si no
49
se logra acreditar cierto puntaje de conocimientos y habilidades docentes, no
se asigna plaza.
Este fenómeno socio político gubernamental, el cual ha promovido el
propio y poderoso sindicato de trabajadores de la educación (SNTE), implica ir
cediendo derechos como los de plazas automáticas para hijos de docentes
sindicalizados en servicio, egresados de escuelas normales, por renuncia o
jubilación, sin mediar ninguna técnica de reclutamiento ni de selección. Eran
como plazas heredables, derechos que afectaban indudablemente la calidad
del servicio público de educación.
Este último caso es destacable porque al parecer con esa experiencia
ejemplar de los mismos docentes, en la lógica de que el ejemplo arrasa, podría
generalizarse cierta cultura, desde la educación básica, de competencia por el
acceso a plazas de gobierno.
Tratando de encontrar respuestas a aquella interrogante, habremos de
abordar en los apartados sucesivos de esta tesis, algunos casos empíricos o
evidencias internacionales, así como de corte local sobre los casos de
Guaymas y Empalme.
2.8.2 El marco jurídico
La Gestión de Recursos humanos se hace en el marco de las leyes o
normas que a cada instancia correspondan, por ejemplo, a nivel federal en
México, existen muy diversas leyes que regulan la de por sí compleja gestión
de recursos humanos GRH, entre las que podríamos destacar las siguientes:
• Ley del Servicio Profesional de Carrera • Ley de Responsabilidades de servidores públicos • Ley de Responsabilidades administrativas
A nivel del Estado de Sonora
• Ley 40 del Servicio Civil • Ley de Responsabilidades de servidores públicos
A nivel de los Municipios del Estado de Sonora
• Ley 40 del Servicio Civil • Ley de Responsabilidades de servidores públicos • Ley de Gobierno y Administración municipal (LGAM) • Reglamentos (en su caso) del servicio civil Al respecto de éstos últimos reglamentos, a pesar de que la LGAM señala que los
Ayuntamientos institucionalizarán el servicio civil de carrera a efecto de contribuir a la mejoría en la calidad de los servicios gubernamentales que la administración pública
50
municipal presta a la ciudadanía (Art 175), y de que atenderán a lo dispuesto en la ley de la materia en el Estado y el reglamento respectivo (que no existe), y de que en su Cuarto Transitorio se concede a los Ayuntamientos del Estado un plazo de un año (a partir de 2001), para que reformen y en su caso formulen, aprueben y publiquen los reglamentos que deriven de la misma, asegurando la participación ciudadana. Y en el mismo plazo (Décimo transitorio) se responsabiliza al Congreso del Estado para que emita el ordenamiento legal correspondiente, hasta la fecha nada se ha hecho al respecto.
A nivel de las Entidades Para-estatales o Para-municipales, las regulan
sus propios decretos de creación y ordenamientos normativos propios.
No se trata de señalar simplemente si existe o no existe una
determinada ley o norma que regule los procesos de ingreso, ello sería
demasiado simplista, se trata en este estudio de considerar la complejidad de
elementos contextuales que suelen condicionar su exitosa operación.
“La reflexión sobre el marco jurídico ha de ser forzosamente contextualizada, ya que los referentes legales de los diferentes países son distintos. Por ello, es obligado precisar que, cuanto decimos en este apartado, parte de un análisis del caso español. Las peculiaridades del régimen legal del empleo público son, para muchos de quienes opinan entre nosotros sobre estos temas, la principal fuente de rigidez, y debieran ser, por tanto, el blanco central de los procesos de innovación de la GPRH orientados a la flexibilidad. La reforma jurídica se convertiría así en la pieza clave de los procesos de cambio. La tradición política y administrativa española, que tiende a medir la acción reformadora de los gobiernos por el número de leyes que impulsan, sin evaluar, en general, el impacto que éstas producen, sintonizaría con estos enfoques. De hecho, el cambio de estatuto de la función pública es entre nosotros un auténtico tótem de recurrente utilización por los diversos actores afectados.” (Ruocco,2007:2)
El marco jurídico pertinente, es decir, diseñado para la operación de un
proceso de gestión de recursos humanos es esencial, el cual le va a brindar
ese carácter coercitivo que un proceso de esta naturaleza requiere, aunque
como sabemos, suele haber mecanismos o salidas que sin dejar de dar
observancia a leyes perfectibles (o defectuosas), permiten continuar evitando
realizar acciones de reclutamiento y selección técnica y socialmente deseables.
Rigidez y flexibilidad son elementos que se combinan de manera efectiva
para darle seguimiento al desarrollo de un proceso operativo y al mismo
tiempo, dar viabilidad práctica a ese principio de flexibilidad que se requiere
para adaptarse a cualquier escenario que se plantee.
51
2.8.3 El modelo meritocrático
El modelo meritocrático (el poder del mérito) de administración de
personal gubernamental tiene entre sus componentes los siguientes: la
centralidad del mérito como criterio de ingreso y promoción, operado en la
práctica a través de exámenes y concursos; la regulación escrita del sistema,
así como la existencia de salarios razonables y adecuados, la importancia de la
antigüedad para la promoción de los funcionarios, la operación de estructuras
de control jerárquico y la estabilidad en el empleo.
Los Sistemas de servicio civil de carrera constituyen la expresión más
típica de este modelo y su introducción ha tenido que ver históricamente con el
objetivo de profesionalizar, reducir la corrupción, el clientelismo y la alta
rotación de servidores públicos en los sistemas gubernamentales de gestión de
recursos humanos.
El objeto general del Programa es lograr una gestión flexible, fundada en
el mérito, coherente e integrada de los recursos humanos de la Administración
Central, mediante el establecimiento del marco normativo e institucional
necesario y la implantación de sistemas de gestión adecuados.(Ruocco,2007:3)
Los objetivos específicos del modelo meritocrático pueden definirse en
términos de:
1) desarrollar una estructura ocupacional articulada con una escala
salarial que incentive la eficiencia y la calidad en el servicio;
2) desarrollar y poner en uso un modelo de gestión y un sistema de
información que permitan una mejor toma de decisiones respecto al personal, y
3) diseñar e implantar un marco normativo para el Servicio Civil, que
permita a los burócratas el desarrollo de una carrera profesional que motive la
satisfacción de la ciudadanía y de ellos mismos.
En este marco de caracterización del modelo, se puede llegar a percibir
que de él se han derivado, más recientemente, una serie de bosquejos
teóricos que tomados de las ciencias administrativas gerenciales en la cultura
empresarial, han llamado la atención y han sido tomados, tal vez de manera
poco cuidadosa de una cultura ajena y demasiado alejada de la nuestra: la
cultura sajona.
52
Por un lado la llamada New Public Management (NPM), y por otro las
Public Policies (PP). El primer enfoque teórico surgido junto al neoliberalismo y
particularmente desde inicios de los años noventa, se ha orientado desde su
origen a manejar con criterios empresariales y privatizadores a las acciones y
recursos de gobierno, se ha olvidado del análisis de la complejidad en los
procesos orientándose linealmente, como toda empresa, a resultados.
“El caso emblemático de este modelo lo vemos en Nueva Zelanda, país que ha llevado a cabo en los últimos 10 años una serie de reformas al estado únicas en su tipo en el mundo. Ellas modificaron de manera sustantiva la gestión de los servicios públicos neo zelandeses, principalmente por dar termino a la vieja carrera funcionaria clásica y la instalación de un sistema en que los directivos o gerentes públicos dejaron de ser funcionarios de carrera y comenzaron a ser seleccionados a través de procesos competitivos, abiertos y transparentes, basados en lógicas vinculadas al merito, la idoneidad técnica y la profesionalización de los cuadros directivos.”(Bau,2003:5)
De acuerdo a lo anterior la labor de los gerentes públicos es evaluada
anualmente en función del cumplimiento de sus responsabilidades públicas, a
lo cual se agrega que, para facilitar el adecuado proceso de mejoramiento en
la gestión del servicio, los gerentes tienen la libertad para administrar a su
personal y recursos financieros que reciben para realizar cada una de las
tareas que le son encomendadas. En este enfoque, a esta forma de
responsabilizar a directivos le llaman “aplicar el criterio de flexibilidad en la
gestión”, lo cual olvida o sesga ese criterio dejando de tomar en cuenta el rol
protagónico de la ciudadanía.
No resulta a pesar de todo tan descabellado tomar de ese enfoque
meritocrático algunas de sus prácticas, como pueden ser los logros exitosos, el
examen de oposición, la experiencia específica en un determinado servicio (no
sólo antigüedad), entre otros elementos valiosos, lo cual es viable en nuestra
cultura y sobre todo ante necesidades de legitimación del servicio público.
Otras reflexiones que podríamos señalar en torno a este modelo, que
nos precisa Catalina Bau, describiéndolo de acuerdo a los puntos siguientes:
“1.- La predominancia del mérito sobre la antigüedad es una
transformación estratégica en la regulación de las plantas de personal que
requiere necesariamente una voluntad política para perseverar en ella sin
ceder presiones corporativas
53
2.- Sistema de alta dirección pública que privilegia el concurso público
en la provisión de los cargos de jefes de servicios y directivos de segundo nivel
jerárquico. Este sistema recién se inicia y sin duda es el comienzo de una
cambio cultural en la esfera pública de importantes dimensiones.” (Bau,2003:5)
En ese tenor, un sistema meritocrático podría quedarse sólo en la esfera
de ciertos niveles intermedios, cuando podría llegar a aplicarse a plazas de
mas bajo y alto rango, ya que la medida del éxito de un sistema determinado
es que abarque a las mayoría de sus partes en un proceso sinérgico de
cambio, lo cual es fundamentalmente necesario.
Una reflexión relevante sobre la gestión de recursos humanos es la de
Francisco Longo quien interpreta que el servicio civil se entiende como el
conjunto de disposiciones que permiten gestionar el empleo público y las
personas que forman parte del mismo, orientando esta gestión hacia el logro
de administraciones cada vez más profesionales (Longo,2006:21), refiriéndose
así, al todo, y no sólo a una parte, como pretende concebirlo el gerencialismo
lineal y parcial de la Nueva Gerencia Pública.
Abundando al respecto, además Longo, (Longo,2006:23) apunta a dos
grandes dimensiones o atributos que un sistema de esta naturaleza debe
poseer: “…merito y flexibilidad. El mérito hace referencia fundamentalmente a
las garantías acerca de la idoneidad de las personas para la tarea, a la
defensa del interés público frente a la politización, clientelismo, el cuoteo
político, o la apropiación de sistema por intereses particulares y también a
consideraciones de seguridad jurídica.” (Longo,2003:23)
La flexibilidad se refiere a los ajustes que en relación a la constante y
permanente participación ciudadana.
Hoy nadie discutiría que el mérito es un atributo fundamental de los
sistemas públicos, incluso en términos de contribución al desarrollo económico
de los países, existe evidencia empírica demostrada por investigaciones
solventes, que correlacionan directamente la existencia de administraciones
profesionales basadas en el mérito, con su reconocimiento.
Por ello, es de considerar que la meritocracia pública habría de
incorporar elementos adecuados a la función pública, como son: cualidades no
sólo cognitivas sino además y sobre todo en términos de actitudes que tienen
54
que ver con cualidades relacionales o emocionales en las personas asociadas
al servicio, es decir, elementos que cambian con el tiempo y que apuntan a un
incremento de las necesidades de ese otro gran componente del sistema que
es la flexibilidad.
Con respecto a la flexibilidad, esta apunta a la capacidad de los
sistemas de gestión de las personas en el sector público para que el
comportamiento humano se haga receptivo a las prioridades políticas y a las
necesidades ciudadanas, para lo cual necesitamos sistemas meritocráticos
plenos de garantías de rigor y profesionalidad, pero al mismo tiempo capaces
de adaptarse a los cambios, capaces de orientarse al mejoramiento de
procesos de atención, de servicio y de logro de satisfacción ciudadana,
superando las visiones mas burocráticas que suelen aun dar primacía a los
simples procedimientos, a la ley y hasta a resultados sobre los objetivos y las
metas del servicio público.
Finalmente, mérito y flexibilidad son elementos imprescindibles en
cualquier diseño efectivo de gestión de recursos humanos en el sector público,
sin dejar de considerar de manera flexible otros factores determinantes en el
desarrollo de procesos, es decir, desde una perspectiva global lo que la
administración de recursos humanos típica, gerencialista y actual no
contempla: las necesidades, demandas, presiones y expectativas cambiantes
de la ciudadanía gobernada, sin embargo, dejando de lado las presiones
tradicionales de politización, cuoteo político, apropiación del sistema por
intereses particulares, entre otros.
La otra dimensión o atributo a la cual Longo (Longo,2005:23) hace
referencia y que se señalo antes, se refiere a la de las políticas públicas,
asunto que se abordará en el capítulo siguiente.
2.9 El reclutamiento como instrumento de política p ública
Primeramente comenzaremos por definir de manera sintetizada el concepto de
políticas públicas: Las políticas públicas pueden ser definidas como un conjunto de
decisiones y acciones adoptadas como solución a una dificultad considerada por el
propio gobierno y los ciudadanos como prioritaria, así entendida, toda política implica
programas, recursos y proyectos de acción.
55
Podemos también entenderlas como pronunciamientos explícitos, asentados
regular y originalmente en planes de desarrollo, que enuncian compromisos en torno
al quehacer y cómo lograrlo por parte de los gobiernos, posterior a consultas
populares realizadas, sin embargo, dadas las variaciones naturales de percepciones
sociales, sobre todo por sector y región, éstas necesariamente se van adecuando
(flexibilidad) y actualizando.
Tratándose de políticas públicas de Gestión de Recursos Humanos (GRH), se
entiende como un instrumento (de política pública), que puede llegar a señalar de
manera institucionalizada los mecanismos a operarse para esa gestión de recursos
humanos GRH, llegando a canalizarse recursos, a constituirse programas y proyectos
de apoyo. Tales son casos en Sonora, por ejemplo, del Programa de Mejora
Regulatoria (PMR)6, y a nivel nacional con el Programa de Mejora de la Gestión
(PMG).
Existen diversos ayuntamientos en Sonora con problemáticas serias en los
servicios públicos que no pueden ser combatidas con sistemas de control
suplementarios, es decir, la no efectividad de los servicios se podría intervenir con el
control público-social conjunto, a través de políticas públicas confeccionadas
conjuntamente para la implementación real del sub-proceso de selección, por ejemplo.
De ahí que el reclutamiento y selección de personal pueden operar como instrumento
flexible de política pública.
En el caso del reclutamiento existen fuentes diversas de abastecimiento, por
ejemplo: los sindicatos, bolsas de trabajo, escuelas etc., por mencionar algunas.
También en este caso sería pertinente apoyarse en políticas públicas legítimas
(condición sine qua non para que lo sean), y llegar a crear una fuente de colación,
donde se encuentre el personal especializado actuando a la par de ciudadanía
interesada y voluntaria, para el ejercicio de la gestión pública.
En el caso de las escuelas existe una estrategia interesante ya comentada
anteriormente, que consiste diseñar líneas reales de información entre gobierno e
instituciones educativas, y de esta forma tener egresados con un conocimiento ad hoc
a la realidad, por mencionar un ejemplo, el gobierno mismo pudiera enviar las
problemáticas de gestión pública emanadas de las demandas sociales y otorgárselas
a las instituciones educadoras para que estas ejerciten el rediseño de los procesos
6 .- De hecho, en el decreto de su creación se le denomina “Instrumento de política pública”
56
que estuvieran tendiendo posibles fallas. Esto nos resultaría una fuente de
reclutamiento basado en políticas públicas básicamente.
Además, esas políticas públicas requieren de apertura a la transparencia en su
diseño y ejercicio, esto es, que generen confianza en la misma ciudadanía interesada,
de tal manera que garanticen que hay apertura a los intereses sociales y no sólo a los
del poder público, económico o de partidos políticos.
2.10 La selección como instrumento de política públ ica
A pesar de tener fuentes confiables de abastecimiento es pertinente
implementar de manera rigurosa técnicas y métodos de selección decididas entre
gobiernos y ciudadanía, a manera de propuestas para un neo-proceso, en este sentido
ya estamos hablando de un rompimiento de paradigmas de los ayuntamientos que se
encuentran en estudio.
El instrumento como política pública consiste en que las líneas de acción deben
de ir en forma bilateral, (gobierno-ciudadanía), para llegar a consolidar un nuevo y
necesario sistema de selección, para el cual habría que establecer un proceso
transparente y que se encuentre al alcance de la ciudadanía (opinión), en la
actualidad tenemos crisis de credibilidad en las instituciones públicas y por ende en los
servidores públicos, de acuerdo con ello se presenta la necesidad de que el
subproceso de ingreso se desarrolle en forma democrática para que el aparato público
llegue a consolidar la suficiente legitimación en su función.
2.11 La participación ciudadana en la gestión de r ecursos humanos
(GRH)
La fase de ingreso suele tener vínculos estrechos de influencia con otros
subprocesos paralelos como son el mismo sistema de servicio civil de carrera,
transparencia y acceso a la información, responsabilidades de servidores
públicos, declaraciones patrimoniales, procesos electorales, mecanismos de
contraloría, y sobre todo con procesos asociados a la democracia y la
participación ciudadana como fuente de legitimación.
Es por lo anterior que el apoyo social a las instituciones y servicios
públicos es un tema relevante en la fase de ingreso. Se sostiene que la
legitimidad de las administraciones públicas está en función de su nivel de
convocatoria e inclusión social en la toma de decisiones gubernamentales y de
57
cómo ello es percibido. El tema todavía es más importante ya que de la
percepción social de las administraciones públicas depende su legitimidad y la
supervivencia institucional de sus procesos. Si las instituciones públicas no
poseen de apoyo social pierden buena parte de sus externalidades positivas
ya que no son útiles para generar estímulos de seguridad institucional y jurídica
en su entorno y con ello no logran generar desarrollo económico, desarrollo
humano en la realidad de los gobernados.
A pesar de que los ejemplos internacionales que siguen, pudieran
parecer muy lejanos, es muy interesante analizar la actual situación de las
agencias reguladoras en algunos países de América Latina como en Bolivia,
Perú, Argentina y Brasil, entre otras. Estas agencias son recientes y exitosas
en el sentido que han logrado elevados rendimientos institucionales, han
conseguido impulsar modelos meritocráticos y profesionales para sus
empleados y han diseñado arquitecturas organizativas y tecnológicas
modernas, entre otros beneficios.
Esta situación positiva contrasta con la percepción que sus ciudadanías
tienen buena parte de estas agencias reguladoras, que al parecer, ha
ocasionado situaciones negativas y están en peligro de extinción. Una de las
principales razones de esta situación de peligro es la pésima imagen que
tienen ante las opiniones públicas de los respectivos países. La percepción de
los ciudadanos de estas agencias es muy negativa: instituciones clientelares,
totalmente politizadas, capturadas por partidos, justo la imagen contraria de la
realidad burocrática lograda y evolucionada. La presión social es fuerte y está
estimulando a los políticos a cerrar unas agencias que representan un inédito
caso de éxito administrativo en las instituciones públicas de América Latina.
En este sentido, las agencias reguladoras han sido fructíferas desde un
punto de vista del diseño y el funcionamiento interno pero un fracaso rotundo
en comunicación social. Su elitismo administrativo les ha hecho descuidar su
imagen ante la sociedad y ahora están en un serio peligro de cara a su
supervivencia institucional.
La participación ciudadana representa una alternativa para ampliar la
construcción de consenso en el espacio público-estatal como base primordial
de toda gestión, en tanto su institucionalización, o dicho de otra forma, su
58
aceptación como insumo primordial de la gestión gubernamental, permite la
expresión e incorporación de los más variados intereses y necesidades en la
arena pública donde se construyen políticas, planes, programas y proyectos,
llegando a representar una amplia variedad de organizaciones ciudadanas en
todos de los niveles del Estado.
De todas las formas de participación ciudadana vamos a tomar una en
particular como lo son los consejos comunales, quienes en nuestra opinión
constituyen una vía vanguardista de hacer o interferir efectivamente en las
políticas públicas. Con la creación de los consejos comunales, por ejemplo en
Venezuela, se prosigue en su intención de avanzar aun más en los procesos
de cambios que atraviesa la Republica Bolivariana de Venezuela,
profundizando y consolidando la democracia participativa y haciendo con ello
realidad el poder del pueblo.
Los consejos comunales son parte de un esfuerzo enorme por construir
un nuevo sistema político de democracia participativa en el que todos los
ciudadanos tengan el control sobre las decisiones que afecten su vidas, no
obstante, como es sabido por todos, los procesos de cambios conductuales no
se producen por decretos, se necesita un plan sistemático, continuo y
sostenido en el tiempo, para sensibilizar y capacitar a los individuos en la
nueva manera que se espera de ello para hacer las cosas.
“Solo en la medida en que los ciudadanos se comuniquen
sistematizadamente y de forma convincente las situaciones que le afectan, practicarán presencia social y ejercerán influencia en las diferentes instancias de poder más cercanas a él (en este caso el municipio, por ser la unidad política primaria), para que esta presente contribuciones directas a los ciudadanos de modo tal que puedan ser asumidas y procesadas en el sistema político, aminorando cada vez mas las asimetrías en la representación y el poder”. (Marcano,2007:7-8)
Uno de estos mecanismos de participación ciudadana, que resulta por
demás absolutamente novedoso, en los que hoy por hoy se trabaja arduamente
y a la que el gobierno venezolano le esta confiriendo un gran apoyo son los
consejos comunales.
La participación comunitaria es una forma de distribución del poder de
decisión, o democratización en las relaciones entre los actores políticos y
sociales, lo cual implica necesariamente la toma de conciencia por parte de los
59
ciudadanos acerca de este extraordinario mecanismo, en el que las decisiones
tomadas desde el conjunto de individuos organizados pueden ser estratégicas,
Así, “Los vecinos deben sustituir las formas de participación no planificada y
espontánea por una participación comunitaria consciente y organizada, como
un elemento clave para que se de la resolución de los problemas.”
(Marcano,2007:8)
Sin lugar a dudas lo anterior podrá hacerse gradualmente real en la
medida en que si y solo si el individuo, la comunidad organizada y la sociedad
en general, asuman la participación como un derecho, como un deber, como
una forma de vida, validando su propósito fundamental, asumiendo y
ejerciendo su poder para así ratificar que este poder es válido en la medida que
nos permita gobernar con la finalidad de concebir los cambios y
transformaciones que aseguren los mayores índices de bienestar social.
A grandes rasgos podemos concluir, que la participación ciudadana
obedece al esfuerzo colectivo como resultado de una expresión sana de una
democracia dinámica y evolutiva, en el que la preocupación y la acción por la
igualdad social, el exterminio de la exclusión, la determinación de acabar con la
pobreza, se realicen de acuerdo a reglas políticas y donde los derechos del
ciudadano estén plenamente garantizados, con sólidos fundamentos dirigidos a
una sociedad abierta a la participación popular.
Gran dosis de esta filosofía de actuación se requiere en procesos
gubernamentales como en el de ingreso de personal al servicio público. La
participación ciudadana organizada puede y debe monitorear de manera
transparente, el respeto a mecanismos de ingreso meritocráticos flexibles pero
que garanticen sub-procesos de reclutamiento y selección apegados a criterios
objetivos, que impliquen competencia de capacidades en condiciones de
equidad e igualdad para todos y cada uno de los aspirantes, en beneficio no
sólo de ellos mismos, sino del desempeño y por consecuencia, en la
satisfacción de la ciudadanía administrada o gobernada, quien finalmente es la
soberana dueña inmediata de los recursos con que se paga a ese personal.
60
2.11.1 El ciudadano como eje de la administración p ública
El servicio al Ciudadano, es el eje de la actuación de las
Administraciones Públicas y por ende la razón de ser del trabajo diario de los
empleados públicos. La búsqueda de la mejora y de la adecuación de ese
servicio a las necesidades y expectativas del Ciudadano debería de marcar,
indefectiblemente, el devenir de las Administraciones Públicas. Luego entonces
la participación ciudadana pasa ser además, una herramienta esencial en el
desarrollo y operación de la administración pública.
La participación ciudadana maneja una serie de alternativas que nos
pudieran llevar a cuestionar en forma organizada los procesos de selección de
recursos humanos que operan actualmente en los municipios por ejemplo:
La participación ciudadana se relaciona principalmente con la
democracia participativa y deliberativa, lo cual está basado en varios
mecanismos para que la población tenga acceso a las decisiones del gobierno
de manera independiente sin necesidad de formar parte del gobierno o de un
partido político.
Otra de las formas de lo que significa la participación ciudadana es a
través de organizaciones no gubernamentales (ONG’s), las cuales tratan
ciertos temas sociales sin sustituir las funciones del gobierno sino evaluándolas
o apoyándolas.
También relacionado con la democracia deliberativa sugiere poner a
discusión los temas de importancia de los ciudadanos en foros organizados o
por otras vías, entendiéndose que se habrán de tratar asuntos cuyo eje de
interés y de atención es el ciudadano mismo, sus demandas y la búsqueda
auto gestora de satisfacción de sus expectativas.
Últimamente, organismos estatales parecen tender a estimular la
formación de células sociales o consejos ciudadanos organizados y orientados
a la administración o evaluación de las políticas públicas, integrándose a ellos
ciudadanos interesados y expertos independientes.
2.12 Control social
El control social es toda una tendencia que se está presentando en
América Latina orientada a revertir la histórica acción pasiva del pueblo, de
61
estar siendo controlado desde las esferas de poder superior, por el diseño de
metodologías, actuaciones, mecanismos pertinentes y plausibles de
intervención, que permitan que sea ahora la ciudadanía quien conjuntamente
llegue a operar sistemas el control de sistemas burocráticos. Así, cualquier
actor, sea individual o colectivo, que actúe en función de intereses públicos o
susceptibles de ser defendidos como tales, podría entonces ser parte actuante
y a la vez controlada por parte de procesos bi-direccionales.
Correspondientemente pudiéramos interpretar que el subproceso de
ingreso de personal en los municipios puede ser un tema que atañe
directamente el interés social, y consecuentemente ser un factor que sea
propicio al control social, ya que actúa directamente en función de intereses
públicos.
“De acuerdo a lo anterior se asume que la responsabilidad de la
administración sólo puede ser exigible por la ciudadanía a través de los
representantes electos y que se hace posible a través de un sistema de
comandos y controles jerárquicos, que presupone la separación de la política
de la administración y la primacía de aquella sobre ésta.” (Ackerman,2005:1)
La Administración Pública está separada de la formulación de las
políticas y su actuación descansa en la neutralidad. De esa manera el público
no necesita preocuparse por la administración pública sí en el proceso de
elaboración, decisión, control y valuación de las políticas públicas ha logrado
intervenir, constituyéndose éstas como un medio directo para incidir sobre los
procesos institucionales de sus gobiernos. Así, parece ser una locura, a la
manera de Albert Einstein, esperar resultados diferentes si continuamos
haciendo siempre lo mismo. No es posible seguir pensando que la democracia
electoral decidiendo sólo en cambios de gobernantes, la ciudadanía puede
extender su participación a diversos procesos de la administración pública en
general.
La formulación de las políticas públicas así como su aplicación, depende
entonces del desempeño de la misma ciudadanía actuando paralelamente con
el desempeño que tenga el servicio público, en este punto recae la relevancia
de la actuación de un personal en la gestión gubernamental capaz de percibir
62
los momentos en que la gestión pública esta teniendo una crisis y mejorar el
proceso en tiempo y espacio apropiado.
2.13 Transparencia y rendición de cuentas
En esencia se trata de abrir los asuntos gubernamentales al escrutinio de
la ciudadanía, ambos entes amparados por el derecho a la información y la
obligación legal de rendir cuentas acerca de la forma, fondo y contenido de la
administración de los recursos públicos. Visto de esta forma, la Transparencia
afecta a todo el sistema político y a toda la sociedad.
La Transparencia es un hecho político vinculado a la democracia
participativa y deliberativa. Representa una demanda de la sociedad para el
gobierno en su legítimo derecho de exigir el cumplimiento de una obligación.
Sin embargo, su consecución requiere de dos cosas, una voluntad política del
poder para despojarse de la simulación y de la fachada democrática, y del
armado de una ingeniería técnico-administrativa idónea para posibilitar tal
propósito. Además, el construir el complejo normativo para ello implica
sujetarse al cumplimiento de la Ley por parte de los involucrados, peticionarios
y sujetos obligados (instituciones y servidores públicos), pues sólo la Ley es
capaz de custodiar el bien que pretende proteger: el derecho a la información.
En sentido estricto, el sinónimo de “Transparencia” es “claridad”; su
antónimo, “oscuridad”. Sin embargo, hablando de política y administración
pública, diríamos que el sinónimo de Transparencia bien podría ser “visibilidad”,
y su antónimo, “opacidad”.
Por otro lado para un sistema político, la Transparencia significa, en los
hechos, la prueba de su apertura y la adopción de una cultura democrática
participativa. La Transparencia puede ser el antídoto contra la demagogia. En
otras palabras, su presencia como política pública constituye la comprobación
de una voluntad de poder compartido entre gobierno y sociedad.
Así, la Gestión de Recursos Humanos contiene por ello también la
necesidad de esos antídotos, particularmente el proceso de ingreso requiere de
esa gran dosis de visibilidad y de rendición de cuentas, esto es, que los
gobernados o administrados estén además de en condiciones de ver como le
ha hecho el gobierno y de recibir información acerca de cómo se hizo y qué se
63
logró, de ser copartícipes integrados en la ejecución de decisiones a efectos de
controlar los procesos y no de esperarse a ser informada de que algo salió mal.
Correspondientemente la gestión pública de la Transparencia ha de
concebirse como producto de un acuerdo mayor entre sociedad y gobierno
justamente por ser parte de una política pública, esta es, concertada y asumida
como responsabilidad compartida por los dos actores, tal y como hemos venido
abordando.
La Gestión pública implica no sólo un acto de rendir cuentas, sino la
práctica democrática de colocar la información gubernamental en la vitrina
pública para que la gente pueda revisarla, analizarla y en su caso, usarla como
mecanismo de sanción. Si se llegara a percibir exclusión ciudadana o toma de
decisiones alejadas de ella, podría acudirse, en caso de haberse convenido lo
contrario, al levantamiento de responsabilidades antes de que los procesos
hubieren concluido, por ejemplo, en el caso de procesos de reclutamiento y
selección, si hubiere acuerdos de monitoreo y de participación ciudadana, y se
hiciere eventualmente excluyéndola, podría dar cabida una transparencia
automática y lógica a responsabilidades.
Al respecto, “En promedio, 7 de cada 10 latinoamericanos perciben que
funcionarios públicos en sus países son corruptos. No sólo el Índice de
Percepción de Corrupción (IPC) avala esa percepción, sino también otros
indicadores de gobernabilidad cuantitativos y cualitativos tales como, la
capacidad de controlar la corrupción, el índice de transparencia presupuestaria,
el índice de transparencia e integridad, el índice de victimización, y los
resultados del monitoreo de cumplimiento de estándares internacionales
anticorrupción, como la Convención Interamericana contra la Corrupción y la
Convención de las Naciones Unidas en contra de la Corrupción.
(Berthin,2007:2)
De acuerdo a lo anterior nuestro propósito no es ahondar en temas de
corrupción, pero el objetivo de la transparencia es precisamente llegar a operar
procesos de participación ciudadana que garanticen confianza y satisfacción
gubernamental entre los gobernados, y no sólo lo mediato de eficiencia y
eficacia, sino efectividad en su actuación pública.
64
En ese mismo orden de ideas, las situaciones anómalas que suelen
darse en la diferentes administraciones públicas de Latinoamérica, son
precisamente debido a la discrecionalidad con que se maneja la selección de
personal, el hecho de que existan procesos selectivos irregulares los cuales
nos pueden otorgar distintas problemáticas, por ejemplo, corrupción, diseñar
procesos operativos que no reflejen propiamente políticas públicas pertinentes
entre otras. La transparencia es un contrapeso a las problemáticas que se
generan por falta de ética y efectividad laboral.
Por otro lado, “…la transparencia ha tomado varias temáticas dentro de
la administración pública a fines del año 2006. ejem: Un conjunto de
instituciones públicas nicaragüenses relacionadas con la materia, acordaron
una estrategia de formación y asistencia técnica para crear y fortalecer
capacidades de armonización de la inversión pública entre el nivel municipal y
nacional, así como para promover la transparencia en su gestión.”
(Wallace,2007:1).
Estrategias de formación de valores y responsabilidades ciudadanas
como esas, podrían llegar a impactar, sobre todo a nivel municipal, en el
proceso de ingreso de personal público, al estar los ciudadanos vigilantes,
alertas y llegando a intervenir en ese tipo de decisiones que hasta hoy parecen
ser exclusivas del poder público.
“De ahí que la transparencia y rendición de cuentas se convierten en
dos pilares operativos fundamentales de la gobernabilidad democrática moderna, pues se encargan de desplazar el centro de atención de la legitimidad formal de actuación de los poderes públicos, a la capacidad de saciar demandas y de responder a una creciente desconfianza de los poderes públicos. Como tal los dos elementos son a la vez fines y medios, ya que son metas básicas de la modernización del Estado, y a su vez sirven como instrumentos para consolidar una institucionalidad democrática y generar confianza en las instituciones públicas. (Bhertin,2007:2)
En gran medida, el respeto y la confianza de la ciudadanía hacia la
administración pública está ineludiblemente fundamentada por un lado, en la
capacidad del Estado para promover el progreso social, la calidad de vida de la
población y la consolidación de la democracia, y por el otro, en la correcta y
apropiada (con transparencia y rendición de cuentas) actuación de los
servidores públicos en todas las instancias del Estado.
65
De acuerdo a lo anterior, la transparencia significa el deber de las
autoridades de realizar sus acciones de manera pública, deliberada,
transparente y participativa, como un mecanismo de control del poder y de
legitimidad democrática de las instituciones públicas.
2.13.1 Etapas de la transparencia
Asegurar la transparencia en el reclutamiento y selección de personal
podría crear carga de trabajo adicional para pedir solicitudes, evaluar a los
solicitantes y después llevar a cabo un proceso de selección adecuado. El
beneficio más palpable de la transparencia en el reclutamiento es que
promueve la confianza pública en la imparcialidad y la capacidad de los
funcionarios, y que seleccionar a las personas más idóneas contribuye a la
eficiencia con que se lleve acabo la gestión de los recursos humanos
Sin embargo, es sencillo y
escasamente oneroso el llegar a operar
propuestas de este tipo: hoy en día en las
páginas de Internet de los ayuntamientos
se nos da a conocer una serie de
informaciones como nombre de personas,
departamentos y sus funciones,
obligaciones, etc., sin embargo se trata
de un mecanismo sub-utilizado sobre
todo para realizar convocatorias como las
de reclutamiento de personal.
Así, podemos hablar de dos cuestiones: el bajo costo y las fases que lo
permiten. Así, tendríamos cuatro fases o etapas de la transparencia:
Información.- facilitación de acceso a la información generada antes,
durante y después del proceso, desde el diseño de la normatividad, que no
cuesta, hasta convocatorias, expedientes, criterios de selección, resultados
intermedios, datos de los solicitantes y resultados, entre mucha otra.
Participación.- se invita a quienes deseen ser observadores y además
agentes ciudadanos de decisión, necesariamente imparciales y apartidistas, lo
cual tampoco cuesta, sobre todo si se convoca en línea.
Transparencia
1 Información
2
Participación
3 Control o
Seguimiento
4
Evaluación
Etapas de la Transparencia: Diseño propio
66
Control o seguimiento.- se refiere a verificar desde la ciudadanía, que se
le esté tomado en cuenta haciéndose lo que debe hacerse, y procediendo en
su caso, a impugnar procedimientos o decisiones de gobierno en relación al
proceso de ingreso.
Evaluación.- finalmente, viene la fiscalización ciudadana. El intervenir en
el proceso de sanciones en caso de detectarse imposiciones o en su caso, de
revisar la normatividad y afinarla cada vez mas de manera negociada y
haciendo flexible dicho proceso.
Como puede observarse, es todo un complejo proceso que no cuesta
más de lo que podría costar una sola plaza mal asignada a personas
incompetentes.
En el tema de la transparencia, algunos gobiernos se han embarcado
en iniciativas a favor de la transparencia pública y, por ende, de la erradicación
de la corrupción, aunque en esta área parece quedarse aun en niveles de
retórica gubernamental intrascendente.
La idea es que los índices de corrupción disminuyan (o mejor aún
desaparezcan), mediante medidas que maximicen la entrega a la ciudadanía
de información sobre la gestión de las autoridades, la manera en que se
negocian las normas del proceso, así como las decisiones acerca de las
políticas y mecanismos de nombramientos en cargos y plazas de gobierno.
La administración pública debe cuidar, manejar y utilizar los bienes
públicos adecuadamente con el propósito de que se produzca un bien común
es decir, en beneficio a todos los ciudadanos, la transparencia es un concepto
interesante y digno de involucrarlo en la administración de personal para el
sector público, en especial a lo que nos referimos en los subprocesos de
ingreso en los cuales existe la necesidad real de rediseño y control bilateral
sociedad - gobierno.
2.13.2 Rendición de cuentas
Estos modelos parten de un diagnóstico según el cual los principales
problemas del gobierno y de sus sistemas de personal tienen que ver con la
excesiva centralización del poder en la rama ejecutiva y, muy particularmente,
con la excesiva autonomía del gobierno frente a la ciudadanía (BM,1997:6-7).
67
Más que ofrecer un esquema de gestión de recursos humanos consistente y
completo, lo que estos modelos proponen es un conjunto de medidas discretas
orientadas a facilitar a los ciudadanos la posibilidad de llamar a cuentas a los
políticos y a los burócratas.
Para lograr lo anterior sugieren diversas estrategias entre las que
destacan: fortalecer el control del legislativo y/o el judicial sobre el ejecutivo;
facilitar el control ciudadano sobre el gobierno a través del establecimiento de
figuras tales como el ombudsman7 y/o la introducción de mecanismos sencillos
y expeditos de queja y de reclamo; e incrementar la transparencia de las
decisiones gubernamentales por la vía de hacer pública la información con
respecto tanto a sus reglas internas como a sus resultados.
Tal vez haya faltado en estas apreciaciones la necesidad de hacer
pública la intervención de la ciudadanía en la toma de decisiones como
mecanismo de control, antes de que haya que corregir o sancionar desvíos, así
como su intervención en el diseño, operación de los procesos y hasta en el
diseño de normatividad.
Lo anterior resulta fundamental sobre todo en el proceso de ingreso de
personal (reclutamiento y selección), ya que no basta con que se informe
porqué se contrató, cómo y a quienes, sino que ese proceso requiere de una
cuidadosa intervención de la misma ciudadanía desde aquél diseño de normas
y procesos, lo cual permita participar en la toma de decisiones sobre esos
aspectos y asegurar o garantizar que la competencia de los recursos humanos
que habrán de ser nuestros servidores públicos reúna condiciones de aptitud y
actitud suficientes, competitivas y hasta idóneas para cada puesto, dejando de
considerarse valores de interés particular o de partidos en esas decisiones.
La lógica general de todos estos mecanismos se basa en el supuesto de
que el problema central del gobierno es que los ciudadanos no controlan a los
políticos y a los burócratas. En general, y dado que la competencia electoral
resulta insuficiente para asegurar su control efectivo, una forma de lograrlo
consiste en fortalecer los controles horizontales sobre el ejecutivo
fortalecimiento del legislativo y del judicial, así como en reducir el costo de que
7 Ombudsman: es un funcionario del Estado encargado de representar los intereses de los ciudadanos ante abusos que puedan cometer los funcionarios de un Estado.
68
los ciudadanos expresen directa y cotidianamente su satisfacción o su
descontento con respecto a la actividad del gobierno. (Przeworski,1999: 30-36
y O´Donnell, 2000).
Esas apreciaciones aun son insuficientes, al considerarse que es
necesario el control de abajo hacia arriba y no sólo sobre el ejecutivo, sino
también sobre los otros dos poderes (legislativo y judicial).
Lo que este modelo de rendición de cuentas ofrece a los ciudadanos es la
posibilidad de complementar la “mirada, decisión y voto ciudadano” en
procesos electorales –y también en algunas de las medidas propuestas por el
modelo gerencialista8- con el fortalecimiento de la “mirada, voz y decisión
ciudadana” como mecanismo disciplinador de la acción del gobierno.
2.14 Procesos políticos
Los factores políticos por otro lado han tenido preeminencia de acuerdo
con la historia de la administración pública, la discrecionalidad política en torno
a la ubicación de personal ha sido el proceso cultural y comúnmente aceptado
de ingreso. Las administraciones locales mexicanas son dirigidas en este
mismo orden.
Ante resultados adversos de desempeño en el logro de confianza y
credibilidad ciudadana para con el poder público derivadas de aquellas
prácticas políticas, dejan entrever o mas bien nos muestran, que se perfila
como necesaria una acción diferente, un cambio que permita ganar credibilidad
y confianza ciudadana a favor de los gobiernos.
La voluntad política es indispensable para desarrollar e implantar una
estrategia flexible de ciudadanización, transparencia, competitividad,
objetividad, idoneidad y de mérito en el proceso de ingreso de personal, es
decir, se hacen necesarios de manera previa mecanismos de convocatoria
decidida primeramente por autoridades políticas, a fin de transformar los
procesos y funciones de reclutamiento y selección de personal en cada esfera
de gobierno y particularmente en los ayuntamientos.
8.- Medidas tales como dejar de considerar al ciudadano como “cliente” y re-dignificar su posición como “dueño” de los recursos públicos, y que requieren de ser cuidadosamente vigilados y decidida por los ciudadanos mismos su asignación y empleo, entre otras acciones como dejar de acudir a la importación de “buenas prácticas” (o benchmarkting), para atender las posibilidades de rediseño de procesos a partir de condiciones micro contextuales, diferentes n todos los casos.
69
De acuerdo a lo anterior, las funciones ya mencionadas resultan ser un
sistema integral, ya que toma en cuenta todos los componentes al momento de
gestionarlos, los cuales son: los electos, los ciudadanos y los servidores
públicos. Es por eso que para pensar en una estrategia de implementación se
requiere considerar todos los factores y llegar a otorgarle el principio de
factibilidad a nuestra gestión propuesta.
Es de reconocer por ello, que el comportamiento político ha mantenido
históricamente una relación estrecha con el aspecto administrativo (ARH),
llegando a generarse limitaciones en la gestión como las siguientes:
• Las elecciones son un mecanismo extremadamente imperfecto e insuficiente
para responsabilización de los políticos si se les deja ser jueces y parte sin
participación de la ciudadanía, sobre todo en procesos de ingreso.
• Las políticas públicas son un proceso inherentemente político sin sentido si no
participan real y demostradamente ciudadanos en su redacción, decisión,
control y evaluación, así como la eficiencia no es responsabilidad exclusiva del
aparato burocrático si no hay voluntad de políticos y participación ciudadana
para lograrlo.
• La efectividad, transparencia, rendición de cuentas, control y evaluación en la
gestión de la Administración Pública (y especialmente en la fase de ingreso),
no sólo es responsabilidad de los políticos.
• Correspondientemente, la concreción de innovaciones o cambios en las
prácticas actuales de gestión, no sólo dependen de políticos, sino de la presión
ciudadana mediante la confección de demandas estudiadas, pertinentes,
factibles y viables con demostrados beneficios o impactos de satisfacción
social y de legitimación (generando confianza y credibilidad) gubernamental,
presentadas en momentos coyunturales.
Para lograr superar las actuales limitaciones, que mas bien son de
carácter cultural, se requiere entonces, primero, un cierto cambio profundo en
la cultura política como factor relevante, de manera que los mismos políticos se
den cuenta de los beneficios que les podría acarrear el ser flexibles y dejar de
pensar sólo en beneficios personales y de partido.
70
La implementación de un sistema de ingreso de personal implica que
las autoridades políticas, los mismos servidores públicos, las organizaciones
gremiales y partidos políticos asuman a cabalidad que la provisión de estos
cargos que se realizarán a través de una vía absolutamente novedosa y distinta
a la cultura existente, luego entonces existe el rompimiento de paradigmas
consuetudinarios de la administración pública. Este nuevo método requiere un
cambio significativo en la conducta funcionaria, en la forma de operar de las
instituciones y en la correspondencia de las expectativas con el desempeño de
los actores involucrados a fin de llegar a profesionalizar con personal no sólo
competente, sino competitivo al servicio público.
“El término profesionalización del servicio público no era común en México sino hasta hace poco. La forma en que se integraban los equipos de gobierno siempre respondió más que a una lógica administrativa, a la integración del equipo en sí que era una manera de reparto de cuotas de poder, más que por la demostración de capacidad ejecutiva. Esto se veía en todos los niveles pero era especialmente critico en el nivel local, por el al grado de centralización de los programas y de los recursos económicos.” (Rojo, 2006:239)
De acuerdo a lo anterior los recursos humanos profesionalizados son un
elemento relevante a considerar, ya que cualquier propuesta o estudio no
tendría fruto si no se toma en cuenta este aspecto; se trata de repensar cómo
gestionar recursos humanos que signifique bajo o nulo costo e impulsar con
esa nueva visión el mejoramiento total de un sistema social, de gobiernos,
empresas, y especialmente de condiciones de vida de los mismos ciudadanos.
Una alternativa para ello a nivel local, consistiría en la unión micro-
regional de varios municipios pequeños y crear un organismo paramunicipal
conjunto, descentralizado, el cual se encargue mediante personal especializado
de los subprocesos de ingreso, de esta manera resultaría un gasto compartido,
siendo que el personal especializado se encargaría de los modelos técnicos
metodológicos, y de realizar una real gestión de recursos humanos que se
reinvente de acuerdo a los cambios sociales que se efectúen en su propio
contexto.
Esta propuesta limitaría la influencia de partidos políticos e incluso de
gobernantes en esa función técnica fundamental del ingreso. Incluso, ese
órgano descentralizado micro-regional, se podría encargar de validar
71
organigramas ocupacionales, de justificar plazas en su caso, de reclutar y
seleccionar a personal (llegando incluso como a “piratear” recursos humanos
altamente capacitados), y hasta de capacitar y actualizar constantemente al
personal ya contratado.
La influencia política en decisiones administrativas es buena para
efectos de ejercicio del poder y mejoraría con ello las condiciones de
gobernanza y de gestión, sin embargo, se transforma en una influencia
perniciosa desde el momento en que ejercita esa influencia para imponer
ilegítimamente decisiones con interés personal o de partido.
Por ello, esa necesaria influencia política “positiva” se requiere presionar
para que desde la ciudadanía se legitimen normas, decisiones y procesos
asociados al ingreso de personal.
Correspondientemente la sociedad deliberativa y participativa, no sólo en
condiciones de democracia electoral, tendría un gran beneficio que se
traduciría en mejores servidores públicos, mejores servicios y en la reducción
considerable e innecesaria de gastos en materia da capacitación.
Las decisiones políticas habrían entonces de preguntarse, en cuanto a la
propuesta señalada, lo siguiente: ¿Para que invertir en capacitación si se
puede tomar personal ya capacitado?. Ello implica además cumplir con la ley
en el caso del Estado de Sonora y sus municipios, ya que aun no se han hecho
en ningún caso los reglamentos para el servicio civil de carrera a que se hace
referencia en la Ley de Gobierno y Administración Municipal, a pesar de que
debieron estar hasta promulgadas desde hace mas de ocho años.
2.15 Corrupción
El concepto de “corrupción” ha sido tomado de manera inconveniente al
aplicarse a instituciones gubernamentales, ya que se le liga a delincuencia,
esto es, a la comisión de delitos como peculado, tráfico de influencias, delitos
de cuello blanco, asociación delictuosa, soborno, nepotismo, narcotráfico,
lavado de activos, entre muchos otros que no son sino consecuencia de cierta
descomposición o debilidad de las instituciones, lo cual permite que se den
esos sesgos.
72
Dicho de otra manera: la corrupción,
desde el enfoque incluso de Transparencia
Internacional, se define como el “mal uso del
poder encomendado para obtener beneficios
privados” (TI,2009:14), cuando corrupción es
mas fácil de entender y de aplicar en
cualquier caso institucional (Iglesias, familias,
empresas, sindicatos, escuelas, etcétera), si
lo entendemos como la descomposición,
corrosión, desgaste o disfuncionalidad de
instituciones y que permiten salidas o actos
anómicos de sus integrantes, sea fuera de la
normatividad o incluso sólo de la ética y que
van en detrimento del interés general.
¿Por qué de este esfuerzo re-definitorio de “corrupción”? –Simplemente
para confirmar que la toma de decisiones de ingreso de personal tal y como ha
venido sucediendo hasta hoy, se perfila como un proceso corrupto, ya que deja
de atender el interés general y se privilegia el interés personal o de partido;
para evidenciar además, que esas prácticas corruptas pueden no constituir
delito alguno, pero no dejan de ser procesos corruptos que son consecuencia
del desgaste, mal diseño, debilidad o disfuncionalidad de instituciones.
A nivel municipal y en el caso de Puerto Rico en lo particular, “…se
específica que toda transacción que se efectúe con el personal municipal tiene
que ser a través del principio de mérito. Esto es, que la clasificación,
reclutamiento, selección, ascensos, traslados, adiestramiento y retención, entre
otros, deben realizarse en armonía con el principio de mérito. El principio de
mérito especifica que solo los más cualificados obtendrán los empleos en el
servicio público.” (Santana,2007:1)
De acuerdo a lo anterior, Puerto Rico se basa en el principio del mérito
para cualquier ajuste de personal y con ello evitar caer en aspecto de
corrupción o nepotismo, último concepto que podemos interpretar como la
desmedida preferencia que dan algunos funcionarios para sus parientes en las
concesiones de los empleos públicos.
OTRAS DEFINICIONES
• Banco Mundial: “Utilización de un
cargo público en beneficio propio”.
(Muy similar a la de TI)
• Definición del BID: “Se refiere a los
actos cometidos por funcionarios que
ilegalmente utilicen su cargo para
obtener algún beneficio para sí
mismos o para otros”.
• Definición de la ONU:
“Comportamiento de los individuos y
los funcionarios públicos que se
desvían de las responsabilidades
establecidas y usan su posición de
poder para satisfacer fines privados
y asegurar sus propias ganancias”
Fuente: Harasic,2008:8
73
En los últimos diez años, el Gobierno del Estado Libre Asociado de Puerto
Rico ha estado en la mirilla pública por los escándalos de corrupción y en
especial de nepotismo que han surgido en las tres ramas del gobierno. La
Legislatura, las agencias del gobierno central y los municipios han
protagonizado los peores escándalos de corrupción, jamás vistos en
administración pública alguna. Existen varios casos sobre nepotismo en los
diferentes Municipios de Puerto Rico señalados por la Oficina del Contralor por
violar diferentes disposiciones que existen en torno a ello, siendo que incluso
diversos alcaldes fueron multados de manera real por haber nombrado
parientes.
Es interesante la forma o la estrategia utilizada en este país,
constituyendo elementos rescatables de utilidad para las figuras de nuestros
municipios en México apostándole así a la profesionalización de nuestro
servicio público.
2.16 Democracia
A la democracia puede entendérsele como un sistema de organización
que adopta formas variadas, en el que las personas que la integran tienen la
posibilidad de influir abiertamente y de manera legal sobre el proceso de toma
de decisiones.
Desde la óptica Aristotélica, ese gobierno de muchos, o de todos, parece
haberse transformado en un gobierno de pocos o en una aristocracia partidista,
donde gobiernan sólo quienes están asociados u organizados en torno a
intereses de partido político.
Aquellas variadas formas de influencia de todos, a que se hizo referencia
antes, puede ejercerse de acuerdo a variaciones en el mismo concepto de esa
democracia, teniendo así formas tales como las siguientes:
• Democracia electoral : Cuando los ciudadanos constituidos en electores,
sufragan o votan a favor de alguna opción para elegir a sus gobernantes.
• Democracia indirecta o representativa : Cuando una determinada decisión es
tomada por personas reconocidas por el pueblo como sus representantes.
74
• Democracia deliberativa : Cuando los mismos ciudadanos se reúnen para
deliberar en torno a decisiones de sus gobernantes considerando la necesidad
de su participación correctiva, proactiva o reactiva.
• Democracia participativa : Cuando se aplica un modelo político que facilita a
los ciudadanos su capacidad de asociarse y organizarse de tal modo que
puedan ejercer una influencia directa en las decisiones públicas.
• Democracia directa: cuando una determinada decisión es tomada
directamente por los ciudadanos.
Tratándose de toma de decisiones en un proceso gubernamental de
ingreso de personal, para nada son suficientes los primeros dos tipos de
democracia, como tampoco sería saludable el último, ya que se incurriría en
inflexibilidad del proceso. Es más que pertinente necesario el ejercicio
democrático de los tipos deliberativo y participativo de la democracia, a fin de
conceder certidumbre, confianza, credibilidad y finalmente legitimidad a ese
tipo de toma de decisiones.
Luego entonces la democracia va a ser un sistema de organización útil
en el proceso de ingreso a las administraciones locales, con la finalidad de
legitimar realmente el proceso, mediante personal cualificado. La legitimación
del proceso se plantea precisamente como la posibilidad ciudadana de influir
abiertamente y de manera flexible en dichos procesos, constituyéndose como
un medio de control de cualquier proceso operativo de la administración
pública.
En esa tónica entonces, “Existe la necesidad de que los gobiernos
locales actúen en un espacio de pluralidad y responsabilidad de parte de los
gobernantes hacia los ciudadanos y se considera que nadie tiene derecho de
apropiarse de los espacios públicos para defender intereses políticos
invariablemente parciales, además supone que los procesos electorales
legítimos son el vehiculo privilegiado para integrar la autoridad política, pero de
ninguna manera agotan la obligación democrática de revisar y controlar el
ejercicio del poder público.” (Merino,2006:43)
Correspondientemente, cualquier proceso que se lleve a cabo en la
administración esta sujeto a que la ciudadanía lo cuestione, cualquiera que sea
este, por ejemplo, las funciones de reclutamiento y selección de personal se
75
había considerado básicamente como un proceso de decisiones cerradas, es
decir, que de alguna manera ese ejercicio está aún apoderado por los
gobernantes, siendo que la aplicación de la democracia deliberativa y
participativa nos lleva precisamente a romper ese paradigma, no existiendo
limitantes para la injerencia de la sociedad en el que hacer público.
Con respecto a lo anterior el aspecto democrático comprende dos
direcciones básicas, uno es el concurso libre y equitativo para ingresar a la
administración pública, y por otro lado administración desarrolladora de
políticas públicas efectivas, convirtiéndose estas últimas en el propósito a
cumplir al implementar cualquier proceso operativo del poder público,
incluyendo a las políticas públicas como instrumentos garantes de participación
legítima de la ciudadanía.
“La democracia, que tiene en la voluntad popular el origen de su
legitimidad, puede ahora gracias a las TIC, recurrir en consulta a ella no sólo en
el momento de las elecciones, sino en cualquiera otro, gracias a los
mecanismos de democracia directa como el referéndum o la participación
ciudadana, facilitados por las nuevas tecnologías. Esta afirmación es ratificada
por los participantes de la consulta Delfos convocada por Eric Bas: ‘Se augura
un efecto positivo en el uso extensivo de aplicaciones derivadas de nuevas
tecnologías de la información y la comunicación sobre la participación pública
en política’.” (Montoya,2007:13)
Se observa así, que al posibilitar mecanismos de participación directa,
las tecnologías de información y comunicación enriquecerán ejercicio
democrático deliberativo y participativo, ya que estamos en una era de la
información, donde las tecnologías nos pueden apoyar para que la sociedad
tenga un acceso efectivo para las decisiones de los gobiernos, así como
mantenerse informado por los diferentes medios de la situación de su gobierno.
Luego entonces los sistemas de información son parte esencial en la
viabilidad de un proceso gubernamental diferente y novedoso como el de
ingreso de personal público, aunque se requiera cierta presión social para
lograrlo.
76
2.17 Servicio civil de carrera (SCC)
La profesionalización de los servidores públicos admite muchos
enfoques y formas de ser analizado, en los últimos años este asunto se ha
posicionado en la agenda política-administrativa de ciertos países cuya figura
más preponderante ha sido el establecimiento de servicios civiles o
profesionales de carrera tanto a nivel federal como a nivel de gobiernos de los
estados y municipios.
En años recientes, uno de los temas que forman parte de las tendencias
de la profesionalización es el vinculado con el diseño de un sistema de
profesionalización o carrera, todo ello en el marco de burocracias respaldadas
por capacidades competitivas específicas, de modo que dicho objeto de estudio
se convierte en elemento fundamental para el fortalecimiento de sus
organizaciones cuyo éxito descanse precisamente en la calidad de su recurso
humano.
Es más, nos atrevemos a decir, que este tema necesariamente debe
formar parte de la agenda de toda administración pública que se precie o aspire
a ser no simplemente moderna, sino legítima y efectiva.
El propósito del servicio civil de carrera es la profesionalización del
servicio público, siendo un factor decisivo en el comportamiento de las
instituciones públicas dado que éstas son un conjunto armonizado de
capacidades de gestión que tienen como objetivo, asegurar la gobernabilidad y
la estabilidad de la vida democrática.
La capacidad teleológica o final de las instituciones es de hecho, una
tendencia inevitable para consolidar, producir y reproducir capacidades de
gobierno. En este sentido, la profesionalización se enlaza con las tareas de
gobernar, a efecto de alimentar de manera continua la efectividad de
satisfacción ciudadana a través de sus procesos de gestión pública.
La profesionalización de la función pública es parte medular de la
institucionalidad democrática, lo cual significa que tiene compromiso con la vida
de la sociedad y el bienestar de los gobernados. No puede haber en cualquier
77
proceso de profesionalización, sitios para las neutralidades9 ni para la toma de
decisiones fincadas en intereses particulares o de partido. La profesionalización
exige compromisos con los valores de una convivencia social digna y desde
luego, con la calidad de vida de los gobernados.
La profesionalización de la función pública responde al desarrollo
institucional de las Administraciones públicas y en ese sentido, su compromiso
es con los valores de la democracia y con el sentido público de la vida
asociada.
Sin embargo, y a pesar de todo lo anterior, en México, aunque la
mayoría de las organizaciones disponen de procedimientos formales de
publicidad para el reclutamiento, en la práctica real la selección deja mucho
que desear, ya que son los contactos personales y los canales informales, las
vías dominantes de acceso al empleo público. La pertenencia a camarillas
ubicadas en el entorno del poder acaba por ser determinante.
2.17.1 SCC caso Colombia
A fin de analizar este caso de manera dialéctica, tratando como en el
resto de llegar a conclusiones de tipo didácticas y tratando de extraer de ellos
enseñanzas rescatables, presentaremos de manera continua dos versiones
incluso contrapuestas en términos de apreciaciones sobre el servicio civil en
este país:
“Para el Estado Colombiano ha sido una prioridad la profesionalización
del servicio público, lo cual se ha visto reflejado en la expedición de normas
que regulan el sistema de ingreso para el desempeño de cargos públicos, así
como la permanencia en los mismos desde el año 1938, cuando se dicta la
primera disposición en esta materia mediante la Ley 165.” (Trujillo,2006:2)
“En Colombia, como un método de escapar al control legal del principio
de mérito, se utiliza el nombramiento provisional en puesto vacante por razones
de urgencia, para después adaptar el concurso al candidato ya presente en el
puesto. Los nombramientos provisionales se convierten en definitivos, lo cual
termina con que en más del 80% de los puestos se ingresa sin examen, y luego
9.- Es imposible ser neutral en el servicio público cuando su función natural es la defensa irremediable de los intereses y expectativas del público ciudadano administrado, gobernado y fiscalmente quien sustenta el pago de esos servicios.
78
se formaliza tal ingreso, convirtiéndolo en definitivo. Existe esperanza en que
la Comisión Nacional de Servicio Civil, tras los vaivenes constitucionales
empiece a exigir el respeto a las normas sobre mérito existentes en el país
desde 1938.” (Longo,2004:8)
De lo anterior se puede llegar a inferir que el nuevo esquema en que
debería desarrollarse el sistema de ingreso al servicio público requiere de ser
legitimado para su defensa con el espíritu deliberativo y participativo de la
ciudadanía, pues se percibe una clara diferencia de apreciaciones. La
distinción entre el órgano encargado de la selección del personal de todas las
entidades, es decir la Comisión Nacional del Servicio Civil con la clara
influencia de los responsables de ingreso en cada entidad, deja entonces la
corta claridad sobre la responsabilidad de la primera en lo que hace referencia
a una de las funciones asignadas en la Constitución referida a la administración
en lo que tiene que ver con la forma de proveer los empleos pertenecientes al
Sistema de Carrera Administrativa, función que se debe cumplir sin depender
de ninguna de las ramas del poder y con base en los lineamientos definidos por
el Legislador, lo anterior con el propósito de alejar el manejo del ingreso al
servicio público de toda motivación diferente al mérito.
2.17.2 Caso Chileno
En los últimos años, se han desarrollado en Chile diversas iniciativas
relacionadas a la modernización del Estado. Una de las líneas principales de
desarrollo lo ha constituido el análisis en relación al fortalecimiento del capital
humano, lo que se decantó de modo más específico a través del acuerdo
político-legislativo del 30 de enero de 2003, en tres ámbitos claves: la
Modernización del Estado y de la Gestión Pública, la Transparencia y la
Probidad, y la Promoción del Crecimiento.
Al respecto de esto último, se advierte que
“El Sistema de Alta Dirección Pública supone el establecimiento de un nuevo mecanismo de reclutamiento y selección de los altos directivos públicos, basado en una preselección de candidatos idóneos para los cargos de primer y segundo nivel jerárquico. Los cargos de altos directivos de primer nivel corresponden, en general, a jefes de servicio y los de segundo nivel a subdirectores de servicio, directores regionales o jefaturas de unidades organizativas con dependencia inmediata de un jefe superior. (Ramírez,2007:5)
79
Este aspecto del acuerdo político-legislativo Chileno limita por supuesto
la profesionalización a puestos de designación o de confianza, que aunque
precisa del requisito de llevarse a cabo un proceso de reclutamiento y de
selección, así como los cargos específicos a que se refiere, deja por fuera al
personal que tiende a permanecer o a hacer carrera de servicio público (no
política) en las estructuras administrativas de gobierno, lo cual se manifiesta
obviamente excluyente de cualquier aspiración de ciudadanos que imparciales,
no pertenezcan a partido político alguno. Por lo anterior, parece resultar un
proceso inequitativo y además ilegítimo, ya que excluye la democracia
deliberativa y participativa en la toma de decisiones, manteniéndolo cerrado a
posiciones que conflictuarían esos procesos de decisión, al estar tomadas con
intereses de partidos políticos.
A pesar de ello, en Chile comenzó a funcionar en enero de 2005 la
Dirección Nacional del Servicio Civil como un servicio descentralizado,
altamente tecnificado y pequeño en dotación, basado en ese concepto de
servicio civil (de alta dirección). Ese Sistema de la Alta Dirección Pública
(SADP), implementado por el Servicio Civil, enuncia como sus atributos el que
“Perfecciona la selección de equipos directivos profesionales, estableciendo el mecanismo de los concursos públicos basados en criterios de competencia, capacidad profesional, liderazgo, conocimientos técnicos, experiencia y capacidad de gestión; todo ello, con el objetivo de dotar al gobierno central de altos directivos públicos competentes e idóneos, que optimicen la gestión de las instituciones y encabecen los procesos de modernización de los servicios públicos. A su vez, ese sistema de Servicio Civil, busca implementar medidas tendientes a modernizar la gestión de Recursos Humanos del Estado; establecer las condiciones pertinentes para el desarrollo de carrera y promover planes y programas de capacitación y formación que permitan mejorar la gestión integral de los servicios públicos.” (Ramirez A, 2007:p1,2)
Como puede advertirse, bastante hay de retórica en esos
pronunciamientos, sobre todo por el carácter excluyente e inequitativo del
sistema señalado antes. Ante esa muy breve descripción, resulta pertinente
recordar que el Estado es el ente llamado a garantizar los derechos
económicos, sociales y culturales de la ciudadanía. Su institucionalidad es la
estructura en la que se sustentan e implementan las políticas públicas. Por ello,
tener un Estado capaz de identificar a tiempo las demandas ciudadanas y de
80
ejecutar efectiva y oportunamente los planes de gobierno, es fundamental para
avanzar hacia una Gestión de Recursos Humanos incluyente, equitativa,
transparente, efectiva, y democrática.
Además de ello, cabe recordar que por principio, “La Carrera Funcionaria
es un concepto que está vinculado a una serie de etapas por las cuales un
trabajador/a del sector público puede transitar, y que le permiten, en función de
sus competencias, mérito e idoneidad, lograr posiciones de mayor jerarquía y
responsabilidad en el desarrollo de la gestión de los servicios de la
Administración Pública.” (Ramirez,2007:1), debiendo llegar a incluir las
aspiraciones de cualquier ciudadano capaz, desde las plazas mas humildes
hasta las de más alta dirección, sea o no integrante de un determinado partido
político.
2.17.3 Caso de República Dominicana
En este país se han logrado avances interesantes en esta materia en los
últimos años de cara a la implantación del Sistema de Carrera Administrativa,
no obstante, los últimos dos cambios presidenciales han generado alguna
alteración de criterios. Los requisitos de ingreso se han reducido y se han
paralizado los procesos técnicos antes establecidos para seleccionar personal
de ingreso al servicio civil. No obstante, como un aspecto positivo, es de
destacar que se han revisado los procesos de incorporación a la carrera
administrativa realizados bajo la anterior normativa y se han validado a gran
escala, circunstancia que ha permitido contar con personal de carrera
seleccionado durante un mandato presidencial y que se ha validado aun a
pesar de ser criterios para un determinado período de gobierno.
“En el Sector Público dominicano, el proceso de selección más riguroso
es el que se sigue para entrar a la Carrera Administrativa o a las Carreras
Especiales. La Carrera Administrativa se puede conceptualizar como la parte
especializada o profesional del Servicio Civil, a la cual se ingresa en función del
mérito, constituido por la capacidad, la idoneidad, la honestidad, etcétera. De
acuerdo con la legislación, existen dos vías para ingresar a la Carrera
Administrativa: El Concurso y la Evaluación Interna”, (Peña 2007:1)
Actualmente esas dos formas de evaluación consisten realmente en la
verificación de la situación de los servidores públicos optantes en torno a
81
determinados factores como: formación académica, experiencia laboral,
conocimientos técnicos, desempeño y la conducta. La formación académica es
el factor determinante y si no la tiene no se evalúan los demás factores. La
experiencia laboral tiene un peso similar a la evaluación técnica y de
desempeño. Esto nos transporta a la idea de la existencia necesaria de un
profesiográmas estructurado en las administraciones públicas locales.
2.17.4 Otros casos latinoamericanos
En el caso de Ecuador es constatable una clara politización de los
sistemas de reclutamiento selección, promoción, compensación y
desvinculación, mientras que en Guatemala, las condiciones de reclutamiento
no se corresponden con las reales capacidades de los candidatos, no están
establecidos los mecanismos y procedimientos de garantía necesarios para
evitar la arbitrariedad en el proceso de ingreso, mientras que los instrumentos
de selección no han sido adecuadamente diseñados y las prácticas de
promoción no corresponden a criterios sistematizados previamente. En el caso
de Nicaragua, existe una carencia prácticamente absoluta de procedimientos
que garanticen la calidad del reclutamiento y la selección.
“En Bolivia estaba iniciándose, cuando se redactó el informe, la
implantación, por segunda vez, del servicio civil de carrera, por lo que hay que
juzgar este hecho positivamente, lo cual no obsta para reconocer que, hasta
ese momento dicho sistema de carrera acogía a una mínima parte de los
funcionarios. Se ha creado una Superintendencia independiente para
garantizar el respeto al principio de mérito”. (Longo F,2004:p8)
Es pertinente señalar que en diversos países existen órganos y/o
sistemas que operan los mecanismos de Gestión de Recursos Humanos y
particularmente para el ingreso de personal a instituciones de gobierno, tales
son los casos de la Oficina Nacional del Servicio Civil (ONSC), dependiente de
la Presidencia de la República en Uruguay, el Sistema Nacional de la Profesión
Administrativa en Argentina; la Aduana en Bolivia; la Oficina Nacional de
Administración y Personal en República Dominicana, entre otros casos.
“En el Perú, son, paradójicamente, las entidades descentralizadas que operan bajo el régimen laboral privado las que logran acercarse en mayor medida al ideal de un sistema de carrera basado en el mérito. Las convicciones
82
de los directivos al frente de estas entidades parecen tener aquí más peso que el propio marco legal. Cabe plantearse, no obstante, algunos interrogantes sobre el grado de institucionalización de estas prácticas meritocráticas, su vulnerabilidad a la politización o la captura de rentas y su perdurabilidad en el tiempo.” (Ramírez,2007:1)
La discresionalidad sin embargo, y la ausencia de garantías de selección
se extiende a otros países, como el mismo caso de México, Uruguay y el caso
del Perú en las esferas de gobierno, o las rescisiones por razones políticas en
Argentina.
Los órganos de selección no están suficientemente tecnificados en
numerosos países, y se opta a veces por la contratación de empresas
externas, como en Bolivia o Guatemala; Jamaica, Barbados, Costa Rica y
Brasil son una excepción a todo lo anterior.
El informe sobre Jamaica recoge un énfasis gubernamental en la
garantía del profesionalismo y el mérito, y el uso extendido de procedimientos
transparentes de gestión del empleo. En Costa Rica y Barbados el
reclutamiento y la selección se rigen, en general, por criterios de mérito e
idoneidad profesional, y los órganos de selección actúan con una dosis alta de
independencia. No hay despidos por razones políticas.
En Brasil el reclutamiento para los cargos es impersonal y meritocrático
dificultándose el ingreso por recomendaciones. Los procesos de selección
están bien estructurados, y los instrumentos se restringen para garantizar que
no tengan margen para la arbitrariedad.
En Barbados los reclutamientos se realizan en función de una serie de
criterios como las certificaciones académicas; después el candidato es
seleccionado en función de sus cualificaciones y pasa una entrevista. Además,
hay una Agencia central de reclutamiento que provee de empleados a las
demás unidades del gobierno en función de que existan vacantes y la persona
elegida reúna las condiciones establecidas en los perfiles previamente
aprobados.
En Perú destaca la influencia desmedida de criterios políticos sobre los
normativos, aunque articulados con la aplicación de ciertas técnicas de
selección:
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“El bajo índice de mérito asignado a las entidades bajo régimen público y a las carreras profesionales corresponde claramente al hecho de que el reclutamiento, la selección y la promoción del personal no corresponden a criterios técnicos y de mérito profesional, sino a consideraciones políticas, a la arbitrariedad de los directivos y también al sistema de favores vinculados a las redes clientelares y al nepotismo. Paradójicamente, son las entidades adscritas al régimen laboral público las que logran acercarse en mayor medida al ideal de un sistema de carrera basado en el mérito; pese a que dicho régimen no exige un sistema de concurso de méritos para la contratación de personal, tanto la SUNAT como el SAT realizan anualmente procesos de reclutamiento y selección de profesionales que incluyen el análisis del curriculum vitae de los postulantes, una prueba de suficiencia profesional, una prueba sicológica y una entrevista con un panel de funcionarios. (Longo,2004:11)
De acuerdo a lo anterior, en ambas situaciones los candidatos
seleccionados deben aprobar un curso de formación intensiva, luego del cual
deben además pasar a través de un período de prueba de por lo menos tres
meses antes de ser nombrados. Cabe señalar que los concursos que realizan
ambas entidades cuentan con gran prestigio y gozan de una elevada
reputación como procesos transparentes y limpios. Por otra parte, ambas
entidades recurren también de manera importante a la contratación de servicios
no personales. Pero a diferencia de lo que ocurre en las entidades regidas por
el régimen público, las personas contratadas pueden libremente postular a
través del procedimiento anual establecido y ganar una plaza. En estos casos,
el imperio de criterios técnicos y de mérito para la selección, promoción y
retribución del personal responden a las convicciones de los directivos a cargo
de dichas entidades y a las prácticas que ponen en vigencia, más que al marco
legal que los rige.
Lo anterior indica que los logros que estas entidades han obtenido en
términos de organizar una carrera meritocrática no son sólidos y no
necesariamente se mantendrán en el tiempo. Los cambios políticos y la
rotación de directivos pueden conducir a estas entidades a una situación de
arbitrariedad y nepotismo similar al del resto de las administraciones públicas.
Es claro que el grado en que los criterios de mérito rigen el sistema de
servicio civil peruano no depende tanto del marco legal que lo rige (detalladas
leyes para las carreras docente y de salud no han logrado que dichos criterios
sean los que imperen en la práctica). Las prácticas gerenciales impuestas por
84
la tradición o la simple convicción de los directivos han demostrado ser más
efectivas, aunque probablemente sean poco sostenibles en el tiempo.
Alternativas que actualmente están gestionando algunos gobiernos
latinoamericanos, es precisamente tener agencias o asesores especializados
para proveer el personal a la administración pública, esto marca un avance en
materia de gestión gubernamental al reconocer la relevancias de brindar
servicios públicos profesionales efectivos, aunque “Para ser efectivo, el
proceso de reforma debe reflejar la heterogeneidad de intereses, creencias y
poder que rodea al proceso político. Los cambios en la organización de la
burocracia son el resultado de cambios en constelaciones de intereses,
recursos y alianzas”. (Longo, 2005:16)
2.18 Gestión por competencias
Las sociedades modernas exigen cada vez más servicios y de más
calidad a las administraciones públicas que además, deben dar respuesta a
demandas sociales en permanente transformación.
Hoy en día para ello, la formación, la experiencia y los conocimientos o
las habilidades profesionales son factores necesarios, pero no suficientes para
ser considerados como criterios de selección de personal en el ingreso.
Además de lo anterior, las organizaciones buscan actitudes, valores,
rasgos de personalidad y motivaciones, que marcan la diferencia entre
profesionales aceptables y profesionales competentes con potencial de
innovación.
Para abordar esta temática consideramos pertinente incluir este
apartado que hemos considerado relevante dentro de la selección de personal
y que hemos ubicado en términos de gestión por competencias. En esta
temática lo relevante es distinguir y articular los elementos de formación,
competencias y actitudes.
Comenzaremos por definir “formación” y “competencias” para visualizar
con mayor precisión la relación que existe con los elementos de actitud y
aptitud.
Podríamos entender de manera preliminar que la formación inicial es la
aptitud básica para ejercer un empleo determinado, llegando apenas a pisar el
85
umbral de cualidades mínimas que hay que tener para poder ejercer un cargo
al cual se aspira. Por supuesto que para acreditar esta condición se puede
lograr con un diploma, un titulo, constancias de experiencia, etcétera.
Sin embargo, dos personas pueden tener la misma formación inicial,
pero no sólo la suma, sino la integración de saberes especiales podrían hacer
la gran diferencia entre formación inicial y formación a secas.
Para hablar de un aspirante reclutado y formado (no sólo con formación
inicial), se requiere que se tomen en consideración varios elementos del
conocimiento basados en competencias:
Para comenzar, cuando hablamos de “competencias” estamos
refiriéndonos a disponer de conocimiento para saber ser, hacer y estar. Dicho
de otra forma, la competencia profesional se presenta como la combinación de
los elementos siguientes:
a) Los conocimientos aptitudes y destrezas técnicas (saber),
b) Las formas metodológicas de proceder en el trabajo (saber hacer),
c) Las pautas y formas de comportamientos individuales y colectivas (saber estar),
d) Las formas de organización e interacción (saber ser). (Tejada,2003:6)
Así, la gestión por competencias en el contexto de la Gestión de
Recursos Humanos, lleva necesariamente a valorar no sólo los títulos y
constancias (que pueden ser engañosos y hasta falsos), sino actitudes y
fortalezas que presenten los candidatos a ingresar a empleos
gubernamentales.
La madurez psicológica en el trato con las personas puede llevar en el
sub-proceso de selección, a que durante la aplicación de ciertas técnicas, entre
ellas en la entrevista y examen psicométrico, se valoren características no sólo
de aptitud, sino de actitud en el desempeño, esto es, entre muchos otros
factores, la sinceridad, constancia, humildad u orgullo, seriedad,
responsabilidad, capacidad creativa, serenidad y capacidad para afrontar retos,
el espíritu real o capacidad de servicio (no sólo de la boca para afuera),
asertividad, capacidad de negociación y de relación, tolerancia, entre muchos
otros factores.
Así, esas pautas y formas de comportamiento a que se refiere Tejada
(2003:6) al organizar los saberes para ser competentes, nos lleva a pensar que
la gestión de competencias habrá de referirse necesariamente a la búsqueda
86
constante de un sistema personal (no sólo un conjunto) de conocimientos,
aptitudes y actitudes que se deben aportar a un puesto de trabajo para
realizarlo con efectividad.
Se trata de ajustar perfiles de puestos a perfiles de personas, que si bien
la administración pública de nuestros tiempos se ha llegado a percibir la
necesidad de que trabaje en torno a proyectos de nación, así y para ello, se
buscarían personas que tengan un claro proyecto de vida íntimamente
asociado al primero.
De esa manera, de ninguna forma se habría de contratar (después del
proceso de ingreso), a personas que esperan servirse de un empleo para
sobrevivir, o que privilegien esa actitud, sino a quienes aspiran a servir con el
empleo.
Por lo tanto, la gestión por competencias incluye fundamentalmente dos
dimensiones claves que podríamos esquematizar de la forma siguiente:
Fuente: diseño propio
De acuerdo a este esquema, podemos ver claramente el contenido de
esas dos dimensiones requeridas en la Gestión de competencias, las cuales a
la vez, diversos autores o incluso simples percepciones individuales de
cualquier lector, podrían clasificarlas de muy diversas maneras, por ejemplo
competencias de caracteres específicos o genéricos para un determinado
puesto de trabajo o función laboral, como pudieran ser entre muchas otras la
Gestión gubernamental de RH por competencias
Poder ser Querer ser
Saber ser actitudes,
sensibilidad social, vocación de servicio, etc.
Saber hacer, habilidades,
capacidad de participar en el
diseño o rediseño de los procesos operativos del poder público
Resultado: efectos de satisfacción en el usuario
87
capacidad para aprender, para adaptación al cambio, capacidad creativa y de
innovación, de trabajo en equipo, de visión de futuro, entre muchas más que
finalmente constituirían parte de las dimensiones señaladas antes.
Igual en la dimensión de aptitudes, podríamos referirnos a competencias
de carácter más amplias o transversales, por ser comunes a la mayoría de
profesiones y que se relacionan con la puesta en práctica integrada de saberes
prácticos como pueden serlo el manejo de equipos de informática, de sistemas
de información, idiomas, u otras habilidades que permiten a la persona ser
"multifuncional".(Tejada A, 2003:p6)
En consecuencia observamos en los tipos de competencias que un
elemento relevante para el desarrollo óptimo en especial del servidor público
es la articulación necesaria entre actitud y aptitud. Luego entonces, el
subproceso de selección en el sector público no puede dejar de lado este
aspecto que es la gestión por competencias.
2.19 Aspectos de profesionalización en combinación con actitud y
Aptitud
En todo caso, cualquier esfuerzo para la profesionalización de la función
pública, entendida como el conjunto de servidores públicos mejor
seleccionados, más capacitados, debidamente comprometidos con el servicio a
los ciudadanos e involucrados personalmente en los objetivos de la
administración pública, no puede hacerse de espaldas a establecer recorridos
como posibilidades de promoción profesional y personal de los empleados de
cualquier administración. En la actualidad, todo programa de mejora en la
calidad de los servicios públicos suele cimentarse principalmente sobre los
empleados que prestan los servicios, y éstos mostrarán la debida actitud y
aptitud en la medida en la que estén debidamente motivados, sus expectativas
de promoción satisfechas y su desarrollo personal posibilitado.
Como sigue, la creación de una función pública profesionalizada, es
imprescindible que se proceda a la ordenación de la carrera administrativa,
dotándose del personal adecuado, en todos los niveles posibles, aunque
evidentemente ello no sea fácil de lograr y se presente como difícil a corto
plazo el que esta visión forme parte de una estrategia inmediata de
implementación.
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2.20 El capital intelectual como ventaja competitiv a
El capital intelectual como ventaja competitiva es una idea que se ha ido
entendiendo poco a poco en la administración pública, la gestión por
competencias centra su atención en las personas, en sus cualidades y
características individuales, siendo que la noción de competencias ha servido
de base a orientaciones de gestión basadas en la dimensión colectiva de
aquéllas, y en su difusión e interiorización por parte de la organización. Aquello
que la organización sabe hacer mejor que sus competidores es la clave del
éxito, y de ahí la articulación actitud – aptitud como herramienta de
aprovechamiento y detección de competencias, en la cual nos referimos en el
apartado anterior.
“La creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva concebida de esta forma depende, no sólo de la calidad de la suma de los recursos humanos individuales reunidos por la organización, sino de la propia capacidad de esta última para aprender colectivamente. Se trata de organizaciones capaces de crear conocimiento. Las compañías que deseen ser «organizaciones que aprenden» deberán proponerse y desarrollar un conjunto de políticas y prácticas de gestión cuyo centro sean las acciones y relaciones humanas en el interior de la organización.” (Longo,2004:7)
Por lo anterior, indefectiblemente cualquier institución gubernamental que
se precie de buscar el bienestar de los ciudadanos a los cuales sirve, no podría
negar que entre sus retos sustanciales estratégicos apremiantes, se encuentra
el de lograr disponer de colaboradores capaces de hacer de ella una institución
no sólo local, sino nacional e internacionalmente competitiva.
Para lograr lo anterior, es condición necesaria el enriquecerse
aprovechando al capital intelectual mas competitivo a escala mundial, si fuese
necesario, de tal forma que le genere ventajas competitivas con relación a otras
instituciones, cona su propio entorno y a las demandas ciudadanas.
