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CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Una vez hayan sido aplicados los instrumentos de recolección de la
información, se procede a realizar el análisis de los datos obtenidos de parte
de la población de estudio.
Para ello se llevó a cabo un análisis descriptivo como se menciona a
continuación:
• Análisis por ítem de la dimensión “Tipología del Proceso de
Comunicación”.
• Análisis por ítem de la subdimensión “Componentes de la
Comunicación Organizacional”.
• Análisis por ítem de la subdimensión “Canales de Comunicación”.
• Análisis por ítem de la subdimensión “Elementos de la Cultura
Organizacional”.
Los resultados se muestran organizados en tablas estadísticas en forma
de frecuencia relativa con su respectivo porcentaje, así como en gráficos
circulares los cuales ilustran la información, utilizando para ello las
herramientas proporcionadas por el uso del programa Excel.
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Cuadro 3. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por
los encuestados acerca de si realiza intercambios informales para comunicarse con
el personal.
Gerentes
Definitivamente Sí
Fr
1
%
5 Probablemente Sí 18 90
Indeciso 1 5 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 1. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si realiza intercambios informales para comunicarse con el personal.
De acuerdo con la información recolectada, se evidencia que el 90% de los gerentes encuestados ven como una probabilidad realizar intercambios informales con el personal como forma de comunicarse con ellos. No obstante, un 5% de ellos manifiesta su realización y otro 5% se muestra indeciso.
Es de destacar que la gerencia tiene una importante tendencia a la comunicación informal con su grupo de trabajo, lo cual es beneficioso para alcanzar una comunicación más fluida.
99
Cuadro 4. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utilizan indicaciones claras para comunicar el propósito del trabajo a realizar.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
6
%
30 Probablemente Sí 13 65
Indeciso 1 5 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 2. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza indicaciones claras para comunicar el propósito del trabajo a realizar.
Según los datos proporcionados por los gerentes encuestados, el 65% de ellos afirma que probablemente si utilizaría indicaciones claras para comunicar el propósito del trabajo a realizar. El 30% dijo hacerlo mientras otro 5% se muestra indeciso.
Es importante mencionar que la comunicación clara entre el gerente más el personal a su cargo es vital para el logro de los objetivos de la institución, pues se evidencia en las instituciones estudiadas la utilización adecuada de estrategias para comunicarse con el trabajador.
100
Cuadro 5. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza medios tecnológicos para proporcionar indicaciones a los trabajadores.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
1
%
5 Probablemente Sí 10 50
Indeciso 9 45 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 3. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza medios tecnológicos para proporcionar indicaciones a los trabajadores.
Luego de recolectar la información, se puede afirmar: el 50% de los gerentes de las instituciones estudiadas manifiestan que probablemente sí utilizan los medios tecnológicos para proporcionar indicaciones a los trabajadores. El 45% de ellos se mostró indeciso, mientras el 5% si lo hace.
Llama la atención como los medios tecnológicos como internet, intranet y otros, no son masivamente utilizados por los gerentes como herramienta comunicacional, lo cual denota poco uso o desconocimiento de los mismos.
101
Cuadro 6. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si transmiten a sus trabajadores los objetivos, más los principios que definen la identidad de la organización.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
0
%
0 Probablemente Sí 3 15
Indeciso 12 60 Probablemente No 3 15 Definitivamente No 2 10
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 4. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si transmite a sus trabajadores los objetivos y principios los cuales definen la identidad de la organización.
Según los datos aportados por la muestra de gerentes encuestados , el 60% de ellos manifestó indecisión frente a la pregunta sobre si trasmite a sus trabajadores los objetivos más principios de la organización. El 15% de ellos dijo que sí lo hace, mientras otro 15% dijo: probablemente no. No obstante, el 10% manifestó su negativa al respecto.
Lo expresado por los encuestados denota que no están claros en cuanto a la identidad de la organización y por lo tanto no siempre la trasmiten a sus trabajadores.
102
Cuadro 7. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si conocen la imagen ideal como quiere transmitir la institución.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
2
%
10 Probablemente Sí 7 35
Indeciso 9 45 Probablemente No 2 10 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 5. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si conoce la imagen ideal como quiere transmitir la institución. Según la información recolectada, el 35% de los gerentes dijo: “ probablemente sí conocen la imagen ideal que quiere transmitir la institución; el 10% dijo sí, mientras el 45% se mostró indeciso. No obstante, el 10% de ellos dijo: probablemente no. El resultado anterior denota desconocimiento de la imagen que se desea transmitir al entorno, lo cual dificulta como éstos la puedan comunicar a su grupo de trabajadores así como a la comunidad en la cual se encuentra ubicada.
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Cuadro 8. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la institución mantiene relaciones fluidas con el entorno.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
0
%
0 Probablemente Sí 12 60
Indeciso 3 15 Probablemente No 5 25 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 6. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la institución mantiene relaciones fluidas con el entorno.
Según la información recolectada, el 60% de los encuestados dijo que la institución mantiene relaciones fluidas con el entorno, mientras un 15% dijo: probablemente sí y un 25% se mostraron indecisos.
Los resultados evidencian que la institución se relaciona efectivamente con el entorno como parte de una acertada política de comunicación externa, no obstante, convendría reforzar este aspecto con estrategias comunicacionales las cuales ayudan con su fortalecimiento.
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Cuadro 9. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si planifica reuniones cortas para dar instrucciones directas a los grupos acerca de su trabajo.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
1
%
5 Probablemente Sí 7 35
Indeciso 8 40 Probablemente No 4 20 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 7. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si planifica reuniones cortas para dar instrucciones directas a los grupos acerca de su trabajo. De acuerdo con los datos aportados por la muestra encuestada, el 40% manifestó indecisión frente a la pregunta acerca de si planifica reuniones para dar instrucciones. El 35% dijo: que probablemente sí lo haría, mientras el 5% dijo: sí. Sin embargo, el 20% expresó: probablemente no. Es importante destacar que las reuniones cortas o breves son una excelente herramienta para establecer comunicación con los trabajadores y proporcionar información clara en corto tiempo. Al analizar los resultados, se nota como esta estrategia de comunicación descendente no es usada de manera óptima por los gerentes de las instituciones estudiadas.
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Cuadro 10. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si realiza encuentros de formación con el propósito de intercambiar ideas.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
5
%
25 Probablemente Sí 4 20
Indeciso 6 30 Probablemente No 5 25 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 8. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si realiza encuentros de formación con el propósito de intercambiar ideas.
Tomando como referencia la información suministrada por los encuestados, un 25% de ellos dijo hacer encuentros de formación para intercambiar ideas con los trabajadores. El 20% dijo: que probablemente sí lo haría, mientras el 30% manifestó indecisión ante la pregunta. No obstante, el 25% dijo: probablemente no lo haría.
Estos resultados evidencian que los gerentes utilizan en menor escala los encuentros en los cuales puedan recibir ideas de parte de los trabajadores, lo cual pudiera generar una ruptura de la comunicación descendente necesaria para una comunicación efectiva.
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Cuadro 11. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si mantiene contacto directo con sus trabajadores.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
1
%
5 Probablemente Sí 10 50
Indeciso 3 15 Probablemente No 6 30 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 9. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si mantiene contacto directo con sus trabajadores. .
Según la información suministrada por los encuestados, el 50% de ellos dijo: probablemente sí mantendría contacto directo con sus trabajadores. Sólo el 5% expresó: sí lo hace. Sin embargo, llama la atención pues un 30% dijo: probablemente no y el restante 15% se mostró indeciso.
Es necesario mencionar que el contacto directo con los trabajadores es una estrategia comunicacional básica para la efectividad del trabajo gerencial y el logro de los objetivos de la empresa. Con este resultado, se evidencia como la comunicación entre gerentes más los trabajadores de las instituciones estudiadas posee importantes debilidades a ser fortalecidas.
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Cuadro 12. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si por lo general conoce cuán motivados está su equipo de trabajo.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
3
%
15 Probablemente Sí 7 35
Indeciso 2 10 Probablemente No 8 40 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 10. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si por lo general conoce cuán motivados está su equipo de trabajo. Según la información aportada por los encuestados, el 35% de ellos dijo: probablemente sí conoce cuán motivado está su equipo de trabajo, mientras un 15% dijo que sí lo conoce. Igualmente, el 40% dijo: probablemente no y el 10% mostró indecisión. El resultado evidencia como la gerencia de las instituciones estudiadas requiere un mayor acercamiento con los docentes a su cargo la cual le permita conocer sus niveles de motivación y por lo tanto sus necesidades como trabajadores.
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Cuadro 13. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si toma en cuenta la opinión de su equipo de trabajo.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
3
%
15 Probablemente Sí 10 50
Indeciso 3 15 Probablemente No 4 20 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 11. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si toma en cuenta la opinión de su equipo de trabajo. Al preguntársele a los encuestados acerca de si toma en cuenta la opinión de su equipo de trabajo, el 50% de ellos dijo: probablemente sí lo haría, mientras el 15% dijo: definitivamente sí lo hace. Sin embargo, el 20% respondió que probablemente no, mientras el restante 15% dijo estar indecisos. El resultado denota debilidad en el proceso comunicacional de la organización, debiendo ser fortalecido mediante estrategias tanto claras como efectivas que propicien un acercamiento nutritivo entre trabajadores y gerentes.
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DN0%
I40%
PN35%
DS0%
PS25%
Cuadro 14. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si promueve la participación de sus colaboradores.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
0
%
0 Probablemente Sí 5 25
Indeciso 8 40 Probablemente No 7 35 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 12. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si promueve la participación de sus trabajadores. De acuerdo con los datos suministrados por la muestra en estudio el 35% dijo: probablemente no promueve la participación de sus colaboradores, mientras el 40% se mostró indeciso. Sin embargo, el 25% dijo: probablemente sí lo hace. Es de hacer notar que los gerentes de las instituciones en estudio poseen debilidades en la comunicación ascendente, pues en su mayoría no perciben las inquietudes e ideas del personal a su cargo, lo cual afecta la comunicación entre ambos y por lo tanto el trabajo en equipo.
110
PS60%
DS20%
PN0%
I20%
DN0%
Cuadro 15. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si maneja información acerca de lo que sucede en la organización.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
4
%
20 Probablem ente Sí 12 60
Indeciso 4 20 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 13. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si maneja información acerca de lo que sucede en la organización. Según los datos encontrados, el 60% de los gerentes dijo: probablemente sí maneja información acerca de lo acontecido en la organización. Un 20% dijo: sí lo hace, mientras el resto de ellos o sea el otro 20% se mostró indeciso. La información recolectada permite deducir que el equipo gerencia de las diferentes instituciones estudiadas está al tanto de los acontecimientos más importantes a desarrollar en estos institutos, lo cual es un elemento relevante para realizar su trabajo de manera asertiva.
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PS25%
DS0%
PN15%
I60%
DN0%
Cuadro 16. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si planifica el trabajo de manera interdepartamental.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
0
%
0 Probablemente Sí 5 25
Indeciso 12 60 Probablemente No 3 15 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 14. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si planifica el trabajo de manera interdepartamental. De acuerdo con los datos recabados, el 25% de los gerentes dijo: probablemente sí planifica el trabajo en equipos interdepartamentales. No obstante, el 60% se mostró indeciso, mientras el restante 15% dijo que probablemente no lo hace. Según estos datos, se evidencia poca comunicación entre los gerentes de los diferentes departamentos, lo cual atenta contra la marcha hacia el logro de los objetivos de la organización, pues ésta demanda un trabajo conjunto.
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PS50%
DS35%
PN0%
I15%
DN0%
Cuadro 17. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si mantiene comunicación constante con otros trabajadores.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
7
%
35 Probablemente Sí 10 50
Indeciso 3 15 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 15. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si mantiene comunicación constante con otros trabajadores. La información proporcionada por los gerentes denota que un 50% probablemente sí mantiene comunicación de manera constante con otros trabajadores, mientras un 35% dice: sí lo hace. Sólo el 15% se mostró indeciso. Cabe resaltar que de acuerdo con los resultados, los gerentes tienen un contacto permanente con los docentes a su cargo, lo cual les permite interactuar de forma constante en torno a los objetivos de la organización.
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PS30%
DS20%
PN30%
I20%
DN0%
Cuadro 18. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si se comunican de manera cruzada con los diferentes miembros de la organización.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
4
%
20 Probablemente Sí 6 30
Indeciso 4 20 Probablemente No 6 30 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 16. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si se comunican de manera cruzada con los diferentes miembros de la organización. De acuerdo con la información recolectada, el 30% de los encuestados dijo que probablemente sí se comunica de manera cruzada con los diferentes miembros de la organización, mientras un 20% se manifestó afirmativamente. No obstante, un 20% se mostró indeciso y el restante 30% dijo no hacerlo. Es evidente que las respuestas están divididas, lo cual denota las debilidades existen en torno a la comunicación diagonal, la cual, al ser usada, favorece la interrelación constante con diferentes niveles de la organización.
114
PS15%
DS40%
PN0%
I45%
DN0%
Cuadro 19. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la comunicación suele ser dirigida mediante una emisión de voz fuerte e igualmente clara.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
8
%
40 Probablemente Sí 3 15
Indeciso 9 45 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 17. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la comunicación suele ser dirigida mediante una emisión de voz de manera fuerte e igualmente clara. De acuerdo con los datos encontrados, el 45% de los encuestados se mostró indeciso al preguntársele si dirige la comunicación de manera fuerte e igualmente clara. No obstante, el 40% se mostró afirmativo y el restante 15% dijo que probablemente sí lo haría. Los resultados evidencian que existen importantes barreras de índole personal en la comunicación gerencial, siendo una de las más importantes la emisión de voz de parte del gerente al proporcionar información al personal.
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PS40%
DS30%
PN20%
I10%
DN0%
Cuadro 20. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si al proporcionar las instrucciones se utiliza un lenguaje claro, sin frases rebuscadas.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
6
%
30 Probablemente Sí 8 40
Indeciso 2 10 Probablemente No 4 20 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 18. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si al proporcionar las instrucciones utiliza un lenguaje claro, sin frases rebuscadas. La información hallada permite evidenciar: el 40% de los gerentes encuestados dijo que probablemente sí utilizaría un lenguaje claro al proporcionar las instrucciones, mientras un 30% expresó: sí lo hace, un 10% se mostró indeciso y el restante 20% manifestó: probablemente no lo hace. Los datos denotan que el gerente utiliza un lenguaje sencillo al dar las instrucciones a los docentes a su cargo, lo cual rompe barreras comunicacionales y favorece la comunicación.
116
Cuadro 21. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los mensajes son emitidos sin ambigüedad.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
0
%
0 Probablemente Sí 12 60
Indeciso 8 40 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 19. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los mensajes son emitidos sin ambigüedad. Según los datos recolectados, el 60% de los gerentes manifiestan que probablemente sí emitirían sus mensajes sin ambigüedad, no obstante, el restante 40% se mostró indeciso. Estos resultados evidencias debilidades en el flujo de la comunicación, dejando ver ciertas barreras de índole semántica.
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Cuadro 22. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la comunicación en la institución se desarrolla en un ambiente libre de ruidos.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
4
%
20 Probablemente Sí 4 20
Indeciso 0 0 Probablemente No 8 40 Definitivamente No 4 20
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 20. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la comunicación en la institución se desarrolla en un ambiente libre de ruidos. La información hallada luego de la aplicación de los instrumentos permite destacar: el 40% de los gerentes dijo: es probable que la comunicación no se desarrolle en un ambiente libre de ruidos, otro 20% expresó: no, mientras otro 20% dijo: si, y un restante 20% manifestó: probablemente si. Estos datos reflejan opiniones divididas, lo cual denota que existen barreras físicas las cuales obstaculizan la comunicación en las instituciones estudiadas.
118
Cuadro 23. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los medios utilizados para comunicarse (teléfonos, micrófonos) presentan buenas condiciones.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
3
%
15 Probablemente Sí 7 35
Indeciso 2 10 Probablemente No 8 40 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 21. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los medios utilizados para comunicarse (teléfonos, micrófonos) presentan buenas condiciones. Una vez más las respuestas de los gerentes encuestados muestran opiniones divididas con respecto a las condiciones de los medios usados para comunicarse, ante lo cual un 40% de los gerentes dijo que probablemente no están en buenas condiciones, el 35% manifestó: probablemente sí, el 15% expresó: sí y el restante 10% se mostró indeciso. Es importante destacar que la comunicación puede verse afectada ante dificultades físicas como los desperfectos posiblemente presentados por las herramientas usadas para ello.
119
Cuadro 24. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si el tono de voz usado al dar las instrucciones posee la intensidad necesaria para llegar con claridad.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
12
%
60 Probablemente Sí 5 25
Indeciso 3 15 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 22. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si el tono de voz usado al dar las instrucciones posee la intensidad necesaria para llegar con claridad. De los gerentes encuestados un 60% dijeron que sí usan un tono de voz con la intensidad necesaria para enviar un mensaje claro, el 25% manifestó: probablemente sí, mientras el restante 15% se mostró indeciso. Es de hacer notar que la intensidad usada en la emisión de mensajes es un elemento determinante en la claridad del mismo, debiendo ésta ser ajustada a las características tanto del entorno como del mensaje a transmitir.
120
Cuadro 25. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si deja ver a su interlocutor que está identificado con el mensaje el cual se le transmite.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
8
%
40 Probablemente Sí 8 40
Indeciso 4 20 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 23. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si deja ver a su interlocutor que está identificado con el mensaje el cual se le transmite. Los resultados evidencian una clara identificación con el mensaje que quieren transmitir los gerentes, lo cual resulta un elemento importante en la aceptación y captación del mismo por parte de los trabajadores. Así se halló que el 40% dijo: sí está identificado, otro 40% expresó: probablemente sí lo está, y un 20% manifestó indecisión. Aunque este porcentaje del 20%, bastante pequeño, si vale la pena tomarlo en consideración, porque denota por parte de los interlocutores una falta de pertenencia por la institución, o no le ha llegado muy eficientemente el mensaje, lo cual es grave para todo gerente porque debe procurar llegar a todos por igual, en otras palabras aplicar una comunicac ión realmente eficaz.
121
Cuadro 26. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si siente confianza cuando se comunica con los docentes.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
15
%
75 Probablemente Sí 5 25
Indeciso 0 0 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 24. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si siente confianza cuando se comunica con los docentes. El 75% de los gerentes encuestados dijeron sentir confianza al comunicarse con los docentes a su cargo, no obstante, el restante 25% dijo que probablemente sí lo hace. Es importante destacar que estos gerentes cuentan con seguridad en los mensajes comunicados, lo cual es necesario para la credibilidad y cumplimiento de las actividades encomendadas.
122
Cuadro 27. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los docentes escuchan atentamente así como con respeto cuando usted da las indicaciones.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
3
%
15 Probablemente Sí 6 30
Indeciso 1 5 Probablemente No 8 40 Definitivamente No 2 10
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 25. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los docentes escuchan atentamente así como con respeto cuando usted da las indicaciones. Al ser consultados acerca de si los docentes escuchan atentamente las indicaciones dadas, el 40% de los gerentes dijo que probablemente no, mientras el 10% expresó: no lo hacen. Sin embargo, el 30% manifestó: probablemente sí lo hacen, el 15% expresó: definitivamente sí y el restante 5% se mostraron indecisos. Las opiniones divididas respecto a la interrogante evidencian como los docentes a quienes se les imparte instrucciones, dispersan su atención, lo cual interfiere con el cumplimiento de sus funciones.
123
Cuadro 28. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si percibe aceptación aunque los docentes no estén de acuerdo con lo que se le comunica.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
0
%
0 Probablemente Sí 8 40
Indeciso 3 15 Probablemente No 9 45 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 26. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si percibe aceptación aunque los docentes no estén de acuerdo con lo que se le comunica. Una vez más las opiniones divididas evidencian debilidades en la comunicación entre gerentes y trabajadores, pues el 45% de ellos manifestó no percibir aceptación en cuanto a lo que se les comunica, mientras el 40% expresó: probablemente sí lo perciben, el restante 15% se mostró indeciso. La percepción del gerente acerca de la aceptación de los trabajadores en cuanto a lo que se les comunica es necesaria debido la eficiencia y cumplimiento de las actividades, objetivos más metas trazadas para la institución.
124
Cuadro 29. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si indican de manera responsable la realimentación necesaria para que el personal corrija su trabajo.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
7
%
35 Probablemente Sí 9 45
Indeciso 4 20 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 27. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si indican de manera responsable la realimentación necesaria para que el personal corrija su trabajo. Una vez obtenidos los datos de parte de los gerentes encuestados, se evidencia la existencia de fortalezas en cuanto a la realimentación del trabajo de los docentes a su cargo, el 45% de ellos dijo que probablemente sí lo hace y el 35% dijo sí lo hace. Sólo el 20% manifestó indecisión. Cabe destacar que la realimentación es de gran importancia para la corrección de posibles fallas en el trabajo ejecutado, así como para la estimulación y motivación del personal.
125
Cuadro 30. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si proporcionan información acerca de la calidad del trabajo desempeñado.
Gerentes
Definitivamente Sí
Fr
12
%
60 Probablemente Sí 6 30
Indeciso 2 10 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 28. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si proporciona información acerca de la calidad del trabajo desempeñado. Los resultados obtenidos permiten observar como el 60% de los gerentes encuestados dijo que sí proporciona información acerca de la calidad del trabajo desempeñado por los trabajadores, mientras el 30% dijo: probablemente sí lo haría y sólo un 10% se mostró indeciso. Cabe resaltar que la realimentación sobre el trabajo realizado permite a los gerentes ir señalando a los trabajadores la evolución de su trabajo, lo cual trae como consecuencia la optimización de la calidad del mismo.
126
Cuadro 31. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si informa los correctivos a realizar cuando supervisa al personal.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
3
%
15 Probablemente Sí 9 45
Indeciso 4 20 Probablemente No 4 20 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 29. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si informa los correctivos a realizar cuando supervisa al personal. Los datos encontrados permiten observar un 45% de los gerentes dijeron que probablemente sí informarían los correctivos a realizar cuando supervisan al personal, el 15% dijo: sí lo hace, sin embargo, el 20% señaló: probablemente no y el otro 20% se mostró indeciso. Este resultado entra en contradicción con las respuestas emitidas en los Items anteriores sobre la realimentación del trabajo realizado por los docentes, ya que la realimentación implica indicar correctivos acerca del trabajo realizado.
127
Cuadro 32. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si informa claramente las reglas para el desempeño adecuado del trabajo.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
10
%
50 Probablemente Sí 6 30
Indeciso 2 10 Probablemente No 2 10 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 30. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si informa claramente las reglas para el desempeño adecuado del trabajo. De acuerdo con la información suministrada por los encuestados, el 50% de ellos dijo que sí informa claramente las reglas para el desempeño de su trabajo, mientras un 30% señaló: probablemente sí lo haría. No obstante, el 10% dijo expresó: probablemente no y el restante 10% manifestó estar indeciso. Esta es otra de las fortalezas encontradas en la población de gerentes en estudio, ya que los mismos se comunican de manera asertiva con los trabajadores en cuanto a las reglas de trabajo.
128
Cuadro 33. Distribución de frecuencia más porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza el oficio para presentar información entre un departamento y otro.
Gerentes
Definitivamente Sí
Fr
8
%
40 Probablemente Sí 4 20
Indeciso 6 30 Probablemente No 2 10 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 31. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza el oficio para presentar información entre un departamento y otro. Los resultados obtenidos reflejan: 40% de los encuestados dijo que sí usa el oficio para presentar información interdepartamental, mientras un 20% dijo: probablemente sí lo haría. No obstante, el 30% se mostró indeciso y el restante 10% manifestó: probablemente no utiliza este recurso. Se evidencia como un elevado número de los gerentes de las instituciones estudiadas se vale de las bondades del oficio como un recurso de comunicación, sin embargo, es importante señalar porque es necesario insistir en que la comunicación debe ser reforzada con diferentes estrategias de comunicación escrita.
129
Cuadro 34. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si usa el memorando para tratar asuntos breves.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
4
%
20 Probablemente Sí 6 30
Indeciso 8 40 Probablemente No 2 10 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 32. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si usa el memorando para tratar asuntos breves. De acuerdo con la información recolectada se evidencia poco uso del memorando como estrategia de comunicación escrita, pues solo el 20% de los gerentes manifestó afirmativamente su utilización, mientras el 30% manifestó que probablemente lo haría. Mientras tanto, el 40% muestra indecisión en su respuesta y el 10% expresó: probablemente no. Este resultado refleja la existencia de cierta debilidad en el uso de estrategias de comunicación escrita, ya que siendo el memorando un recurso para tratar asuntos breves, no es utilizado por un importante número de gerentes.
130
Cuadro 35. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza las bondades de la cartelera institucional para proporcionar información.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
0
%
0 Probablemente Sí 2 10
Indeciso 5 25 Probablemente No 4 20 Definitivamente No 9 45
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 33. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si informa claramente las reglas para el desempeño adecuado del trabajo. Según los datos hallados, el 45% de los encuestados manifestó no informar claramente las reglas de trabajo al personal, mientras un 20% dijo que probablemente no lo haría. Igualmente, el 25% expresó sentirse indeciso y el restante 10% manifestó: probablemente sí lo haría. Este resultado evidencia que los gerentes encuestados no imparten las reglas claras para guiar al equipo de trabajo hacia un desempeño exitoso, lo cual constituye una gran debilidad pues una de las principales funciones de la gerencia es informar claramente el marco bajo el cual cada trabajador desarrollará sus tareas, a fin de poder supervisarlas y realimentarlas con asertividad.
131
Cuadro 36. Distribución frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la institución posee una revista como estrategia comunicacional.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
0
%
0 Probablemente Sí 0 0
Indeciso 4 20 Probablemente No 5 25 Definitivamente No 11 55
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 34. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la institución posee una revista como estrategias comunicacional. Los datos encontrados permiten evidenciar que las instituciones estudiadas no poseen una revista institucional la cual propicie un acercamiento comunicacional entre los diferentes miembros. Es menester destacar que herramientas comunicacionales como las revistas internas permiten acortar distancias entre los mismos trabajadores de las organizaciones y es un recurso rico en posibilidades para direccionar al personal hacia al logro de las metas.
132
Cuadro 37. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si les da participación a los empleados mediante el uso del periódico de la institución.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
6
%
30 Probablemente Sí 8 40
Indeciso 3 15 Probablemente No 3 15 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 35. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si les da participación a los empleados mediante el uso del periódico de la institución. De acuerdo con los resultados, se evidencia como las instituciones estudiadas, además de poseer un periódico institucional, les dan participación a los trabajadores en el mismo, pues el 40% de los gerentes dijo que probablemente sí lo haría y el 30% lo expresó afirmativamente. Solo un 15% se mostró indeciso mientras el otro 15% expresó no hacerlo.
133
Cuadro 38. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la institución posee un boletín de emisión periódica donde se transmiten noticias comunes de la organización.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
0
%
0 Probablemente Sí 0 0
Indeciso 0 0 Probablemente No 3 15 Definitivamente No 17 85
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 36. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la institución posee un boletín de emisión periódica en el que se transmiten noticias comunes de la organización. Los resultados de las encuestas dejan ver que las instituciones estudiadas no poseen boletín interno, pues la mayoría de los gerentes encuestados respondió negativamente ante la interrogante. El boletín de emisión periódica es un medio de comunicación escrita económico y de fácil elaboración debido a la cantidad de medios tecnológicos que se manejan en la actualidad. Su uso permite una comunicación constante, frecuente acerca de noticias de gran interés para todos los miembros de la organización.
134
Cuadro 39. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza entrevistas personales para evaluar el desarrollo de los trabajadores.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
15
%
75 Probablemente Sí 3 15
Indeciso 2 10 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 37. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza entrevistas personales para evaluar el desarrollo de los trabajadores. Según la información suministrada por los encuestados, el 75% de ellos dijo utilizar las entrevistas personales como una estrategia de comunicación, las cuales le permite ahondar en el conocimiento acerca del trabajador y su desempeño. 15% dijo que probablemente sí lo haría, mientras el resto (10%) se mostró indeciso. Este resultado evidencia un adecuado uso de la herramienta y denota que los gerentes utilizan este medio para comunicarse directamente con sus trabajadores.
135
Cuadro 40. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si organiza reuniones para intercambiar opiniones de trabajo.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
0
%
0 Probablemente Sí 12 60
Indeciso 8 40 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 38. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si organiza reuniones para intercambiar opiniones de trabajo. Según la información recolectada, el 60% de los gerentes encuestados dijo que probablemente sí organizaría reuniones para intercambiar opiniones de trabajo. No obstante, un importante 40% manifestó su indecisión al respecto. Es necesario destacar como los profesionales de la gerencia de las instituciones estudiadas no aprovechan los beneficios de hacer reuniones de trabajo donde puedan intercambiar ideas con sus trabajadores, incidiendo esto en forma negativa en una comunicación más democrática basada en el fomento de nuevas ideas.
136
Cuadro 41. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza Internet como herramienta de comunicación más la distribución de información.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
4
%
20 Probablemente Sí 6 30
Indeciso 2 10 Probablemente No 5 25 Definitivamente No 3 15
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 39. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza Internet como herramienta de comunicación y distribución de información. Llama la atención los resultados obtenidos ante esta pregunta, pues el 30% de los encuestados dijo: probablemente sí utilizaría internet como herramienta de comunicación y distribución de información, el 20% señaló: sí lo hace; no obstante, el 25% manifestó: probablemente no lo haría, el r 15% dijo que definitivamente no lo hace y el restante 10% indeciso. Este resultado refleja un escaso uso y aprovechamiento de esta herramienta tecnológica la cual proporciona un sin número de beneficios a nivel comunicacional.
137
Cuadro 42. Distribución y frecuencia de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si usa Internet para divulgar información de manera rápida e involucrar a los trabajadores.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
2
%
10 Probablemente Sí 8 40
Indeciso 0 0 Probablemente No 6 30 Definitivamente No 4 20
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 40. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si usa la Red de Internet para divulgar información de manera rápida e involucrar a los trabajadores. Los datos recolectados arrojan que el 40% de los gerentes encuestados dijo: probablemente sí usaría la Red de Internet para divulgar información entre los empleados, mientras un 30% manifestó: probablemente no y el 20% manifestó que no lo hace. Sólo un 10% contestó afirmativamente. Una vez más se evidencia el escaso uso por parte de la gerencia, de la Red de Internet como una herramienta de comunicación por excelencia, debiendo ser rescatada esta estrategia en pro de mantener a los trabajadores informados e involucrados.
138
Cuadro 43. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si evade los rumores los cuales se desarrollan en la institución.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
13
%
65 Probablemente Sí 7 35
Indeciso 0 0 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 41. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si evade los rumores los cuales se desarrollan en la institución. Ante la pregunta sobre si evade los rumores desarrollados en la institución, el 65% de los gerentes dijo: sí lo hace, mientras un 35% restante contestó que probablemente sí lo haría. Es de hacer notar que, aunque el rumor pudiera ser utilizado como una estrategia para hacer llegar una información, no es la más sana ni garantiza su eficacia, ni el cumplimiento de los fines trazados.
139
Cuadro 44. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los rumores afectan su ánimo al igual que la actitud hacia el trabajo.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
14
%
70 Probablemente Sí 5 25
Indeciso 0 0 Probablemente No 1 5 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 42. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los rumores afectan su ánimo al igual que la actitud hacia el trabajo. De acuerdo con los datos encontrados, el 70% de los gerentes encuestados dijo que los rumores afectan su ánimo y actitud hacia el trabajo, mientras el 25% manifestó: probablemente sí lo afectaría. Sólo un 5% expresó: no. En la mayoría de las organizaciones, se dificulta el uso del rumor como una estrategia de comunicación, dado su carácter informal y repetitivo, hace que vaya perdiendo su idea central, así como también se distorsione su esencia.
140
Cuadro 45. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza el rumor como medio de comunicación.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
0
%
0 Probablemente Sí 0 0
Indeciso 7 35 Probablemente No 1 5 Definitivamente No 12 60
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 43. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza el rumor como medio de comunicación. Los gerentes encuestados dijeron en un 60% no utilizar el rumor como medio de comunicación, mientras el 35% se mostró indeciso y el restante 5% dijo que probablemente no lo haría. Es importante señalar que ante esta pregunta, los gerentes dejan ver su interés en el uso del rumor para comunicarse con los empleados, aún cuando en las dos respuestas anteriores se evidenció una indudable seguridad en su negativa de usar el rumor para la comunicación.
141
Cuadro 46. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree que las normas de la institución se derivan de sus propios valores.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
3
%
15 Probablemente Sí 12 60
Indeciso 3 15 Probablemente No 2 10 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 44. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree que las normas de la institución se derivan de sus propios valores. De acuerdo con los resultados encontrados, el 60% de los encuestados expresó: probablemente sí cree que las normas de la institución se derivan de los valores de ésta. El 15% señaló: sí, mientras otro 15% mostró su indecisión y el 10% restante expresó: probablemente no. Los datos evidencian cierta inseguridad en cuanto a la identidad y valores de la institución así como su relación con las normas derivadas de éstas las cuales deben ser cumplidas.
142
Cuadro 47. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si motiva el cumplimiento de las normas de la organización.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
8
%
40 Probablemente Sí 3 15
Indeciso 3 15 Probablemente No 6 30 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 45. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si motiva el cumplimiento de las normas de la organización. Según las respuestas suministradas por los gerentes, el 40% de ellos señaló: sí motivan a los trabajadores para así cumplir las normas de la organización, no obstante, el 30% dijo que probablemente no lo harían. Mientras tanto, un 15% se mostró indeciso y el 15% restante indicó: probablemente sí lo haría. Es importante hacer notar que la motivación es un factor de gran importancia para el logro de cualquier objetivo o meta organizacional. En el caso del cumplimiento de normas, resulta más adecuado para los trabajadores ser motivados para su cumplimiento en vez de ser obligados a hacerlo.
143
Cuadro 48. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si promueve una interacción dinámica entre los trabajadores de la institución.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
6
%
30 Probablemente Sí 8 40
Indeciso 3 15 Probablemente No 2 20 Definitivamente No 1 5
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 46. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si promueve una interacción dinámica entre los trabajadores de la institución. De acuerdo con los datos encontrados, el 40% de los gerentes encuestados dijo que probablemente sí promoverían una interacción dinámica entre los trabajadores de la institución, el 30% manifestó: sí lo hace, mientras un 15% se mostró indeciso, el 10% señaló: probablemente no lo haría y el 5% manifestó: no. Se evidencia como los gerentes procuran en cierto modo a que los trabajadores se integren y participen de las actividades de la institución, no obstante, este aspecto debe ser reforzado para promover una integración total de los docentes a su cargo.
144
Cuadro 49. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si se identifica con la personalidad de la institución.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
2
%
10 Probablemente Sí 7 35
Indeciso 1 5 Probablemente No 6 30 Definitivamente No 4 20
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 47. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si se identifica con la personalidad de la institución. Los resultados de las encuestas aplicadas muestran opiniones divididas, pues el 30% de los gerentes manifestó que probablemente no se identifica con la personalidad de la institución, mientras el 35% dijo: probablemente sí. No obstante, el 20% señaló: no, el 10% manifestó: sí y el restante 5% se mostraron indecisos. Es importante destacar como la identidad de la institución forma parte importante de la cultura organizacional de la misma pues se demuestra en los resultados anteriores, los gerentes no están claramente identificados con ella, lo cual dificulta la consecución de objetivos y metas institucionales trazados.
145
Cuadro 50. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree en las convicciones de la organización como pilar fundamental de su cultura corporativa.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
6
%
30 Probablemente Sí 3 15
Indeciso 3 15 Probablemente No 8 40 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 48. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree en las convicciones de la organización como pilar fundamental de su cultura corporativa. De acuerdo con los datos encontrados el 40% de los gerentes dijo: probablemente no cree en las convicciones de la organización como parte importante de su cultura corporativa, mientras un 30% manifestó: sí lo cree. Sin embargo, el 15% se mostró indeciso y otro 15% dijo que probablemente sí lo haría. Una vez más este resultado evidencia debilidades en la identificación con la cultura organizacional de los gerentes respecto a las instituciones estudiadas, su misión, visión, historia, metas y otros elementos que la definen de manera particular.
146
Cuadro 51. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si posee un sentido de compromiso por la institución.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
7
%
35 Probablemente Sí 2 10
Indeciso 9 45 Probablemente No 2 10 Definitivamente No 0 0
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 49. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si posee un sentido de compromiso por la institución. El 35% de los gerentes encuestados manifestó poseer un sentido de compromiso con la institución en la cual labora, mientras el 45% de ellos se mostró indeciso. 10% de ellos dijo: probablemente no y el restante 10% dijo que probablemente sí. Los resultados reflejan escaso compromiso con la organización a la cual pertenecen los gerentes, lo cual puede interferir definitivamente con la calidad del trabajo a realizar y debilitar la cultura organizacional de la misma.
147
Cuadro 52. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree que existe intercambio de ideas en el trabajo en equipo entre los miembros del personal.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
6
%
30 Probablemente Sí 3 15
Indeciso 2 10 Probablemente No 7 35 Definitivamente No 2 20
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 50. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree que existe intercambio de ideas en el trabajo en equipo entre los miembros del personal. Según la información recolectada, el 35% de los encuestados dijo que probablemente no cree de la existencia de intercambio de ideas en el trabajo en equipo, no obstante el 30% manifestó: sí. Mientras tanto, el 15% dijo: probablemente sí, 10% manifestó: no y el restante 10% se mostró indeciso. Este resultado denota debilidad en la interacción con los trabajadores y no favorece la posibilidad de manifestar sus ideas para que sean tomados en cuenta.
148
Cuadro 53. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si las decisiones se toman en equipo, basadas en acuerdos entre los diferentes niveles gerenciales.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
2
%
10 Probablemente Sí 4 20
Indeciso 4 20 Probablemente No 8 40 Definitivamente No 2 10
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 51. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si las decisiones se toman en equipo, basadas en acuerdos entre los diferentes niveles gerenciales. Los resultados encontrados evidencian: un 40% de los encuestados dice que probablemente las decisiones no se toman en equipo, el 20% se mostró indeciso, otro 20% expresó: probablemente sí lo hace, mientras el 10% señaló: definitivamente no y el restante 10% dijo que definitivamente sí. La información recolectada evidencia una marcada tendencia a tomar las decisiones de manera unilateral, lo cual obvia las opiniones que se pueden generar del intercambio de ideas con el equipo de trabajadores.
149
Cuadro 54. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree que en la comunicación prevalece la unificación de criterios entre los miembros del equipo.
Gerentes
Definitivamente Sí
fr
4
%
20 Probablemente Sí 4 20
Indeciso 2 10 Probablemente No 7 35 Definitivamente No 3 15
Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)
Gráfico 52. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree que en la comunicación prevalece la unificación de criterios entre los miembros del equipo. Según los datos aportados por los encuestados el 35% dijo: probablemente no cree que en la comunicación de la institución prevalezca la unificación de criterios, el 20% manifestó: probablemente sí, mientras el 20% señaló: definitivamente sí y el 15% expresó: no. El restante 10% se mostró indeciso. Una vez analizados e interpretados los datos, se procede a destacar las
conclusiones que se desprenden del estudio de los mismos.
150
4.1 Discusión de los resultados
Para el primer objetivo, Caracterizar el proceso de comunicación
organizacional desarrollado en los Institutos de Educación Superior del Área
Metropolitana de Caracas, se tienen los siguientes resultados:
Existe una importante intención hacia la ejecución de estrategias de
comunicación interna por parte del gerente de las instituciones estudiadas.
Las mismas están basadas en la realización de intercambios informales (ítem
1) y la emisión de indicaciones tanto claras como precisas mediante el uso
de medios tecnológicos (ítem 3); no obstante, llama la atención que éstas
sólo constituyen para el gerente una probabilidad, pues un pequeño
porcentaje de ellos da por hecho la ejecución de las mismas, siendo el uso
de los medios tecnológicos, la estrategia comunicacional interna la cual
presenta mayor debilidad en la tendencia, al presentarse que el 50% de los
gerentes de las instituciones estudiadas manifiestan que probablemente sí
utilizan los medios tecnológicos para proporcionar indicaciones a los
trabajadores
Al respecto, Fernández (2006) afirma “La comunicación interna es el
patrón de mensajes compartidos por los miembros de la organización; es la
interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los
miembros de la misma” (Pág.13). Este intercambio comunicacional es
indudablemente requerido en las instituciones de educación superior como
151
un imperativo para la ejecución de un trabajo tanto efectivo como exitoso
para dirigir a la empresa hacia el logro de sus metas y objetivos. En tal
sentido, es evidente la necesidad de fortalecer el proceso de comunicación
puesto en práctica hasta ahora mediante el uso de estrategias
comunicacionales para el fortalecimiento de la cultura organizacional.
Con referencia a la comunicación externa, los gerentes evidencian poca
claridad en cuanto a la identidad de la organización, razón por la cual no se
encuentran en capacidad de transmitirla a sus trabajadores, (reflejado en los
ítems 4,5,6).
Así mismo, tampoco conocen claramente la imagen como estos institutos
universitarios desean reflejarse hacia el exterior y bajo esta perspectiva,
difícilmente pueden comunicarla a su grupo de trabajadores. (ítem 5) No
obstante, la mayoría de los gerentes creen en la institución para la cual
prestan sus servicios, se relaciona efectivamente con su entorno, lo cual
requiere el fortalecimiento de la identidad e imagen,(ítem 4 y 5), siendo éste
elemento fundamental de comunicación externa, el cual propicia un mayor
acercamiento entre la organización más la comunidad en la cual ésta se
encuentra inmersa.
Con respecto a la comunicación formal y sus diferentes niveles:
descendente, ascendente, horizontal como diagonal; existen debilidades a
considerar con relación al uso de estrategias comunicacionales como:
152
reuniones cortas, encuentros de formación, más el contacto directo con los
trabajadores, lo cual ha generado desconocimiento del nivel de motivación
de los mismos así como de las ideas que ellos puedan aportar para la
nutrición del trabajo. (Ítems del 7 al 16).
Respecto a ello, Daniels (2006) expresa:
Para garantizar la toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivación en los miembros, las organizaciones deben conformar estructuras que faciliten la transmisión de la información. Para que la información sea adecuadamente transmitida es necesario que exista un flujo de comunicación que lo permita. Este flujo de comunicación debe cumplir los siguientes objetivos de información: transmitir la información útil para la toma de decisiones, con exactitud, con rapidez, y sin errores. (Pág. 45)
Dentro de esta perspectiva, aunque los gerentes tienen buen nivel de
conocimiento sobre los acontecimientos de la organización, existe poca
comunicación entre ellos, lo cual desvanece el manejo informativo que
poseen y el cual pudiera ser compartido de manera interdepartamental como
parte del avance hacia el logro de los objetivos de la organización.(ítem 9) .
Del mismo modo, existen ciertas barreras en la comunicación que
pudieran clasificarse dentro de parámetros personales, semánticos y físicos,
siendo las principales la utilización de un lenguaje claro sin palabras
rebuscadas los cuales impidan determinar el significado de lo transmitido.
(Ítems del 17 al 21)
Otro aspecto a tomar en cuenta con relación a las barreras
comunicacionales consiste en el intercambio hecho en un ambiente ruidoso
153
y a través de medios cuyo funcionamiento no se encuentra en óptimas
condiciones (teléfonos, micrófonos u otros), lo cual indudablemente
representa obstáculos comunicacionales que pudieran ser atacados como
eliminados con el fin de fortalecer este proceso. (Ítems 20 y 21)
Según Fernández (2006) “Las barreras comunicacionales son todos
aquellos elementos que intervienen en el proceso de comunicación y que
sufren obstrucciones o perturbaciones que entorpecen, dificultan u
obstaculizan la comunicación” (Pág. 78). De acuerdo con la perspectiva del
autor, las barreras presentadas en las instituciones de educación superior
estudiadas, dificultan la comunicación entre gerentes y entre éstos más su
equipo de trabajo; por lo cual se requiere hacer una revisión que permita
superar estos obstáculos para así dejar fluir el proceso comunicacional
efectivo.
Dentro de este marco, en cuanto a la intensidad del habla utilizada por
estos líderes, en su mayoría manifestó usar el tono de voz necesario, siendo
esto un elemento determinante en la claridad, pues debe ajustarse al entorno
donde el mensaje es emitido para garantizar su efectividad. (ítems 22 y 23).
Igualmente, la empatía e identificación con el mensaje transmitido es un
punto a favor en la aceptación y captación del mismo por parte de los
docentes a su cargo, dejando ver seguridad como también credibilidad en el
mensaje.(ítem 24 y 25). Sin embargo, los gerentes perciben que los docentes
a quienes se les imparte instrucciones dispersan su atención, lo cual
interfiere con el cumplimiento de sus funciones. (ítem 26)
154
En tal sentido, este aspecto se convierte en un obstáculo de relevancia en
el intercambio comunicacional, pues no basta con que el emisor (en este
caso el gerente) se identifique y sienta seguridad en las ideas planteadas,
sino como su interlocutor debe mostrar empatía más aceptación con el
mismo para así completar de manera exitosa el proceso de la comunicación.
(ítem 26). Al respecto, Vesna (2006) define la comunicación como “la
capacidad de una persona para producir determinados efectos, buscados o
previstos en otras personas” (Pág.67). En tal sentido, cuando el receptor del
mensaje no mantiene la aceptación adecuada a la necesidad del mismo, se
rompe el proceso comunicativo.
En este orden de ideas y respecto a la retroalimentación que debe
generarse en el intercambio comunicacional de las organizaciones
universitarias estudiadas, la mayoría de los gerentes reatroalimentan el
trabajo de los docentes a su cargo, destacando los aciertos obtenidos, lo cual
contribuye a la optimización de la calidad del mismo. (ítems 27 a la 30).
No obstante, aunque un número importante de gerentes indica los
correctivos a aplicar en el trabajo realizado, existe un pequeño grupo que no
lo hace cuando supervisa a sus trabajadores, lo cual es una función
prioritaria del rol de supervisor el cual debe ejercer el gerente y además
contribuye de manera determinante en el logro de las metas
organizacionales. (ítem 28)
155
Cabe destacar que la retroalimentación debe ser un proceso hecho bajo
un clima de cordialidad de manera continua, siendo la principal herramienta
de procesos organizacionales como la evaluación más la supervisión, pues
permite detectar las fallas de la labor llevada a cabo, además promueve el
intercambio de ideas de manera horizontal entre gerentes y trabajadores.
(ítem 29 y 30).
Dentro de esta perspectiva, la comunicación puede ser hecha por el
gerente a través de distintos medios que garantizan de manera eficaz la
llegada del mensaje a su destino, algunos de los cuales pueden ser el oficio,
los memorando, carteleras institucionales, revistas, periódicos, boletines y
otros. (ítems 31 al 35).
A este respecto, en las instituciones estudiadas se encontró que el oficio y
el memorando son comúnmente usados por ellos para emitir comunicaciones
o asuntos breves entre departamentos, lo cual rinde un beneficio de
incalculable valor, puesto favorece el aprovechamiento de las bondades de
la comunicación escrita, además le otorgan participación a los trabajadores,
(ítem 31 y 32). Sin embargo, estas organizaciones no poseen carteleras
informativas (ítem 33) ni una revista o boletín institucional (ítem 36) las
cuales propicien la emisión de noticias, comunicaciones actualizadas de
primer orden.
156
Es importante destacar de acuerdo con Telles (2002)
La gerencia debe mantener canales abiertos de comunicación para informar, promover, estimular y dar a conocer toda clase de contenidos, relativos a sus planes, objetivos y acciones a realizar a su personal. También, debe de utilizar esos cauces o canales de comunicación para conocer, informarse, pulsar las opiniones y sugerencias de su personal. (Pág. 98)
De allí pues la importancia de los medios de comunicación escrita y la
preocupación de este autor por esta debilidad encontrada en las cinco
instituciones de educación superior estudiadas, las cuales requieren
encaminarse en el uso de los medios antes descritos para así aprovechar al
máximo las ventajas de cada uno de ellos lo cual le ofrece en beneficio del
proceso comunicacional que esas organizaciones deben desarrollar.
Es importante hacer notar que otros medios de comunicación de tipo
masivo como la entrevista (ítem 37) y las reuniones de trabajo (ítem 38) son
puestos en práctica por la gerencia como una forma de comunicarse con sus
trabajadores; sin embargo, aunque la entrevista es aprovechada para captar
necesidades del personal y escuchar ideas, las reuniones de trabajo no son
usadas como un medio para el intercambio más la nutrición del proceso
gerencial, antes bien, las mismas son usadas para comunicar decisiones e
implementar ideas que no han sido compartidas previamente con el personal.
Este aspecto promueve el desperdicio de esta valiosa herramienta, mediante
la cual se pudiera generar un intercambio de nuevos conceptos a partir de
157
los cuales se genere un verdadero proceso de motivación del personal como
elemento importante en la realimentación así como la reorientación del
trabajo.
Asimismo, en cuanto al uso de internet en la comunicación se evidencia un
escaso aprovechamiento de esta herramienta tecnológica que proporciona
un sin número de beneficios a este nivel. (ítem 39 y 40).
Esta actitud frente a este medio tecnológico refleja el desconocimiento en
el uso de la herramienta y sus ventajas como medio de comunicación
interna.
En otro orden de ideas, el gerente universitario evade el rumor como
estrategia de comunicación informal por considerarlo un riesgo para su
estado de ánimo y actitud hacia el trabajo. Cabe destacar que un grupo de
ellos mostró indecisión ante la posibilidad de utilizar el rumor como una forma
de transmitir información a sus trabajadores. (ítem 41, 42 y 43)
De acuerdo con lo expresado por Knap (2001)
El rumor son noticias no controladas, que se suelen propagar oralmente. Consiste en la repetición a distintas personas de algo realmente sucedido o no. El rumor es más atractivo que las comunicaciones formales u oficiales; es de difícil control y sus efectos pueden ser contraproducentes, tanto que muchas veces son más creíbles las informaciones de "radio pasillo" que las comunicaciones de la estructura formal. (Pág. 19)
De allí pues que sea comprensible la negativa de los gerentes de utilizar
el rumor como una posible estrategia de comunicación informal, dada la
posibilidad de su desviación o dispersión hacia caminos no convenientes
158
para la organización y por lo tanto la pérdida de su verdadera finalidad como
es la de comunicar o hacer llegar alguna información de manera informal
hacia aquellos trabajadores los cuales difícilmente son captados a través de
los medios de comunicación formal.
Para el segundo objetivo, Establecer los elementos de la cultura
organizacional presentes en los Institutos de Educación Superior del
Área Metropolitana de Caracas, se destacan los siguientes resultados:
En lo relativo a los elementos de la cultura organizacional presentes en
los Institutos de Educación Superior estudiados, se encontró que las
instituciones encuestadas tienen identificadas en los siguientes elementos
pertenecientes a la cultura organizacional: Visión, Misión, valores, Normas
Estructura Organizativa, Imagen Corporativa, Objetivos, procedimientos de
Trabajo, Comunicación, Actitudes y Creencias
Sin embargo los resultados evidencian que los gerentes de las
diferentes casas de estudio no tienen sentido de pertenencia con estos
elementos y por ende no se preocupan de su divulgación. Se destaca
inseguridad en cuanto a la identificación de los valores que caracterizan a la
organización, más la relación existente con las normas a cumplir por el
personal, debido a que son considerados una formalidad institucional, por
cuanto ellos nunca participaron en su elaboración. (ítem 44)
Respecto a ello, Anca (2000) refiere: “Los valores en la organización
tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura
159
organizacional” (Pág. 13). Es entonces una necesidad de las organizaciones
universitarias el reforzamiento de estos elementos valioso elemento
definitorio de la cultura de la propia organización, el cual contribuye a formar
la identidad de la empresa, ya que al ser consultados acerca de su
identificación con la misma, los gerentes reflejan poca filiación con la cultura
de la organización, lo que dificulta su transmisión a los trabajadores y por lo
tanto el logro de metas más objetivos.
Elementos como la misión, visión, historia, valor agregado más otros no
son identificados claramente por estos gerentes, dejando ver debilidades
acerca de las convicciones de la empresa como pilar fundamental de su
cultura corporativa. (ítems del 44 al 52). Esto se traduce en un escaso
compromiso con la organización a la cual pertenecen, lo cual puede interferir
definitivamente con la calidad del trabajo que allí realiza. Así lo afirma Anca
(2000) cuando expresa:
Cuando hay Visión Compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de identificación y compromiso en el corazón de la gente, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando potencial. Es un camino que se origina en el interior de las personas, a través de la construcción de una Visión Personal, según la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que también es necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con espontaneidad y alegría. (Pág. 45)
160
Así pues, los elementos de la cultura organizacional encontrados en las
instituciones estudiadas muestran importantes debilidades merecedoras de
ser optimizadas mediante estrategias de comunicación, donde elementos
como la comunicación formal, escrita, la realimentación del trabajo más el
reforzamiento positivo, abran canales de comunicación efectivos los cuales
garanticen un crecimiento horizontal de los valores de estas organizaciones
como pilares fundamentales de la educación superior venezolana.
Para el tercero objetivo Contrastar la comunicación organizacional
respecto a la cultura organizacional presentes en los Institutos de
Educación Superior del Área Metropolitana de Caracas se destacan los
siguientes resultados
Dentro de este marco, al contrastar la comunicación organizacional
respecto a la cultura organizacional presente en los institutos estudiados, es
evidente la existencia de una importante relación entre ambos aspectos
como puntas de lanza para la efectividad de los procesos organizacionales,
pues en la medida en que los gerentes pongan en practica estrategias
comunicacionales ajustadas a las necesidades de funcionamiento de la
organización, la optimización de la cultura de cada una de las ellas será un
proceso gradual, progresivo y asertivo producto de una comunicación con las
mismas características.
161
La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones, es sin duda alguna el integrador de
éstas y por ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del
recurso humano. Los resultados obtenidos confirman que la cultura
organizacional es aprendida por los miembros de la organización. Igualmente
que el conjunto de elementos culturales considerados se corresponden a la
realidad abordada.
Todas las instituciones consideradas en esta investigación están
dotadas de un sistema de creencias y elementos culturales que las hacen
única, reconocible y diferente a las del resto de las organizaciones. De allí
que de acuerdo a lo expuesto por Vargas (2006) la comunicación debe tener
en cuenta la opinión y darle una participación activa y abierta a los gerentes,
a través de los objetivos corporativos es decir la misión, visión, valores
corporativos, objetivos estratégicos y estrategias deben ser compartidos por
los gerentes.
Así mismo Granell (2005), refiere cultura a todo aquello que
comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social, expresa que
estos comportamientos van a estar orientados al refuerzo de la cultura
organizacional puesto que los valores, actitudes, creencias y conductas como
patrones de conducta que no se observan a simple vista, han de condicionar el
alcance del éxito. Como valor ocasiona que cada individuo realice eficazmente
162
su trabajo, a la par de considerar su labor como una vía de desarrollo personal
que facilita un servicio a la comunidad y al país
Las respuestas dadas por los gerentes acerca de la cultura
organizacional como elementos que promueven el desempeño
organizacional de una manera integral, apuntan hacia dos vertientes, por un
lado los resultados son favorables para el deber ser, los gerentes están
consientes que en la organización existen por escrito todos los elementos
que conforman su filosofía de gestión. De la misma manera, los docentes
están concienciados que los principios éticos son fundamentales para su
trabajo, pero por el otro lado, los gerentes no hacen ninguna acción
comunicativa para trasmitir y destacar estos elementos que respaldan la
gestión educativa.
Los gerentes consideran que los elementos de cultura organizacional
están escritos en los manuales de la institución y los docentes interesados
pueden referirse a ellos. Sin embargo, lo expuesto refuerza la falta de
comunicación de elementos tan importantes, puesto que no existe una
difusión permanente de ellos, que expresan la razón de ser de la
organización.
Se evidencia en los resultados que este bloqueo comunicacional con
los docentes, ocasiona una debilidad gerencial relacionada con la poca
identidad, ya que al no manejar aspectos de la filosofía organizacional de
163
manera clara, difícilmente podrán comunicarla al personal a quienes les
corresponde dirigir, y al desconocer el norte de su labor, no saben como
conectar las tareas que realizan con la misión, visión y valores, lo cual
conlleva a la falta de identificación y solo se limitan a cumplir su función, en
lugar de trabajar en pro de unos elementos corporativos.
Del mismo modo sucede con la imagen que la empresa educativa debe
transmitir a su entorno. En este caso, el gerente no conoce los elementos
claves en la proyección de la imagen institucional, por lo cual según los
resultados encontrados, no facilita esta información a sus subordinados,
como consecuencia hay escasa identificación con la organización para la
cual trabajan y la poca participación de los docentes.
El planteamiento se relaciona con lo expuesto por Newstron y Devis
(2007), al señalar que al no existir una imagen clara para ser proyectada
por todos sus miembros, se detecta la poca participación entre ellos y el poco
compromiso con la institución.
En relación con los resultados sobre la participación compartida entre
los miembros de la institución, las respuestas dadas por los gerentes no se
ajustan a lo esperado por la institución, se manifiestan el empleo de
métodos gerenciales tradicionales sin hacer uso de las estrategias
participativas, y el flujo de información sin evidencias de las ideas
compartidas, que puedan fortalecer la cultura organizacional, situación
164
contraria con lo referido por Warren (2007), el cual manifiesta que la
participación, brinda la ocasión para crear alternativas y sugerencias
conjuntas, proporciona un gran sentido de identificación con la institución,
concibe “un mejor ambiente laboral y captura energías para el logro de los
objetivos”. (p. 614). Este proceso participativo incrementa la aceptación de la
institución conllevando a la institución a una mayor productividad
Además, otras de las razones por las cuales no hay participación por
parte de los miembros de la institución, en este sentido los los gerentes
evidencian temor porque piensan que la participación puede generar una
situación de debilitamiento gerencial, lo cual diverge de lo expuesto por
Newstron y Devis (2007), donde expresa que compartir y hacer partícipe a
los miembros en las decisiones no crea debilitamiento alguno, puesto
trabajar en conjunto se generan ideas que pueden ser aprovechadas, esto
implica responsabilidad y mayor fuerza dentro del ámbito laboral.
Estos resultados contradicen entre otros a Granell (2005), quien
expresa que el gerente debe orientar su gestión al refuerzo de valores,
actitudes, creencias y conductas que no se ven a simple vista, pero existen y
lo que se debe estudiar objetivamente es la conducta del individuo porque los
valores no se observan, se infieren, e incluso condicionan y se dirigen por
medio de normativas.
165
En consecuencia, existen en cada organización un conjunto de
convicciones con valores y normas que comparten los miembros de esas
instituciones, esto lo establece Granell (2005), cuando señala que en la
organización existen reglas formales e informales que la gente acepta como
verdadero y como guía de su pensamiento y su conducta, éstas rigen el
proceso comunicacional día a día a los integrantes de la institución, de igual
forma se corresponde con Schermerhorn (2003), quien define a las normas
como “el sistema de creencias y valores compartidos que se comunican
dentro de la organización y orienta la conducta de sus miembros” (p. 302).
En el establecimiento de normas claras en los procesos
comunicacionales, los resultados demuestran que existe mucha informalidad
en la forma de transmitirlas, generalmente son en forma oral y en pocos
casos se emplea una comunicación escrita o memorandum . En ocasiones
se detecta la falta de sensibilización en la comunicación de dichas normas
que hace su desarrollo de forma impositiva, sin considerar la participación
del grupo, este planteamiento está en contra con Schermerhorn (2003),
quien sostiene que cuando se trabaja con personas debe hacerse todo lo
posible por recabar sus opiniones, identificar sus sentimientos y expectativas
lo que refuerza sus actitudes y se desarrollan aptitudes, lo que nutriría
ampliamente los resultados del comportamiento dentro de la institución.
La principal causa de esta situación se debe a la falta de una buena
comunicación interna, la cual se refleja en las decisiones que toman los
166
gerentes, en los procesos de socialización de sus miembros, en la disciplina
que se imparte, en las formas que asumen el poder y la autoridad, en los
modos de interacción entre sus integrantes, y en su discurso. En
consecuencia si no fluye la comunicación interna se proyecta una imagen
errada en la comunicación externa. Esto contradice la opinión de
Schermerhorm, (2003), quien señala que cuando un gerente educativo está
preocupado por lo que ocurre en la organización escolar y su problemática,
éste involucra a los protagonistas de la organización, es decir a los docentes
junto con el colectivo, a los fines de que reflexionen y revisen sus rutinas, de
trabajo.
Por consiguiente, el hecho de que los gerentes señalen este escaso
compromiso con la organización a la cual pertenecen se debilita la cultura
organizacional y por ende esto interfiere en la calidad del trabajo a realizar,
contrario con lo expuesto por Newstrom y Devis, (2007), cuando expresa
que el conjunto de valores estructurados dan origen a un conjunto de
supuestos, convicciones, normas y pautas de actuación de los miembros de
toda organización, que al ser compartidos de manera consciente, crean una
sensación de evolución en el tiempo, lo cual es otra referencia de la cultura
organizacional educativa hacia el logro de los objetivos y metas trazados.
El problema comunicacional es en todos los sentidos: ascendentes,
descendentes, diagonal, horizontal, vertical, lo cual obstaculiza la ejecución
de los planes y objetivos pautados, se evidencia que los canales de
167
información y de comunicación son inadecuados pues la información no es
oportuna y fluida, situación presentada entre otros hechos, en la inclinación
de las respuestas dadas por directiva encuestada que evidencia una
tendencia a no tomar en cuenta al personal para el emprendimiento de los
procesos organizacionales.
Este planteamiento es contrario a lo expuesto por Stoner, (2001), quien
al respecto plantea que para el desarrollo de una cultura organizacional se
deben realizar intentos sistemáticos por rediseñar una organización, con el
concurso de todos sus miembros, de tal manera que todos puedan adaptarse
a las transformaciones exigidas por su entorno ambiental exterior, ante la
incesante presión por la presencia de nuevas metas a alcanzar; asimismo
diverge de lo referido por Covey (2006) al referirse a la necesidad de adoptar
estrategias gerenciales desde una frontera participativa, basada en el trabajo
compartido y en un aprendizaje en equipo, para facultar a los miembros,
alrededor de la optimación de la información necesaria y otorgar legitimidad
durante el proceso desarrollado
Otro de los aspectos interrelacionados entre la comunicación y la
cultura organizacional es el empleo por parte de los gerentes de los mismos
canales de comunicación tradicionales obviando el uso de la tecnología. Se
evidencia desconocimiento por parte de la gerencia en los beneficios que
pueda aportar la tecnología en el proceso comunicacional, lo cual está en
contra con lo planteados por Schermerhorn (2003), quien opina que en las
168
organizaciones actualmente se hace uso de la tecnología y ésta a su vez
ocasiona cambios y retos donde los miembros deben adaptarse, de igual
forma se relacionan con lo que plantea Warren (2007), al decir que la
tecnología es una fuente obvia de cambio.
.La comunicación en el comportamiento organizacional reviste gran
importancia en el proceso de toma de decisiones, al referirse al gerente que
consulta y toma decisiones a través del consenso con los miembros de su
institución. En esta investigación los resultados coinciden en señalar la falta
de consideración de los gerentes al ignorar las opiniones de los docentes
con la estrategia planteada, teniendo relación con lo dicho por Schermerhorn
(2003), quien destaca la importancia de tomar una decisión y delegar
funciones para ayudar a identificar la discrepancia entre el estado real de las
cosas y el estado deseado, para así lograr emprender acciones y resolver
determinadas situaciones dentro de la institución, permitiendo que surja el
consenso entre e grupo de trabajadores.
Así mismo se contradice con lo planteado por Chiavenato (2002), que
tomar una decisión es “seleccionar entre varias alternativas para enfrentar un
problema”. (p. 287), lo cual contribuye a la incorporación de los miembros en
el planteamiento de alternativas con la finalidad de que se logre generar
mayores y mejores aportes para superar los inconvenientes y alcanzar las
metas y objetivos establecidos y lo corrobora Stoner (2001), quien plantea la
169
importancia de la capacidad para seleccionar los medios necesarios que
conlleva al grupo al fin deseado.
Esta situación se evidencia porque los gerentes no están de acuerdo en
el beneficio que ellos puedan obtener si permiten que las decisiones las
tomen los miembros de la organización, como lo sugiere Chiavenato (2002),
al señalar que si se toman en cuenta las decisiones siempre y cuando las
seleccionadas vayan en beneficio de la institución, porque en parte ayuda a
detectar y aprovechar oportunidades, donde el gerente educativo se favorece
a la vez sólo con un fin último que es dirigir la institución a su desarrollo
integral.
En este sentido, la comunicación gerencial involucra un cambio en el
comportamiento, a partir de la sensibilización de los actores
organizacionales, en vista de que la cultura organizacional se encuentra en
un constante cambio, por lo tanto las instituciones deben contar con personal
capaz de detectar problemas,
Al respecto, señala Schermerhorm, (2003): el cambio ha de tener como
finalidad la incorporación al trabajo productivo que involucre competencias
humanas para la mediación ante la necesidad de soluciones colectivas que
surjan de una interacción permanente entre los integrantes de la
organización educativa, de manera de reforzar una relación humana entre los
grupos, capaz de conformar la nueva organización escolar, por ello la
170
necesidad expresa de los actores acerca sobre las instituciones objeto de
estudio para lograr su adaptación al cambio promovido contar con persona l
capaz de crear estrategias para garantizar el éxito de dicho paradigma
Por otra parte, se evidencia que los gerentes no están ganados para un
cambio comunicacional en la organización, porque no lo consideran
necesario, piensan que el flujo de información está funcionando porque se
logra lo que ellos imponen, estas respuestas no concuerdan con Koontz y
O’Donnell (2004), que expresa su idea de que cada miembro se enfoca mas
hacia la colaboración que hacia el enfrentamiento para dar paso así al logro
de cada meta propuesta.
Bajo esta perspectiva es imperiosa la necesidad de realizar cambios
comunicacionales, con la acción gerencial educativa hacia la asunción de
unas líneas de mando orientadas a obtener una estructura eficaz, entendida
eficacia como lo expone Audirac, y otros (2003), como cualquier modificación
o movimiento de un plano o estado a otro donde se dejan determinadas
estructuras, procedimientos, comportamientos, para adquirir otras que
permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema, y así
lograr una estabilidad que facilite el logro de los objetivos y metas, en el
nivel macro, meso y micro de la organización como un modo de
involucramiento para la ejecución de acciones.
171
En vista de que la educación, como proceso histórico, en su devenir es
el recurso más idóneo para alcanzar el desarrollo y renovación social, lo cual
solo es alcanzable a través de la formación y preparación de los recursos
humanos necesarios, donde los procesos administrativos escolares facilitan
la adquisición y difusión de los conocimientos relevantes y el medio para la
multiplicación de las capacidades productivas. (Ministerio de Educación y
Cultura, 2000), por ello, es indispensable mejorar las actividades
relacionadas con el proceso comunicacional de la institución, a los fines de
posibilitar el alcance del desarrollo.
Dado que la comunicación es un procedimiento clave en la transmisión de
ideas, pensamientos, instrucciones, voluntades, requerimientos y otros, las
instituciones de educación superior estudiadas requieren del fortalecimiento
de sus estrategias organizacionales para impulsar una verdadera cultura
mediante la cual se obtengan de manera expedita, los objetivos más las
metas de la organización.
4.2. Lineamientos Estratégicos para el fortalecimiento de la cultura
organizacional
El funcionamiento organizacional está directamente relacionado con el
adecuado manejo de su cultura y ésta a su vez requiere ser fortalecida con
estrategias comunicacionales ajustadas a sus necesidades, características más las
metas. El país, requiere de una gerencia educativa con un marco conceptual
novedoso, donde todos los agentes significativos participen en ella, propiciando
172
experiencias intelectuales y morales, que se interioricen en los individuos y sean
expresadas en las acciones cotidianas.
Estos beneficios se derivan de la influencia ejercida por la gestión
comunicacional, repercutiendo en el funcionamiento de otros procesos como la
identidad, la imagen y la proyección que se haga de ellos como elementos
intangibles, los cuales marcan la diferencia en cuanto a la competitividad del
servicio prestado la organización.
De allí que el autor presenta los lineamientos estratégicos a seguir por la
gerencia de las instituciones de educación superior objeto de estudio con el fin de
alcanzar la optimización en su cultura organizacional.
1. Hacer un autodiagnóstico para identificar el arraigo de la cultura
organizacional mediante un manejo claro con respecto a su propia labor como
gerente, observando en si mismo el fortalecimiento de la identidad, y sentimiento
de pertenencia hacia la organización para la cual presta sus servicios.
Los gerentes deben saber diferenciar entre el trabajo de gestión y las otras
tareas gerenciales, es decir, orientar las actividades de otras personas y hacerse
responsables de ellas, utilizando su tiempo en lo primero y delegando lo
segundo, para que la organización pueda cumplir con el máximo de sus objetivos
planteados y con su misión, en respaldo de la visión del sistema educativo
nacional, lo cual ha de redundar en el beneficio colectivo y en el modelaje del
nuevo desarrollo organizacional como un todo, a través de la aplicación de su
capacidad para entender los procesos de cambio educativo de una manera
173
global, lo cual significa el establecimiento permanente de la triangulación
existente entre lo pedagógico, lo comunitario y lo administrativo, subyacente en
el espacio escolar cambiante.
Es por ello que los directivos no solamente desarrollan funciones, sino que
además juegan ciertos papeles con sentido social, los cuales consisten en
pautas de conducta que ocasionan éxito en las oportunidades de cambio que los
miembros de la organización esperan y para ello perciben de su gerente tres
roles: (a) Rol Interpersonal: representar a la organización en actos formales o en
el enlace entre varios departamentos, (b) Rol Informativo: como depositario de
mucha información, también es el interlocutor válido, y (c) Rol Decisorio: papel
resolutorio, en momentos de crisis o conflicto, negociando con recursos
humanos. (Bittel 2004, p. 20).
Todo este análisis da cuenta de todas las características de un ser
humano que favorezca el aprendizaje intraorganizacional, desde donde se
genera el cambio planeado, donde el gerente se convierte en el primer eslabón
de las Organizaciones Inteligentes que orientan sus transformaciones a partir de
la participación activa de todos y cada uno de sus miembros
Ahora bien, lo anterior, lleva a confirmar la importancia que tiene una buena
gerencia en las instituciones educativas, donde todos sus miembros tengan la
capacidad de trabajar en equipo, para orientar la formación de un ser humano
capaz de desenvolverse efectivamente, de manera crítica, honesto, solidario, justo,
que practique la libertad, respecto a los derechos humanos y tolerante, de ellos se
desprendan la necesidad de que las normas y valores institucionales se asuman
174
como un compromiso ante el necesario cambio para alcanzar tal grado de
fraternidad social y sobre todo de satisfacción por el bien común del colectivo social
local, regional y nacional.
Acciones concretas para la ejecución de este lineamiento:
Los gerentes deben partir de la premisa que todos los integrantes de la
organización son responsables de su trabajo, para ello, debe reinar un clima de
respeto, reconocimiento, valoración de los sentimientos, confianza, innovación y
comprensión en atender sus problemas.
En primer lugar, la capacitación del directivo como coach, en donde
adquieran confianza en sí mismo, en su equipo, en los nuevos valores. Esto
supone, indudablemente, un cambio significativo tanto en las actitudes de los
gerentes y del personal, para comprender que todos conforman un solo equipo.
En segundo lugar, los directivos se constituyen en verdaderos coach o
facilitadores del cambio de los equipos de trabajo, creando un clima de confianza,
que evidentemente no puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de
magia, sino que se debe construir. Además los gerentes deben apoyar, guiar, dirigir
y delegar la transformación de la institución educativa, utilizando una forma positiva
que permita: el reconocimiento de la eficacia, la motivación y el entusiasmo del
personal, la comunicación de una visión clara del trabajo, la inspiración hacia los
logros, dar y recibir feedback, inspiración de respeto y credibilidad, fomento de la
comunicación, mantenimiento de la unidad de los grupos, agradecimiento de la
labor bien hecha, entre otros aspectos.
175
2. Adoptar un estilo gerencial más participativo
La comunicación interpersonal debe ser el instrumento estratégico para
lograr la participación de los miembros de la organización educativa.
La participación según Vargas (2006), es la “actitud y comportamiento
dirigidos hacia la sensibilización de los individuos, con la finalidad de
incorporarlos al trabajo productivo del medio donde se desempeñan”, quiere
decir entonces que más de ser un procedimiento, se involucra la actitud y el
comportamiento, no significa que se deba renunciar en lo que a través del tiempo
se ha venido realizando como miembro en una organización, tampoco es
someterse a presiones y requerimientos por parte de la alta gerencia, es una
búsqueda afanosa de personas que deseen dialogar, criticar de forma
constructiva, aportar soluciones que fomenten la interacción permanente entre
los integrantes, para que de esta manera se refuerce una relación que posibilite
la ayuda entre los grupos que conforman dicha organización.
Es así como las organizaciones pueden adoptar un estilo más participativo
y más estratégico, basado en el trabajo compartido y en un aprendizaje en
equipo. De esta manera se crea en los miembros la necesidad de integrarse; a
fin de que puedan conocer y negociar cualquier información, que a su vez le
otorguen legitimidad durante el proceso desarrollado, e incluso manejar nuevas
formas de pensar y actuar. (Covey, 2006).
La participación debe comenzar desde la revisión de la filosofía de gestión
institucional, si todos los que integran la organización participan desde el
176
planteamiento de objetivos institucionales (misión, visión), se van a sentir
identificados y colaborarán desde sus puestos para lograrlos.
La Visión Compartida depende del arte de liderar para alcanzar la
participación masiva de todos los miembros de la organización, pues desde el
comienzo recoger la visión individual que tienen las personas de una
organización a través de un proceso de comunicación, es ir generando un
compromiso de cambio, aprendizaje y creatividad genuino, que finalizará con la
Visión Organizacional Compartida y futurista, dado que ha partido de las
necesidades individuales para materializarse en las necesidades
organizacionales.
Al adoptar este estilo el desempeño de sus miembros va a mejorar, así
como el de la organización, la idea es que trabajen juntos también mediante un
enfoque de colaboración, no de enfrentamiento, lo que naturalmente requiere de
madurez por las dos partes, en donde se debe reconocer en él la capacidad de
aportar ideas que contribuyan a lograr las metas propuestas por dicha
organización. (Koontz y O`Donnell, 2004).
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, Sobejano, (2006) sostiene que
la participación es un proceso particular de delegación en el que el subordinado
adquiere mayor control y más libertad de elección, respecto a sus propias
responsabilidades, dado que al hacer consciente sus responsabilidades, lo que
se va a generar es que crean en sus habilidades y comiencen a valorarse tanto a
ellos mismos como a la organización.
177
Acciones concretas para la ejecución de este lineamiento
Para desarrollar este lineamiento se debe comenzar con la creación de un
nuevo ambiente de trabajo, en donde se elabore entre todos los miembros una
nueva misión, visión y el establecimiento firme de los valores: compromiso,
solidaridad, lealtad, responsabilidad y calidad de trabajo.
En segundo lugar, los directivos se constituyen en verdaderos coach o
facilitadores del cambio de los equipos de trabajo, creando un clima de confianza,
que evidentemente no puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de
magia, sino que se debe construir. Además los gerentes deben apoyar, guiar, dirigir
y delegar la transformación de la institución educativa, utilizando una forma positiva
que permita: el reconocimiento de la eficacia, la motivación y el entusiasmo del
personal, la comunicación de una visión clara del trabajo, la inspiración hacia los
logros, dar y recibir feedback, inspiración de respeto y credibilidad, fomento de la
comunicación, mantenimiento de la unidad de los grupos, agradecimiento de la
labor bien hecha, entre otros aspectos.
3. Implementar el sistema Coaching en la organización
Otra de las estrategias recomendadas se basa en el Coaching, el cual es
entendido por Luecke (2005) como el acompañamiento de una persona a partir
de sus necesidades para el desarrollo de su potencial y de sus conocimientos a
través del entrenamiento” (p. 11), de allí que, uno de los postulados más
significativos de esta estrategia gerencial se oriente al reconocimiento de las
potencialidades internas de todo ser humano como una forma de encontrar las
respuestas necesarias para hacer de la vida todo aquello que desea.
178
Por ello, el coaching o proceso de entrenamiento personalizado y
confidencial llevado a cabo con un asesor especializado o coach, cubre el vacío
existente entre lo que eres ahora y lo que deseas ser, a lo que Zeus y
Skinffington (2002) señalan, que se trata del manejo correcto de las emociones
que dificultan excesivamente la comunicación.
Igualmente, los autores expresan que el Coaching es un sistema que
incluye “conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e
instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas
en desarrollo” (p. 4), los cuales manejados en un programa de entrenamiento,
apoyan a los miembros de una organización a mejorar su comportamiento
organizacional a través de elogios y retroalimentación positiva basado en
observación.
Por lo tanto, el coaching como herramienta gerencial se constituye en una
actividad que mejora el desempeño en forma permanente, específicamente, es
una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un
gerente y a un docente; aunque en ocasiones puede ser entre un gerente y su
equipo, puesto que en el concepto, se destaca que existe coaching, cuando
ocurren cambios positivos.
De allí que Directivos y docentes pueden tener muchos tipos de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto de la cultura
organizacional. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue una
interacción, pero no coaching, por lo tanto se hace necesario que los actores
179
educativos posean una actitud de apertura a nuevos conceptos, nuevos sistemas
integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión, como lo
expresan Luecke (2005).
La práctica del coaching se relaciona con escuchar al docente, la cual se
relaciona con la técnica de las 3 R para escuchar con eficacia: Recibir,
Reflexionar y Reformular, las cuales se conforman en factores determinantes de
una gestión organizacional efectiva siempre y cuando estén consolidadas las
competencias conversacionales que posee el directivo o gerente, pues la acción
conversacional, se realiza conversando, hablando con otros y escuchando lo que
dicen, por ello los gerentes que no se comunican con efectividad ponen en riesgo
la cultura organizacional.
El rol actual de la dirección está evolucionando de la estructuración de
tareas a modelar la cultura organizacional, lo cual busca una mayor implicación
y compromiso del individuo; el gerente directivo debe así movilizar voluntades
para conseguir resultados, por lo que cabe destacar lo que Cook (2000), señala
al decir que “una de las principales metas de la gestión mediante el coaching es
crear un entorno en el cual los empleados estén dispuestos y puedan compartir
sus ideas con su superior inmediato” (p. 2).
Acciones concretas para la ejecución de este lineamiento
La acción recomendada es la formación de equipos de alto rendimiento,
quienes estarán a cargo de un coach que los guíe "invisiblemente". Estos equipos
serán los encargados de comenzar a generar el cambio radical, monitoreando al
180
personal para que interiorice los nuevos valores, que se vean reflejados en sus
relaciones interpersonales, con sus colegas, colaboradores y superiores. También
está el desarrollo de un trabajo sinérgico, habiendo desterrado ya las "islas",
obteniendo mayor compromiso e identificación con la organización
Otra de las acciones sugeridas es establecer un buzón de sugerencias para
que el personal pueda expresar su opinión acerca de la organización y para así
implementar aun más el desarrollo de la comunicación escrita
4. Desarrollar planes estratégicos quinquenales, planes estratégicos
comunicacionales, reflejando los siguientes aspectos:
(a) Misión y visión en el corto, mediano y largo plazo.
(b) Inclusión de planes de capacitación para el manejo de la comunicación
institucional y así garantizar que la información fluya correctamente en beneficio de
la cultura organizacional.
(c) Establecer los mecanismos necesarios para que la comunicación
interinstitucional fluya en forma de red, de manera de implementar un proceso de
gestión comunicacional entre los Institutos Universitarios propuestos en esta
investigación, para que los gerentes puedan comunicarse entre sí, compartir la
cultura organizacional de cada institución y así retroalimentar su gestión
comunicacional.
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Acciones concretas para la ejecución de este lineamiento
Ejecutar el cuerpo de estrategias gerenciales propuesto que ha de fortalecer
la cultura organizacional a partir del fomento de la credibilidad, satisfacción,
beneficio y la calidad de las instituciones abiertas a dicho proceso gerencial en
función de promover cambios significativos que conduzcan a la formación de un
ser humano capaz de desempeñarse participativa y protagónicamente en una
sociedad pluralista (Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, 1999).
El resultado que se obtiene es que la organización, vaya obteniendo un clima
de trabajo más abierto, cálido y humano, menos paternalista, permisible dentro de
los linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerirá una evaluación
concurrente y posterior de los resultados.