CAPÍTULO V DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y NECESIDAD DE

CAMBIO CULTURAL

5.1. Definición de diagnóstico Diagnóstico viene del griego Diagnosis que quiere decir "conocer a través de". El diagnóstico es esencial para conocer la situación sobre la que se desea actuar. En nuestro caso, el permanente diagnóstico de los procesos de comunicación de la organización se hace indispensable para poder intervenir en ella. El diagnóstico implica siempre una evaluación de la situación y toda evaluación corresponde a un proceso que permite valorar acciones y/o resultados en relación con ciertos objetivos que los generaron. Un diagnóstico, entonces, es una investigación sobre lo esencial, lo particular, lo singular, lo inherente a una situación para evaluarla, comprenderla y poder actuar sobre ella. Es, en síntesis, una investigación sobre lo individual1. Andrade, define el diagnóstico como: "Un método de conocimiento y análisis del desempeño de una empresa o institución, interna y externamente, de modo que pueda facilitar la toma de decisiones"2. Aludiendo al diagnóstico comunicacional agrega "se trata en primer lugar de reconocer la situación de la institución, dentro del contexto, local, regional y nacional, y en segundo de reconocer los fenómenos comunicacionales vividos dentro de ella”3.

5.2. El manejo de la cultura organizacional La investigación en cultura organizacional demuestra dos hechos importantes. Uno, que las culturas difieren entre organizaciones y otro que las diferentes culturas organizacionales pueden afectar el desempeño de la organización. De acuerdo con esto, se identifican tres elementos de manejo: 1. Tomar ventaja de la cultura existente en la organización: la mayoría de los

administradores no están en posición de crear una cultura organizacional. Más

1 Restrepo Mariluz; Rubio Ángulo, Jaime. Intervenir en le organización. Santafé de Bogotá, Significantes de Papel Ediciones, 1992. pp. 83-84

2 Andrade de Souza, Teobaldo. Diccionario profesional de Relaciones Públicas y comunicación y glosario de términos angloamericanos, Sao Paulo, 1968. p.28.

3 Ibidem. p.242.

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que eso, ellos trabajan con unos valores ya existentes, por eso están en la obligación de involucrarse profundamente en la organización y entender cómo funcionan esos valores para que sean una guía en el proceso de toma de decisiones.

2. Enseñar la cultura: implica socializar los valores. Es el proceso por el cual los empleados conocen y entienden qué es permitido y qué no. Este aprendizaje se hace a través de la observación y de la comunicación con los administradores. además del entrenamiento formal que se le hace al empleado al ingresar.

3. Cambiar la cultura: hay muchas razones que dificultan el cambio de cultura en la organización, el hecho de tener una influencia tan poderosa en el comportamiento, de involucrar valores básicos para la organización, de ser intangible, de comunicarse a través de símbolos, crea resistencia al cambio. Sin embargo existen en la realidad organizaciones que lo han intentado y han salido airosas, para lograrlo se necesita voluntad política y trabajo planificado desde las variables del comportamiento que se pretende cambiar.

Según los autores Allaire y Firsirotu (1985), "los métodos para reestructurar o revitalizar las empresas, abundan en referencias a los principios fundamentales de la gerencia estratégica, sin embargo cada vez es más común el énfasis que se da al desarrollo de culturas y valores adecuados. En un momento histórico en que el cambio radical se necesita en muchas organizaciones, no se habla por casualidad de cultura organizacional. Esta es la fuente de energía para las estrategias, estructuras y sistemas organizacionales que derivan su éxito del talento de la gerencia para cambiar la cultura a tiempo y en concordancia con la estructura formal de la organización. El diagnóstico de la relación de la organización con su ambiente actual y futuro, es fundamental para implementar cualquier estrategia y los resultados ilustrarán una de las cuatro situaciones que a continuación se describen. 1. Armonía y continuidad:

Quiere decir que la organización está en armonía con su ambiente actual y que el futuro es un escenario previsible al cual puede ir adaptándose de manera gradual. Esta situación es común en etapas de crecimiento económico y desarrollo tecnológico estable, lo cual no hace a las organizaciones invulnerables a períodos de turbulencia originados en ajustes a la situación económica mundial, en transformaciones tecnológicas o en la madurez de los mercados. En estos casos la experiencia anterior y el contenido de los manuales se torna obsoleto. Es esto precisamente lo que está ocurriendo en la actualidad, las grandes empresas tratan de adaptarse a ambientes totalmente diferentes y en esa medida se identifican más con las situaciones siguientes.

2. Inadaptación temporal o ajuste prematuro: El estado actual del ambiente le ocasiona a la organización un deficiente desempeño pero se prevé un buen futuro. Es el caso City Bank, que invirtió grandes sumas en adquirir tecnología avanzada, asumiendo enormes pérdidas durante algunos aras, pero estas inversiones lo ubicaron después en una posición de liderazgo con respecto a la competencia.

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Es posible que este diagnóstico sea ilusorio, lo que Abernathy, Clark y Kantron. definen como "mala suerte económica transitoria". Es una situación que se presenta con frecuencia en organizaciones que están llegando al final de su ciclo de crecimiento, pero que se recuperan rápidamente.

3. Transformación o Reorientación: Se da cuando la organización está bien adaptada al ambiente actual pero quienes la administran vislumbran un futuro muy diferente. Los cambios por ejemplo, que se han producido y que se prevén en los mercados de las computadoras, han hecho que las empresas que se dedican a este negocio cambien radicalmente sus estrategias e inicien una reorientación que ocasiona una ruptura entre el contexto actual y el futuro.

4. Reestructuración o Revitalización: La organización está mal adaptada al contexto actual y al futuro, es el caso de Chrysler, Braniff, Eastern Airlines. En esta situación la reestructuración depende de la inminencia de la quiebra.

5.3. El Cambio Organizacional El cambio se considera radical cuando se efectúa haciendo modificaciones importantes a la cultura de la organización ocasionando disonancia, es decir, cuando es abrupto. Estas medidas serán buenas si se basan en un acertado análisis del ambiente externo, el problema surge y con mucha frecuencia, cuando no se ponen bien en práctica y para hacerlo debe reconocerse que su eficacia depende de dos condiciones: 1. La elaboración de una metaestrategia adecuada, siendo la metaestrategia

un plan de acción tácito que se empleará para poner en marcha los cambios de estrategia formal, de políticas, de sistemas, de empleo de recursos, de valores y tantos otros.

2. El reconocimiento de que la estructura, la cultura y los individuos son tres elementos diferentes, cuyos modos y ritmos de cambio dependen de sus propias dinámicas intrínsecas.

Estos cambios se reconocen lentos y requieren la mediación de una gestión simbólica apoyada en decisiones estructurales acertadas y basada en la comprensión de los procesos sociales que permiten la creación de símbolos, significados y mitos. El cambio debe cumplir una serie de etapas que se inician con el diagnóstico y que llevarán a tomar la decisión de una reorientación, reestructuración, revitalización o bien de una transformación, tal como se describió anteriormente. Posterior al diagnóstico de la relación de la organización con el medio ambiente, deberá hacerse una evaluación de la cultura y de la estructura actual y los vínculos que las unen. Un esquema del proceso de socialización presente en la organización, será de gran ayuda. Una vez hecha la evaluación se definirá la estructura y la cultura deseadas, sin perder de vista los valores e hipótesis que existen en la organización como legitimadores del cambio propuesto.

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Después se dará apoyo político a los cambios propuestos y se empezarán a transmitir de una manera poderosa, asegurándose de reflejar la estrategia externa, los valores y los modos de funcionamiento que se deseen instaurar. Se colocarán en todas partes de la organización, agentes de cambio especialmente entrenados para serlo. Se establecerá y se pondrá en marcha un programa flexible de acciones sincronizadas. Por último se ratificará la nueva visión de la organización4.

5.4. La Auditoria de Comunicación A. Introducción al Tema

La Auditoria de comunicación organizacional según Federico Varona, "es un proceso de diagnóstico que tiene como propósito examinar y mejorar los sistemas y prácticas de comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles"5. Interpretando esta definición, podemos agregar que la auditoria cumple con dos grandes objetivos, Primero, examinar y verificar los procesos comunicacionales y el funcionamiento de los sistemas de comunicación organizacional, para determinar su eficiencia en términos de resultados objetivos mensurables. Segundo, conocer e identificar los problemas comunicacionales subsistentes y los que se generan como consecuencia de los cambios operados en la organización, o de la ejecución de planes, programas y proyectos organizacionales. En tal sentido la auditoria sirve para diagnosticar o mejor actualizar los diagnósticos, luego de la ejecución de acciones comunicacionales. Por lo tanto, es un proceso que se realiza después de una experiencia de comunicación, con fines estrictamente evaluativos y dado el caso, fiscalizadores, de acción crítica, de lo ya realizado. A continuación ofrecemos una propuesta metodológica que expone Max Tello Charún6, Profesor de la Facultad de Ciencias de Comunicación de la Universidad de Lima para la aplicación de Auditorias de Comunicación basadas en encuestas que servirán de útil complemento en el presente capítulo.

B. Beneficios y Limitaciones de las Encuestas Las encuestas o cuestionarios constituyen la "crema y nata" de la auditoria porque son: ! Relativamente baratas. ! No consumen tanto tiempo como las entrevistas.

4 Rivera, Carmen Cecilia. Descripción de Cultura Organizacional. Ponencia presentada al I Seminario-Taller: Formación para la Comunicación Organizacional. Santafé de Bogotá, FELAFACS, 1993. pp.158-163.

5 Varona Madrid, Federico. Las auditorias de la Comunicación Organizacional. San José de California, San Jose State University, 1993. p.2.

6 Tello Charón, Max. mtello@noaal.ulima.edu.pe Newsletters Ridaco, Red de Investigadores y Docentes de las Américas en Comunicación Organizacional, FELEFACS [En Línea] 11 de octubre de 1998.

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! Anónimas. ! Universales y estandarizadas. ! Procesables por la computadora. ! Un método conveniente para obtener cobertura general de la organización. ! Fáciles de duplicar. Una encuesta aplicada universalmente, tiene beneficios sobre y por encima de la información presentada, específicamente ofrecen:

! Una oportunidad (limitada) de retroalimentación, generando una mejora en la moral a través del "Efecto Hawthorne", según el cuál a los empleados que se les pregunta sus opiniones, se sienten mejor, sin importar lo que se haga o deje de hacer después.

! Un recordatorio de que una auditoria se está llevando a cabo.

! La oportunidad para que todos contribuyan.

! Evadir las objeciones del tipo "no todos han sido consultados".

Adicionalmente a estas razones algo cosméticas, la encuesta es particularmente apropiada para los siguientes propósitos: ! Recoger información demográfica (edad, educación, tiempo en el puesto,

profesión). ! Recoger información actualizada sobre intereses, habilidades y

calificaciones. ! Recolectar información sobre cómo fluye la información (quien le habla a

quien sobre que asunto). ! Utilizar comentarios para mayor investigación en las entrevistas, grupos

focales, etc. ! Proveer de información para un análisis sistemático, que permitirá hacer las

recomendaciones. C. Diseñando una Encuesta

El objetivo de la encuesta es ganar información para el proceso de toma de decisiones de la gerencia. Con demasiada facilidad, las encuestas pueden degenerar en una evaluación del nivel de satisfacción, al basarse exclusivamente en los sentimientos. Es necesario mirar más allá de la satisfacción tanto a la hora de crearlos como a la hora de analizarlos.

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El auditor debe comenzar preguntándose ¿Qué necesitamos saber?, la respuesta deberá ser expresada en términos de información útil para el proceso de toma de decisiones. El objetivo de la encuesta es descubrir patrones de interacción que puedan ser mejorados mediante una intervención que no se centre en las personalidades de los individuos, pero sí en comportamientos laborales objetivos que se han legitimizado en el ambiente laboral.

! Cinco principios para el diseño de las encuestas CLARIDAD La encuesta debe ser clara. Las preguntas deberán ser pre-testeadas para asegurar que no resultan ambiguas para la organización. APROBACIÓN La encuesta deberá ser oficialmente revisada y comentada por el encargado. Una carta de presentación hecha por él mismo -motivando a la participación- es indispensable. Esta deberá hacer énfasis en el anonimato del proceso, dejando claro que no es un evento en el que se corre algún tipo de riesgo, y recordando al personal que la auditoria no está diseñada como una expedición punitiva a la búsqueda de gente para despedir. UNIVERSALIDAD Todos deberán tener la misma oportunidad para llenar la encuesta. Esto significa que debe ser entregada y recogida de tal forma que nadie se quede corto de tiempo para responderlo. CONFIDENCIALIDAD La encuesta deberá ser procesada y evaluada responsable y objetivamente. Esto quiere decir que no debe haber forma de identificar la fuente de información. En algunos casos esto significa que la información no deberá ser reportada en cortes estadísticos detallados, en tanto que los lectores puedan identificar a los individuos. Sin embargo, el auditor debe distinguir entre el reporte final, formal y público de los resultados, y lo que él pueda recoger de la encuesta que sea demasiado personal para ser identificado, pero que puede resultar de mucha utilidad para la auditoria. LUCIDEZ El proceso debe ser lúcido. Esto significa que los encuestados deben saber que:

! Las hojas de respuesta de la encuesta / cuestionario serán destruidas. ! El auditor y sus asistentes son competentes para manejar el proceso y

hacer las operaciones estadísticas / matemáticas necesarias.

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D. Cuestionarios Pre-Testeados Una encuesta pre-testeada, ayuda a evadir varios problemas, pero no los elimina. Inclusive la impropiedad de algunas preguntas de una encuesta internacional pueden conducir al fracaso, especialmente si las palabras: Son inapropiadas para la organización bajo estudio. Son confusas para los encuestados. Emplean lenguaje que no es de uso local. El auditor debe preferir siempre lo simple y lo directo a lo genérico y muy formal.

Con frecuencia, la directiva querrá hacer algunas preguntas propias. El auditor deberá estar preparado para tomar una posición firme en contra de coactar el proceso de auditoria, sin dejar de escuchar las necesidades de la directiva. Usualmente el auditor puede señalar cómo la información que la directiva necesita puede ser deducida de las preguntas existentes.

! "Respuestas Correctas" y el Falseo Si el auditor decide agregar preguntas propias a una encuesta existente o diseñar una propia, las preguntas que implican "respuestas correctas" deben ser evitadas. Por ejemplo la pregunta ¿Le gustaría recibir mayor información sobre...?, tiene una "respuesta correcta" obvia que es "Sí", aún si la persona no necesita esta información. La natural curiosidad humana, además del hecho de ser cuestionado, generan una respuesta obvia. Tanto como "el síndrome de la respuesta correcta", también está "la respuesta mentirosa". Ocasionalmente el personal se encuentra tan insatisfecho con la organización que puede fabricar deliberadamente respuestas que no tienen ninguna relación con la realidad. La mejor manera de generar respuestas honestas en cualquier organización es asegurar que las cinco reglas básicas sean seguidas escrupulosamente. No es apropiado diseñar largos cuestionarios con "detectores de mentiras", que toquen el mismo punto de diferentes formas. Además las respuestas a cuestionarios largos resultan más pobres que a formatos cortos.

E. Diseño Físico de la Encuesta El formato y disposición de la encuesta / cuestionario es importante para su éxito. El auditor deberá tener en cuenta lo siguiente: 1. Tomar el tiempo para tipear, procesar las palabras o imprimir las

preguntas de tal forma que sean: ! Fáciles de leer. ! Fáciles de responder (espacio para checks, círculos, comentarios) ! Fáciles de contabilizar.

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2. Provea a los encuestados con una guía simple para la encuesta. ! Empiece diciéndoles (nuevamente) el por qué están siendo encuestados. que

clase de información resultará y para qué será utilizada. ! Recuérdeles que su anonimato será protegido. ! Dígales aproximadamente cuanto tiempo les tomará contestar las preguntas. ! Explíqueles como marcar las respuestas, y provéalos con ejemplos de cómo

hacerlo correctamente. ! Deles instrucciones claras sobre qué hacer con la encuesta luego de

completarla. 3. Considere las formas de respuesta que pueden ser utilizadas. Estas son:

! Si/no (u opción forzada) ! Escala de Likert numerada (1 2 3 4 5) ! Escala de Likert letrada (completamente de acuerdo, de acuerdo, neutral, en

desacuerdo, completamente en desacuerdo) ! Ordene según su preferencia ! Escoja una (o más) de una lista ! Comentarios (o final abierto)

Cada uno tiene ventajas y desventajas. Las preguntas de opción forzada son mejores para descubrir hechos, las preguntas con escala para opiniones, finales abiertos, para sugerencias. 4. Considere el tipo de preguntas a realizarse. Las preguntas podrán ser:

! Mutuamente excluyentes ! Exhaustivas ! Categorizadas por un solo principio El auditor debe tratar de no "montar" las preguntas, es decir hacer preguntas que pidan lo mismo en diferentes formas, en tanto se contribuye a la confusión en la mente del encuestado. El auditor debe ser consistente en el formato de las preguntas. Los encuestados no deberán marcar primero círculos y luego ticks de una pregunta a otra. Una encuesta completa debe profundizar en:

! La forma en que la gente consigue la información.

! Como la da.

! Por qué canales la da y la recibe. ! Cómo prefieren darla y recibirla. ! Algunas medidas de la calidad de información (puntualidad, oportunidad,

estilo).

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! Algunos indicadores de los contenidos de información. ! Algunos evaluadores de satisfacción laboral. ! Información demográfica.

La encuesta deberá ser introducida por una carta del CEO, como la siguiente: Oficina del Director Sub-Región de Salud X A todo el personal Esta encuesta es parte de una auditoria de comunicaciones, que está siendo conducida en la Sub-Región por el Lic. Max Tello, por favor tome tiempo para llenarla el día de hoy. Las encuestas completadas deberán ser selladas en el sobre adjunto, y depositadas en los buzones localizados junto a los pasillos centrales. Ninguna información recolectada en estas formas será identificada y las formas serán destruidas cuando la información haya sido codificada para el análisis estadístico. Si tiene alguna pregunta, por favor llame al Lic. Max Tello, al anexo 4569. Estoy convencido que la información recogida a través de toda esta auditoria en comunicaciones probará ser para el beneficio de la Sub-Región y todos los que laboran en ella. Sinceramente, Director, Sub-Región de Salud X F. Convirtiendo las Encuestas en Información

! El Uso de Computadoras La flexibilidad, rapidez, confiabilidad y escasez de errores mecánicos, hace del uso de la computadora una prioridad. Entre las hojas de respuesta de los cuestionarios y la computadora se encuentra la hoja de códigos, Esta es una página de papel cuadriculado que convierte todas las respuestas en números que puedan ser programados en una computadora.

Se deberá prestar una atención particular a la información demográfica para asegurar que no resulta ridícula (preguntar cuantas personas han trabajado por veinte años en una organización que tiene diez años de funcionamiento), o sobre detallada (preguntar por cargos específicos cuando sólo unos cuantos los poseen).

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Típicamente, cada pregunta tendrá al menos un código más, si hay más de una respuesta posible. Cada pregunta Si/no, generará al menos tres posibles códigos de respuestas: si/no/no responde, que dará igual al número total de encuestados. En otras palabras, la auditoria involucra más números de los que una persona puede manejar en cabeza y convertir en información y luego manipular e interpretar. En pocas palabras una computadora es necesaria. Las operaciones básicas que un auditor necesita comprender son: ! Cálculos de la media, mediana y moda. ! Porcentajes. ! Diagnóstico de validez estadística. Es muy útil y tempo-eficiente si el programa de la computadora también genera gráficos y cuadros que puedan ser insertados en el texto del reporte, o puedan ser presentados en transparencias para el reporte final.

! Aplicando Técnicas Estadísticas básicas Es esencial para el auditor comprender algunos conceptos estadísticos. Las estadísticas nos mostrarán cuando y en que grado los números que hemos recolectado son "significantes", esto es, el hecho de que no son resultado de la coincidencia. Existen programas que contienen las fórmulas necesarias para calcular estas materias, en los que sólo es necesario para el programador insertar los datos, y juego dejar al programa que haga las manipulaciones matemáticas necesarias. Estas manipulaciones son de dos clases: tendencias y significancias.

! Tendencias Existen tres formas básicas de mirar los resultados de los datos recogidos en la Escala Likert:

! la media (promedio)

! la mediana (punto medio) y

! la moda (el valor más frecuente). Cada uno tiene usos apropiados. La media o promedio es el punto de balance de un rango de números. Invita a la siguiente pregunta: "Está la media normalmente distribuida, o está positiva o negativamente parcializada". Por ejemplo en la pregunta sobre la edad; el resultado del programa de la computadora podrá mostrar que la edad promedio de un grupo de 30 personas es 38 años. Uno se verá tentado a generalizar prematuramente sobre esta organización, si uno no le pide a la computadora que muestre como fueron distribuidas las edades.

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60-x 50-59 40-49 30-39 20-29 Menos de 20

Un solo vistazo a este cuadro sugiere que una de las cuantas premisas implicadas por la frase "promedio de edad 38" deberán ser dejadas de lado. Si preguntamos, ¿Cuál es la mediana o punto medio de estas columnas? encontraremos que es 45, es decir la edad en la que hay la misma cantidad de gente, tanto mayor como menor. Claramente, sin embargo, es la categoría modal, en la que podemos encontrar el mayor número de instancias (columna 1) es la que nos interesa más, y siguiéndole en importancia, las columnas 3 y 4. Una vez que el auditor ha insertado los resultados en el programa de la computadora, inicialmente la computadora generará las frecuencias básicas de las diferentes respuestas. Las frecuencias básicas se refieren al número de veces que cada respuesta posible fue escogida. Los puntajes de la media, moda y mediana de cada pregunta deberán ser revisadas. De este primer diagnóstico, el auditor probablemente querrá hacer observaciones tales como "El promedio (media) de las respuestas es de 2 en la escala Likert, indicando que en general la gente está satisfecha con la información que recibe" o "El puntaje que aparece más frecuentemente (moda) en las respuestas sobre la retroalimentación, fue 4 en la escala Likert, lo que indica que la mayor parte de gente no está contenta con este aspecto de la comunicación".

! Tabulación cruzada La tabulación cruzada consiste en procesar en forma conjunta la información de dos o más sets de respuestas diferentes. Por ejemplo, si una pregunta dice ¿Cuánta información desea Ud.?, las respuestas se verán así:

Escala 1(Mucha) 2 3 4 5(muy poco)

% 3 27 40 26 4

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No se puede deducir mucho de esta tabla, excepto tal vez que la mayor parte de gente está satisfecha con el fluido de información. Sin embargo, si el auditor tabula con la pregunta sobre género, se creará un set de resultados más informativo. La misma pregunta podrá ser hecha:

Escala 1 2 3 4 5 (muy poco) Género H M H M H M H M H M % 1 2 10 17 27 13 22 4 0 4

De estos resultados cruzados, podemos ver que las mujeres quieren mayor cantidad de información que los hombres. Las tabulaciones cruzadas permiten al auditor descubrir sub-grupos entre toda la población, y comprender mejor a los mismos. Por ejemplo aquellos que han estado más tiempo con la organización están más satisfechos que aquellos que se acaban de integrar. Esta es una información muy útil para la toma de decisiones, en tanto permite que el problema sea abordado directamente. Por ejemplo mediante reuniones, cartas u otras oportunidades de comunicación con el grupo objetivo, sin necesidad de involucrar necesariamente al otro grupo que probablemente se aburra o sienta algún tipo de rechazo. La tabulación cruzada es útil cuando los resultados inmediatos parecen ser planos e insignificantes, en tanto los pequeños grupos pueden quedar ocultos o cancelarse entre ellos, dentro de la población total. Usualmente, uno de los aspectos de la tabulación cruzada será una pregunta demográfica (edad, género, tiempo de trabajo, educación, etc.) y la otra una pregunta basada en la opinión, en la cuál el auditor sospecha que el promedio (media) esconde información relevante. No es necesario cruzar todas las preguntas entre ellas, sin embargo el auditor debe usar la información demográfica para analizar la mayor parte de las preguntas de opinión o preferencia. Al auditorear una organización pequeña no es siempre necesario utilizar-una escala de análisis computarizado para interpretar las respuestas. Frecuentemente será más apropiado y específico profundizar sobre los deseos y necesidades en los grupos focales o en las entrevistas cuando el auditor conozca (a raíz de la encuesta) las áreas significativas a tratarse. Obviamente el auditor deberá ser más cuidadoso y responsable en los puntos sensibles. Nadie deberá ser identificado como un quejumbroso, ni se deberá poner al grupo minoritario en riesgo, o a lo que ellos perciban como un riesgo.

! Resultados problemáticos Algunas veces, un gráfico o set de resultados muestra que hay dos concentraciones de opinión, una positiva y otra negativa. La respuesta, que es llamada "bimodal", porque tiene dos modas, nos dice que existe desacuerdo, pero no acerca de qué. Podría ser que existe hostilidad

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a la organización, en tal caso, necesitamos estar preparados para reconocer los grupos. La tabulación cruzada sobre la edad, el género o el tiempo de servicio probablemente resuelva el problema, o al menos nos habilitará para preguntar a las personas apropiadas.

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G. Modelos Internacionales de Encuestas

Otra posibilidad es utilizar cuestionarios estandarizados que han sido refinados a través de investigación, que han sido muy usados y que han producido información práctica de uso inmediato para la directiva. Dos de estos cuestionarios son: La encuesta de la Asociación Internacional de Comunicaciones, la encuesta sobre la Satisfacción en Comunicación Downs-Hazen.

H. La Encuesta de la Asociación Internacional de Comunicación (ICA) Bajo la dirección del Dr. Gerald M. Goldhaber, los miembros del Internacional Communication Association (ICA) trabajaron juntos desde 1971 hasta 1979 para desarrollar y refinar un método para diagnosticar la comunicación dentro de una organización. Una de las ventajas más importantes de la encuesta es su amplitud. Son 132 preguntas que están divididas en ocho seccionas mayores, diseñadas para cubrir los aspectos más importantes de la comunicación organizacional. Algunas preguntas están divididas en sub-secciones como las siguientes:

- Cantidad de información que se recibe sobre los temas. - Cantidad de información deseada sobre esos temas.

Alternativamente, el problema puede ser una confusión en la forma en que se interpretaron las preguntas -en otras palabras, podría ser un pseudo-problema generado por el auditor. Es útil volver a los cuestionarios y decidir si existen diferencias reales de opinión o si un grupo de personas simplemente no entendió la dinámica de la pregunta.

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- Cantidad de información que se envía actualmente. - Cantidad de información que desea que sea enviada. - Cantidad de información recibida de las fuentes. - Cantidad que se desea de estas fuentes. - Ocasiones en que se recibe información de estas fuentes. - Relaciones de comunicación organizacional. - Satisfacción con los resultados de la organización. - Cantidad de información recibida de los canales. - Cantidad de información deseada de los canales. ⌦ Información Recibida

En la selección de preguntas presentadas en el cuadro 1 se consideran que tipos de información son cruciales para el trabajo de uno. Las dos áreas generales son la información útil para hacer su trabajo (ítems 1, 3, 5, 9, 13 y 15) y la información necesaria para mantenerse informado acerca de la organización (ítems 11, 17, 19, 21 y 25). Aunque este último puede no ser indispensable para realizar el trabajo, este tipo de información posee una cualidad motivacional que ayuda a los trabajadores a identificarse con su organización.

⌦ Información Enviada Los trabajadores también necesitan enviar información y las preguntas en el cuadro 2 se refieren a la cantidad de información que mandan. La pregunta 37, "evaluando el desempeño de mi supervisor inmediato" puede ser problemática porque no todas las organizaciones permiten enviar este tipo de información. Recuerde que todas estas preguntas están orientadas a la comunicación ascendente en forma de reportes, quejas o requerimientos de mayor información. Sería posible hacer preguntas adicionales sobre enviar información horizontalmente a colegas y descendente a los subordinados.

⌦ Seguimiento de la Información Enviada La clave para entender esta sección es la palabra seguimiento. Cuando enviamos mensajes a la gente, esperamos que ellos estén abiertos a esos mensajes y que confirmen o utilicen esa información de alguna manera. Las preguntas en el cuadro 3 intentan dar una impresión de que tan bien responden a los mensajes los grupos mayores con quienes uno trabaja.

⌦ Fuentes de Información Esta sección enlista varias fuentes de las cuales puede haber venido la información. Da la oportunidad de que cada empleado indique cuanta información recibe de cada fuente y cuanta necesita recibir. La lista que muestra el cuadro 4 incluye clasificaciones normales para organizaciones y puede ser adaptada a las fuentes únicas de la organización que esta siendo estudiada.

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⌦ Oportunidad de Información

No cabe ninguna duda sobre la importancia de la regulación del tiempo en el procesamiento de la comunicación. Las personas quieren la información exactamente cuando la necesitan. Si se recibe con anticipación, estarán temporalmente sobrecargados; y si se recibe muy tarde se dará una falta. Es por esto que la regulación del tiempo es un área crucial a investigar una auditoria.

⌦ Relaciones de Comunicación Organizacional Siempre que dos personas se comunican, no solo intercambian información, también están construyendo, manteniendo o destruyendo una relación entre ellos. Es por esto que las relaciones de comunicación son el área más importante para investigar en cualquier auditoria en comunicaciones. Las preguntas en el cuadro 6 están orientadas hacia relaciones entre colegas, con el supervisor inmediato y la alta directiva, y también consideran la relación general entre los empleados.

⌦ Resultados organizacionales La comunicación organizacional supone un propósito específico. En un nivel básico, este propósito es intercambiar información, pero del intercambio se supone que debe salir algo que nosotros llamamos resultados. En la auditoria ICA, la medida de los resultados es la satisfacción de uno con la organización. Es importante medir la satisfacción en relación a la organización, el trabajo y el pago. Trece preguntas sobre resultados son presentadas en el cuadro 7. Las preguntas en esta sección no indican el nivel de desempeño o productividad, y el auditor no debe asumir que necesariamente una baja satisfacción resulta de una baja productividad. La investigación no debe respaldar una conclusión como esta. Por otro lado, niveles altos de insatisfacción generan problemas y generalmente los trabajadores insatisfechos abandonan la organización. Es por esto que no se debe minimizar la importancia de los niveles de satisfacción de las personas.

⌦ Canales de comunicación Toda organización se comunica a través de canales y estos necesitan ser evaluados periódicamente. Para hacer de esta sección algo de verdadero valor, cada uno de los canales individuales de la organización debe ser enlistado. Debido a que los canales varían de una organización a otra, no hay una lista estándar. Sin embargo, el cuestionario ICA siempre contiene esta sección, pero los ítems pueden ser adaptados a la organización específica.

! Consejos para el Análisis e interpretación Las preguntas de la 1 a la 68 están diseñadas para recolectar información sobre la cantidad de información que se recibe actualmente versus la cantidad que se necesita. Restando el puntaje de la cantidad recibida del puntaje de la cantidad necesitada, obtendremos teóricamente el resultado de la medida de satisfacción en esta pregunta:

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Satisfacción = Cantidad necesitada - Cantidad Recibida. A mayor diferencia entre "necesitada" y "recibida", más problemas existen. Debido a esto, el ordenamiento según el rango de todos los diferentes puntajes indican donde están los mayores problemas. Esta es una forma legítima para analizar la encuesta ICA.

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bajo

, en

la o

rgan

izac

ión

17.

1 2

3 4

5 18

. 1

2 3

4 5

Opo

rtuni

dade

s de

Pro

moc

ión

y pr

epar

ació

n en

mi o

rgan

izac

ión

19.

1 2

3 4

5 20

. 1

2 3

4 5

Nue

vos

prod

ucto

s/ s

ervi

cios

o

prog

ram

as e

n m

i org

aniz

ació

n 21

. 1

2 3

4 5

22.

1 2

3 4

5

La fo

rma

en q

ue m

i tra

bajo

afe

cta

la

oper

ació

n to

tal d

e m

i org

aniz

ació

n 23

. 1

2 3

4 5

24.

1 2

3 4

5

Pro

blem

as e

spec

ífico

s af

ront

ados

por

ladi

rect

iva

25.

1 2

3 4

5 26

. I

2 3

4 5

59

2. E

nvia

ndo

Info

rmac

ión

a O

tros

Par

a ca

da te

ma

lista

do e

n el

cua

dro

sigu

ient

e, m

arqu

e su

s re

spue

stas

en

la h

oja

que

mej

or in

diqu

e (1

) la

cant

idad

de

info

rmac

ión

que

está

env

iand

o en

ese

tem

a, (2

) la

cant

idad

de

info

rmac

ión

que

uste

d ne

cesi

ta e

nvia

r en

ese

tem

a pa

ra p

oder

real

izar

su

traba

jo. Á

RE

A T

EMÁ

TIC

A

Es

ta e

s la

can

tidad

de

info

rmac

ión

que

enví

o ah

ora

Es

ta e

s la

can

tidad

de

info

rmac

ión

que

nece

sito

env

iar a

hora

M

uy

poco

Po

co

Algo

Bu

ena

Muy

bu

ena

M

uy

Poc

o P

oco

Alg

oB

uena

buen

a In

form

ando

lo q

ue e

stoy

hac

iend

o en

m

i tra

bajo

27

. 1

2 3

4 5

28.

1 2

3 4

5

Info

rman

do lo

que

yo

pien

so q

ue m

i tra

bajo

requ

iere

que

hag

a 29

. 1

2 3

4 5

30.

1 2

3 4

5

Info

rman

do p

robl

emas

rela

tivos

a m

i tra

bajo

31

. 1

2 3

4 5

32.

1 2

3 4

5

Rec

lam

ando

sob

re m

i tra

bajo

o

cond

icio

nes

de tr

abaj

o 33

. 1

2 3

4 5

34.

1 2

3 4

5

Pid

iend

o in

form

ació

n ne

cesa

ria p

ara

hace

r mi t

raba

jo

35.

1 2

3 4

5 36

. 1

2 3

4 5

Eva

luan

do e

l des

empe

ño d

e m

i su

perv

isor

inm

edia

to

37.

1 2

3 4

5 38

. 1

2 3

4 5

Sol

icita

ndo

acla

raci

ones

del

trab

ajo

39.

1 2

3 4

5 40

. 1

2 3

4 5

60

3. S

egui

mie

nto

de la

Info

rmac

ión

Envi

ada

Indi

que

la c

antid

ad d

e se

guim

ient

o qu

e se

hac

e y

que

se n

eces

ita te

ner e

n la

info

rmac

ión

que

uste

d en

vía

a lo

s si

guie

ntes

:

ÁR

EA T

EMÁ

TIC

A

Esta

es

la c

antid

ad d

e se

guim

ient

o ah

ora

Es

ta e

s la

can

tidad

de

segu

imie

nto

nece

saria

Muy

po

co

Poc

o A

lgo

Bue

naM

uy

Buen

a

Muy

P

oco

Poc

o A

lgo

Bue

naM

uy

buen

a

Sub

ordi

nado

s 41

.1

2 3

4 5

42.

1 2

3 4

5

Co-

trab

ajad

ores

43

.1

2 3

4 5

44.

1 2

3 4

5

Sup

ervi

sor I

nmed

iato

45

. 1

2 3

4 5

46.

1 2

3 4

5

Dire

ctiv

a M

edia

47

. 1

2 3

4 5

48.

1 2

3 4

5

Dire

ctiv

a G

ener

al

49.

1 2

3 4

5 50

.1

2 3

4 5

61

4. F

uent

es d

e In

form

ació

n

Ud.

no

sólo

reci

be v

aria

s cl

ases

de

info

rmac

ión,

per

o pu

ede

reci

bir e

sa in

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ació

n de

var

ias

fuen

tes

en la

org

aniz

ació

n. P

ara

cada

fu

ente

enu

mer

ada,

mar

que

su re

spue

sta

en la

hoj

a de

mod

o qu

e in

diqu

e (1

) la

cant

idad

de

info

rmac

ión

que

está

reci

bien

do d

e es

a fu

ente

y (2

) la

cant

idad

de

info

rmac

ión

que

nece

sita

reci

bir d

e es

ta fu

ente

par

a po

der r

ealiz

ar s

u tra

bajo

.

FUEN

TES

DE

INFO

RM

AC

IÓN

Esta

es

la c

antid

ad d

e in

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ació

n qu

e re

cibo

aho

ra

Es

ta e

s la

can

tidad

de

info

rmac

ión

que

nece

sito

reci

bir

Muy

poco

P

oco

Algo

B

uena

M

uy

Bue

na

Poc

o P

oco

Alg

o Bu

ena

Muy

bu

ena

Sub

ordi

nado

s (S

í es

aplic

able

) 51

. 1

2 3

4 5

52.

1 2

3 4

5

Co-

traba

jado

res

en m

i uni

dad

o de

parta

men

to

53.

1 2

3 4

5 54

. 1

2 3

4 5

Indi

vidu

os e

n ot

ras

unid

ades

, de

parta

men

tos

de m

i org

aniz

ació

n.

55.

1 2

3 4

5 56

. 1

2 3

4 5

Sup

ervi

sor i

nmed

iato

57

. 1

2 3

4 5

58.

1 2

3 4

5

Reu

nion

es d

e D

epar

tam

ento

59

. 1

2 3

4 5

60.

1 2

3 4

5 D

irect

iva

Med

ia

61.

1 2

3 4

5 62

. 1

2 3

4 5

Pre

sent

acio

nes

form

ales

de

la d

irect

iva

63.

1 2

3 4

5 64

. 1

2 3

4 5

Dire

ctiv

a G

ener

al

65.

1 2

3 4

5 66

. 1

2 3

4 5

Info

rmal

es

67.

1 2

3 4

5 68

. 1

2 3

4 5

62

5. O

port

unid

ad d

e la

info

rmac

ión

reci

bida

de

fuen

tes

clav

es

Indi

que

cuál

info

rmac

ión

de la

s si

guie

ntes

fuen

tes

está

frec

uent

emen

te a

tiem

po (u

sted

la ti

ene

cuan

do la

nec

esita

, no

ante

s ni

des

pués

.)

FUEN

TES

DE

INFO

RM

AC

IÓN

Muy

a

dest

iem

po

A

dest

iem

poA

lgo

A ti

empo

Muy

a

tiem

po

Sub

ordi

nado

s (S

i es

aplic

able

) 69

. 1

2 3

4 5

Co-

traba

jado

res

70.

1 2

3 4

5

Sup

ervi

sor I

nmed

iato

71

. 1

2 3

4 5

Dire

ctiv

a M

edia

72

. 1

2 3

4 5

Dire

ctiv

a G

ener

al

73.

1 2

3 4

5

Info

rmal

es

74.

1 2

3 4

5

63

6. L

as R

elac

ione

s de

Com

unic

ació

n O

rgan

izac

iona

l

En

una

orga

niza

ción

com

o la

suy

a ex

iste

n un

a gr

an v

arie

dad

de r

elac

ione

s de

com

unic

ació

n. L

os e

mpl

eado

s in

terc

ambi

an

men

saje

s re

gula

rmen

te c

on lo

s su

perv

isor

es,

subo

rdin

ados

, co

-trab

ajad

ores

, et

c. C

onsi

dera

ndo

sus

rela

cion

es c

on o

tros

en s

u or

gani

zaci

ón, p

or fa

vor m

arqu

e en

la h

oja

la re

spue

sta

que

mej

or d

escr

iba

la re

laci

ón c

uest

iona

da.

REL

AC

ION

ES:

M

uy p

oco

Poco

A

lgo

Sí

Muc

ho

Con

fío e

n m

is c

o-tra

baja

dore

s 75

. 1

2 3

4 5

Mis

co-

traba

jado

res

se ll

evan

bie

n en

tre e

llos

76.

1 2

3 4

5 M

i rel

ació

n co

n lo

s co

-trab

ajad

ores

es

satis

fact

oria

77

. 1

2 3

4 5

Con

fío e

n m

i sup

ervi

sor i

nmed

iato

78

. 1

2 3

4 5

Mi s

uper

viso

r inm

edia

to e

s ho

nest

o co

nmig

o 79

. 1

2 3

4 5

Mi s

uper

viso

r inm

edia

to m

e es

cuch

a 80

. 1

2 3

4 5

Soy

libr

e de

est

ar e

n de

sacu

erdo

con

mi s

uper

viso

r inm

edia

to

81.

1 2

3 4

5 P

uedo

dec

irle

a m

i sup

ervi

sor i

nmed

iato

cua

ndo

las

cosa

s es

tán

yend

o m

al

82.

1 2

3 4

5 M

i sup

ervi

sor i

nmed

iato

me

felic

ita p

or u

n bu

en tr

abaj

o 83

. 1

2 3

4 5

Mi s

uper

viso

r inm

edia

to e

s am

isto

so c

on s

us s

ubor

dina

dos

84.

1 2

3 4

5 M

i sup

ervi

sor i

nmed

iato

ent

iend

e m

is n

eces

idad

es d

e tra

bajo

85

. 1

2 3

4 5

Mi r

elac

ión

con

mi s

uper

viso

r inm

edia

to e

s sa

tisfa

ctor

ia

86.

1 2

3 4

5 C

onfío

en

la D

irect

iva

Gen

eral

87

. 1

2 3

4 5

La D

irect

iva

Gen

eral

es

sinc

era

en s

us e

sfue

rzos

de

com

unic

arse

con

los

ld

88.

1 2

3 4

5 M

i rel

ació

n co

n la

dire

ctiv

a ge

nera

l es

satis

fact

oria

89

. 1

2 3

4 5

Mi o

rgan

izac

ión

alie

nta

las

dife

renc

ias

de o

pini

ón

90.

1 2

3 4

5 Y

o te

ngo

un v

oto

cuan

do s

e tra

ta d

e de

cisi

ones

que

afe

ctan

mi t

raba

jo

91.

1 2

3 4

5 Y

o in

fluyo

en

las

oper

acio

nes

en m

i uni

dad

o de

parta

men

to

92.

1 2

3 4

5 Y

o te

ngo

mi p

arte

par

a lo

grar

los

obje

tivos

de

mi o

rgan

izac

ión

93.

1 2

3 4

5

64

7. R

esul

tado

s O

rgan

izac

iona

les

Uno

de

los

más

impo

rtant

es r

esul

tado

s de

tra

baja

r en

una

org

aniz

ació

n es

la s

atis

facc

ión

que

uno

cons

igue

. E

sa s

atis

facc

ión

pued

e se

r rel

ativ

a al

trab

ajo,

el s

uper

viso

r inm

edia

to o

la o

rgan

izac

ión

com

o un

con

junt

o. P

or fa

vor m

arqu

e su

resp

uest

a en

la h

oja

para

indi

car l

os tó

pico

s co

n lo

s qu

e se

enc

uent

ra s

atis

fech

o:

Res

ulta

dos

M

uy

poco

Po

co

Alg

o Sa

tisfe

cho

Muc

ho

Mi t

raba

jo

94.

1 2

3 4

5 M

i sue

ldo

95.

1 2

3 4

5 M

i pro

gres

o en

mi o

rgan

izac

ión

hast

a es

te m

omen

to

96.

1 2

3 4

5 M

is p

osib

ilida

des

de a

scen

der e

n m

i org

aniz

ació

n 97

. 1

2 3

4 5

Mi o

portu

nida

d de

"hac

er u

na d

ifere

ncia

" -co

ntrib

uir a

l éxi

to g

ener

al d

e m

i or

gani

zaci

ón

98.

1 2

3 4

5

El s

iste

ma

de m

i org

aniz

ació

n pa

ra re

cono

cer y

reco

mpe

nsar

el b

uen

dese

mpe

ño

99.

1 2

3 4

5

La p

reoc

upac

ión

de m

i org

aniz

ació

n po

r el b

iene

star

de

sus

mie

mbr

os

100.

1

2 3

4 5

Los

esfu

erzo

s co

mun

icat

ivos

gen

eral

es d

e m

i org

aniz

ació

n 10

1.

1 2

3 4

5 Tr

abaj

ar e

n m

i org

aniz

ació

n 10

2.

1 2

3 4

5 M

i org

aniz

ació

n, c

ompa

rada

con

otra

s or

gani

zaci

ones

afin

es

103.

1

2 3

4 5

La e

ficie

ncia

gen

eral

de

mi o

rgan

izac

ión

en c

uant

o a

su o

pera

ción

10

4.

1 2

3 4

5

La c

alid

ad g

ener

al d

el p

rodu

cto

/ser

vici

o de

mi o

rgan

izac

ión

105.

1

2 3

4 5

El l

ogro

de

las

met

as y

obj

etiv

os d

e m

i org

aniz

ació

n 10

6.

1 2

3 4

5

65

8. C

amal

es d

e in

form

ació

n

Aqu

í pre

sent

amos

una

var

ieda

d de

can

ales

a tr

avés

de

los

cuál

es s

e tra

nsm

iten

los

men

saje

s. P

or fa

vor i

ndiq

ue e

n la

hoj

a (1

) la

cant

idad

de

info

rmac

ión

que

reci

be a

trav

és d

e es

os c

anal

es, y

(2) l

a ca

ntid

ad q

ue le

gus

taría

reci

bir d

e es

os c

anal

es.

Es

ta e

s la

can

tidad

de

info

rmac

ión

que

reci

bo a

hora

Es

ta e

s la

can

tidad

de

info

rmac

ión

que

nece

sito

aho

ra

M

uy

poco

Po

co

Alg

oB

uena

Muy

bu

ena

M

uy

poco

Po

co

Alg

o B

uena

Muy

bu

ena

Car

a a

cara

10

7.

1 2

3 4

5 10

8.

1 2

3 4

5 Te

lefó

nica

10

9.

1 2

3 4

5 11

0.

1 2

3 4

5 M

emos

esc

ritos

, car

tas y

not

icia

s 11

1.

1 2

3 4

5 11

2.

1 2

3 4

5 Pa

nele

s inf

orm

ativ

os

113.

1

2 3

4 5

114.

1

2 3

4 5

Bol

etín

cor

pora

tivo

115.

1

2 3

4 5

116.

1

2 3

4 5

Bol

etín

de

plan

ta

117.

1

2 3

4 5

118.

1

2 3

4 5

Man

ual d

e pr

oced

imie

ntos

11

9.

1 2

3 4

5 11

8.

1 2

3 4

5 C

orre

os in

tern

os

121.

1

2 3

4 5

120.

1

2 3

4 5

Sobr

es d

e pa

gos

123.

1

2 3

4 5

122.

1

2 3

4 5

Min

utos

del

com

ité d

e co

mun

icac

ione

s 12

5.

1 2

3 4

5 12

4.

1 2

3 4

5 M

inut

os d

el c

omité

de

segu

ridad

12

7.

1 2

3 4

5 12

6.

1 2

3 4

5 Se

sión

de

info

rmac

ión

del c

ambi

o 12

9.

1 2

3 4

5 12

8.

1 2

3 4

5 R

euni

ones

con

el s

uper

viso

r 13

1.

1 2

3 4

5 13

0.

1 2

3 4

5 R

euni

ones

con

la d

irect

iva

de

depa

rtam

ento

13

3.

1 2

3 4

5 13

2.

1 2

3 4

5

Reu

nion

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135.

1

2 3

4 5

134.

1

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13

7.

1 2

3 4

5 13

6.

1 2

3 4

5

66

I. EL CUESTIONARIO DOWNS/HAZEN DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA Este cuestionario ofrece un acercamiento tanto eficiente como comprensivo para auditorear las prácticas de comunicación en las organizaciones. Compuesto de sólo seis partes, este cuestionario ha probado ser rápido y fácil de aplicar y, a su vez, muy exacto a la hora de identificar la variedad de prácticas comunicacionales utilizadas en una organización. Downs y Hazen definieron ocho dimensiones de la satisfacción en comunicación en una organización. SATISFACCIÓN CON EL CLIMA DE COMUNICACIÓN Esto refleja comunicación a nivel personal y organizacional. Por un lado, se incluyen temas de la comunicación que motivan y estimulan al trabajador a lograr metas organizacionales y les permite identificarse con la organización. Por otro lado, incluye estimados sobre si las actitudes de la gente hacia la comunicación son saludables en la organización. SATISFACCIÓN CON LOS SUPERIORES Estos incluyen aspectos de comunicación ascendente y descendente con los superiores. Tres de los principales temas tratan sobre cuántos están abiertos a las ideas; a quienes escuchan y les prestan atención, y hasta que punto; y a quien ofrecen ellos una ayuda o guía para solucionar los problemas relacionados al trabajo. SATISFACCIÓN CON LA INTEGRACIÓN ORGANIZACIONAL Se refiere al grado en que en que los individuos reciben información sobre el ambiente de trabajo. Los trabajadores quieren saber sobre los planes departamentales, los requerimientos de sus trabajos y algunas noticias sobre el personal. Información como esta les hace sentirse parte de la organización. SATISFACCIÓN CON LA CALIDAD DE LOS MEDIOS La satisfacción con la calidad de los medios obtiene reacciones sobre muchos canales importantes de comunicación. Como algo particular está hasta que punto las reuniones están bien organizadas, si las directivas escritas son cortas y claras, y si la cantidad de información en la organización es la necesaria. SATISFACCIÓN CON LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL E INFORMAL Se refiere al grado en que la información informal está activa y hasta que punto se encuentran en la comunicación horizontal. SATISFACCIÓN CON LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN Se refiere a los distintos tipos de información sobre la organización como un todo. Esto incluye la notificación sobre los cambios, el estado financiero de la organización y las políticas generales y metas de la organización.

67

SATISFACCIÓN CON LOS SUBORDINADOS Se focaliza en la comunicación ascendente y descendente con los subordinados, quienes esperan responder a la comunicación descendente y también anticipar las necesidades del supervisor e iniciar una comunicación ascendente que sería de mucha ayuda. SATISFACCIÓN CON EL FEEDBACK PERSONAL Esta es una de las dimensiones más fuertes porque los trabajadores tienen la necesidad de saber cómo están siendo evaluados y cómo está siendo apreciado su desempeño.

! Cuestionario de Satisfacción en Comunicación # INTRODUCCIÓN. Muchos de nosotros asumimos que la calidad y la cantidad de información en nuestros trabajos contribuyen a nuestra satisfacción y productividad. A través de este estudio esperamos encontrar si nuestras prácticas comunicacionales son satisfactorias y que sugerencias tiene Ud. para mejorarlas. Apreciaremos que se tome el tiempo para responde la encuesta completamente. Por suerte, Ud. tendrá tiempo para resolverlo en 10 6 15 minutos. Sus respuestas son completamente confidenciales, entonces sea tan franco como lo desee. Esto no es un test, su opinión es la única respuesta correcta. No firme su nombre, nosotros no deseamos saber quien es. Las respuestas serán combinadas en grupos por fines de reporte. 1. ¿Que tan satisfecho está Ud. con su trabajo? (Marque 1) _l. Muy insatisfecho _2. Insatisfecho _3. Algo insatisfecho _4. Indiferente _5. Algo satisfecho _6. Satisfecho _7. Muy satisfecho 2. ¿Que ha pasado con su nivel de satisfacción en los últimos seis meses? (Marque 1) _1. Sigue igual _2. Aumentó _3. Disminuyó 3. Si la comunicación asociada con su trabajo puede cambiar de alguna forma para que Ud. esté más satisfecho, por favor indique cómo.

68

A. En la lista mostrada hay muchos tipos de información comúnmente asociada con el trabajo de una persona. Por favor, indique que tan satisfecho está Ud. con la cantidad o calidad de cada tipo de información haciendo un círculo en el número apropiado de la derecha.

Muy satis

Satis

Algo Satis

Indife-rente

Algo insatis

Insatis

Muy Insatis

4. Información sobre mi progreso en el trabajo

1 2 3 4 5 6 7

5. Noticias personales 1 2 3 4 5 6 7 6. Información sobre las metas y políticas de la organización.

1

2

3

4

5

6

7

7. Información sobre corno mi trabajo se compara con otros.

1 2 3 4 5 6 7

8. Información sobre como estoy siendo evaluado.

1 2 3 4 5 6 7

9. Reconocimiento de mis esfuerzos

1 2 3 4 5 6 7

10.Información sobre metas y políticas del departamento.

1 2 3 4 5 6 7

11.información sobre los requerimientos de mi trabajo.

1 2 3 4 5 6 7

12.Información sobre las acciones gubernamentales que afectan a la organización.

1 2 3 4 5 6 7

13.Información de la relación con los sindicatos

1

2

3

4

5

6

7

14.Reportes de los problemas que se dan en mi trabajo.

2

3

4

5

6

7

15.Información sobre el pago y beneficios de los empleados.

1

2

3

4

5

6

7

16.Información sobre las ganancias de la organización y su estado financiero

1

2

3

4

5

6

7

17.Información sobre los Logros y fallas de la organización.

1

2

3

4

5

6

7

69

B. Por favor indique que tan satisfecho está Ud. con lo siguiente. (Circule el número apropiado a la derecha) Hasta que punto... Muy

satis satis Algo

SatisIndife-rente

Algo insatis

Insatis Muy insat

18. Mis superiores entienden los problemas que encaran los

subordinados

1

2

3

4

5

6

7

19. La comunicación en la organización motiva y estimula un entusiasmo para lograr las metas

1

2

3

4

5

6

7

20. Mi superior me escucha y me presta atención

1

2

3

4

5

6

7

21. La gente en mi oficina tiene grandes habilidades como comunicadores.

1

2

3

4

5

6

7

22. Mi superior ofrece una guía para resolver problemas de trabajo

1 2 3 4 5 6 7

23. La comunicación de la organización me hace identificarme o sentirme una parte vital de ella

1

2

3

4

5

6

7

24. Publicación de la organización son interesantes y de ayuda.

1 2 3 4 5 6 7

25. Hasta que punto mi superior confía en mi

1 2 3 4 5 6 7

26. Recibo información relacionada con mi trabajo a tiempo.

1

2

3

4

5

6

7

27. Los conflictos son soportados apropiadamente a través de los canales que le corresponde

1

2

3

4

5

6

7

28. La información informal está activa en nuestra organización

1 2 3 4 5 6 7

29. Mi superior está abierto a las ideas 1 2 3 4 5 6 7 30. La comunicación horizontal con

otros empleados se da libremente 1 2 3 4 5 6 7

31. Que prácticas comunicacionales son adaptables en emergencias

1 2 3 4 5 6 7

32. Mi grupo de trabajo es compatible 1 2 3 4 5 6 7 33. Nuestras reuniones están bien organizadas

1

2

3

4

5

6

7

34. La cantidad de supervisión que se de es la correcta

1

2

3

4

5

6

7

35. Directivas escritas y reportes son claros y concisos

1

2

3

4

5

6

7

36. Las actitudes de comunicación ascendente en la organización son

básicamente saludables

1

2

3

4

5

6

7

37. La Comunicación informal es activa y ocurre

1 2 3 4 5 6 7

38. La cantidad de comunicación en la organización es la correcta

1 2 3 4 5 6 7

70

C. Por favor diga cómo se siente sobre la productividad de su trabajo respondiendo las tres preguntas siguientes:

39. ¿Cómo clasificaría su productividad en el trabajo? _1. Muy baja _2. Baja _3. Algo más baja que la mayoría _4. Promedio _5. Algo más alta que la mayoría _6. Alta _7. Muy alta

40. ¿Qué ha pasado con su productividad en los últimos seis meses?

_1. Se mantuvo igual _2. Aumentó _3. Disminuyó

41. Si la comunicación asociada con su trabajo puede cambiar en algo para mejorar su productividad, por favor diga cómo ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

D. Responda lo siguiente sólo si Ud. es un gerente o supervisor. Indique su satisfacción con lo siguiente:

MuySatis

Satis AlgoSatis

Indife-rente

AlgoInsatis

Insatis MuyInsatis

42. Hasta que punto mis supervisores responden a la comunicación descendente

1 2 3 4 5 6 7

43. Hasta que punto mis subordinados se anticipan a mis necesidades de información

1 2 3 4 5 6 7

44. Hasta que punto tengo unacomunicación sobrecargada

1 2 3 4 5 6 7

45. Hasta que punto mis subordinados son receptivos a la evaluación, sugerencias y críticas

1 2 3 4

5 6 7

46. Hasta que punto mis subordinados se sienten dispuestos a iniciar una comunicación ascendente

1 2 3 4 5 6 7

71

! Consejos para el análisis e interpretación ⌦ Categorizar ítems en grupos

Factor Items Perspectiva Corporativa

6 12 13 16 17

Retroalimentación Personal

7 8 9 14 18

Integración Organización

4 5 10 11 15

Relación con Supervisor

20 22 25 29 34

Clima de comunicación

19 21 23 26 27

Comunicación Horizontal

28 30 31 32 37

Calidad de los medios

24 33 35 36 38

Relación con Subordinado

42 43 44 45 46

Una completa examinación de las medias y desviaciones estándar para cada ítem de la encuesta puede probar revelaciones. En un estilo bastante aproximado y tentativo, esos pontajes de las medias que caen bajo en punto medio conceptual pueden ser pensadas como una debilidad. Aquellos puntajes que van por encima del punto medio se pueden ver como fuerzas, mientras que aquellos que caen alrededor de la media son áreas de una satisfacción promedio.

5.5. Clima Organizacional y Comunicación TECLA EL TECLA es un instrumento diseñado para la medición del CLIMA ORGANIZACIONAL con el fin de detectar áreas de tensión y conflicto que están impidiendo alcanzar los objetivos de la organización y la satisfacción de necesidades de sus miembros.

Uno de los aspectos más ilustrados de la auditoria se lee a través de las respuestas a las preguntas con final abierto. Pero también puede ser la más engañosa. Un comentario particularmente profundo o impresionante puede llegar a ser excesivamente persuasivo a pesar de la evidencia actual. Para evitar estas dificultades, un riguroso sistema de análisis, conocido como análisis de contenido, es necesario. Se deberá recurrir a la categorización de las respuestas.

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EL TECLA está diseñado en forma de CUESTIONARIO que consta de 90 preguntas las cuales pueden ser analizadas en función de un conjunto particular de características de la organización. Este instrumento refleja la PERCEPCIÓN que los miembros de la organización tienen sobre el ambiente interno del medio de trabajo. Refleja la cultura organizacional. Es relativamente permanente e influye en el comportamiento y por consiguiente, en el DESEMPEÑO LABORAL. Puede ser analizado en función de un conjunto particular de características de la organización. UTILIDAD DEL TECLA 1) Permite medir aspectos del clima organizacional directamente relacionados con

la MOTIVACIÓN de los individuos. 2) Obtiene información VÁLIDA sobre la forma como los miembros de la

organización perciben su ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO. 3) Emplea esta información para realizar un DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

detectando los subsistemas que deben ser intervenidos (grupos ó Niveles Específicos).

4) Crea un PROGRAMA DE INTERVENCIÓN que permite el ajuste entre las NECESIDADES individuales, los OBJETIVOS de la organización y las DEMANDAS del entorno teniendo en cuenta la cultura organizacional.

5) Provee RETROALIMENTACIÓN acerca de la afectividad de las políticas que se implanten y sobre los cambios que esté teniendo la organización.

VENTAJAS DEL TECLA 1) Es de fácil aplicación. 2) Permite la medición de todos los niveles de la organización. 3) Puede ser administrado en diferentes ocasiones a través del tiempo. 4) Facilita el seguimiento del programa de Intervención. 5) Permite tener en el corto plazo claridad y precisión sobre el estado de la

organización como base para la toma de decisiones. 6) Mide el grado de desconfianza hacia el procedimiento de medición al detectar la

frecuencia con que los encuestados sesgan las respuestas. 7) Presenta los resultados por unidades de trabajo manteniendo de esta forma el

anonimato de los encuestados. DIMENSIONES DEL TECLA 1. NORMAS DE EXCELENCIA: Énfasis que la organización hace en la calidad del rendimiento y en la producción sobresaliente con la consiguiente realización personal y de grupo.

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2. CLARIDAD ORGANIZACIONAL: Medida en que se comprende el funcionamiento de la organización y la forma en que se debe realizar el trabajo en función de los objetivos establecidos.

3. CALOR Y APOYO: Sentimiento que manifiesta las buenas relaciones prevalecientes en el entorno de trabajo.

4. CONFORMIDAD: Percepción sobre las limitaciones impuestas al grupo de trabajo (leyes, reglas, políticas), y a las cuales hay que someterse.

5. RECOMPENSA: Grado en que las personas sienten que están recompensadas y reconocidas por el buen trabajo en lugar de ser ignorados o criticados cuando algo sale mal.

6. SALARIO: Creencia en que la remuneración es satisfactoria para suplir las necesidades básicas en relación con sus grupos de referencia.

7. SEGURIDAD: Confianza en la estabilidad laboral, protección física, psicológica y social.

8. RESPONSABILIDAD: Sentimiento de autonomía en la realización del trabajo sin tener que consultar continuamente a los superiores. Dentro de la responsabilidad, se evalúa la capacidad para poder resolver con más éxito que los demás, problemas difíciles del trabajo. Responsabilidad por personal a cargo, equipos, materiales e información confidencial.

ETAPAS DE APLICACIÓN Y CODIFICACIÓN: 1) Establecer HIPÓTESIS y VARIABLES de análisis a partir de los cuales se

interpretarán los resultados. 2) Definir grupos con base en el ORGANIGRAMA. 3) Codificar los grupos y los niveles. 4) Entrenar a las personas responsables para la aplicación del instrumento. 5) Aplicar el instrumento. 6) Codificar las respuestas. 7) Procesar los datos. 8) Analizar los resultados con las políticas de la Organización. 9) Establecer el plan de Intervención. 10) Realizar el seguimiento de las estrategias implementadas con una nueva

medición del clima. INSTRUCCIONES DE APLICACIÓN Antes de proceder a la aplicación del instrumento, es necesario que el equipo responsable tenga claros los siguientes aspectos:

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1. CONOCER LA ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Objetivos, Políticas, Reglas, Cambios acontecidos a lo largo de su historia. Estrategias de Intervención utilizadas, Organigrama con todos los cargos y sistemas de información y comunicación actualizados. 2. PLANTEAR HIPÓTESIS QUE PUEDAN EXPLICAR LA SITUACIÓN ESPECIFICA. Qué vive la organización en el momento de la aplicación e identificar áreas problema en determinados subsistemas: grupos de trabajo. 3. ESTABLECER INDICADORES CONCRETOS DEL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN QUE PUEDAN UTILIZARSE CONJUNTAMENTE CON LOS RESULTADOS DEL TECLA EN EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y EN EL PLAN DE INTERVENCION. Ej.: índices de ausentismo, rotación de personal, grado de efectividad en los pagos, índices de producción, gastos. 4. ESTUDIAR EL CUESTIONARIO Y CONOCER CADA ITEM PARA CONTESTAR LAS DUDAS DE LOS ENCUESTADOS SIN CORRER EL RIESGO DE DAR EXPLICACIONES QUE PUEDAN SESGAR SUS RESPUESTAS. 5. AL ELEGIR LA MUESTRA, SI NO SE TIENE CERTEZA SOBRE LA PERTENENCIA DE ALGUN MIEMBRO A UNO U OTRO GRUPO, OBSERVAR A QUIEN REPORTA CON MAS FRECUENCIA. Quien controla la mayoría de sus actividades, a quién solicita los permisos de índole personal...o se puede decidir excluirlo del grupo. 6. SI HAY POCAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN QUE SERÁN EXCLUIDAS DE LA APLICACIÓN, PREPARAR UNA MISMA EXPLICACIÓN AL RESPECTO, EN CASO DE QUE SURJAN INQUIETUDES POR PARTE DE ESTOS O DE OTROS MIEMBROS DEL GRUPO. 7. CONFORMAR GRUPOS CON MÍNIMO TRES. SUBORDINADOS Y UN HOMBRE BISAGRA. 8. TENER EN CUENTA QUE EL TECLA ES SÓLO UNA HERRAMIENTA QUE CON SU USO ADECUADO PERMITE CONOCER LA PERCEPCIÓN QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN TIENEN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN UN MOMENTO DETERMINADO Y DETECTAR ÁREAS DONDE ESTEN CONCENTRADAS LAS DIFICULTADES QUE OBSTACULIZAN EL ADECUADO DESEMPEÑO LABORAL. Para la aplicación del INSTRUMENTO es recomendable seguir los siguientes PASOS: 1. NO ENVIAR los cuestionarios a cada persona, sino PROGRAMAR SESIONES EN UN LUGAR VENTILADO E ILUMINADO Y EN LO POSIBLE SIN PRESENCIA DE DISTRACTORES AMBINTAL ES si se envían se corre el riesgo de una alta mortalidad muestral.

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2. REUNIR a los miembros de cada grupo antes de entregarles los cuestionarios y señalarles los objetivos que se persiguen con su aplicación. 3. Las respuestas serán analizadas POR GRUPOS Y POR NIVELES, de manera que las respuestas individuales son anónimas. 4. La estructura del incremento permite detectar y descartar cuestionarios con alto grado de inconsistencia, por lo tanto es importante que las personas contesten lo más sinceramente posible. 5. No existen respuestas buenas ni malas. Se trata de conocer a través de cada ítem su percepción de la organización. 6. Los encuestados deben tratar de responder todas las preguntas. Se les debe ayudar a aquellos que al entregar, hayan dejado muchos ítems sin responder. 7. Aclarar que el Código ubicado en la parte superior de la HOJA DE RESPUESTAS identifica grupos y niveles y NO INDIVIDUOS. 8. Es aconsejable repartir hojas de respuesta a los encuestados, de manera QUE NO UTILICEN LOS CUESTIONARIOS DIRECTAMENTE, para que estos puedan ser utilizados varias veces. TIEMPO DE APLICACIÓN: 25 a 30 MINUTOS. CUESTIONARIO "TECLA" A continuación encontrará una serie de preguntas que nos servirán para analizar los resultados. Como usted recordará, la encuesta es anónima, pero si aún Usted no desea responder alguna pregunta, señale la última opción. SEXO Masculino 1 Femenino 2 No Responde 0 EDAD Entre 15 y 20 años 1 Entre 21 y 25 años 2 Entre 26 y 30 años 3 Entre 31 y 35 años 4 Entre 36 y 40 años 5 Entre 41 y 45 años 6 Entre 46 y 50 años 7 Entre 5ly55años 8 Mayor de 56 años 9 No responde 0 NIVEL DE ESTUDIOS Primaria 1 Secundaria 2 Normalista 3 Técnico 4 Universitario 5 Postgrado 6 No Responde 0

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INGRESOS PROMEDIOS MENSUALES Salario Mínimo 1 Entre 1 y 3 Salarios Mínimos 2 Entre 3 y 7 Salarios Mínimos 3 Entre 7 y 11 Salarios Mínimos 4 Entre 11 y 16 Salarios Mínimos 5 Entre 16 y 20 Salarios Mínimos 6 Entre 20 y 25 Salarios Mínimos 7 Entre 25 y 30 Salarios Mínimos 8 Más de 30 salarios Mínimos 9 No Responde 0 CUESTIONARIO DEL "TECLA" Este cuestionario forma parte de una investigación sobre el CLIMA ORGANIZACIONAL. La unidad sobre la cual usted debe contestar en su grupo de trabajo comprendido dentro de su organización. Sus respuestas son estrictamente confidenciales. Este cuadernillo contiene una serie de frases. Lea cuidadosamente cada una de ellas y decida si esta frase se aplica o no en su trabajo y organización. Si ésta se aplica, marque con una "X" la V (verdadero); o en caso contrario marque con una "X" la F (falso) en frente de la respuesta. Marque una sola, si borra indique claramente cual es su respuesta. Recuerde que esto no es una prueba, luego no existen respuestas correctas o incorrectas. Su opinión acerca de la aplicabilidad de cada frase es lo importante. Le agradecemos de antemano la ayuda y colaboración que nos preste al responder el presente cuestionario con lo cual se espera contribuir al mejoramiento de su organización. CUESTIONARIO "TECLA" 1. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad sus obligaciones V F 2. El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo V F 3. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le trata como tal. V F 4. Son frecuentes las pugnas y rivalidades entre los compañeros de trabajo. V F 5. Aquí la gente se siente como metida en una jaula V F 6. En esta empresa se premia a la persona que trabaja bien V F 7. Las prestaciones sociales que se reciben son apenas las obligatorias V F 8. Creo que hay trucos en la forma como dirigen a los empleados V F 9. Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesarios V F 10. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes V F 11. Por lo general, tenemos muchas cosas por hacer y no sabemos por cuál empezar V F 12. Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo V F 13. A menudo ocurre, que por temor a consultar, se decide lenta y erradamente V F 14. Existe flexibilidad en las reglas de trabajo V F 15. La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de

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ninguna clase V F 16. Aquí se dan ayudas extras fuera de lo que estrictamente exige el V F contrato de sueldo 17. Hay que tener miedo cuando se comete un error V F 18. Por lo general sólo nos piden cuentas del trabajo cuando lo hemos acabado V F 19. En general, el trabajo se hace superficial y mediocremente V F 20. No existe una determinación clara de las funciones que cada uno debe desempeñar V F 21. Toda decisión que se toma es necesario consultarla con los V F superiores antes de ponerla en práctica 22. Los superiores son cordiales en el trato con los subalternos y V F viceversa V F 23. Los cambios en las políticas de la empresa se imponen sin V F consultar a los afectados 24. Las observaciones que se hacen sobre el trabajo son justas V F 25. Se puede esperar regularmente un aumento de sueldo V F 26. Se quiere saber demasiado de las personas para aceptarlas como empleados V F 27. La iluminación en los puestos de trabajo es adecuada V F 28. Si un trabajo parece difícil, se retarda hasta donde se pueda V F 29. En esta Empresa se cumple "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar" V F 30. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo V F 31. Cuando necesitamos alga, el jefe está dispuesto a ayudarnos V F 32. Todo lo que se haga en nuestro trabajo debe estar previamente V F aprobado 33. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen desempeño del trabajo V F 34. Mis compañeros de trabajo viven mejor que yo V F 35. Aquí se despide con facilidad V F 36. Cada cual elige la manera de desarrollar su trabajo V F 37. Por lo general los trabajos que se asignan son buena fuente de experiencia V F 38. A menudo se inician trabajos que no se saben por qué se hacen V F 39. Casi todos sugieren ideas para mejorar la calidad y los procedimientos de trabajo V F 40. Cuando se solicita un favor, todos dicen estar ocupados V F 41. Es necesario un largo trámite para obtener un permiso cualquiera. V F 42. Son muy frecuentes las sanciones por fallas en el trabajo V F 43. Las prestaciones sociales que la organización brinda son justas V F 44. Puedo contar con la Empresa como respaldo en mi vejez V F 45. El que se esfuerza en el trabajo es recompensado V F 46. Muchas veces se trabaja tan poco como sea posible V F 47. En esta empresa se busca que el trabajo sea cuidadosamente planeado y organizado V F 48. Aquí se fijan mucho en cómo se emplea el tiempo de trabajo V F 49. Siento que trabajo con compañeros, no con rivales V F

78

50. Son frecuentes las sanciones por errores sin importancia V F 51. Por lo regular, a la persona que trabaja bien se le premia con una mejor posición en la Empresa V F 52. El costo de la vida afecta en forma especial a los empleados de esta Organización V F 53 Acá la gente no se entromete en la vida privada de los demás V F 54. Casi nadie ahorra esfuerzos en el cumplimiento de sus obligaciones V F 55. Aquí, la calidad del trabajo tiene que ser excelente V F 56. Ocurre con frecuencia, que cuando se presenta un problema especial, no se conoce quién debe resolverlo V F 57. Únicamente al finalizar el trabajo, se revisa V F 58. La gente cambia su manera de actuar cuando se acerca el jefe V F 59. Para evitar problemas, es mejor no expresar el desacuerdo V F 60. Normalmente se buscan los errores y no las cualidades que tiene nuestro trabajo en sí V F 61. Aquí se remunera al empleado según su habilidad V F 62. No se ahorran precauciones para la seguridad de los empleados en caso de emergencia V F 63. El superior tiene buena voluntad para colaborar en lo que se necesite V F 64. Los superiores no se preocupan porque se aporten ideas que mejoren la calidad del trabajo V F 65. Generalmente, la persona que se vincula a la empresa recibe un entrenamiento adecuado para realizar su trabajo V F 66. Casi todos hacen su trabajo como mejor les parece V F 67. Aquí se dicen las cosas como son, pero de buena manera V F 68. Normalmente me dicen todo lo que tengo que hacer V F 69. Si se comete un error se enseña a corregirlo V F 70. Realizando la misma labor, se ganaría más en otra empresa V F 71. El ambiente que se respira en esta Empresa es tenso V F 72. En esta empresa se publican las noticias de interés para los empleados V F 73. Aquí se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas técnicas relacionadas con el trabajo con el fin de mejorar la calidad del mismo. V F 74. Se observa cierta desorganización en la distribución del trabajo V F 75. En esta organización se busca que cada cual tome decisiones de cómo realizar su propio trabajo V F 76. No vale la pena ayudar a los compañeros, a la larga no agradecen V F 77. Aquí uno puede expresarse sin temores, con respecto al trabajo V F 78. Cualquier error que se corneta en el trabajo, indispone a los superiores V F 79. Mis amigos fuera del trabajo tienen más ingresos que yo V F 80. Los empleados pueden defenderse de la organización V F 81. En la Empresa existe cierta preocupación porque el empleado de educación a sus hijos V F 82. En realidad, a casi nadie le importa comenzar un trabajo aún cuando no se haya terminado el que está haciendo V F 83. Por lo general, las órdenes que recibimos están de acuerdo con las dadas anteriormente V F 84. Existe un interés de parte de los superiores para estimular las

79

iniciativas de los miembros de la organización V F 85. Normalmente, cuando trabajamos en grupo con otras dependencias de la organización nos colaboramos satisfactoriamente V F 86. Aquí existe mucho formalismo para todo V F 87.Es igual que trabaje intensamente a que no lo haga V F 88. Con el sueldo que la gente gana en esta Empresa, se puede Llevar una vida decente V F 89. Las directivas están pendientes de los más mínimos errores que se puedan cometer V F 90. A menudo se presentan hostilidades entre el personal V F Plantilla de corrección sobre el TECLA, son variables nominales discretas que se califican según si aciertan o no con la plantilla. 1 V 24 V 47 V 70 F 2 V 25 V 48 F 71 F 3 V 26 V 49 V 72 V 4 F 27 V 50 V 73 V 5 V 28 F 51 V 74 F 6 V 29 V 52 F 75 V 7 F 30 F 53 V 76 F 8 F 31 V 54 V 77 F 9 V 32 V 55 V 78 F 10 F 33 V 56 F 79 F 11 F 34 F 57 V 80 V 12 F 35 F 58 F 81 V 13 F 36 V 59 V 82 F 14 F 37 V 60 F 83 V 15 F 38 F 61 V 84 V 16 V 39 V 62 V 85 V 17 F 40 F 63 V 86 V 18 F 41 V 64 F 87 F 19 F 42 F 65 V 88 V 20 F 43 V 66 V 89 F 21 F 44 V 67 V 90 F 22 V 45 V 68 V 23 V 46 F 69 F LAS PREGUNTAS EN NEGRILLAS SON LAS NEUTRAS ES DECIR NO CONSTITUYEN NINGUNA VARIABLE.

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