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CAPÍTULO V

DISEÑO DE UN MODELO DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS PARA LOS PRINCIPALES BANCOS DEL ÁREA

METROPOLITANA DE SAN SALVADOR

De acuerdo a la investigación realizada en los principales bancos del área

metropolitana de San Salvador, se puede determinar que es necesario dar a

conocer a las diferentes instituciones del país el modelo, sus ventajas y lo más

importante la manera de cómo iniciar su implementación, esto debido a que es una

herramienta nueva y que en el setenta y cinco por ciento de las instituciones

investigadas sólo poseen los conocimientos teóricos.

Cabe mencionar que dicho modelo es de gran importancia para las instituciones y

empresas en general, ya que ayuda a detectar las competencias requeridas para

un puesto de trabajo y para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento

elevado o superior a la media, además facilita desarrollar la gestión de recursos

humanos en todas sus áreas.

A continuación se desarrollan los pasos para que una institución tome como guía

este modelo e inicie su implementación.

Cabe mencionar que la guía que se facilita para este estudio es la primera etapa

que se debe desarrollar en los bancos.

79

5.1 Objetivos del diseño del Modelo de Competencias

5.1.1 Objetivo General

- Presentar la gestión por competencias como una herramienta para el

desempeño del recurso humano, a través de una guía que describa su

aplicación en una empresa o institución.

5.1.2 Objetivos Específicos

1. Ampliar los conocimientos sobre el Modelo de Competencias para que

pueda ser aplicado en las diferentes empresas o instituciones.

2. Desarrollar perfiles profesionales que favorezcan la productividad.

3. Dar a conocer las bases para que una empresa o institución implemente el

Modelo de Competencias.

4. Seleccionar candidatos idóneos para la organización.

5. Desarrollar habilidades profesionales no sólo para un mayor desempeño en

los empleados sino también, para lograr los objetivos y metas de las

organizaciones.

6. Buscar en los empleados aquellas competencias poco desarrolladas para

trabajarlas, mejorando su rendimiento y formación para ocupar otro puesto

dentro de la empresa.

7. Lograr un sistema de compensación de acuerdo a los resultados de los

empleados permitiendo así una mayor motivación en ellos.

80

5.2 Guía para la Primera Fase de la Implementación del Modelo de

Competencias

La implementación en la gestión de recursos humanos conlleva una serie de pasos,

los cuales se detallan a continuación:

1. Sensibilizar a los empleados de la institución

Se hará conciencia a los empleados sobre la nueva herramienta que se aplicará en

la institución, dándoles una visión general acerca del tema para que se puedan

adaptar a este nuevo cambio. Para ello será necesario contratar a consultores

externos e iniciar la sensilización por la directiva de la institución.

Responsable: Consultores Externos

Acciones:

a) Formar un Comité Multidisciplinario el cual debe variar de acuerdo al

puesto que esté en análisis. Para el presente caso, estará conformado

por: Gerente de División del Área de Sucursales, tres Subgerentes de

Agencia, tres Supervisores de Caja, dos Analistas de Recursos

Humanos.

b) Brindar información detallada a la directiva y al Comité sobre el Modelo

de Competencias y los beneficios que trae a la institución.

81

Para lograr lo anterior es necesario:

i. Programar reuniones que tendrá como objetivo exponer las

debilidades que se tienen actualmente en comparación a la nueva

herramienta a implementar.

ii. Reuniones de presentación y discusión del nuevo modelo, en donde

se ampliará la información sobre éste y se describirá el proceso que

se llevará a cabo para la implementación en la gestión de recursos

humanos.

iii. Participación en seminarios o charlas acerca del Modelo de

Competencias:

Se recomienda al Comité tomar seminarios para ampliar sus

conocimientos acerca del tema apoyándose en empresas

capacitadoras tales como: INSAFORP, FEPADE, Expoeventos,

DaleCarning, Panamerican Consulting Group.

c) Es importante que exista una buena comunicación interna dentro del

trabajo para lograr una implementación exitosa, es por ello, que resulta

conveniente informar a los trabajadores del proceso que se llevará a

cabo a través de: correo electrónico, cartelera informativa y/o charlas.

Duración: Ocho Semanas

Participantes: Empleados, Directiva, Comité Multidisciplinario.

82

2. Selección de la muestra

Al tener una población muy grande se debe seleccionar un porcentaje

representativo para la realización del estudio.

Responsable: Comité Multidisciplinario

Acciones:

a) El número de personas a entrevistar varía sustancialmente según el total de

ocupantes por cargo. El criterio a usar es:

i. En cargos con menos de 20 ocupantes se debe entrevistar a todos.

ii. En cargos con 21 ocupantes o más, se debe considerar como muestra

representativa al 70% como mínimo.

Ejemplo:

La institución posee 300 cajeros distribuidos en 70 sucursales en todo el país.

Entonces:

Muestra = Total de cajeros x 70%

Muestra = 300 x 0.70

Muestra = 210 cajeros

La muestra estará formada por los 210 cajeros estimados proporcionalmente a

los puestos existentes en las sucursales, se debe tomar en cuenta que deben

formarse grupos de cajeros con un alto rendimiento y otros con cajeros de

rendimiento intermedio o bajo

83

Duración: Tres Semana

Participantes: Empleados.

3. Análisis de los puestos de trabajo.

Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo haciendo un listado de

las actividades o tareas que le corresponden a cada puesto.

Responsable: Comité Multidisciplinario

Acciones:

a) Verificar si la misión o planes estratégicos del área de caja son congruentes

con los de la institución.

b) Acordar objetivos del puesto. En este ejemplo se acuerda como objetivo el

siguiente:

Realizar operaciones de caja, atender a clientes en sus transacciones y consultas

bancarias cumpliendo con las metas establecidas por la Institución.

c) Realizar un catálogo de competencias para el puesto de caja

84

Para este ejemplo el Comité encargado define las siguientes competencias y sus

pesos* para el puesto de Caja, lo cual se comprobará al entrevistar al jefe inmediato

y a los ocupantes del puesto. El formato utilizado es el siguiente.

Nombre de la competencia: Definición Peso Requerido

Adaptabilidad

Capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados

objetivos cuando surgen dificultades, nuevos

cambios en el medio.

2

Flexibilidad Capacidad para cambiar convicciones y formas de

interpretar la realidad. 2

Colaboración

Capacidad de trabajar en colaboración con grupos,

otras áreas de la organización u

organismos externos. Implica tener expectativas positivas respecto de los

demás.

1

Dinamismo

Habilidad para trabajar duro en situaciones

cambiantes o alternativas en espacios cortos de tiempo, en jornadas

prolongadas sin que se vea afectado su nivel de

actividad.

2

* Peso requerido: Valoraciones subjetivas que el Comité otorga a cada una de las competencias.

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Nombre de la competencia: Definición Peso Requerido

Confiabilidad

Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza.

Asumir la responsabilidad de sus propios errores.

Estar comprometido con la honestidad y la confianza.

1

Habilidad Numérica

Es la capacidad general que tiene una persona

para realizar una operación matemática

2

Orientación de Servicio

Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un

conjunto de clientes potenciales externos o

internos pueden requerir en el presente o en el

futuro.

1

Productividad

Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de

desempeño por encima de lo normal, alcanzándolos

exitosamente

2

Responsabilidad

Compromiso con tareas

asignadas, puede relacionarse con el grado

de dedicación y desempeño

1

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Nombre de la competencia: Definición Peso Requerido

Tolerancia a la frustración

Habilidad para seguir

actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo,

oposición y diversidad. Es la capacidad para

responder y trabajar con alto desempeño en

situaciones de mucha exigencia.

1

Capacidad de trabajo bajo presión

Habilidad para trabajar

duro en situaciones cambiantes o alternativas

en espacios cortos de tiempo, en jornadas

prolongadas sin que se vea afectado su nivel de

actividad.

1

Trabajo en Equipo y Cooperación

Habilidad de participar activamente hacia una meta en común, incluso cuando la aprobación

conduce a una meta que no esta directamente

relacionada con el interés personal. Supone facilidad

para la relación interpersonal.

1

d) Conversar con jefes inmediatos e identificar que habilidades y destrezas son

necesarias en este puesto.

87

En este ejemplo se cuenta con un jefe de cajero por cada sucursal por lo que se

tomará el mismo criterio que para el cálculo de la muestra de empleados, que

es el 70% del total de jefes, lo cual se detalla a continuación:

Muestra = Total de Jefes x 70%

Muestra = 70 jefes X 0.70

Muestra = 49 Jefes.

Para ello cada jefe debe describir las principales actividades y funciones que se

deben cumplir en el puesto de cajero.

La guía de entrevista para el jefe inmediato es el siguiente.

1. Descríbame las funciones que realiza un Cajero

2. ¿Cuántas operaciones debe realizar en el día?

3. ¿Cuáles son las actividades críticas del puesto?

4. ¿Cuáles son las actividades más importantes?

5. ¿Un cajero trabaja con límites de tiempo?

6. ¿Qué requisitos piensa usted que deben de cumplir los empleados

para desarrollar el puesto?

7. ¿Qué conocimientos deben poseer?

8. ¿Es necesario que los empleados posean experiencia en el puesto

antes de ocuparlo?

9. ¿Cuántos años de experiencia son necesarios?

10. ¿Qué actitudes debe de poseer un empleado para ser obtener un

mayor desempeño?

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11. ¿El cajero debe aprender a adaptarse a diferentes situaciones?

12. ¿Es importante que tenga buenas relaciones interpersonales?

13. ¿Qué habilidades debe tener el empleado para desarrollar el

puesto?

14. ¿Es necesario que los ocupantes del puesto conozcan un

programa especial de computación?

15. ¿Es necesario que el cajero tenga la capacidad de rápido

aprendizaje?

16. ¿Qué características debe poseer un cajero en el puesto?

17. ¿Qué características tiene su mejor cajero?

18. ¿Qué diferencia su mejor cajero del resto?

19. ¿Cree que es importante desarrollar algunas áreas de los cajeros

para mejorar su desempeño?

e) Entrevistar a los empleados y hacer talleres con el propósito de conocer

cuales son las competencias necesarias para el puesto que ocupa, se puede

utilizar una de las siguientes técnicas: Entrevista por competencias,

Entrevista Focalizada, Assesment Center o Entrevista de Incidentes Críticos.

En el presente ejemplo se tomará en cuenta la Entrevista de Incidentes Críticos

y el Assessment Center, para ello se convocará a los 210 cajeros en grupos de

15 personas por día. Cabe mencionar que dentro de los grupos seleccionados

al menos uno de ellos deberá estar conformado por empleados que posean un

alto rendimiento en su puesto de trabajo.

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a) Entrevista de Incidentes Críticos:

Objetivo: Evaluar las competencias del empleado.

Cada miembro del Comité evaluará a una persona en un tiempo de 20 a 30

minutos.

A continuación se propone el formato a utilizar:

Registro de una Entrevista de Incidentes Críticos

Nombre del Entrevistado: I. Formación y Experiencia (Inicio y exploración sobre formación y experiencia) ¿Estudia actualmente?

¿Cuénteme que es lo que estudia? ¿Qué nivel de estudios lleva?

¿Cuénteme que es lo que más le gusta de lo que está estudiando?

¿Cuénteme sobre su historia laboral? ¿Qué es lo que más le gusta y le disgusta de su trabajo? II. Eventos Conductuales En este segunda sección se le deben solicitar al entrevistado eventos conductuales. El entrevistado debe describir detalladamente cinco o seis situaciones importantes de su trabajo, dos o tres puntos sobresalientes y dos o tres puntos de actuación deficiente.

¿Cuénteme de cinco triunfos o conductas sobresalientes en su vida y por qué los ha elegido? ¿Cuénteme de cinco situaciones críticas o conductas deficientes y por qué las ha elegido?

III. Evaluación de las Competencias Dominantes

En esta parte se deben de estimar seis competencias dominantes definidas en el catalogo de competencias, para el puesto que ocupa el empleado. Para este ejemplo se tomarán las siguientes:

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Nombre de la competencia Adaptabilidad Grado Según Perfil

Grado Obtenido Descripción de la Conducta

¿Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no formaba parte de su rutina diaria de trabajo?

¿Cuénteme sobre una situación en la que haya asumido nuevas tareas?

¿En su empleo anterior cambio de área, sucursal o de ubicación? ¿Quién lo decidió?

¿Qué cambios tuvo que hacer en su forma de trabajar en relación con nuevos requerimientos?

¿Qué piensa sobre la posibilidad de traslado al interior o al exterior para avanzar en su carrera?

Nombre de la competencia Cap. de Aprendizaje Grado Según Perfil

Grado Obtenido Descripción de la Conducta

¿Cuénteme sobre los aprendizajes más rápidos que ha tenido en su vida?

¿Cuál ha sido la asignatura o la materia que le ha costado aprender en su vida profesional?

¿Describa alguna situación laboral en que le haya costado aprender algo?

¿Cómo se mantiene informado de los cambios importantes en su campo de estudio?

¿Cuénteme de alguna situación en su trabajo en la que haya tenido que cambiar algo que ya creía aprendido?

¿Cuáles fueron los mayores problemas a los que se tuvo que adaptar en su trabajo?

Nombre de la competencia Orientación de Servicio Grado Según Perfil

Grado Obtenido Descripción de la Conducta ¿Defina el concepto de atención al cliente? ¿Defina quiénes son sus clientes? ¿Describa alguna situación en que haya tenido que trabajar duro para satisfacer el pedido de un cliente? ¿Con que áreas interacciona en su tarea habitual?

Cuénteme un caso en que no se le pudo solucionar las necesidades de un cliente debido a los procedimientos de la compañía. ¿Qué hizo usted?

¿Cómo responde al sentido de urgencia de las demandas de los clientes?

¿Cómo maneja las objeciones y reclamos de los clientes?

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Nombre de la competencia Productividad Grado Según Perfil

Grado Obtenido Descripción de la Conducta

Mencione alguna situación en que su desempeño haya sido más alto que el promedio

Alguna vez sintió que no le gustó su desempeño en una tarea. ¿Qué hizo para corregirlo?

Describa alguna situación laboral que haya representado un desafío para usted

Describa alguna situación donde haya hecho más de lo pedido

En su posición actual, que definiría como un buen desempeño en el trabajo, y ¿Qué criterios utiliza?

Nombre de la competencia Cap. de Trabajo Bajo Presión Grado Según Perfil

Grado Obtenido Descripción de la Conducta Describa la situación laboral o académica más tensa que haya tenido que resolver

Cuando tiene presiones de estudio trabajo o familiares importantes y los problemas aumentan, ¿Qué hace para resolverlos?

Si le asignan una tarea extensa, con límites de tiempo, ¿Cómo planea su estrategia para cumplir el plazo?

¿Cuáles condiciones de su trabajo son las más frustrantes para usted?

¿En qué condiciones laborales se considera que trabaja eficazmente? IV. Conclusiones del evaluado

Como cierre de la entrevista solicitar al entrevistado que relate cuáles son sus necesidades y motivaciones en torno al puesto y al trabajo en sí (dentro de sus perspectivas personales y de vida). Comentarios del Evaluado sobre sus necesidades Comentarios del Evaluado en cuanto a sus competencias

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b) Assessment Center

A continuación se detallan ejemplos de dinámicas a utilizar, en este caso, para

el puesto de Cajero, los ejercicios pueden variar dependiendo del puesto y las

competencias que se evalúan.

Dinámica #1

DATOS DE LA EVALUACIÓN

COMPETENCIA A EVALUAR: Relaciones Interpersonales, Adaptabilidad, Trabajo en Equipo, Orientación de Servicio, Responsabilidad, Capacidad de Trabajo bajo presión, Capacidad de Aprendizaje, Habilidad Numérica y Confiabilidad.

Puesto a evaluar: Cajero Fecha:

NOMBRE DE DINÁMICA: Sociodrama

OBJETIVO DE DINÁMICAS

Identificar el potencial de sociabilidad del participante que permita evaluar su grado de integración y capacidad de asociarse con clientes internos y externos

1. Demuestra iniciativa de servicio 2. Control de la situación ante conflictos 3. Sabe escuchar, toma en cuenta a otros 4. Mantiene comunicación con el grupo

PUNTOS A EVALUAR

5. Mantiene buenas relaciones a) Se divide en grupos para que cada uno dramatice un caso y explique las soluciones. Se les debe de explicar a los grupos que pueden utilizar los materiales disponibles en el salón

b) Al forma los grupos los evaluadores deben observar el comportamiento de cada participante y van evaluando las competencias.

METODOLOGÍA

c) Los participantes exteriorizan las reflexiones de los dramas.

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MATERIAL INSTALACIONES Impresiones de los casos por grupo

Computadora, Teléfono, mesas, sillas

Papel

RECURSOS A UTILIZAR

Tijeras

RESULTADOS ESPERADOS

Mediante los dramas los candidatos expresarán sus potenciales en relaciones interpersonales y como estos se adaptan a diferentes situaciones. Se podrá vivenciar como manejan los conflictos y la convivencia en equipo. Los evaluadores podrán visualizar las competencias que poseen y en que grado las han desarrollado

Los casos a utilizar para esta dinámica son los siguientes: CASO I

Un cliente se presenta a la sucursal y necesita depositar un cantidad grande de

dinero, pero este no lleva toda la documentación necesaria para realizar dicha

transacción y no acepta llenar ningún tipo de formulario, el Cajero le explica que

en ese caso no es posible ayudarle pues él sabe que rompe los procedimientos

que son normados por la Ley de Lavado de Dinero, el Cliente muy molesto

empieza a insultarlo y a reclamarle, solicita hablar con el Jefe Inmediato ya que

son conocidos pues viven en la misma Residencial. El subgerente se acerca y

dice que no hay ningún problema en realizarle la transacción ya que es una

persona confiable y muy amigo de la familia. ¿Qué harían ustedes ante esta

situación?

CASO II

Al final del día a la hora de realizar la cuadratura de las Cajas, uno de los

cajeros no logra cuadrar, ya que tiene un faltante de 1000 dólares, todos lo

demás ya lograron cuadrar, pero una de las políticas de la Institución es que si

un Cajero no cuadra nadie se puede retirar de la Sucursal.

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El tiempo sigue corriendo y el cajero no encuentra solución, todos los

compañeros están molestos y se quieren retirar, ya que fue un día muy pesado

y todos están cansados.

Según su punto de vista ¿Qué debe hacer el Cajero para solventar la situación y

como lograrán solucionar el problema?

CASO III

Llega una persona a la sucursal a realizar varias transacciones, el cliente

entrega un cheque al cajero por un valor de 600 dólares, especificando que el

30 por ciento se lo llevará en efectivo, el 20 por ciento lo abone a tarjeta de

crédito, el 15 por ciento lo depositará en su cuenta de ahorro y lo restante lo

ocupará para pagar recibos de agua, luz y teléfono. ¿Cuánto será el valor que el

cliente se llevará en efectivo?

CASO IV

Un día un compañero de trabajo le comenta que está pasando por situaciones

económicas difíciles y que tiene que pagar urgentemente el Colegio de su hija,

por lo que tomará prestado de caja el dinero comprometiéndose a pagarlo al

final del día ya que un amigo le debe dinero, pero al final del día a la hora de

cuadrar resulta con un faltante de efectivo, él le explica a su jefe inmediato que

quizá le dio de más a un cliente.

¿Qué harían ustedes, comentarían verdaderamente lo sucedido a su jefe

inmediato o que acciones tomarían?

CASO V

Debido a los cambios que se han dado dentro de la Institución, se ha girado la

orden que los Cajeros de la Sucursal A se convertirán en cajeros móviles, es

decir que estos estarán cubriendo las necesidades de las diferentes sucursales

en los diferentes puntos del país.

¿Que harían ustedes ante este cambio?

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Dinámica #2 DATOS DE LA EVALUACIÓN Competencia a evaluar: Adaptabilidad, Colaboración, Dinamismo, Iniciativa, Productividad, Tolerancia a la Frustración, Capacidad de Trabajo Bajo Presión, Iniciativa y Trabajo en Equipo.

Puesto a evaluar: Cajeros Fecha:

NOMBRE DE DINÁMICA: Torre de Spaghetti y Mashmellows

OBJETIVO DE DINÁMICAS

Evaluar al personal el potencial de concentración, rápidez psicomotriz, liderazgo, dinamismo, trabajo en equipo y bajo presión, conductas que permitan identificar las habilidades y características para el puesto. 1. Habilidad psicomotriz

2. Adaptabilidad 3. Colaboración

4. Dinamismo

5. Productividad

6. Tolerancia a la frustración

7. Trabajo bajo presión

PUNTOS A EVALUAR

8. Trabajo en equipo

a) Se deberá elaborar una torre de tres niveles utilizando Spaguettis y Marshmellows. La torre deberá tener bases firmes, con cuatro lados y tres niveles. Deberá ser innovadora, con buena presentación y consistencia.

b) El grupo deberá defender su proyecto.

METODOLOGÍA

c) El grupo deberá opinar como se sintieron al realizar la dinámica.

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MATERIAL INSTALACIONES Spagettis

Marshmellows Mesas

RECURSOS A UTILIZAR

Sillas

Duración: Cuatro Semanas

Participantes: Empleados.

4. Elaboración de perfiles por competencia:

Esta elaboración comprende el listado de competencias esenciales para el

desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada uno de

ellos, esto como resultado de la información obtenida anteriormente.

Responsable: Comité Multidisciplinario

Acciones:

a) Con toda la información reunida en los puntos anteriores se debe realizar un

análisis de los datos de la Entrevista de Incidentes Críticos y del Assesment

Center, en donde se debe identificar las conductas de los participantes y asociarlas

a las competencias que tengan relación.

Se debe categorizar los resultados según el grupo, ya sea este de bajo o alto

desempeño, se comparan las conductas demostradas por ambos y en aquellas

competencias que existen diferencias significativas a favor del grupo que posee un

97

alto rendimiento, constituyen finalmente las competencias que en la práctica darán

un mejor resultado, debido a esto es necesario enumerar las competencias

requeridas para obtener un buen desempeño en el puesto, el resultado obtenido de

este análisis será el perfil del puesto de caja.

b) Se elabora un informe preliminar con el perfil observado de competencias del

cargo, el que es enviado para el análisis de la jefatura.

c) Se solicita a la jefatura que valide el perfil observado y el perfil deseado e

introduzca aquellas modificaciones que estime necesarias, de esta manera se

genera un involucramiento de la jefatura en el proceso de implementación de una

Gestión por competencias.

d) Determinar el peso de las competencias definiendo así la brecha existente entre

los empleados.

A continuación se presenta el perfil de competencia para el puesto de Caja.

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DESCRIPCIÓN DEL PERFIL DE PUESTO POR COMPETENCIAS

I. Datos Generales

Denominación del cargo: Cajero

Código: CJ10

Sucursal: Agencias

Área: Agencias

Cargo del Jefe Inmediato: Supervisor de Caja

111... OOOBBBJJJEEETTTIIIVVVOOO DDDEEELLL PPPUUUEEESSSTTTOOO Realizar operaciones de caja y atender a clientes en sus operaciones y consultas bancarias cumpliendo con las metas establecidas por la Institución. 222... OOORRRGGGAAANNNIIIGGGRRRAAAMMMAAA

333... PPPLLLAAANNN DDDEEE CCCAAARRRRRREEERRRAAA Línea Comercial Línea Operativa En 1 año Ejecutivo de Ventas Intenas Supervisor de Caja En 3 años Ejecutivo de Ventas Externas Encargado de Bóveda En 5 años Subgerente Comercial Subgerente Operativo

II. Perfil Hard 444... FFFUUUNNNCCCIIIÓÓÓNNN PPPRRRIIINNNCCCIIIPPPAAALLL Atender al cliente en sus operaciones y consultas bancarias como recibir remesas, realizar pagos de cheques, registrar abonos y retiros de cuentas de ahorro, recibir compras y ventas de moneda extranjera, realizar pagos de subsidios, realizar la cuadratura de caja de forma exacta, ágil y rápida

Gerente de Agencia

Subgerente de Agencia

Cajero

Supervisor de Caja

99

555... RRREEEQQQUUUIIISSSIIITTTOOOSSS DDDEEELLL PPPUUUEEESSSTTTOOO EDUCACIÓN

NNNiiivvveeelll dddeee eeeddduuucccaaaccciiióóónnn AAAñññooosss dddeee eeessstttuuudddiiiooo ooo tttííítttuuulllooosss rrreeeqqquuueeerrriiidddooosss

ÁÁÁrrreeeaaa dddeee cccooonnnoooccciiimmmiiieeennntttooosss

Formación a nivel de bachillerato

Título de bachiller

Opción Contador o General

EXPERIENCIA REQUERIDA

DDDiiimmmeeennnsssiiiooonnneeesss dddeee EEExxxpppeeerrriiieeennnccciiiaaa DDDeeetttaaalllllleee

Tiempo de experiencia No necesita experiencia previa. APTITUDES

Excelentes relaciones interpersonales Orientado a resultados Orientación de servicio al cliente Tolerancia a la frustración

DESTREZAS/HABILIDADES

DDDeeessstttrrreeezzzaaasss ///HHHaaabbbiiillliiidddaaadddeeesss RRReeeqqquuueeerrriiidddaaasss

DDDeeetttaaalllllleee

Manejar sistemas

Sistemas a utilizar en el área.

Operar equipos de oficina

Computadora, contómetro, impresor, lectora de cheques, fax, teléfono, etc.

OTROS REQUISITOS Edad Entre 18 y 25 años de edad Sexo Indiferente

100

666... RRREEESSSPPPOOONNNSSSAAABBBIIILLLIIIDDDAAADDD DDDEEELLL CCCAAARRRGGGOOO

RRReeessspppooonnnsssaaabbbiiilll iiidddaaadddeeesss

1 Recibe y entrega efectivo de bóveda y de los clientes. 2 Atiende operaciones de caja de los clientes. 3 Realiza cuadratura de caja. 4 Orienta a los clientes en consultas, dudas o quejas. 5 Promueve la utilización de productos del Banco. 6 Elabora reporte de actividades. 7 Manejo de información saldos de cuentas de clientes 8 Manejo de claves de sistemas 9 Manejo de información personal de clientes

10 Acceso a bóveda 777... CCCOOOMMMPPPEEETTTEEENNNCCCIIIAAASSS RRREEEQQQUUUEEERRRIIIDDDAAASSS GGGrrraaadddooo

NNNooommmbbbrrreee dddeee lllaaa cccooommmpppeeettteeennnccciiiaaa:::

RRReeeqqquuueeerrriiidddaaa pppooorrr

pppeeerrrfffiiilll 111=== AAAllltttooo 222===BBBuuueeennnooo

333===MMMííínnniiimmmooo nnneeeccceeesssaaarrriiiooo 444===IIInnnsssaaatttiiisssfffaaaccctttooorrriiiooo

Adaptabilidad 2 Flexibilidad 2 Capacidad de Aprendizaje 1 Colaboración 1 Dinamismo 2 Confiabilidad 1 Habilidad Numérica 2 Iniciativa 2 Orientación de Servicio 1 Productividad 2 Responsabilidad 1 Tolerancia a la frustración 1 Capacidad de trabajo bajo presión 1 Trabajo en Equipo y Cooperación 1

Duración: Cuatro Semanas

Participantes: Jefes del área de Caja.

101

5. Elaboración del instrumento de entrevista por competencias

Se realizará para que exista un formato para futuros candidatos que opten a un

puesto dentro de la institución, será un diseño común y general que permita evaluar

las competencias del candidato.

Responsable: Comité Multidisciplinario

Acciones:

Basado en los resultados anteriores se debe elaborar el instrumento de entrevista

que permita continuar desarrollando el Modelo de Competencias en futuras

contrataciones.

A continuación se detalla el siguiente formato.

102

103

104

105

Duración: Una semana

Participantes: Comité Multidisciplinario.

6. Entrevista a los empleados que no formaron parte de la muestra

Para identificar la brecha existente entre las competencias requeridas por el perfil

del puesto y lo que posee el empleado, será necesario que los jefes realicen una

entrevista.

Responsable: Supervisor de caja, Subgerente o Gerente de Agencia.

Acciones:

a) Cada Supervisor de Caja, Subgerente o Gerente, serán los encargados

de entrevistar a los empleados utilizando el instrumento de entrevista por

competencias, ya que se conocerá quienes cuentan con ellas, quienes

las poseen pero necesitan desarrollarlas y quienes no.

Duración: Dos semanas.

Participantes: Empleados.

106

7. Informes finales

Informe global con los resultados obtenidos de los pasos anteriores.

Responsable: Comité Multidisciplinario

Acciones:

a) Informes individuales de brecha de competencias con las necesidades de

capacitación de cada persona, indicando las competencias fácilmente

entrenables, las costosamente entrenables y las difícilmente entrenables.

b) Informe final del trabajo, es el informe global con los resultados generales, en

que se graficará la distribución de las brechas de competencias del conjunto

de personas evaluadas.

Duración: Una semana

Participantes: Junta Directiva.

8. Plan de capacitación

Se desarrollarán planes de capacitación para aquellos que poseen competencias

que necesitan ser desarrolladas para llegar al perfil deseado

Responsable: Departamento o Área de Desarrollo.

107

Acciones:

a) Basados en el análisis de los resultados estadísticos y las necesidades

propias de la organización, se elabora el plan de capacitación pertinente,

para potenciar competencias de los empleados de la organización, en

función de las competencias con mayor brecha entre lo deseado y lo

observado y de la facilidad de entrenabilidad de las mismas.

b) Para aquellos empleados que necesitan desarrollar las competencias

requeridas por el perfil se deben organizar capacitaciones en donde el

contenido a desarrollar dependerán de sus áreas débiles.

Algunos temas que se podrían tomar en cuenta para las capacitaciones son las

siguientes: Atención al Cliente, Trabajo en Equipo, Capacitaciones de sistemas

específicos en el área de caja, Técnicas de Conteo de dinero, Manejo de

Equipo, apoyándose de empresas que se dediquen a este tipo de

capacitaciones.

Duración: Tres semanas

Participantes: Empleados.

108

9. Comunicación de resultados

Dar a conocer a la Directiva de la institución los resultados obtenidos de la fase

inicial de la implementación del modelo.

Responsable: Comité Multidisciplinario.

Acciones:

a) Reuniones para presentar los resultados generales a la Directiva de la

institución, en el que se expresen los datos obtenidos de manera clara y

transparente, deja la opción de la ejecución de próximas actividades de

desarrollo de competencias y permitirá el logro de un cierre del proceso

vivido.

b) Luego de finalizar con el proceso de implementación general en la institución,

cada área de Recursos Humanos debe realizar las modificaciones

respectivas para dar inicio a sus actividades de acuerdo al Modelo de

Competencias.

Duración: Una semana

Participantes: Directiva.

109

5.3 Cronograma de Actividades

110

5.4. Presupuesto

La información que a continuación se presenta es un presupuesto de recursos

humanos mínimos y materiales para desarrollar el Modelo de Competencias, el cual

está sujeto a modificaciones ya que dependerá de los objetivos y de la

disponibilidad de cada Institución.

INSTITUCIÓN FINANCIERA PRESUPUESTO PARA IMPLEMENTAR MODELO DE COMPETENCIAS

EXPONENTES LUGAR FECHA Y HORA NÚMERO DE ASISTENTES PERSONAL DE AGENCIAS (CAJEROS): 210 PERSONAL DE AGENCIAS (SUPERVISORES DE CAJA) 49 COMITÉ MULTIDISCIPLINARIO 9 TOTAL 268

UNIDADES COSTO UNITARIO TOTAL

Consultores Externos $

5.000,00 $ 5.000,00 COSTO DE MATERIAL: Resma de Papel 5 $ 3,50 $ 17,50 Fólder 15 $ 0,10 $ 1,50 Lapiceros 30 $ 0,80 $ 24,00 Tijeras 10 $ 1,15 $ 11,50 Marshmellows 75 $ 0,90 $ 67,50 Espaguetti 75 $ 1,00 $ 75,00 TOTAL $ 5.197,00 EQUIPO A UTILIZAR: COMPUTADORA CAÑÓN IMPRESORA SALÓN PARA CAPACITACIONES MESAS SILLAS Presentado Autorizado

111

Inicio

Sensibilizar a los empleados

Selección de la muestra

Análisis de los puestos de trabajo.

Elaboración de perfiles de competencia

Elaboración del instrumento de entrevista por competencias

Entrevistas a empleados que

no formaron parte de la muestra

Informes Finales perfiles de

Competencias

Plan de Capacitación

FIN

Comunicación de Resultados

5.5 Flujograma de la Primera Fase de la Implementación del Modelo de Competencias

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5.6. Pasos para llevar a cabo la implementación del Modelo de Competencias

para nuevas contrataciones.

Al haber realizado el cambio de la Gestión Tradicional del Recurso Humano a la

Gestión del Modelo de Competencias, las nuevas contrataciones requerirán de los

siguientes pasos:

1. Atracción o Reclutamiento

Se realizará reclutamiento externo a través de diferentes de fuentes:

Anuncios en el verídico.

Bolsas de Trabajo

Ferias de Trabajo.

Contactos con Colegios y Universidades.

En el reclutamiento se establecerán los requisitos y competencias necesarias para

ocupar el puesto, de acuerdo al perfil elaborado en la implementación del modelo de

competencias.

Un ejemplo de la oferta de trabajo que se dará a conocer por medio de las fuentes

anteriores es la siguiente:

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2. Selección e Incorporación

El objetivo de este punto es escoger al candidato más idóneo para el puesto

vacante, para ello se puede utilizar diferentes técnicas e instrumentos que fueron

desarrollados en la implementación. Para este caso tomaremos:

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Assesment Center

Dinámica #1

DATOS DE LA EVALUACIÓN

COMPETENCIA A EVALUAR: Relaciones Interpersonales, Adaptabilidad, Trabajo en Equipo, Orientación de Servicio, Responsabilidad, Capacidad de Trabajo bajo presión, Capacidad de Aprendizaje, Habilidad Numérica y Confiabilidad.

Puesto a evaluar: Cajero Fecha:

NOMBRE DE DINÁMICA: Sociodrama

OBJETIVO DE DINÁMICAS

Identificar el potencial de sociabilidad del participante que permita evaluar su grado de integración y capacidad de asociarse con clientes internos y externos

1. Demuestra iniciativa de servicio 2. Control de la situación ante conflictos 3. Sabe escuchar, toma en cuenta a otros 4. Mantiene comunicación con el grupo

PUNTOS A EVALUAR

5. Mantiene buenas relaciones a) Se divide en grupos para que cada uno dramatice un caso y explique las soluciones. Se les debe de explicar a los grupos que pueden utilizar los materiales disponibles en el salón

b) Al forma los grupos los evaluadores deben observar el comportamiento de cada participante y van evaluando las competencias.

METODOLOGÍA

c) Los participantes exteriorizan las reflexiones de los dramas.

MATERIAL INSTALACIONES Impresiones de los casos por grupo

Computadora, Teléfono, mesas, sillas

Papel

RECURSOS A UTILIZAR

Tijeras

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RESULTADOS ESPERADOS

Mediante los dramas los candidatos expresarán sus potenciales en relaciones interpersonales y como estos se adaptan a diferentes situaciones. Se podrá vivenciar como manejan los conflictos y la convivencia en equipo. Los evaluadores podrán visualizar las competencias que poseen y en que grado las han desarrollado

Los casos a utilizar para esta dinámica son los siguientes: CASO I

Un cliente se presenta a la sucursal y necesita depositar un cantidad grande de

dinero, pero este no lleva toda la documentación necesaria para realizar dicha

transacción y no acepta llenar ningún tipo de formulario, el Cajero le explica que

en ese caso no es posible ayudarle pues él sabe que rompe los procedimientos

que son normados por la Ley de Lavado de Dinero, el Cliente muy molesto

empieza a insultarlo y a reclamarle, solicita hablar con el Jefe Inmediato ya que

son conocidos pues viven en la misma Residencial. El subgerente se acerca y

dice que no hay ningún problema en realizarle la transacción ya que es una

persona confiable y muy amigo de la familia. ¿Qué harían ustedes ante esta

situación?

CASO II

Al final del día a la hora de realizar la cuadratura de las Cajas, uno de los

cajeros no logra cuadrar, ya que tiene un faltante de 1000 dólares, todos lo

demás ya lograron cuadrar, pero una de las políticas de la Institución es que si

un Cajero no cuadra nadie se puede retirar de la Sucursal.

El tiempo sigue corriendo y el cajero no encuentra solución, todos los

compañeros están molestos y se quieren retirar, ya que fue un día muy pesado

y todos están cansados.

Según su punto de vista ¿Qué debe hacer el Cajero para solventar la situación y

como lograrán solucionar el problema?

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CASO III

Llega una persona a la sucursal a realizar varias transacciones, el cliente

entrega un cheque al cajero por un valor de 600 dólares, especificando que el

30 por ciento se lo llevará en efectivo, el 20 por ciento lo abone a tarjeta de

crédito, el 15 por ciento lo depositará en su cuenta de ahorro y lo restante lo

ocupará para pagar recibos de agua, luz y teléfono. ¿Cuánto será el valor que el

cliente se llevará en efectivo?

CASO IV

Un día un compañero de trabajo le comenta que está pasando por situaciones

económicas difíciles y que tiene que pagar urgentemente el Colegio de su hija,

por lo que tomará prestado de caja el dinero comprometiéndose a pagarlo al

final del día ya que un amigo le debe dinero, pero al final del día a la hora de

cuadrar resulta con un faltante de efectivo, él le explica a su jefe inmediato que

quizá le dio de más a un cliente.

¿Qué harían ustedes, comentarían verdaderamente lo sucedido a su jefe

inmediato o que acciones tomarían?

CASO V

Debido a los cambios que se han dado dentro de la Institución, se ha girado la

orden que los Cajeros de la Sucursal A se convertirán en cajeros móviles, es

decir que estos estarán cubriendo las necesidades de las diferentes sucursales

en los diferentes puntos del país.

¿Que harían ustedes ante este cambio?

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Dinámica #2 DATOS DE LA EVALUACIÓN Competencia a evaluar: Adaptabilidad, Colaboración, Dinamismo, Iniciativa, Productividad, Tolerancia a la Frustración, Capacidad de Trabajo Bajo Presión, Iniciativa y Trabajo en Equipo.

Puesto a evaluar: Cajeros Fecha:

NOMBRE DE DINÁMICA: Torre de Spaghetti y Mashmellows

OBJETIVO DE DINÁMICAS

Evaluar al personal el potencial de concentración, rápidez psicomotriz, liderazgo, dinamismo, trabajo en equipo y bajo presión, conductas que permitan identificar las habilidades y características para el puesto. 1. Habilidad psicomotriz

2. Adaptabilidad 3. Colaboración

4. Dinamismo

5. Productividad

6. Tolerancia a la frustración

7. Trabajo bajo presión

PUNTOS A EVALUAR

8. Trabajo en equipo

a) Se deberá elaborar una torre de tres niveles utilizando Spaguettis y Marshmellows. La torre deberá tener bases firmes, con cuatro lados y tres niveles. Deberá ser innovadora, con buena presentación y consistencia.

b) El grupo deberá defender su proyecto.

METODOLOGÍA

d) El grupo deberá opinar como se sintieron al realizar la dinámica.

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MATERIAL INSTALACIONES Spagettis

Marshmellows Mesas

RECURSOS A UTILIZAR

Sillas

Instrumento para la Entrevista de Competencias

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3. Desarrollo y Planes de Sucesión

Para el desarrollo del personal interno se realizan estudios de aquellos que tienen

un elevado desempeño, los cuales se realizan a través de:

Planes de Carrera

Dentro del banco se establecerán líneas de carrera para los cajeros, para nuestro

ejemplo se tomarán dos tipos de líneas: Línea Comercial y Línea Operativa.

Línea Comercial Línea Operativa

En 1 año Ejecutivo de Vtas. Internas Supervisor de Caja

En 3 años Ejecutivo de Vtas. Externas Encargado de Bóveda

En 5 años Subgerente Comercial Subgerente Operativo

Para optar a este plan se hará un monitoreo con el supervisor de caja, quien nos

presentará alternativas de aquellos empleados que han tenido éxito y que

demuestren competencias para desempeñar un puesto superior.

A todos los empleados propuestos se les realizará pruebas técnicas, psicológicas y

entrevistas; los que obtengan el perfil para el puesto que se requiere, se les

capacitará constantemente para desarrollar sus habilidades y competencias

formando una base de empleados preparados para cubrir una vacante para futuras

oportunidades.

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Planes de Sucesión

En la Organización existen puestos estratégicos como gerentes y directores, si

alguno de ellos se retira afectará las actividades normales del negocio, por tanto,

para que no tenga un fuerte impacto en las operaciones, se debe preparar a una

persona que tenga las competencias necesarias para desarrollarse en el puesto.

Promociones

La promoción interna se dará cuando se quiera desarrollar al personal, tomando en

cuenta que ellos ya tienen conocimiento de las metas organizacionales y que ya

conocemos el perfil de cada empleado, por tanto al surgir una plaza vacante

comparamos este perfil con el perfil de la plaza vacante y si cuenta con las

competencias necesarias y obtiene buenas evaluaciones en las pruebas, se da la

oportunidad para colocarlo en una nueva plaza, haciendo las acciones de personal

correspondiente.

4. Capacitación y Entrenamiento.

Se busca que los empleados realicen mejor su tarea y que se superen

continuamente para ello se debe de seguir los siguientes procesos.

Entrenamiento

Este incluye la capacitación, adiestramiento y desarrollo, los cuales nos ayudan a

preparar al personal. Las cuales desarrollaremos a continuación.

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Capacitación

Se impartirán cursos, seminarios, talleres y charlas, con temas acorde a las

necesidades de capacitación de cada uno de los puestos, las cuales han sido

planificadas utilizando las DNC (Detección de Necesidades de Capacitación), para

el puesto de caja, se proponen temas como: Atención al Cliente, Trabajo en Equipo,

Técnica de Conteo, Manejo de Equipo, Lavado de Dinero, Sistemas utilizados en el

puesto.

Utilizando un formato como el siguiente:

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Adiestramiento

Este se realiza a personas que anteriormente ha ocupado el mismo puesto en otras

instituciones, los cuales ya poseen los conocimientos genéricos del puesto y

necesitan perfeccionar sus conocimientos, de acuerdo a los sistemas de la

institución

5. Evaluación de Desempeño

La evaluación del desempeño se hará por lo menos una vez al año, y será para

desarrollar la efectividad y el éxito de los bancos.

Los tres pasos para evaluar el desempeño son:

1. Definir el puesto y asegurarse de que el supervisor y el subordinado están de

acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.

2. Evaluar el desempeño en función del puesto (incluye algún tipo de

calificación).

3. Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del subordinado.

Utilizando un formato como el siguiente:

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SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO PUESTO DE CAJA

Nombre del Empleado: Código:

Período Evaluado:

Puesto: Gerencia o Unidad

De: A:

COMPETENCIA A EVALUAR

REQUERIDA POR

PERFIL

1= ALTO

2= BUENO

3= MINIMO

REQUERIDO

4= INSATIS-

FACTORIO 1. ADAPTABILIDAD: Capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos cambios en el medio.

2

2. FLEXIBILIDAD: Capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad.

2

3.COLABORACIÓN: Capacidad de trabajar en colaboración con grupos, otras áreas de la organización u organismos externos. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás.

1

4. DINAMISMO: Habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas en espacios cortos de tiempo, en jornadas prolongadas sin que se vea afectado su nivel de actividad.

2

5. CONFIABILIDAD: Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza.

1

6. HABILIDAD NÚMERICA: Es la capacidad general que tiene una persona para realizar una operación matemática.

2

7. ORIENTACIÓN DE SERVICIO: Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro.

1

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8. PRODUCTIVIDAD: Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal, alcanzándolos exitosamente.

2

9. RESPONSABILIDAD: Compromiso con tareas asignadas, puede relacionarse con el grado de dedicación y desempeño.

1

10. TOLERANCIA A LA FRUSTACIÓN: Habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.

1

11. CAPACIDAD DE TRABAJO BAJO PRESIÓN: Habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas en espacios cortos de tiempo, en jornadas prolongadas sin que se vea afectado su nivel de actividad.

1

12. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN: Habilidad de participar activamente hacia una meta en común, incluso cuando la aprobación conduce a una meta que no esta directamente relacionada con el interés personal. Supone facilidad para la relación interpersonal.

1

ACCIONES ACORDADAS CON EL EMPLEADO SOBRE LOS FACTORES EVALUADOS A MEJORAR:

DECLARACIÓN DEL EMPLEADO: ESTA DE ACUERDO CON LA EVALUACIÓN SI NO

SOLICITARÁ REVISIÓN: SI NO

Nombre y firma de Evaluador: ___________________________________________

Firma de empleado: _____________ Firma enterado Jefe de Evaluador: ______________________________ FECHA DE EVALUACION:______________________