Caplan y Norton CMI

COMPENDIUM, NÚMERO 18. Julio, 2007. 5

EL CUADRO DE MANDO INTEGRALEN LA GESTIÓN DE LAS ORGANI-ZACIONES DEL SECTOR PÚBLICO.C A S O : U N I V E R S I D A DCENTROCCIDENTAL LISANDROALVARADO.

i nvestigación

Eunice Loida Bastidas Bermúdez*Zahira Moreno F. **

Profesores DAC-UCLA*[email protected]**[email protected]

RESUMEN

ste trabajo se centra en el estudio del Cua-dro de Mando Integral (CMI) o Balanced

Scorecard (BSC), como modelo de gestión en elámbito de las organizaciones del sector público,en especial aquéllas que prestan servicios comolas universidades públicas. El análisis crítico seha fundamentado en dos enfoques teóricos: unaperspectiva Neo-Institucional, para tratar de com-prender porqué y cómo las organizaciones públi-cas adoptan herramientas gerenciales privadaspara tratar de mejorar su gestión; y una explica-ción desde la Teoría de los Stakeholders, paraanalizar el grado de influencia que ejercen losdiferentes grupos sociales internos y externos,en el establecimiento y alcance de las metas paraestas organizaciones. Se trata de una investiga-ción cualitativa cuyo estudio empírico plantea elcaso de la Universidad Centroccidental LisandroAlvarado (UCLA), que desde hace 3 años de-sarrolla la aplicación del modelo de gestión CMIcomo respuestas al proceso de reformas y cam-bios en la cual se encuentra inmersa. La etapade formulación del CMI, se concretó con la apro-bación oficial del diseño en Julio del 2005, y en laactualidad, se encuentra en la fase de desplie-gue a los niveles medios y unidades operativas.La experiencia no está acabada, y es probableque en el proceso de “puesta en práctica” delmodelo, se manifiesten las presiones y resisten-cias de los diferentes grupos de interés y en con-secuencia, el probable éxito, dependerá de la dis-posición para el dialogo y la negociación de cadagrupo de stakeholders.

Palabras claves: Cuadro de mando integral,Neo-Institucionalismo, Stakeholders.

COMPENDIUM, NÚMERO 18. Julio, 2007.

6 El cuadro de mando integral en la gestión de las organizaciones del sector público.

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SUMMARY

his paper study the Cuadro de MandoIntegral (CMI) or Balanced Scorecard

(BSC) like model of management in theorganizations of the public sector, in special thosethat supply public service, for instance, like thepublic universities. The critical analysis has beenbased on two theoretical approaches: an Neo-Institutional perspective, to try to understand whyand how the public organizations adopt privatemanagemental tools to try to improve theirmanagement; and an explanation from the Theoryof the Stakeholders, to analyze the grade of theinfluence that the different internal and externalsocial groups exert, in the establishment andreaches of the goals of the organization. Themethodology is the qualitative investigation andfor the empirical study, the case of the UniversityCentroccidental Lisandro Alvarado (UCLA),because UCLA has been developing to theapplication of the model of management CMI for3 years, like answers to the process of reformsand changes in which it is immersed. The stageof formulation of the CMI finished with the officialapproval of the design in Julio of the 2005, and atthe present time, it is in the phase of deploymentat the mean levels and operative units. Theexperience is not finished, and is probable that inthe process of "putting in practice" of the model,the pressures and resistance of the various interestgroups are pronounced and, the probable success,it will depend on the disposition for engage in adialog and the negotiation of each group ofstakeholders.

Key words: Balanced Scorecard, Neo-Institutional, Stakeholders.

BALANCED SCORECARD IN THEMANAGEMENT OF PUBLIC SECTORORGANIZATIONS. CASE: UNIVER-SIDAD CENTROCCIDENTALLISANDRO ALVARADO

Eunice Loida Bastidas Bermúdez*Zahira Moreno F. **

Professors DAC-UCLA*[email protected]**[email protected]


1. ESTADO DE LA CUESTIÓN

El paradigma de la Nueva Gestión Pública,hace énfasis en la introducción y aplicación delas prácticas gerenciales de las empresas delsector privado, como instrumentos para evaluarla gestión de las organizaciones públicas (Beltrán,1996; Meneguzzo, 1997; Brignall y Modell, 2000,Lapsley y Pallot, 2000), en especial, las entida-des que se dedican a la prestación de serviciospúblicos; como centros de salud, ayuntamientos,escuelas, universidades, entre otras (Kloot yMartín, 2000; Kaplan y Norton, 2001a, 2001b, ).

Este contexto acentúa la tendencia para atraerlas últimas innovaciones empresariales y en ellaemerge la concepción, de que el Cuadro de Man-do Integral puede ser una herramienta eficaz paraintroducir cambios más duraderos en las organi-zaciones del sector público, que puedan respon-der a las demandas de su entorno social, econó-mico y político (Beltrán, 1996; Englund, 2001;Keith, 2004). No obstante, se cuestiona la apli-cación directa y mecanicista de los nuevos enfo-ques empresariales, sin considerar al menos, queel campo de actuación de las organizaciones pú-blicas, difiere del ámbito de gestión del sectorprivado.

Una característica particular de las organiza-ciones públicas, dedicadas a la prestación servi-cios, es la tendencia a estar más expuestas a laspresiones internas y externas que ejercen los dis-tintos grupos o stakeholders, e influyen directay/o indirectamente en la definición de sus objeti-vos y consecuentemente, en el alcance de lasmetas propuestas (Roberts, 1992, Clarkson, 1995;Scott y Lane, 2000). Constituyen parte de estosgrupos: los representantes políticos, la comuni-dad, los sindicatos de trabajadores, los directi-vos, proveedores (Bogt y Helden, 2000), el Esta-do y otros. La confluencia de intereses opuestosentre sí, a favor o en contra de la organización,

pueden desencadenar confrontaciones entre losstakeholders y generar situaciones de crisis, quereflejan ambigüedad y confusión.

Las organizaciones del sector privado no es-capan a la influencia de sus stakeholders, peroprobablemente, cedan en menor grado, a las de-mandas y exigencias de los grupos, siempre queéstos cooperen con el fin último que persiguenlas empresas lucrativas: maximizar los beneficiospara sus accionistas. Para las organizacionespúblicas, la razón que justifica su existencia, es lasatisfacción de las necesidades de los usuariosdel servicio, y su fín último, dar el máximo bien-estar posible a los ciudadanos.

Esta orientación del servicio enfocado haciael cliente, define la visión estratégica del nuevosector público. Puede constituirse en el eje orien-tador de los cambios, en términos de reorganiza-ción o mejora de procesos, e instrumentar unmecanismo de reajuste permanente, para la co-rrección y adaptación a los cambios que impo-nen las fuertes demandas de bienes y serviciosque exigen los ciudadanos (Beltrán, 1996; Modell,2004 y Kasurinen, 2002).

Los estudios de Recascino (2002), Kloot yMartin (2000), referidos a las organizaciones pú-blicas, señalan que a través de los sistemas decontrol de gestión es posible facilitar el procesode adaptación al cambio, introduciendo elemen-tos que incentiven el desarrollo del aprendizajeorganizacional, e inclusive, pueden originar nue-vas estructuras que respondan anticipadamentea las exigencias futuras de la colectividad. Sinembargo, dependiendo de las características y usodel sistema de control de gestión, también puederepresentar un factor de obstáculo que dificulteel proceso de aprendizaje.

Estos razonamientos conducen a formular lassiguientes cuestiones: Si las organizaciones pú-


blicas, en especial las que administran servicios,permanentemente se encuentran afectadas porlas presiones de su entorno institucional y por lasdemandas de los grupos de interés, ¿Puede elCMI, como modelo de gestión, acoplarse a lascircunstancias y elementos diferenciales, quepredominan sobre la actuación de las organiza-ciones públicas? ¿Cuáles serían esasmodificaciones?¿Qué procesos de implantaciónserían adecuados para la funcionalidad del mo-delo alternativo propuesto?

Los objetivos de esta investigación son:

1.- Analizar cómo el modelo del Cuadro de Man-do Integral (CMI) puede adaptarse al ámbitode actuación de las organizaciones de servi-cios públicos, mediante un análisis crítico delcontexto institucional que rodea a estas orga-nizaciones.

2.- Examinar la flexibilidad del modelo para suadaptación en lo que respecta a las dimensio-nes o perspectivas sobre los aspectos comola transparencia y responsabilidad pública yla creación de valor para la sociedad en suconjunto.

A través de este enfoque multidimensional delCMI, es posible reflejar el equilibrio entre ex-pectativas y prioridades, de los principales gru-pos de stakeholders, tomando en consideración,el poder de influencia que ejercen sobre la orga-nización, y el grado de afectación que perciben,por el impacto de las políticas que emanan lasrepresentaciones del gobierno central.

Como estudio de casos, se presenta la expe-riencia que en la actualidad viven las universida-des públicas venezolanas, entre ellas la Univer-sidad Centroccidental Lisandro Alvarado, quedesde hace 3 años se encuentra inmersa en unproceso de cambio tanto en su estructura, pro-

cesos y sistemas de información, que aunado alambiente político que vive el país, demuestra cla-ramente el grado de afectación e influencia delos grupos stakeholders internos y externos antelas presiones institucionales que ejerce el Minis-terio de Educación Superior, para intentar cam-biar el enfoque en la gestión en las universidadespúblicas venezolanas.

El caso UCLA no es una experiencia total-mente acabada, pues aún se encuentra en la fasede despliegue del CMI a los niveles medios yoperativos, es decir que está comenzando su“puesta en práctica” y en ese proceso actuaránmúltiples factores, entre ellos los intereses de losdiferentes grupos internos y externos, que podránretrasar, impulsar o invalidar el proceso de im-plantación de la herramienta. Lograr el consensode la comunidad universitaria requirió dos largosaños, y aún cuando tiene la aprobación del Con-sejo Universitario, su aplicación estará supedita-da al compromiso que todos y cada uno de losmiembros de la institución estén dispuestos a asu-mir, y a la capacidad de la gerencia universitariapara involucrar a la sociedad en una mayor par-ticipación para ejercer el control social sobre laactuación de la universidad.

2. LAS PRÁCTICAS GERENCIALESCOMO MECANISMOS DE LEGITIMA-CIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO.

El acercamiento del modelo de la gerenciapública a la gerencia privada, permitió justificarla existencia de menores diferencias entre dossectores, considerados anteriormente disímiles eincomparables, y brindó una oportunidad para in-corporar los beneficios alcanzados por los avan-ces de la contabilidad de gestión, en la adminis-tración de las organizaciones gubernamentales yno lucrativas. Es así cómo las organizaciones delsector público, comenzaron por adoptar las he-rramientas de gestión más innovadoras prove-


nientes de las prácticas gerenciales de las em-presas privadas (Hood, 2001).

Este cambio en el comportamiento de las or-ganizaciones públicas, en especial aquéllasprestadoras de servicios públicos, llevó a pensarque la inducción de las prácticas contables pro-venientes del sector privado, no sólo era produc-to de la búsqueda de la eficiencia, sino ademáspodría tratarse de un proceso de “imitación” queconllevó a las organizaciones públicas a adoptarlas mismas las herramientas para tratar de ase-mejarse cada vez más a sus homólogas organi-zaciones privadas.

La Perspectiva Neo-Institucional provee unmarco teórico fundamentado para tratar de in-terpretar estos eventos y explicar el por qué lasorganizaciones públicas o privadas, asumen oadoptan ciertas estructuras, procedimientos orutinas que otras organizaciones similares hanpuesto en práctica, sin tomar en cuenta si seránútiles o no, solo por considerarlas socialmenteaceptadas entre quienes integran el medioambien-te interno y externo que rodea a las mismas(Scapens, 1994; Carruthers,1995; Scapens yBurns, 2000; Carpenter y Feroz, 2001).

Muchas de las practicas gerenciales (planifi-cación estratégica, normas de calidad ISO9000:2000, contabilidad de gestión, entre otros)constituyen símbolos de legitimidad, como susprocedimientos, técnicas y rutinas representanmitos, y junto a los procesos de producción, se-lección de personal, procesamiento de datos, en-tre otras funciones, integran una estructura for-mal pre-diseñada, que exhibe responsabilidad yracionalidad, más allá de la discrecionalidad delos miembros de la organización. La incorpora-ción de estas formas socialmente legitimadas,puede generar mayor compromiso de losstakeholders externos e internos con la organiza-ción, y a su vez, es señal de disposición a aceptar

los mitos y ceremonias que impone el medio-ambiente institucional, permitiendo de esta ma-nera, garantizar su supervivencia en el tiempo.

Esta tendencia de las organizaciones en de-mostrar conformidad con las normas predomi-nantes, las influencias sociales y las tradiciones,trae como consecuencia la homogeneidad entreellas; en otras palabras, las organizaciones adop-tan las mismas prácticas (como por ej. herra-mientas gerenciales novedosas) y estructuras(por ej., franquicias, redes y otras) en respuestaa una presión común institucional, bien sea a ni-vel individual, grupal u organizacional. DiMaggioy Powel (1983) llaman a este proceso isomorfis-mo institucional, que hace que las organizacio-nes se parezcan más unas de otras, sin que elloimplique necesariamente alguna mejora.

Particularmente, las organizaciones del sec-tor público, se hallan profundamente afectadaspor este comportamiento, y aunado a las presio-nes que impone el medioambiente institucional,se generan controversias y conflictos entre losdiversos intereses de los grupos stakeholders queinteractúan con la organización. Puede observarseactitudes de resistencia activa ante las presionesinstitucionales, o bien complacencia pasiva paraacatar las normas, o manipulación total en unasituación particular, y hasta convertirse en un ele-mento desestabilizador de la organización. Encualquiera de los casos, es evidente que se afec-ta la gestión de la institución.

3. EL CONFLICTO DE INTERESES DELOS STAKEHOLDERS EN LAS ORGANI-ZACIONES PÚBLICAS

Los stakeholders son individuos o grupos depersonas sin cuyo apoyo la organización podríadejar de existir (D´Souza y Willians, 2000). En elcaso de las organizaciones de servicios públicos,estos actores se identifican como empleados, ge-


rentes, sindicatos, usuarios, comunidad, provee-dores, autoridades del gobierno, partidos políti-cos y otros. La principal asunción de la Teoría delos Stakeholders, es el reconocimiento de laconflictividad de intereses que juegan los distin-tos actores, y cómo intervienen en el ambienteinterno y externo, afectando el comportamientode la organización.

El enfrentamiento de intereses de los gruposde stakeholders es un problema generalizado enlas organizaciones del sector público (Modell,2004), no solamente porque son contrapuestosentre sí, sino además, pueden oponerse a los fi-nes que persigue la organización. En el caso delos cambios impuestos durante las reformas dela gestión pública, fue evidente la influencia delprincipal grupo de stakeholders, los empleados ygerentes, puesto que su respuesta de aceptacióno resistencia, fue determinante para alcanzar eléxito o caer en el fracaso (Thiel y Leeuw,2002;Recascino, 2002).

Un tema álgido que afecta directamente a losgrupos de stakeholders internos, son los cambiosen la política de pagos, sistema de incentivos yclasificación del trabajo, que en la mayoría de loscasos, se convierten en objetivos claves para lasreformas basadas en la eficiencia, como porejemplo, la compensación en función deldesempeño. Tanto la actitud de los gerentes comoel poder de los sindicatos de trabajadores, hacensentir su influencia hasta elevar el nivel deconfrontación, que desencadenan momentos decrisis, causando ambigüedad, confusión eindefinición.

4. EL CUADRO DE MANDO INTE-GRAL: UN MODELO DE GESTIÓNORGANIZACIONAL CON ENFOQUEMULTIDIMENSIONAL

El CMI es un modelo de gestión estratégico

(Kaplan y Norton, 2001ª,2001b, 2001c) que se hapopularizado en la última década (Norreklit,2003). Originalmente fue propuesto para lasempresas del sector privado (Kaplan, 1994;Kaplan y Norton, 1992), y hoy día se haincrementado el interés por su aplicación en elsector público (Kloot y Martin, 2000; Aidermark,2001; Lawrence y Sharma, 2002; Keith, 2004).

Su diseño comprende la visión de la estrate-gia desde 4 perspectivas:

La perspectiva financiera: define los objetivoseconómicos para obtener la máxima rentabi-lidad.

La perspectiva del cliente: dirige la estrategiahacia la búsqueda de la mayor satisfacciónde las necesidades de los clientes.

La perspectiva de los procesos internos: ana-liza los procesos en los cuales la organizacióndebe ser excelente, para alcanzar los objeti-vos de las dos perspectivas anteriores.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento:estimula en forma continua, la capacidad deinnovación y aprendizaje en el largo plazo.

El CMI ha evolucionado por etapas. En susinicios, fue propuesto como un sistema equilibra-do de indicadores financieros y no financieros, yen la medida en que las organizaciones desarro-llaron sus bases de medición, comprendieron quepodían comunicar mensajes más allá del carác-ter meramente informativo, logrando adecuar elcomportamiento de sus miembros, en concordan-cia con los objetivos estratégicos. De un con-cepto limitado a la medición, se transformó en unsistema de gestión del desempeño. La terceraetapa de evolución del CMI, enfoca la estrategiaen el centro del sistema de gestión, con el objeti-vo de movilizar y guiar la organización hacia el


proceso continuo de adaptación, ajustes y nue-vas respuestas, ante las exigencias que imponeel entorno interno y externo.

El enfoque multidimensional de un modelo degestión para los servicios públicos, está plena-mente justificado por el predominio de interesesde los diferentes grupos de stakeholders (Modell,2004). La organización debe considerar sus de-mandas y exigencias, e incorporarlas, para ladefinición de una estrategia que responda a susnecesidades, y garantice la supervivencia de lainstitución en el tiempo.

Las universidades, por su parte, intentan avan-zar en la incorporación de diversos instrumentosprovenientes de las disciplinas relacionadas conla gestión, con el propósito de mejorar sus capa-cidades y resultados en pos de cumplir con susproyectos institucionales. En este contexto es quesurge la utilización del CMI apoyado con un sis-tema de indicadores que no solamente ayudaríaa las universidades a seguir los resultados finan-cieros, sino además monitorear simultáneamen-te, los progresos obtenidos en otras áreas estra-tégicas, fomentado las capacidades y adquirien-do los activos intangibles que necesitarían parael crecimiento futuro.

5. METODOLOGÍA

Se seleccionó la investigación cualitativa paraalcanzar los objetivos trazados en este estudio.En primer lugar, porque se han encontrado co-incidencias entre la intención que persigue estainvestigación y la manera en que aquella abordael fenómeno a estudiar; segundo, porque ofreceel soporte teórico para la recolección, tabulacióny análisis de datos no cuantitativos, y tercero,permite que la demostración empírica a travésdel método de estudio de caso (Yin, 1984;Eisenhardt, 1989). Se han encontrado en los tra-bajos de Lapsey y Pallot (2000), Kloot y Martín

(2000) y Englund (2001) el uso del método delestudio de casos y el carácter cualitativo de susinvestigaciones, en temas sobre aplicación de lastécnicas gerenciales en gobiernos locales.

6. DISEÑO Y PROCESO DE APLICA-CIÓN DEL CMI EN LA UCLA

La Universidad Centroccidental “LisandroAlvarado” (UCLA) ha adoptado la planificaciónestratégica corporativa desde 1996 para orientarsu desarrollo institucional y analizar la situaciónde la institución ante los cambios que demanda lasociedad. No obstante, definir y ejecutar una es-trategia clara para dar respuesta a las exigenciasdel entorno, no ha resultado del todo satisfacto-ria. Esta situación es explicada de acuerdo a lateoría neo-institucional, al tratar de entender elpor qué las organizaciones asumen practicasgerenciales como la planificación estratégica cor-porativa, de manera de asemejarse a otras insti-tuciones universitarias, que de igual forma bus-can legitimarse ante su entorno.

A partir del 2002, la UCLA decide iniciar unproceso de análisis interno y externo, pararedefinir su filosofía de gestión y su curso de ac-ción en el logro de su propósito esencial: prestarun servicio educativo público de calidad, de acuer-do con los criterios exigidos por el estado, el sec-tor productivo y la sociedad en su conjunto. Enconsecuencia, realizó un seguimiento estratégicode su entorno inmediato, con un enfoqueprospectivo, sistémico y dinámico que le permitiódetectar realidades y tendencias locales (esce-narios), así como determinar algunos retos quedeberá enfrentar para incrementar su capacidadde respuesta a la sociedad:

Reto 1: Nuevos enfoques para incremen-tar la pertinencia de la institución:

Reto 2: Interactuar de manera eficiente con


los actores sociales, gubernamentales,estadales, municipales y sector productivoprivado mediante la generación, aplicacióny difusión de conocimiento.

Reto 3: Incorporar la variable ambientalen las funciones académicas de la Institución:

Reto 4: Capacidad organizacional paraenfrentar cambios

Reto 5: Vinculación con el entorno inter-nacional.

Reto 6: Autonomía Universitaria.

Con la participación de las diversas instan-cias de la universidad, en un proceso de consultaabierta y de trabajo en equipos multidisciplinarios,que duró aproximadamente dos años, se formulóel Plan Estratégico 2006- 2011 que contiene loslineamientos maestros y la construcción de unmarco filosófico de carácter estratégico, queorienta y viabiliza el proceso de cambio y mejo-ramiento continuo tanto académico como admi-nistrativo. Este plan pretende dar respuesta a lademanda que la sociedad plantea, por ello se fun-damenta en la directriz nacional de la educaciónsuperior venezolana: garantizar la equidad enel acceso y desempeño estudiantil a una edu-cación superior de calidad y pertinencia so-cial, así como también, en los lineamientos ge-nerales de la UNESCO para la Educación Supe-rior en Latinoamérica y el Mundo, el Plan deDesarrollo Económico y Social de la Nación2001-2007 y las Políticas y Estrategias para laEducación Superior en Venezuela.

Este contexto institucional comprende el con-junto de exigencias y requerimientos impuestospor entes externos (Estado y organismos inter-nacionales) y al cual las universidades deben darrespuesta. Obviarlo implicaría un probable estan-camiento o aislamiento respecto a organizacio-

nes similares.

Adopción del CMI como modelo de ges-tión estratégico.

Considerando los resultados del estudioprospectivo, se formuló el Plan Estratégico 2006-2011, bajo el modelo del CMI, dado que es unaherramienta de gestión de comprobado éxito enel sector privado, y probablemente un mecanis-mo potenciador para mejorar la gestión de lasentidades públicas. Este plan fue aprobado por elConsejo Universitario en Sesión Ordinaria # 1636de fecha 13-07-2005, y contempla la declara-ción de los elementos claves de una estrategia,que propone ser gestionada a través del CMI.Cada uno de sus componentes será evaluado entérminos de pertinencia (Visión y Misión), eficien-cia (funcionamiento) y eficacia (logros y resulta-dos).

Primer paso: Declaración de la Visión,Misión Objetivos institucionales y DirectrizEstratégica, el primer paso para laimplementación del CMI .

La UCLA es una Universidad Nacional dela Región Centroccidental, participativa, au-tónoma, democrática, comprometida en labúsqueda del conocimiento y el desarrollosocial, que fomenta permanentemente elaprendizaje, la producción y difusión desaberes; vinculada al principio de coopera-ción interinstitucional nacional e internacio-nal, caracterizada por la actualización delrecurso humano, su tecnología, el transparen-te manejo de los recursos financieros y su res-ponsabilidad social.

Su Visión es “Ser una Institución con cali-dad académica y pertinencia social, recono-cida por su aporte al desarrollo local y na-cional fundamentada en una cultura


institucional orientada hacia el progreso y laeficiencia.” Su Misión es “Contribuir con eldesarrollo humanístico, científico y tecnoló-gico a nivel local y nacional, mediante la di-fusión y generación de saberes y la forma-ción de profesionales con competencias yafianzados principios humanos como la éti-ca, justicia, libertad y solidaridad.”

Para lograr alcanzar la Visión y Misión,se formuló “la Directriz EstratégicaInstitucional como la integración de la docen-cia, la investigación y la extensión en un pro-ceso multi, inter y transdisciplinario a travésde mecanismos de participación y coopera-ción, que permitan el logro de una educaciónde calidad con equidad y pertinencia social,y el fortalecimiento de la acción institucionalen el desarrollo local.”

La directriz estratégica se convierte en el cen-tro y motor fundamental para lograr la Visióninstitucional, y por ello se utilizó el CMI comomodelo de gestión para la planificación, control yseguimiento de la ejecución de la estrategia. Cadaunidad, dirección administrativa y decanato, sedeben integrar a través del trabajo cotidiano, aimpulsar las acciones hacia el alcance de los re-sultados planeados, para la construcción de laUniversidad que se desea y que demanda la so-ciedad.

La ejecución de este plan será evaluada anual-mente, para revisar que exista correspondenciaentre lo planificado a mediano plazo y lo ejecuta-do año tras año, de modo de realizar loscorrectivos necesarios o bien, hacer los ajustespara adaptarlo a nuevos cambios institucionalesy sociales.

La Visión, Misión, Objetivos institucionales yla Directriz estratégica, representan el punto departida del CMI, y su significado no varia con

respecto a los conceptos que se manejan en elsector privado, pero su introducción en el sectorpúblico, en específico las universidades, revistegran importancia ya que permite establecer undireccionamiento estratégico a la institución, enun entorno donde la incertidumbre ha sido unacaracterística constante.

Segundo paso: Adaptar las perspectivasdel CMI al contexto universitario

Dado la flexibilidad del CMI las perspectivaspueden variar en número, contenido y orden; esasí como para la UCLA se consideraron las pers-pectivas que se muestran en la figura Nº1.

Estas perspectivas reflejan los diferentes gru-pos de interés, la preocupación por mejorar lascompetencias del personal, la ausencia de lucrocomo objetivo principal y la exigencia de un sis-tema político-gubernamental que definelineamientos y exige cambios.

ESTADO: Esta perspectiva responde a la pre-sión que ejerce el Estado (Stakelholders) a lasinstituciones de educación superior para cumplircon las políticas y estrategias que se tienen pre-vistas en el nuevo modelo de desarrollo de la na-ción. También busca mejorar las relaciones conlos organismos gubernamentales que tienen in-herencia en la gestión universitaria a través deuna rendición de cuentas oportuna y mayor trans-parencia de las actuaciones y decisiones de lainstitución. Igualmente se persigue mostrar elvalor social que tienen la universidad para el Es-tado como su principal proveedor de recursos.

SOCIEDAD: Refleja la diversidad destakeholders que tiene una universidad en su en-torno (sociedad civil, empresas, organizacionesgubernamentales y no gubernamentales, asocia-ciones, gremios de profesionales, entre otros) aquienes van dirigido los productos institucionales


(profesionales, investigaciones, asistencia técni-ca, actividades culturales y deportivas, entreotros). El objetivo de esta perspectiva será quela universidad adquiere una orientación hacia elcliente, como precepto de calidad que busca medirla satisfacción que generan los servicios prestados.

PROCESOS INTERNOS: El contenido deesta perspectiva goza de gran similitud con elusado en el sector privado. Representa la parteinterna de la universidad y se refiere a los proce-sos que generan valor. El tema de calidad se con-vierte en un aspecto clave en esta perspectiva,considerando al estudiante como un cliente in-terno o stakeholders de sus procesos medulares.

APRENDIZAJE Y DESARROLLOORGANIZACIONAL: Al igual que la perspec-tiva anterior su significado tiene similitud con el

usado en el sector privado, sin embargo en estaperspectiva se destaca el valor que tiene para elsector publico su capital humano para llevar acabo su misión institucional, el capital de infor-mación (uso de tecnología de información y co-municación TIC), desarrollo de planta física y elcapital organizacional (Cultura y climaorganizacional). Los stakeholders internos a queresponde esta perspectiva son: docentes, perso-nal administrativo y obrero.

Bajo este planteamiento es claro que el ámbi-to de actuación de las organizaciones privadases disímil al de las organizaciones publicas, enespecifico en las universidades, necesariamentese requiere de ajustar las perspectivas y el enfo-que de los stakeholders es un marco referencialque puede explicar estos cambios y justificar lasadaptaciones que se realicen para una gestión

ESTADOESTADO

Se basa en el cumplimiento de los lineamientos de la educación superior nacional.

ESTADOESTADO

Se basa en el cumplimiento de los lineamientos de la educación superior nacional.

SOCIEDADSOCIEDAD

Va dirigido a lograr la pertinencia y compromiso social.

SOCIEDADSOCIEDAD

Va dirigido a lograr la pertinencia y compromiso social.

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

Se refiere a las prioridades estratégicas para mejorar la

capacidad de respuesta institucional ante las demandas de los sectores de

la sociedad




la sociedad




la sociedad

DESARROLLO Y APRENDIZAJE DESARROLLO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Se orienta hacia el fortalecimiento de la tecnología y el talento humano para asumir las transformaciones y los retos institucionales.

DESARROLLO Y APRENDIZAJE DESARROLLO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Se orienta hacia el fortalecimiento de la tecnología y el talento humano para asumir las transformaciones y los retos institucionales.

UtilizaciUtilizacióón de n de la estrategia la estrategia para crear para crear

valor desde valor desde cuatro cuatro

perspectivasperspectivas

UtilizaciUtilizacióón de n de la estrategia la estrategia para crear para crear

valor desde valor desde cuatro cuatro

perspectivasperspectivas

Figura Nº 1: Perspectivas del CMI-UCLA


universitaria de calidad. La Teoría de losstakeholders, sugiere que las demandas de cadagrupo de interés, deberán ser reconocidos por laorganización y ser considerados a la hora de de-finir objetivos estratégicos y estos objetivos de-ben reflejar su intención de satisfacer las deman-das que exijan cada grupo.

Tercer paso: Elaborar el mapa estratégi-co y las relaciones de causa-efecto, elemen-tos clave para articular la estrategia

En la figura N°. 2, puede observarse el MapaEstratégico de la UCLA, el cual fue aprobadopor sus máximas autoridades, en el año 2005. Enel mapa se despliega los objetivos estratégicosy sus interconexiones, demostrando la relacióncausal existente entre ellos, sin quedar algunoaislado o fuera del contexto de la visión quese quiere alcanzar. Posteriormente y tal comose señala en Cuadro No.1, se definieron losindicadores estratégicos y los proyectos quese ejecutaran para el período planificado, con susrespectivas medidas de rendimiento o indicadoresque permitirán evaluar las mejoras en cada unode estos objetivos.

Cuarto paso: Despliegue de la estrate-gia, paso crucial para vincular la gestión es-tratégica con la gestión operativa.

Cada unidad académica debe alinearse alDireccionamiento estratégico institucional 2006-2011, estableciendo en cada decanato o facultadsu propio CMI. En esta fase se busca que lasunidades y decanatos se sintonicen y se integrencon la directriz estratégica sin pensar en funcio-nes sino en un enfoque sistémico e integral de launiversidad, de lo contrario cada quien tendrá unavisión particular de universidad.

A través de conceptos como visión, misión,proyecto estratégico se busca que la gerencia

universitaria se encamine hacia la planificaciónestratégica e identifique sus prioridades y optimicesus recursos, quedando explicita la vinculaciónentre la estrategia y la gestión operativa a travésde la estructura presupuestaria de la institución.El objetivo principal es crear la atención y moti-vación sobre el porque lo estratégico es impor-tante y como debe construirse con el trabajo diario.

El enfoque de proyectos estratégicos a serutilizado fue un gran aporte para operacionalizarlos objetivos estratégicos lo que conlleva a unagestión por proyectos que tuvo aceptación porparte de la gerencia universitaria.

Otro aspecto que contribuyo al despliegue dela directriz estratégica fue tener en una sola hojala descripción de la estrategia, lo que facilito lacomunicación de objetivos y proyectos estratégi-cos.

Seguimiento, evaluación y control de lagestión. El paso final para la retroalimenta-ción y mejora continua.

A través del sistema de indicadores, es posi-ble verificar los alcances obtenidos y hacer losajustes oportunos y necesarios. Se propuso laadecuación de la plataforma tecnológica disponi-ble en la universidad “Sistema Administrativo”(SIAD) a la herramienta de CMI incorporandoindicadores operativos como estratégicos,indicadores cualitativos como cuantitativos. Elsistema de alerta permitirá detectar las variacio-nes realmente significativas en aquellas áreas quese quieren tener bajo vigilancia.

7. CONSIDERACIONES FINALES

El CMI es un modelo de gestión estratégicoque permite mejorar la actuación de las institu-ciones públicas. No obstante, para su adaptaciónal ámbito de la gestión de estas organizaciones,


es necesario un análisis crítico del contextoinstitucional que comprenda el entorno que lasrodea, así como determinar las posibles condi-ciones de éxito, dentro de sus limitaciones y res-tricciones; y la adecuación del diseño, debe serel reflejo del reconocimiento de sus stakeholders,es decir, los diferentes intereses de los gruposque afectan su existencia, tanto de sus miem-bros (docentes, estudiantes, empleados, autori-dades) como actores que participan en su entor-no inmediato (comunidades ,empresas, gobiernoslocales). La confluencia de los stakeholders inci-de desde el establecimiento de los objetivosinstitucionales, hasta en el proceso de ejecucióny evaluación, y pueden inclusive desencadenarconflictos por presiones o resistencias.

La experiencia que desarrolla actualmente laUCLA, es una demostración, de que sí es posi-ble el consenso en la comunidad universitaria enla definición de “ a dónde queremos ir”, y a lavez, les permitió expresar las demandas conside-radas de mayor prioridad, en objetivos estratégi-cos para reflejarlas en las 4 perspectivas: Estado- Sociedad - Procesos Internos - Aprendizaje yCrecimiento. Pero el despliegue a los nivelesmedios y operativos no termina de bajar en sutotalidad (lo que se conoce como efecto “casca-da”), y en consecuencia, el proceso se hadesacelerado. En este punto se puede inferir, queel avance y éxito dependerá del grado de com-promiso existente entre los stakeholders internos,para ponderar las expectativas y contribucionesque cada grupo esté dispuesto a ceder, a favor

MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2006-2011

ESTADOIncrementar

sostenidamente el valorsocial de la Institución

Promover laequidad en el

accesoestudiantil

Fortalecerservicios que se

ofrecen a losestudiantes

Implantar una culturaorganizacional orientada

hacia la integración de lasfunciones académicas y la

mejora continua

Desarrollar competencias enel recurso humano docente,

administrativo y obrero, comoelemento fundamental para ellogro del éxito institucional

Optimizar plataformafísica y tecnológica para

el incremento de laproductividadinstitucional

Mejorar eficienciaeficacia y pertinenciadel proceso educativo

Maximizar la eficiencia,eficacia y pertinencia

operativa

Elevar productividad y calidad de las actividades deinvestigación y extensión en

áreas que tiendan a darsoluciones a problemas

locales Efectuar seguimientopermanente a losrequerimientos y expectativas de la

sociedad

Graduar profesionalescon competencia y

afianzados principioshumanos como la

ética, justicia, libertady solidaridad

Generar aportescientíficos, humanísticos

y tecnológicos que contribuyan a potenciar

al desarrollo local

Aportar soluciones conjuntamentecon los principales actores locales

para la superación de losdesequilibrios existentes en el

ámbito económico, político, social,cultural y educativo

Dar a conocer el impacto del gastouniversitario a los organismoscompetentes, a la comunidad

universitaria y a la sociedad engeneral

SOCIEDAD

PROCESOS INTERNOS

DESARROLLO Y APRENDIZAJEORGANIZACIONAL

Figura Nº 2: CMI de la UCLA


de un objetivo común: alcanzar la visión y mi-sión organizacional.

Algunas de las restricciones detectadas en elproceso son las siguientes:

El pensamiento estratégico no esta completa-mente desarrollado en todos los gerentes de

la universidad.

La estructura organizativa de la universidaddificulta entender que en un proyecto estraté-gico pueden estar involucrados mas de unaunidad administrativa o departamento para elcumplimento de sus metas.

1. Desarrollar competencias en el recurso humano docen-te, administrativo y obrero como elemento fundamental para el logro del éxito insti-tucional.

1. Sistema de gestión de recursos humanos bajo un enfoque de compe-tencias.

a) % de competencias consolidadas del recurso humano.

b) % de competencias en proceso de consolidación.

Medir las competencias alcanzadas por el recurso humano en función del perfil profesional definido.

Medir la cantidad del recurso humano que está efectuando estudios según requerimientos preestablecidos.

a) % de incorporación de los cambios organizacionales propuestos.

b) Nivel de identidad de los miembros de la Comunidad Universitaria con la institución.

Medir el porcentaje de aceptación del personal con las nuevas estrategias institucionales para el logro de los cambios que se requieran.

a) % de mejoras que incrementen la calidad del proceso educativo.

b) Nivel de satisfacción de los estudiantes y docentes con el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Medir las mejoras planificadas en función de las ejecutadas.

Medir la satis facc ión de los estudiantes y docentes con el proceso educativo recibido de acuerdo con sus expectativas

2. Implantar una cultura orga-nizacional orientada hacia la integración de las funciones académicas y la mejora continua.

3. Mejorar eficiencia, eficacia y pertinencia del proceso educativo.

4. Desarrollo de un currículo flexible basa-do en competencias para la formación integral de los estudiantes.5. Mejoramiento del desempeño estudiantil.6 . Ev a lu a c i ón d e l desempeño docente.7. Afianzamiento de los programas académicos.

2. Identidad de la comu-nidad uclaísta.3. Desarrollo Organiza-cional.

Cuadro 1: Objetivos, Indicadores y Proyectos UCLA


La estructura y el exceso de burocracia ha-cen demasiado lento el proceso deimplementación.

Dificultad para el trabajo en equipo.

Predomina el falso mito de creer que el planestratégico implica mayor carga de trabajo.

Entre los principales beneficios obtenidos es-tán:

Con el CMI se logra definir claramente elDireccionamiento institucional (Objetivos, pro-yectos e indicadores) lo que proporciona unfoco hacia donde dirigir las acciones diarias,pasando a una gestión por proyectos que im-plica necesariamente mostrar resultados.

Permite crear conciencia para relacionar elpresupuesto con la estrategia y lograr laoptimización de recursos.

Se incrementa el nivel de compromiso y sen-tido de pertenencia, de la comunidad univer-sitaria, al tener la oportunidad de participar alo largo de todo el proceso de implementaciónde la estrategia.

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