CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 1. Antecedentes del Estudio
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO El marco teórico tiene como intención servir de referente a las investigaciones previas asociadas con las variables en estudio, para lo cual se seleccionaron dimensiones e indicadores que permitió construir una representación de la realidad de las instituciones del sistema bancario privado. 1. Antecedentes del Estudio Diversos estudios se han realizado sobre las tendencias gerenciales como impulsoras del talento humano, estableciéndose coincidencias y contradicciones en torno a sus resultados, pero estos no son concluyentes. Los antecedentes, constituyen resultados de otros estudios similares a la investigación que se efectuó, construidos sobre la base de análisis críticos, en los cuales de acuerdo Con relación a la variable tendencias gerenciales Ferrer (2003) en su tesis doctoral La Gestión de Alta Gerencia Universitaria y su Inserción en las Tendencias Gerenciales Contemporáneas. Esta investigación tuvo como propósito analizar las tendencias gerenciales vigentes de la alta gerencia de La Universidad del Zulia (LUZ), así como generar lineamientos para la gerencia deseable de LUZ en el marco de las tendencias gerenciales contemporáneas. La investigación siguió la modalidad de campo de carácter descriptivo aplicada. La población objeto de estudio fue clasificada como población censal, por sus características definitorias incluye a las autoridades 12
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico tiene como intención servir de referente a las
investigaciones previas asociadas con las variables en estudio, para lo cual
se seleccionaron dimensiones e indicadores que permitió construir una
representación de la realidad de las instituciones del sistema bancario
privado.
1. Antecedentes del Estudio
Diversos estudios se han realizado sobre las tendencias gerenciales
como impulsoras del talento humano, estableciéndose coincidencias y
contradicciones en torno a sus resultados, pero estos no son concluyentes.
Los antecedentes, constituyen resultados de otros estudios similares a la
investigación que se efectuó, construidos sobre la base de análisis críticos,
en los cuales de acuerdo
Con relación a la variable tendencias gerenciales Ferrer (2003) en su
tesis doctoral La Gestión de Alta Gerencia Universitaria y su Inserción en las
Tendencias Gerenciales Contemporáneas. Esta investigación tuvo como
propósito analizar las tendencias gerenciales vigentes de la alta gerencia de
La Universidad del Zulia (LUZ), así como generar lineamientos para la
gerencia deseable de LUZ en el marco de las tendencias gerenciales
contemporáneas. La investigación siguió la modalidad de campo de carácter
descriptivo aplicada. La población objeto de estudio fue clasificada como
población censal, por sus características definitorias incluye a las autoridades
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universitarias, rectorales y decanales, ampliándose hasta los asesores de las
cuatro autoridades rectorales. La muestra coincide con la población siendo
intencional, totalizando 20 personas.
El instrumento utilizado fue el cuestionario, y se sometió a una prueba
de expertos para evaluar su pertinencia y validez; la confiabilidad se
estableció mediante el procedimiento de la muestra intencional finita,
calculada en 99.04 por ciento, aplicándose intervalos de confianza. Los
resultados fueron analizados estadísticamente mediante la distribución de las
frecuencias.
Con los datos obtenidos se concluyó que la planificación estratégica se
aplica en un 100 por ciento, la calidad total con un 68.4 por ciento, la
reingeniería con el 31.6 por ciento y el benchmarking con el 26.3 por ciento.
Las tendencias no utilizadas fueron el empowerment, la organización virtual y
el cuadro integral de mando. La generación de lineamientos para la gerencia
deseable de la alta gerencia universitaria incluye: liderazgo, manejo de
herramientas tecnológicas, capacitación profesional y gerenciar con técnicas
contemporáneas.
Se determina que sí existe viabilidad institucional para aplicar los
lineamientos. La investigación arrojó aportes significativos rompiendo el
paradigma de investigar la alta gerencia de LUZ, generando el perfil de la
gerencia deseable, recomendándose la aplicación de las tendencias
gerenciales contemporáneas ajustándose a la naturaleza y momento
presente y futuro de la organización.
Su aporte radica en que la planificación estratégica, se utiliza en la
generación de lineamientos para la gerencia deseable de la alta gerencia del
sector bancario la cual incluye el liderazgo, manejo de herramientas
tecnológicas, capacitación profesional y gerenciar con técnicas
contemporáneas y que las tendencias no utilizadas fueron el empowerment,
la organización virtual y el cuadro integral de mando.
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Por su parte, Carrasco (2003) en su tesis doctoral Competencias
presentes y requeridas por funciones gerenciales ante las nuevas realidades
empresariales. Esta investigación tuvo como propósito fundamental
establecer la asociación entre las competencias gerenciales que por
funciones básicas: planificación, organización, dirección y control; poseen los
gerentes de las empresas contratistas al servicio de Petróleos de Venezuela,
S.A., ubicadas en el Municipio Lagunillas, subregión Costa Oriental del Lago
de Maracaibo; con respecto a las requeridas por las nuevas realidades
empresariales. Metodológicamente, se realizó un estudio correlacional en
una población de treinta (30) gerentes y treinta (30) expertos en el área
gerencial - empresarial. La data se recolectó con la aplicación de dos (2)
instrumentos.
Los datos obtenidos se procesaron e interpretaron utilizando la
estadística descriptiva (la media, varianza, desviación estándar), 23 así como
la construcción de dos (2) baremos contentivos del rango posible de valores
para interpretar la media. Los hallazgos refieren en primer lugar, la presencia
de competencias gerenciales en estado moderado en los gerentes; en
segundo lugar, sus requerimientos son de grado elevado a juicio de los
expertos; tercero, existe una relación muy alta entre las competencias
gerenciales identificadas así como las requeridas.
Este grado de asociación significa que las competencias establecidas
por el autor para las funciones de planificación, organización, dirección y
control son las requeridas, de acuerdo a la opinión de los “informantes
claves”, en grado elevado por los gerentes de las unidades en estudio para
lograr un desempeño superior de sus funciones gerenciales, dada la
situación de crisis así como de recesión por la cual atraviesa el sector y las
nuevas realidades gerenciales. Con base en los resultados, se elaboraron
una serie de lineamientos orientados a facilitar en los gerentes de las
unidades de estudio, la adquisición de los conocimientos, habilidades,
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capacidades, destrezas y actitudes que permitan el pase a un nivel elevado
de desarrollo de estas competencias gerenciales.
En este sentido, la investigación de Carrasco se relaciona con el
presente estudio, al indagar sobre las tendencias presentes así como
requeridas por las acciones gerenciales en las nuevas realidades o
paradigmas gerenciales, lo cual proporciona elementos teóricos y prácticos
necesarios para determinar los procesos que requieren los gerentes para
llevar a cabo un desempeño exitoso.
A su vez Segovia (2000), en su tesis doctoral denominada Perfil
Gerencial y organizacional basado en el enfoque de las organizaciones
inteligentes, establece una propuesta de acciones de gestión basado en el
enfoque de organizaciones inteligentes. Por otro lado, la metodología del
estudio se orientó como un diseño no experimental, de tipo transversal
descriptivo de campo, seleccionándose como población a 17 personas
quienes ocupan los cargos de gerentes en varias organizaciones
seleccionadas.
En la recolección de los datos utilizó un cuestionario conformado por
preguntas cerradas con cinco alternativas de respuesta, bajo escala Likert,
permitiendo obtener así los elementos y características de este personal y de
las organizaciones en las cuales laboran para luego proponer el perfil ideal.
La base teórica manejada para la investigación estuvo conformaba por los
planteamientos de Peter Senge (1998), acerca de las organizaciones
inteligentes. En relación a los resultados obtenidos se propone que los
gerentes sean personas con alto grado de liderazgo y proporcionen
reconocimiento y motivación a logros a los trabajadores y se preocupen por
la innovación en los métodos de la organización, asimismo que brinden
posibilidades para que desarrollen sus conocimientos y habilidades en la
solución de problemas.
La investigación se agrega como antecedente a esta investigación
debido a que se percibe como aporte, como el perfil innovador del gerente se
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acopla de manera proactiva a las organizaciones inteligentes, sembrando
liderazgo, conocimiento y visión de futuro en pro de la productividad de la
organización.
Por su parte Delgado (2008), en su tesis doctoral titulada: Las Nuevas
Tendencias de la Gerencia en los Bancos, cuyo propósito se orientó a
verificar el comportamiento de estas tendencias, por parte de los gerentes.
Sustentó el estudio en la Teoría de las Interacciones del Personal de
Anderson (1985) y Tendencias Gerenciales para la Banca de Hersay (1997),
en la cual se emiten postuladas sobre el comportamiento gerencial.
Asimismo, se ejecutó una investigación de tipo descriptiva de campo con una
muestra de 26 gerentes del sector Santiago de Ponce de Madrid, a quienes
se les administró un cuestionario, como técnica de recolección de datos, con
un instrumento al cual, se le obtuvo la validez de contenido con un juicio de 5
expertos.
Se procesaron los datos estadísticamente, determinándose medias
aritméticas, entre las cuales se reportan para la gerencia bancaria X = 2,62
ptos, ptos. Fundamentada en X = 2,65 ptos, de riesgo operacional; X = 2,68
de la calidad de la información y X = 2.54 ptos. de la contribución entre las
unidades, por lo que se reportó entre una de sus conclusiones: la gerencia
bancaria se mantiene en un nivel suficiente. Esa conclusión, ha sido
coincidente con las presentadas en los estudios de Nuñez (2010,p.65,89),
Martínez (2012,p. 124, 140), Queipo (2009,p.131,154) y Villalonga (2010,p.
90,120); sin embargo, fue contradictoria con una de las conclusiones
enunciadas en los reportes de las investigaciones realizadas por Cantero
(2008,123, 138), Cerezo (2009,p.76,89) y Delgado (2009,p.65,89), porque
destacaron haber detectado una inadecuada gerencia bancaria.
El antecedente aporta a la investigación, una contribución importante
desde el punto de vista metodológico, porque en estas se reflejan la manera
como se condujo la gerencia bancaria. De igual manera, proporcionó
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conocimientos con respecto a distintos enfoques teóricos tratados y la
manera de medir las dimensiones e indicadores.
En ese sentido, Morales, (2009) en su tesis doctoral realizó la
investigación: Sistemas de Información Científica, Tendencias de la Gerencia
Bancaria y la Divulgación del Conocimiento, cuyo propósito se orientó a
determinar el nivel cuantitativo de procesamiento de transacciones,
distribución y administración de la información, conjuntamente con la
capacidad para interactuar con las nuevas tecnologías de la información
transferencia de estas e intercambio de experiencias. Las variables fueron
sustentadas teóricamente en los enfoques de Smith, R. L. (1994), Hersay,
R.P. (1997) y Davenport, Thomas y Prusak, Larry (1992). En esa perspectiva,
se ejecutó una investigación de tipo descriptiva, en la modalidad de campo
cuantitativa.
Se seleccionó una muestra de 32 directivos de la banca a quienes se
les administraron tres cuestionarios, orientados a detectar el comportamiento
de las dimensiones: transacciones, distribución de la información y
administración de esta, para los sistemas de información; patrimonio
operativo; gestión labora y calidad de la información y para la divulgación del
conocimiento: interacción con las tecnologías, transferencia e intercambio de
experiencia.
La validez de contenido de esos cuestionarios, se obtuvo con un juicio
de experto. La validez de construcción, se logró con la técnica del análisis
discriminante. Para las tendencias de la gerencia en la banca, los valores
oscilaron entre tc=2,94 y tc= 3,21, para 12 grados de libertad, una tc= 1,782 y
0,1 de nivel de probabilidad y la confiabilidad se detectó por medio de la
técnica de las mitades, cuyo resultado fue de r= 0,90 sin corregir y para la
corrección por la técnica de Spearman-Brown fue de r= 0,95, considerado de
alta confiabilidad.
Entre los resultados del estudio se indicó para la variable tendencias
gerenciales en la banca, con una media aritmética de X = 3,10 ptos, que estuvo
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dada al obtenerse X = 3,15 puntos, para el riesgo operacional; X = 2,86 puntos
para la gestión laboral y para la cooperación entre las unidadesX = 3,29
puntos.
Sobre la base de esos resultados, se emitió entre una de las
conclusiones, la siguiente: los directivos de los bancos, mantienen un alto
nivel adecuado de tendencias gerenciales en la banca. Al respecto, al cotejarse
esta conclusión, con la de otros estudios similares, se pudo detectar, que se
establecieron congruencias con las investigaciones ejecutadas por Morillo,
(2010); Rondón, (2011) y Villanueva (2012); sin embargo, fue incongruente con
la conclusión sobre las tendencias de la gerencia bancaria, reportada por
Becerra, (2011) y López, (2012), porque destacaron haber obtenido un
inadecuado nivel en las tendencias gerenciales en la banca.
Las investigaciones presentadas, le aportaron a la investigadora
conocimiento en cuanto a la existencia de otros enfoques teóricos y la medición
de las variables, con la integración de otras dimensiones e indicadores. Sobre
este aspecto tales estudios, mostraron coincidencias con respecto a que se
analizaron dichas variables sobre las mismas dimensiones, utilizándose en su
totalidad el método descriptivo y cálculo de medias aritméticas para establecer
el nivel en el cual se encontraba las variables.
Al respecto, se puede indicar la tesis doctoral realizada por Villavicencio,
(2012), quien analizó: Tendencias Gerenciales en la Banca y la Aplicación de
Métodos para el Desarrollo del Talento Humano, para lo cual se estableció
como propósito obtener una medida cuantitativa del nivel en el cual se
mantenían dichas variables. La primera variable se sustentó en los enfoques
teóricos de Gasperth, L. E. (1998) y Malagón, P. A. (1999). La aplicación de
métodos en los postulados de Loyola, S. S. (1996). La indagación se orientó a
la determinación de una medida del riesgo operacional, gestión laboral,
cooperación entre las unidades y calidad de la información; así como
también, del analfabetismo digital entre la capacidad para interactuar con las
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tecnologías de la información y comunicación, aprendizaje colaborativo en
red, habilidad para transformar la información en conocimientos.
Se seleccionó como método de investigación el descriptivo, en la
modalidad de campo cuantitativo y se trabajó con una muestra de 20
directivos, a quienes se les administró el cuestionario: Tendencias
Gerenciales en la Banca, cuya validez discriminante estuvo representada por
valores de tc=2,45 y tc = 3,21, para un valor de t teórica = 1,833, para 8
grados de libertad y un nivel de probabilidad de = 0,1 y una confiabilidad
de r = 0,96 por el método de Cronbach.
Entre algunos de los resultados obtenidos en un cuestionario, se
reportaron: analfabetismo digital con media aritmética de X = 1,45 ptos;
capacidad para interactuar con las tecnologías de la información y
comunicación con X = 1,36 ptos; aprendizaje colaborativo en red X = 1,51
ptos; habilidad para transformar la información en conocimiento X = 1,80
ptos, quedando las tendencias gerenciales en la banca, con X =1,51 ptos.
Por los anteriores resultados, se señaló entre una de las conclusiones: los
directivos realizan una gestión bancaria insuficiente, porque priva en ellos un
analfabetismo digital, aun disponiéndose de una planta tecnológica que les
pudiera permitir lograr superarlo.
Al efectuarse un análisis de esa conclusión, cotejada con otras emitidas
por otros investigadores, se pudo evidenciar coincidencias entre los estudios
realizados por Meneses, (2010, p. 85, 99) y Sevillano, (2011, pp. 95, 103),
quienes reportaron haber detectado una inadecuada tendencias gerenciales en
la banca, no obstante, dicha conclusión fue contradictoria con la ejecutada por
Arce, (2010 p.73, 89) y Ramírez, (2010, pp. 91, 98), quienes señalaron haber
determinado una adecuada tendencias gerenciales en la banca.
Esos estudios le aportaron a la investigadora, la profundización del
conocimiento sobre las tendencias gerenciales en la banca, principalmente en
cuanto a los enfoques teóricos desarrollados, manera de medirla y selección de
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las dimensiones e indicadores utilizados. También sobre los parámetros para la
construcción de los Baremos con sus intervalos respectivos.
De igual forma, en su tesis doctoral Pelekais y Ferrer (2008) realizaron
una investigación sobre las “Competencias del Talento Humano en la
Organización del Futuro” desarrollada en la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín (URBE) en el Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y
Gerenciales.
El tipo de investigación fue descriptivo, correlacional bajo la
modalidad de campo, con diseño no experimental transaccional descriptivo.
La población estuvo conformada por 129 directivos y docentes, la muestra
fue 71 sujetos. En este orden de ideas, la recolección de datos se llevó a
cabo a través de dos cuestionarios (Perdi) para los directivos (Perdo) para
los docentes, compuesto cada uno por 42 ítems en escala tipoLicker, con 4
alternativas de respuestas, fueron validados por cinco (5) expertos, la
confiabilidad por el coeficiente Alfa Cronbach, cuyo resultado fue de 0.97
los dos instrumentos.
Esta investigación plantea que las organizaciones del mundo
contemporáneo se enfrentan hoy a cambios nunca antes imaginadas. De
actividades centrales para la creación de riquezas basada en el capital y
trabajo, han pasado a generar valor por la innovación y las aplicaciones del
conocimiento en áreas específicas. El reto será la productividad en el
proceso y el trabajador del conocimiento; elementos que forman parte del
potencial con que ella cuenta para enfrentar los desafíos por superar, en la
época más inestable pero también más dinámica de los últimos tiempos.
Ese trabajador del conocimiento, asumido además como potencial o talento
humano le otorga existencia a la organización.
Quedó constituida por 127 docentes y 13 gerentes de los planteles de
educación básica del Municipio San Francisco. Se realizó un cuestionario
conformado por 48 ítems con cuatro alternativas de respuestas. En este
orden de referencias explícitas, en cuanto a los requisitos metodológicos
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propios de los estudios investigativos, la validez del instrumento se realizó
a través del criterio de 3 expertos, y la confiabilidad se realizó a través del
coeficiente Alfa Cronbach arrojando un valor de 0.892. Para finalizar, la
técnica de análisis aplicada fue la estadística descriptiva, específicamente
un análisis porcentual y promedio, para medir la relación entre la variable se
aplicó el estadístico r de Pearson.
Asimismo, entre las conclusiones se destaca que al establecer la
relación entre las variables, se encontró que existe una muy baja y
estadísticamente significativa, además que a medida que aumentan los
valores de la variable gestión de talento humano aumentan de forma muy
baja los valores de la variable competencias gerenciales o viceversa.
Continuando con la descripción de los hechos, en el marco de las
recomendaciones donde se destaca promover estrategias que amplíen el
intercambio de información sobre la tendencia actual de la función directiva,
los logros y debilidades propios de las instituciones establecidas redes de
intercambio internas y externas con otros planteles, de educación básica.
En términos generales, es importante señalar que la revisión de las
investigaciones antes expuesta, aporta conocimientos y métodos de suma
importancia para la realización de la presente investigación, que permitirá
tomar decisiones adecuadas en cuanto a la elección de la metodología, el
diseño de instrumentos y la elección de las técnicas. Además, los
elementos comunes, los autores consultados en el tratamiento de la
variable competencia gerencial y fortalecimiento del talento humano.
Fernández (2011), titulado de trabajo de doctorado Supervisión del
director y talento humano, realizada en la Universidad del Zulia, el cual tuvo
como propósito determinar la relación entre supervisión del director y talento
humano de la parroquia Mariano Parra León del Municipio Jesús Enrique
Lossada. El mismo, se apoyó en los criterios de López (2009), Bounds
Woods (2004), Aguilar (2008), para la variable Supervisión del director y para
talento humano en Chiavenato (2009) y Gubman (2001), entre otros.
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El nivel de investigación fue descriptivo correlacional con diseño no
experimental, transversal, de campo. La población quedo conformada por
diez (10) directivos. Se recolecto la información utilizando como técnica la
encuesta con un instrumento cuestionario, dirigidos a directivos en cuatro
alternativas de respuestas (Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Nuca),
se validaron mediante la consulta de cinco (5) expertos y la confiabilidad se
calculó por el coeficiente Alfa de Cronbach resultando 0,99 para la primera
variable y 0,98 para la segunda.
El tratamiento estadístico fue de naturaleza descriptivo. Se concluyó
que los directivos orientan en forma medianamente efectiva las bases
pedagógicas, administrativas, de autogestión de recursos y comunitarias,
pero según los docentes es poco efectiva, al igual coincidieron para el
desarrollo de las habilidades conceptuales, técnicas de relaciones humanas
y toma de decisiones. En tanto que, al definir las competencias individuales
presentes en el talento humano del personal de las instituciones, resulto que
los directivos están desarrollando poco los conocimientos, habilidades, juicio
y actitud, aunque los docentes especificaron que no los desarrollan. La
correlación dio un resultado de 0,828 considerándose una relación alta entre
las variables.
De allí, el aporte de esta investigación , es claro y preciso , por lo que
se considera válido para aplicar en la variable talento humano, pues
destacan los procesos fundamentales para el rol de líder, así como los
conocimientos, habilidades, competencias, así mismo, se dirige a criterios,
donde se observan habilidades personales para lograr soluciones conjuntas
entre los miembros del personal.
Por su parte Raspa (2008), trabajo de doctorado titulado Formación
gerencial y gestión del talento humano en instituciones llevándose a cabo en
la Universidad en UNERMB. El objetivo general fue determinar la relación
entre la formación gerencial y la gestión del talento humano en empresas.
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En cuanto al aspecto teórico se fundamentó en Pérez (2004), Chiavenato
(2006), Robbins (2000), Mintzberg y Quinn (2001) entre otros.
La metodología fue de tipo descriptiva, de campo correlacional, el
diseño no experimental transeccional. La muestra quedo constituida por
sesenta y nueve (69) sujetos. La técnica empleada para recoger los datos
fue la encuesta, elaborándose un cuestionario con cincuenta y un (51 ítems)
y cuatro (4) alternativas de respuesta (Siempre, Casi siempre, Algunas
veces, Nunca), utilizando la escala tipo Lickert. Fue validado por cinco (5)
expertos en gerencia.
Arrojaron los resultados, un valor de 0,632, indicando el coeficiente de
correlación de Spearman, que existe una relación media o moderada entre
las variables en estudio, se detectó que dentro de la formación del gerente
se necesita el estilo de gerencia estratégico para la toma de decisiones en la
administración del talento humano, así como la aplicación de funciones,
administrativas, comunitarias y de relaciones humanas al aplicar los procesos
gerenciales como factor influyente para lograr la gestión del talento humano,
con la finalidad de mejorar la evaluación en el seguimiento del personal e
incrementar los índices de efectividad de la organización.
Esta investigación resulta de interés para el presente estudio, por
cuanto aborda de una manera directa el manejo gerencial, las cuales se
pueden aplicar en la actualización del talento humano en directivos,
destacando la importancia del trabajo en equipo de los mismos para generar
cambios de una forma inteligente dentro de las entidades bancarias.
Asimismo la tesis doctoral de Romero (2009), titulada Supervisor como
empoderador del talento humano, en la UNERMB, tuvo como objetivo
determinar la relación del supervisor como empoderador del talento humano
en empresas productivas. Se trabajó con el personal con función supervisora
adscrito al mismo. Teóricamente se apoyó en los autores Wilson (2004),
Chiavenato (2004), Ivancervick, Konopaske y Matesson (2006), Robbins y
Coulter (2005).
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La investigación fue de carácter descriptivo con diseño no experimental,
transeccional y de campo. El universo poblacional fue de noventa y un (91)
sujetos por lo que se tomaron todos los participantes pasando a ser censo
poblacional. Se utilizó como técnica de correlación un instrumento
denominado cuestionario, constituido por (42 ítems) con cuatro alternativas
de respuesta cerradas tipo Likert validado por cinco expertos.
Para la confiabilidad se aplicó una prueba piloto y se midió su
confiabilidad por la formula Alpha cronbach, generando un resultado de 0,91
para la variable supervisor como empoderador del talento humano,
determinando que el instrumento es pertinente y de alta confiabilidad. Los
resultados evidenciaron que el supervisor muestra un dominio moderado de
las técnicas de empowerment, sobre las habilidades y dimensiones del
desarrollo del talento humano en las escuelas objeto de estudio, por lo que
se recomendó formar gerencialmente al supervisor bajo este tipo de enfoque
organizacional.
El anterior antecedente, revela competencias para promover el talento
humano en los miembros del personal, en base al descubrimiento de las
competencias individuales, referidas a los conocimientos y habilidades. De
igual manera plantea varios enfoques sobre la promoción del talento humano
dentro de las instituciones, a su vez, la teoría guarda relación con los
objetivos planteados en esta investigación.
2. Bases Teóricas
Las bases teóricas se convierten en la columna vertebral de toda
investigación, debido a que expresan las proposiciones, postulados y
supuestos generales, que sirvan como marco de referencia a la problemática
motivo de investigación, sustentada por diferentes autores conocedores, en
este caso, de las tendiencias gerenciales y su talento humano.
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2.1. Tendencias Gerenciales
Sobre esas tendencias, como en cualquiera organización, el desarrollo
de las competencias gerenciales en el trabajo de los directivos es
fundamental, porque debe responder por el talento humano del personal en
el logro de resultados, requiriéndose la cooperación organizada y formal de
los individuos que la integran en el proceso de gerencia. La gerencia de
acuerdo con López (2012), se ha derivado de distintos enfoques de la
administración científica, de sus distintas tendencias. De aquí el surgimiento
de distintos tipos de gerencia, tales como: la estratégica, quinta disciplina y
reingeniería. Se le ha otorgado la categoría de factor clave de las
organizaciones.
La gerencia según Morales, (2010) es la habilidad de alcanzar objetivos
predeterminados, mediante la cooperación voluntaria y el esfuerzo de otras
personas. Ésta conceptualización, coincide con la posición sustentada por
Hersey (1997), citado por Morillo (2008), quién señaló en esa misma línea de
pensamiento, que significa trabajar con y a través de individuos y grupos
para el logro de los objetivos organizacionales. Al efectuarse un análisis
crítico en relación con las definiciones señaladas, se puede destacar, que la
gerencia se ubica como línea estratégica del desempeño.
La gerencia desde esa aproximación, se ha definido de distintas maneras. En este sentido, Simón (1980), citado por Collantes (2010), la consideró como el arte que se inicia dónde termina la ciencia de la administración, constituye un cuerpo de conocimientos sistematizados, acumulados y aceptados, con referencia a la compresión de las verdades generales relativas a la administración. El arte de la gerencia es la facultad personal creativa, con el agregado de la habilidad en su desempeño. Es el arte de las artes, porque organiza y utiliza el talento humano (Beuses, 2009). Se cataloga como un oficio y un cuerpo organizado de conocimientos, a través de los cuales, se fija el conjunto de reglas o prácticas de forma organizada relativas a la administración.
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Desde este contexto, la gerencia envuelve parte de la esencia de la
administración, pero no destaca el elemento primordial que la debe constituir:
el factor humano para la consecución de los propósitos que se puedan
concebir. Es este el que actúa de manera decisiva sobre el elemento
material, que son los medios de producción. Con respecto a la segunda
definición, se nota que se centra el elemento humano, específicamente en el
factor cognitivo, porque utiliza como base el talento y establece el ingenio.
Pone el énfasis en el agregado de la habilidad en su desempeño y esto
significa el hacer las cosas, pero con conocimiento de lo que se hace.
Asimismo, se observa congruencia con la anterior, porque se señala la
pericia como término genérico de la destreza, para el logro de los objetivos.
Se resalta el trabajo colectivo o en equipo, por cuanto se enuncia la
cooperación y los esfuerzos de otras personas.
Desde esa perspectiva, la gerencia, en los términos señalados, se aplica a todas las organizaciones, sean éstas educativas, asistenciales, políticas, de negocios e incluso familiares, las cuales requieren en esencia de
las mismas capacidades gerenciales, según el nivel de estructura organizativa en que operen. A partir de estas concepciones, se puede llegar a una definición de lo que es gerencia, en la cual se combinan ciencia y
técnica para organizar y dirigir recursos (humanos, tecnológicos, materiales, económicos y otros), de la forma más racional, generando una optimización en el uso de las mismas, para obtener una alta productividad y eficiencia en
las instituciones de educación básica. En esa óptica de ideas, es evidente que para lograr los propósitos de
una institución bancaria, el gerente requiere de la aplicación de ciertas técnicas, mediante las cuales podrá guiar o conducir los recursos hacia los resultados deseados. Estas técnicas, se han constituido en instrumentos esenciales del gerente, por cuanto en cada una de su aplicación, éstas se desarrollan o realizan actividades combinadas, para alcanzar los objetivos previstos. Al respecto la gerencia es concebida, de acuerdo con Martínez (2009):
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Como aquella que se orienta a la realización del proceso administrativo, concebido en función de la ejecución del diagnóstico situacional, planificación, organización, ejecución, control, supervisión y evaluación. Así como también la acción directiva, enmarcada dentro del desarrollo de la toma de decisiones, liderazgo, comunicación, autoridad, gestión de recursos, relaciones intra e interinstucionales, vinculados con el clima organizacional y el desempeño laboral (p. 18).
Esa posición de la gerencia, se considera en función del proceso
administrativo y la acción directiva, como fundamentos básicos que orienta la
ejecución que ha de seguir el gerente denominada: El éxito de esta
ejecución, debe enfocarse hacia el logro de la realización de ese proceso y
acción directiva (Prieto, 2009).
En ese contexto, la gerencia tiende a desarrollar un conjunto de procesos coherentes y diferenciables que guardan entre sí, una secuencia lógica, cuya aplicación a grupos humanos, permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativos, a través de los cuales se cumple el proceso administrativo y la acción gerencial, para alcanzar los propósitos establecidos.
Presentada una visión general de la gerencia, se procede a efectuar algunos análisis críticos de las tendencias gerenciales del directivo de la banca, cuya demostración, constituye un proceso que se asume
conscientemente por parte de ellos en cargo de gerencia. “El Enfoque de las Tendencias Contemporáneo de la Gerencia, se inicia por los años 1996,
según Brundrett (2000). En el mundo del trabajo, el concepto de tendencias contemporáneas de
la gerencia, puede tener vinculación con muchos términos: tareas,
resultados, efectividad, características personales, destrezas y actitudes, son algunos de los términos asociados. El determinar cuáles son las tendencias, que una organización bancaria necesita para alinear gente con estrategias,
cuál es la mejor forma de desarrollarlas y cómo se evalúan, son planteamientos que deben realizar y responder los líderes encargados de las
organizaciones.
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Lo anteriormente expresado, implica definir las tendencias, que los
niveles gerenciales deben incorporar a su práctica laboral, pues estas son
aprendidas y la persona puede desarrollarlas a través de diferentes
estímulos. Las organizaciones, deben establecer mecanismos para medirlas
y, así, proyectar su potencial y correcto desarrollo, porque son
comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos y las
capacidades emocionales. Las tendencias en cuestión, están asociadas en el
campo laboral con destrezas gerenciales y son básicamente procesos
aprendidos a través de la vida y convertidos en hábitos mediante
comportamientos repetitivos que se van incorporando en las personas para
lograr los resultados que se esperan.
No existe consenso sobre la conceptualización de tendencias
contemporáneas de la gerencia bancaria. Algunos autores consideran que
esa noción surge como parte de un discurso empresarial, con ausencia de la
idea de relación social, siendo una especie de contrapunto al concepto de
evaluación presente en la sociología del trabajo.
Para Gallart (2007), señala que las tendencias gerenciales, como el
conjunto de saberes puestos en juego por los trabajadores para resolver
situaciones concretas de trabajo, configurando una disociación entre
competencia y acción, con una exigencia de determinado conocimiento, que
oriente esta acción; mientras que Beuses (2009), consideró, que existen
muchos enfoques que han sido formulados para el concepto de tales
tendencias. Su análisis ha sido hecho por diversos ángulos: por la óptica de
las instituciones de formación profesional, por la perspectiva de los
ministerios del trabajo, por las empresas bancarias y también por los
sindicatos.
El modelo de tendencias gerenciales, se confirma como una
construcción dinámica que articula las competencias centrales de la
organización y las competencias de los individuos y grupos, y su impacto en
la evolución organizacional. Morillo, (2008), reportó: se trata de la evolución
29
de la evaluación para el concepto de competencia, a través de una
contextualización general. Afirma que la evaluación profesional, emerge en el
escenario contemporáneo como un elemento importante en la composición
de los factores que rigen la competitividad de los países, de las
organizaciones bancarias y de los individuos.
Las competencias gerenciales, como términos general, se les
considera a los comportamientos asociados a la experiencia, los
conocimientos y las capacidades emocionales. Las competencias de gestión
están asociadas en el campo laboral, con destrezas gerenciales y son
básicamente procesos aprendidos a través de la vida y convertidos en
hábitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en
las personas para lograr los resultados que se esperan.: No obstante, éstos
comportamientos, han sido elementos que han generado entre los
investigadores, cierta discusión, porque según Collantes (2010):
Las tendencias asociadas con la gerencia del directivo bancario, es preparación del individuo en un tiempo sobre la experiencia adquirida, conocimientos y actitudes en función de la gestión, para desplegar habilidades en lo concerniente a dirigir una organización, en cuanto al cómo realizar las actividades tendentes al logro de una gestión laboral, cooperación entre las unidades, calidad de la información, riesgo operacional, proceso administrativo, una acción directiva y manejo de las relaciones, comunicaciones y toma de decisiones entre otros aspectos de control organizacional.(p. 123)
Atendiéndose esa posición, se debe señalar que esas tendencias
asociadas con la gerencia del directivo bancario y sus competencias,
constituyen actos conscientes del individuo, porque implican para el sujeto,
cierto interés hacia sus logros gerenciales. También se indica que envuelven
una preparación científica, que requiere mayor tiempo, encuadrada en
elementos teóricos y prácticos (Montes, 2009).
Independientemente de esa controversia entre los investigadores, las
tendencias asociadas con la gerencia del directivo bancario, se puede
30
conceptualizar como el proceso mediante el cual, el gerente, obtiene el saber
para desarrollar el conjunto de conocimientos, para mostrar sus
competencias, habilidades y actitudes profesionales, vinculadas con su
desempeño laboral. Al respecto, Becerra, (2010) destacó, que tales
tendencias, son aquellas orientadas por este, en ejercicio para conducir la
administración y los aspectos organizacionales, en el contexto de la
gerencia.
Antes de analizar las tendencias asociadas con la gerencia del
directivo bancario, se hace indispensable, conocer la función gerencial de los
directivos, se ha definido en distintas investigaciones, en el marco de la
literatura respectiva y al respecto Chávez, (2006) señaló que es:
El proceso mediante el cual el directivo, adquiere las competencias fundamentales en los conocimientos, habilidades y actitudes para ejecutar las acciones directivas, proceso administrativo, investigación, vinculación con la comunidad y sector productivo, propias de las funciones y tareas que deberá cumplir el ámbito laboral de manera crítica y reflexiva, sustentando sobre la base de sustrato ideológico, pertinencia teórica-práctica e idoneidad intelectual. (p.21).
Según Becerra, (2010) “la función gerencial administrativa es la
realización de una serie de tareas que se ha de desarrollar en función de los
conocimientos que le proporcionen el dominio administrativo en su tarea de
dirección.” (p.58), en tanto que Collantes, (2010), la consideró, como el
conjunto de actividades propias de la práctica administrativa del directivo
para conducir y desarrollar la organización bancaria, con el esfuerzo del
personal. Sobre este particular, es oportuno resaltar que para ejercer tales
funciones, se requiere de una formación gerencial del directivo de la banca,
basada en una capacitación para conducirla en función del desarrollo
organizacional, proceso administrativo acción directiva, manejo de personal e
informática.
31
Al efectuase un análisis críticos sobre esas definiciones de formación
gerencial, se debe destacar, que la primera, presenta una concepción
basada en el conjunto de saberes, que debe desarrollar el directivo en
función de las tareas que debe cumplir el gerente bancario, que debe estar
sustentada en el sustrato ideológico, pertinencia teórica-práctica e idoneidad
intelectual.
Desde esa perspectiva, la autora de este estudio acepta tal posición,
porque la función gerencial del directivo de la banca, debe dirigirse no sólo a
la ejecución de los procesos antes señalados; sino hacia otras actividades
destinadas a buscar la integración de la organización, con el sector
productivo y la comunidad.
Otros aspectos, que se deben resaltar, en torno a la primera definición,
es el énfasis que se hace en cuanto a la realización de las funciones y tareas
de forma crítica y reflexiva. De esto depende en parte, el desarrollo de la
personalidad de los gerentes y de algunos de las actividades sociales, que
pueda desarrollar en la vinculación de la banca, con la comunidad y sector
productivo.
En ese sentido, el directivo de la banca, debe orientar al personal en la
demostración de actitudes que le permitan un desenvolvimiento creativo y
reflexivo, en lugar de inhibirlo, por medio de actividades que fomenten el
desarrollo de su imaginación. Al respecto, Montes, (2009) señaló que hay
que convertir al directivo de la banca, en el sujeto de su formación-
transformación, si se quiere que no sean meros dadores administrativos y
ejecutores de programas. Por otra parte, el basamento del sustrato
ideológico, pertinencia teórica- práctica e idoneidad intelectual, son factores,
que suponen la necesidad de que el gerente, confronte ideas, fomente
valores, conozca los enfoques teóricos de la gerencia y los aplique con
verdadera capacidad del hacer laboral.
Con respecto a las definiciones subsiguientes, se considera la función
gerencial, basada en el conocimiento, con orientaciones hacia el dominio
32
directivo (la segunda). La tercera, hace énfasis sobre la preparación práctica
administrativa, que adquiere, pero el profesional de hoy, debe prepararse
también, en función de enseñar a ser, enseñar a aprender y que aprenda al
enseñar.
Enseñar a aprender debe tender a construir la identidad de su personal,
para que interprete el verdadero significado de ser trabajador, valore su
profesión con verdadera vocación y sea capaz de captar la trascendencia de
su misión. Enseñar a aprender, supone manejar con idoneidad las
herramientas administrativas. Esto significa, capacidades, para que puedan
analizar, criticar, reflexionar, comprender e interpretar, entre otros aspectos.
Aprender a enseñar, supone la adquisición de experiencias que le permitan
un crecimiento en el trabajo.
A este respecto, considera la función gerencial del directivo bancario,
dentro de los elementos señalados por el Ministerio del Poder Popular para
la Finanza (2012) enunciados en una de las premisas para desarrollar las
líneas marcos de las políticas. El directivo, tienen una dimensión tendente a
fortalecer la identidad nacional, la pertinencia, la expresión, sensibilidad,
innovación y creatividad. La preparación gerencial del directivo, debe estar
comprometida y vinculada con el modelo de la nación.
También se debe señalar, que tales definiciones son válidas, pero al
considerarse los propósitos del Estado, con respecto a las transformaciones
que se le quiere otorgar al sistema financiero venezolano y por ende, al
gerente, se tendría que estimar, las condiciones del mejoramiento cualitativo
y las que se necesitan en momentos de gestionar las tendencias asociadas
con la gerencia del directivo bancario.
El directivo de la banca de este siglo, debería ser un profesional, que
suscite sistemáticamente el conjunto de competencias fundamentadas en los
conocimientos como causa directa o limitándose a enfocarlos de manera
distinta a la tradicional. Deberá ser un gerente con el talento humano, con la
capacidad de aprender, que esté socialmente comprometido con la
33
comunidad y a su vez, que se mantenga en proceso permanente de
formación y crecimiento profesional.
Las tendencias asociadas con la gerencia del directivo bancario, han
traído discusiones en torno a la problemática de su preparación. Se han
caracterizado por una marcada polarización de perspectiva, en relación con
el ser y el deber ser. Esto ha puesto en la palestra, el viejo tema de la
relación entre administración y desarrollo. De hecho, las naciones
industrializadas según Montes (2009) de mayores índices de productividad e
ingreso, se enfrentan más que nunca, al análisis crítico de sus sistemas
financieros y particularmente a la relación entre las condiciones de la
productividad presente y futura.
En ese sentido, la inversión en educación empieza a ser vista como
una productividad, particularmente a la luz de los cambios, que se deben
reflejar en las tendencias asociadas con la gerencia del directivo bancario
(Ministerio del Poder Popular para las Finanzas, 2012). Para esto, se
requiere entre otros aspectos, que se configuren nuevos perfiles
profesionales, sobre la base de estas tendencias, funciones y tareas, que
necesariamente el gerente, debe desarrollar en cualquiera de los niveles de
la organización, considerándose, las distintas tendencias y enfoques teóricos
administrativos, que al respectó se han enunciado.
Con respecto a ciertos enfoques teóricos contemporáneos de las
tendencias asociadas con la gerencia del directivo bancario, se han emitido
corrientes que han dado lugar a posiciones, coincidentes y contradictorias,
derivadas de resultados de investigaciones. Algunos enfoques teóricos han
surgido de distintas posiciones o consideraciones sobre las organizaciones;
mientras que otros, se derivan del hacer de algunos directivos, que han
tenido el reconocimiento como buenos gerentes. Al respecto, el Enfoque de
las Tendencias Gerenciales de Gasperth (1998), citado por Villanueva (2009)
reportó:
34
Las tendencias gerenciales del directivo bancario, debe fundamentarse en las condiciones profesionales, porque constituyen el conjunto de posibilidades que se le ofrecen formal y no formal, constituyendo y contribuyendo a la realización de la tarea común, siguiéndose las particularidades de la integración de cualidades que deben ser llevadas a la práctica, concebidas bajo los lineamientos del pleno conocimiento, habilidades y actitudes sobre su propia naturaleza para que pueda no solo conducir la administración; sino orientar al cliente en la solución de dificultades (p.25).
Esa posición, ha sido considerado por Prieto (2009) y Ruiz (2008,)
como un postulado representado por la sistematización de lo que se debe
considerar como condiciones profesionales del gerente, porque obedece
deliberadamente al trabajo intencional; no obstante, se estimó como
contradictorio, porque se reflejan las condiciones profesionales un tanto en
términos utópicos, ya que no se establece la realidad sobre bases ideales
(Gotera, 2008 y Rodríguez, 2006).
La posición de Gasperth antes citada, es perfectamente válida por
cuanto se indica que las tendencias gerenciales, deben basarse en las
condiciones profesionales, como posibilidades, que se le ofrecen a los
gerentes, concebidas en lineamientos del pleno conocimiento, habilidades y
actitudes para que pueda conducir las acciones administrativas.
En esa óptica, las condiciones profesionales del directivo de la banca,
representan el conjunto de circunstancias laborales en torno al hacer
organizacional. Constituye la integración de las acciones del deber ser en
relación con el trabajo, que debe desarrollar. También representa el conjunto
de funciones, que ejecutaría para cumplir su acción laboral y éstas
necesariamente, requieren del conocimiento, habilidades que conforman su
perfil profesional.
Por lo anteriormente expuesto, se acepta la posición teórica de
Gasperth antes indicada, porque enmarca las competencias gerenciales, con
una postura teórica bien orientada, ya que la circunscribe, como la perfilación
35
de las circunstancias laborales en función del conocimiento, habilidades y
aptitudes, que son factores esenciales en el desarrollo de las competencias
específicas y se vinculan con la comunidad.
En este mismo sentido, Rodríguez, (2006) señaló: las tendencias
gerenciales del directivo, bancario, deben configurar en conjunto, las
orientaciones de su conducta laboral y el fomento de la creatividad; mientras
que Ruiz (2008) destacó, que se les concibe como el conjunto de atributos
laborales, que configuran de modo activo, los sucesos administrativos de la
labor. También, se debe destacar, que constituyen un elemento clave para la
ejecución de la administración.
La posición de Malagón (1999), quien propuso una teoría de las
Tendencias Gerenciales, sin referencia específica a una teoría administrativa,
basada en sus experiencias como gerente y en distintos trabajos de
investigación, según Prieto (2009): señaló, sobre las competencias
gerenciales:
Las competencias gerenciales en posición directiva es compleja, porque necesita conocer de organizaciones y su administración, sustituyendo la improvisación, descomponiendo el trabajo, separando funciones de preparación y ejecución, otorgando atribuciones y delimitándolas, estableciéndose normas de conductas en función de las competencias que debe desarrollar, sustentados en los conocimientos, habilidades y actitudes que deberá mostrar como directivo (p.73).
Esa posición teórica, está supeditada a la erradicación de la
improvisación en la banca, mediante la realización de la planificación,
preparando al personal para producir más y mejor, estudiando el trabajo del
personal que dirige, descomponiéndolo en sus movimientos elementales,
para eliminar o reducir la inutilidad, estableciéndose las pautas laborales en
función del hacer del personal.
Esa posición señalada, como enfoque teórico de las competencias
gerenciales del directivo, es aceptable, porque deja implícito, la necesidad de
planificar, organizar, ejecutar y controlar el desarrollo de actividades,
36
estableciéndose las pautas que debe regir en la organización, evitando el
desperdicio laboral. Posición ésta, que pareciera no haber encontrado apoyo
en los resultados de diversas investigaciones revisadas. Otro enfoque teórico
de las Tendencias Gerenciales del Directivo de Banca, es el señalado por
Hersay (1997), citado por Zavala, (2009), quién indicó:
Conducir una banca, requiere de los directivos un conjunto de tendencias gerenciales internas, como las de gestión laboral: planeación de actividades, organización de tareas y desarrollo del liderazgo; riesgo operacional, para proteger el riesgo patrimonial, prácticas de recuperación de la confianza y principios éticos en la información pública; calidad de la información para la revelación de la información, atención al cliente y tipo de información que se suministra y cooperación entre unidades , para el gobierno corporativo, sistemas de alertas tempranas y desarrollo de las TIC, que de lo contrario, resultaría un nivel insuficiente sobre estas tendencias, porque se orientan hacia el trabajo en equipo, motivación al trabajo y fomento de las relaciones interpersonales.(p.69)
Esa posición teórica, es aceptable y está basada en el desarrollo de la
alta dirección, que implica tomar previsiones, en función de la continuidad,
flexibilidad y valoración, como aspectos primordiales de un desarrollo
humano, de la administración y acción directiva, proporcionando los
elementos necesarios para el funcionamiento bancario, con un máximo de
rendimiento del personal, atendiéndose la armonización de las actividades,
para facilitar el trabajo, verificándose la marcha de las actividades.
Diversos autores de teorías administrativas, han reportado que la
improvisación en las organizaciones, deben remplazarse por técnicas
científicas (Echeverría 2008), por lo que al efectuase un análisis de los
elementos considerados por los teóricos antes referidos, se debe destacar la
existencia de coincidencias sobre los conocimientos, habilidades y actitudes
del directivo de la banca.
También se debe destacar, que se indican los factores administrativos,
porque se tienen coincidencias, en cuanto que las competencias gerenciales
37
están orientadas al hacer gerencial y a las condiciones administrativas de
las organizaciones (Zavala, 2009).
Sobre ese particular, en este estudio se sustentan las tendencias
asociadas con la gerencia del directivo bancario, en los enfoques teóricos
reportados por Hersay (1997), citado por (Zavala, 2009), que no tienen una
gerencia distinta a aquella que se pueda desarrollar en otro tipo de
organización; sin embargo, se debe reconocer que en el caso de éstas, se le
adjuntan además, aquellos factores derivados de las líneas políticas
estratégicas del Estado, que en este caso está representado por el Ministerio
del Poder Popular para la Finanzas. Al respecto, se debe reportar que para
efectos de esta investigación, se tomaron como dimensiones e indicadores
de la variable tendencias contemporáneas de la gerencia bancaria, los
factores enunciados por Hersay (1997) referido por Zavala (2009), cuyas
explicaciones de su contexto teórico, se efectúan seguidamente.
2.1.1 Procesos Gerenciales
El proceso gerencial es el manejo de la complejidad, los procedimientos
y prácticas, la gerencia desarrolla la capacidad de llevar a cabo un plan,
mediante la organización y el nombramiento de personal, creando una
estructura que impulse al personal a alcanzar los objetivos, colocando en
cada cargo al individuo idóneo. Además, asegura el cumplimiento del plan
controlándolo resolviendo problemas, y confrontando los resultados. (León
2013).
Por otra parte, es considerado actualmente la función donde se
coordinan las acciones y recursos de acuerdo a las demandas de la
organización. Al respecto Stewar (2005) entiende la gerencia como un
proceso que hace posible las acciones que se emprenden y que no es el
azar, sino el orden y la sistematización lo que hacen un proceso coherente y
enriquecedor. La gestión del gerente se concibe como proceso técnico,
38
interpersonal y conceptual dirigido a la búsqueda de estrategias que hagan
posible los objetivos institucionales, integrando las personas comprometidas
con la organización.
Dentro de este orden de ideas, el gerente en la actualidad debe estar
informado de los requerimientos y fortalezas del medio interno y externo, con
capacidad para discernir y resolver situaciones dentro de la organización,
para ajustar sus acciones a los cambios introducidos en el sistema
organizacional. Al respecto, Bustos (2007) plantea, que:
El proceso administrativo, actualmente ha perdido alcance y centra su atención en el desarrollo estricto de programas y en la asistencia puntual y regular de los empleados, pero con las innovaciones introducidas se requiere pasar de un esquema sencillo a organizaciones que demandan cambios de actitud desde el cuerpo directivo hasta el personal subordinado. (p.52)
En este sentido, toma vigencia la gestión gerencial aplicada al sistema
organizacional. Al respecto, David (2009) la define como un proceso que
abarca toda la organización y va más allá de las operaciones, problemas y
crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo global de la
organización. Además, el proceso para el autor, se ocupa de superar el
tratamiento aislado que se le ha dado a la gerencia.
Considerando cada una las perspectivas planteadas y tomando como
fundamento el planteamiento de David (2009) se asume que los procesos
gerenciales se refieren a aquellos recursos interrelacionados y
sistematizados para el desarrollo global de las interacciones
organizacionales, necesarias para el alcance de objetivos institucionales.
2.1.1.1 Planificación Estratégica
La planificación estratégica es una herramienta de gestión que permite
apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer
39
actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los
cambios que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia,
calidad en los bienes y servicios que se proveen (Armijo, 2009).
La planificación estratégica se desarrolla a través de un proceso que
conlleva cinco tareas: 1) desarrollar un concepto de la organización, definir la
misión y formar una visión de hacia dónde se necesita dirigir la organización;
2) transformar la visión en objetivos específicos por resultados; 3) elaborar
una estrategia; 4) implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada; 5)
evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos
(Thompson y Strickland, 2004).
La aplicación de la planificación estratégica puede ser implementada
tanto en organizaciones públicas como privadas, lo cual le proporciona
ventajas a dicha aplicación, por cuanto existen modelos a considerar según
la naturaleza de la organización en estudio. Para la aplicación de la
planificación estratégica en la organización se requiere: definir la misión,
realizar el análisis sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA), establecer políticas y diseñar objetivos.
En este sentido, la planificación, según Münch y García, (2000) es la
determinación de los objetivos y elección de cursos de acción para lograrlo,
con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que
habrá de realizarse con el futuro. Por otra parte, Lemus, (2001) afirmó:
La función de planificar envuelve una sucesión de pasos que ha de recorrer el planificador. Estos pasos son: entender el objetivo que ha de alcanzarse, evaluar la situación o el cuadro general, considerar posibles cursos de acción y escoger el mejor.
En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la planeación,
la cual consiste en la formulación del estado futuro deseado, para una
organización y con base en éste plantear cursos alternativos de acción,
evaluarlos y así definir los mecanismos adecuados a seguir, para alcanzar
los objetivos propuestos, además de la determinación de la asignación de los
40
recursos humanos y físicos necesarios para una eficiente utilización. Implica
crear el futuro desde el presente, con una visión prospectiva, así como una
prolongación de éste y comprende por lo tanto el establecimiento anticipado
de objetivos, políticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas,
presupuestos y pronósticos, entre otros aspectos.
La primera fase de todo trabajo es también la planeación y tiene la
misma connotación de la etapa del proceso administrativo descrita, pero
aplicada específicamente al examen a realizar, que está conformada por
objetivos, procedimientos, programas y presupuestos. Los objetivos son los
propósitos establecidos con antelación que marcan la directriz, que se debe
seguir al realizar el examen y que definen prácticamente las actividades que
realizará el mismo para cumplir con ellos.
De los señalamientos anteriores, se asume la postura de (Thompson y
Strickland, 2004) para definir la planificación estratégica como la formulación
de acciones dirigidas al logro de los objetivos organizacionales en función de
las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Partiendo por lo antes señalado, la planificación estratégica ayuda al
gerente a preparar el cambio en las organizaciones bancarias y se considera
fundamental para las otras funciones administrativas. Así mismo contribuye
al éxito de la gerencia. Sin embargo, al determinar los objetivos es preciso
mencionar la función organizada de la administración, la cual deberá reunir
los recursos físicos y humanos en una forma ordenada y organizarlos en un
patrón coordinado para alcanzar los objetivos planificados.
2.1.1.2 Reingeniería
La reingeniería es el rediseño de procesos de trabajo de negocios y la
implantación de los nuevos diseños según (Morris y Brandon, 1994) citados
por Aragón (2005). Para Soto (1998), consiste en una revisión fundamental y
el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras sustanciales en
41
medidas críticas contemporáneas de rendimiento, tales como: costos,
calidad, servicios y rapidez. La reingeniería ha recibido diversidad de
nombres, entre ellos modernización, transformación y reestructuración.
Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la
reducción de costos, este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la prestación de servicios. La metodología para
aplicar la reingeniería según Morris y Brandon (1994) citados por Aragón (2005) comienza con la determinación de los cambios que ayudarán a alcanzar ventaja competitiva y continúa a través de las diferentes actividades
que conducen a cambios reales en los negocios. La metodología incluye lo siguiente: determinar metas y una nueva posición en el mercado; establecer un nuevo ambiente empresarial; elaborar el diagrama del negocio actual;
rediseño: utilizar el diagrama como un modelo; construir los cimientos; implementar y operar el nuevo ambiente.
La ejecución de la organización, es el proceso de agrupar actividades con el fin de alcanzar los objetivos y asignar responsabilidades. Se basa en el supuesto de que la eficiencia debe subordinarse a la libertad individual.
Tiene que ver con la distribución de tareas. Koontz, H y O´Donell, C. (2002) señalaron:
La ejecución de la organización es el proceso de agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlos y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa.
Sobre ese aspecto, Medellín (2003) destacó:
Ejecutar la organización es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas, de manera que puedan trabajar juntos con eficiencia y obtengan gran satisfacción personal al hacer las tareas relacionadas bajo condiciones ambientales dadas con el propósito de realizar alguna meta u objetivo.
42
Lo antes expresado sobre la ejecución de la organización, conduce a
plantear, que las personas que trabajan juntas con efectividad y ejecutando
tareas lo mejor que pueden y aquellos que alcanzan los mejores resultados
posibles, se convierten en entes básicos de organización y son quienes
generalmente, emprenden la tarea de unificar esfuerzos.
El fin primordial de la ejecución de la organización, es el ordenar esos
esfuerzos y concebir la estructura adecuada de acuerdo con los objetivos de
una unidad administrativa: La importancia de la organización, radica en que
crear los mecanismo para poner los planes en acción: Los individuos que
forman parte de la organización, reciben asignaciones de trabajo que
contribuyen al logro de las metas.
Una organización adecuada a la par de una buena dirección evidencia
una institución organizada científicamente, sobre la base de un conjunto de
principios, normas y leyes de la administración científica. Esto es de vital
importancia para la organización y preparación de los medios en la ejecución
de la organización. Münch, y García, (1991), referido por Villanueva (2012),
destacaron:
La ejecución de la organización es el momento o etapa del proceso administrativo, que consiste en el ejercicio real de la dirección, donde los miembros se comprometen actuando en función de los objetivos de ese sistema y es allí donde el grado de eficiencia de las acciones puede satisfacer las necesidades del sistema (p.76)
Desde esa perspectiva, la ejecución es la etapa del proceso
administrativo, que requiere de una coordinación, comunicación hacia el
personal, toma de decisiones, control, ejercicio de la autoridad perfectamente
definidos, para que se pueda lograr, conforme a lo planificado. Esa
coordinación, es indispensable en la ejecución de actividades. Es el proceso
integrador, por medio del cual se ajustan todos los elementos del proceso
administrativo, para que funcione el desarrollo de actividades de manera
armónica.
43
Los controles establecidos en la gerencia, dentro del marco de las
competencias administrativas, se presenta bajo dos perspectivas: limitada y
amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe, según Becerra,
(2010), como la verificación a posteriori de los resultados obtenidos en virtud
de los objetivos propuestos y el control de gastos invertidos en el proceso
realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos
cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
En sintonía con Prieto (2009), el control es concebido como una
actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la
entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos.
Ese enfoque, hace énfasis en los factores sociales y culturales
presentes en el contexto institucional, ya que parte del principio que es el
propio comportamiento individual quien define en última instancia, la
eficacia de los métodos de control elegidos en la organización de la
dinámica de gestión. Todo esto, lleva a pensar que el control es un
mecanismo, que permite corregir desviaciones a través de
indicadores cualitativos y cuantitativos, dentro de un contexto social amplio,
con el fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves, para
el éxito organizacional, por otra parte, el control se entiende no como un
proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso
informal, en los cuales se evalúan factores culturales, organizativos,
humanos y grupales.
En toda organización moderna, y mucho más en las entidades
bancarias, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre las
personas que integran el equipo dirigente. Para administrar, los
administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la
organización. .
El control en la organización de tareas, es una etapa primordial en
la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes,
44
una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el directivo
no podrá verificar cuál es la situación real de la organización, si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
Sobre la base de lo antes referido, se puede señalar, que si en algo se
han puesto de acuerdo los autores es en la definición del control
administrativo Morillo (2008) lo define como: la recolección sistemática
de datos para conocer la realización de los planes; mientras que Gallard
(2007), reportó, que es el proceso de monitorear las actividades con el fin de
asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las
desviaciones significativas. Por otra parte Chiavenato (2009) señala que el
control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo, que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
El control de gestión como competencia administrativa, es un medio
para recoger información que permite dirigir un negocio hacia los objetivos
trazados, formulando planes y controlando decisiones claves para su
expansión. Los sistemas de control gerenciales, en el desarrollo de la
organización de tareas, son mecanismos que se utilizan para ejercer su
función directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en
términos de eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de control gerencial o
de control de gestión, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo
utilizarán para conseguir el logro de los objetivos.
De lo anteriormente planteado se asume la postura de según (Morris y
Brandon, 1994) citados por Aragón (2005) en cuanto la reingeniería busca
rehacer el proceso una vez analizada la visión de la organización rediseño e
implementación de riguroso controles que permitan evaluar la efectividad de
los procesos y su congruencia con la misión de la institución.
45
2.1.1.3 Empowerment
El empowerment es compartir el poder a todo nivel con todos. Se
desplaza del poder de la posición hacia el poder de la gente, en otras
palabras, liberar el potencial de la gente (Lynne y Mc Farland, 2000). Para
Aragón (2005), el empowerment significa crear un ambiente en el cual los
empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre
los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad.
Según Terry (2004), el empowerment consiste en potenciar la
motivación y los resultados de todos los colaboradores de una empresa a
través de la delegación y la transmisión de poder. Esto genera un
involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar las metas de la
organización con un sentido de compromiso y autocontrol, y, por otra parte,
los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad
decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
En este mismo sentido Blanchard (1996), señala que el empowerment
permite que los jefes de las organizaciones se concentren en necesidades
más amplias como la formulación de nuevas visiones, la determinación de las
estrategias y las prioridades, el entrenamiento de equipos y la configuración
de una cultura que sustente la excelencia. Las organizaciones con
empowerment son de conformación plana, flexible con equipos informales de
colaboración, alta tecnología, redes de comunicación; de cultura participativa,
inspirada, creativa, sensible; de liderazgo para el empowerment,
responsabilidad descentralizada, participación del poder.
Cuando se aplica con efectividad el empowerment, se moviliza a los
individuos y a los equipos autodirigidos, no sólo para ejecutar órdenes, sino
también para innovar y mejorar los productos, los servicios y los programas,
a menudo con resultados que abren nuevos caminos. El empowerment es
46
compromiso, participación, conocimiento compartido, toma de decisiones,
estímulo para que todos contribuyan con el máximo de su potencial. Para la
aplicación del empowerment el enfoque se debe centrar en: los procesos, las
actividades y descentralización del poder tal y como lo señalan Meredith y
Murrell (2002)
El liderazgo gerencial, es el poder de influir sobre otra persona, la
capacidad del directivo para guiar, orientar y lograr objetivos comunes entre
grupos. (Sojo, 2015). En el marco de la gerencia bancaria, es muy diferente
al que se desarrolla en los partidos políticos, porque éste deberá estar
consustanciado en función del saber, habilidades y actitudes para la
demostración de competencias, funciones y tareas. El líder bancario, debe
caracterizarse por guiar voluntades en función del conocimiento, por un
conjunto de condiciones que le permitan orientar a sus seguidores en
beneficio institucional y de la comunidad.
Dentro de esas condiciones, que pueden caracterizar al líder, se
pueden enunciar: (a) comunicativo, para hacer llegar el mensaje institucional
y personal; (b) tomador de decisiones participativas en función de intereses
comunes; (c) orientador, considerándose que se está guiando a otro
profesional; organizador de actividades tendentes a promover la
participación, de todos los miembros del grupo; (d) instaurador del trabajo en
equipo, humilde en la demostración del saber; (e) imparcial, sin distingos de
ninguna naturaleza; (f) afectivo, sin la demostración de preferencias
personales; (g) con capacidad para reconocer los méritos de otros. (Alvarez,
2015).
Como puede notarse, las condiciones básicas del líder son numerosas.
No sólo existen los antes referidos, pero todas deben girar en la búsqueda de
mecanismos tendentes a la realización de actividades en grupos y a la
disposición de atender los requerimientos de los miembros del grupo con el
cual se trabaja, aun siendo éstos de carácter personal. Se imponen también,
47
las condiciones de solidaridad, cooperación y promotor del mantenimiento de
valores y de una cultura organizacional.
Los gerentes en su gestión, se distinguen por imponer un tipo de
liderazgo específico, que constituye la manera particular de dirigir al grupo.
Una de las clasificaciones más tradicionales se les considera de acuerdo con
Lemus (2001), el democrático, autocrático y lassez-faire, que son maneras
de evidenciar la capacidad para influir en la conducta de otro.
Olmos (2007), destacó: que el liderazgo, según el grupo de tareas
puede ser: interactuantes, coactuantes y contractuantes. Por la disposición al
trabajo: institucional, rutinario, creador y precursor; en tanto que Ruiz (2008)
señaló, que por la demostración de su capacidad el líder puede ser; autentico
e inauténtico y por la conducta demostrada: flexible e inflexible.
Por lo antes referido, se puede señalar que son diversas las
maneras de clasificar el estilo de liderazgo, pero para efectos de ésta
investigación, se hará mención a los denominados clásicos o tradicionales
antes referidos. El estilo de liderazgo de carácter democrático, es aquel que
se manifiesta resaltando las diferencias individuales, en el cual el líder o
directivo de una institución bancaria, posee condiciones humanas de
simpatías y compresión, cree firmemente en las normas establecidas en el
trabajo y las hace cumplir, sobre la base de las funciones de los
subordinados. No se entrega a la adulación: es el símbolo entre los
directivos, que se particulariza sobre la gestión que debe realizar.
Además lo antes expuesto, el liderazgo democrático, es aquel en el cual
el líder, demuestra un alto espíritu de trabajo. Es dado al reconocimiento
sobre méritos logrados. Toma de decisiones conjuntas. Es honesto y sincero.
Se basa en los sanos principios psicológicos y socioculturales, por lo que
contribuye con el mayor número de personas, para enriquecer el trabajo en
equipo.
48
El líder democrático es poseedor de una capacidad técnica,
fundamentada en el conocimiento para gerencial en función de las políticas,
desarrollar, la organización proceso administrativo y la acción directiva,
comunicar al personal, manejar la informática. Ofrece apoyo y estímulo a sus
seguidores. El liderazgo democrático, junto con la productividad como
resultado, es un criterio que se mantiene, de igual manera, la objetividad y el
establecimiento de los principios de responsabilidad e idoneidad intelectual.
El estilo autocrático de liderazgo, se caracteriza por la toma de
decisiones a nombre del grupo. El comportamiento del líder adopta forma de
dominio, buscan mantener conductas sumisas. Este liderazgo, concibe el
papel del gerente como un vigilante, sabe lo todo. No confía en el trabajo de
los demás (Ruiz, 2008). Es agresivo en algunos casos, coarta la libertad en
el trabajo. No busca la participación. El control se basa en la sanción y la
búsqueda de defectos (Rodríguez, 2006) y es todo lo contrario al
democrático, mantiene tenso el ambiente laboral, porque se induce al miedo
y a la coerción (Gotera, 2008).
El estilo de liderazgo laissez-faire, es aquel que permite que cada
miembro del grupo haga lo que deseen hacer, no porque no esté capacitado
el líder, sino por comodidad (Solórzano, 2006). Se le conoce como el dejar
hacer, dejar pasar. No orienta a sus seguidores. No crea expectativas.
Permite que los demás tomen sus decisiones. (Gotera, 2008).
Al efectuarse un análisis crítico de esos tipos de liderazgo, se debe
indicar que un gerente del sector bancario, debería adoptar el estilo
democrático, porque propicia la libertad laboral y la participación del personal
adscrito en las diversas tareas, para el logro de los fines previstos. No
obstante a lo antes referido, se debe indicar que en los centros bancarios
venezolanos, también se encuentran gerentes autocráticos, laissez-faire y
democráticos. En cualquiera de estos casos o tipos de liderazgo,
49
desarrollado por el gerente, deberá dar cumplimiento a las políticas,
desarrollo organizacional, proceso administrativo, riesgo operacional, calidad
de la información, cooperación entre las unidades y gestión laboral, como las
tendencias contemporáneas de la gerencia bancaria.
2.1.1.4 Benchmarking
La competitividad hizo que apareciera el benchmarking para decidir lo
mejor que existiera dentro de la misma categoría de empresas (Clemente,
2005). Para Spendolini (1994) citado por Manene (2014), el benchmarking
es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
El principio del benchmarking consiste en aprender de los mejores. Para Koontz y Weihrich (1998) citado por Ochoa (2005), es un método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. El benchmarking permite desarrollar ventajas competitivas; estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier industria o país; comparar el desempeño de una organización con el de otras para obtener información que adaptada de manera creativa conduzca a mejorar su desempeño.
Desde una forma analítica pueden diferenciarse tres tipos de
benchmarking (Spendolini, 1994): Interno, referido a las comparaciones que se realizan dentro de la misma empresa. Competitivo, referido a las comparaciones con actividades, funciones, procesos, productos o servicios
de empresas competidoras nacionales o de otros países. Genérico, referido a realizar comparaciones entre funciones o procesos entre empresas de diferentes sectores de actividad económica. Para la aplicación del
benchmarking, se debe centrar el enfoque en: los procesos, las actividades y los tipos.
50
Por último, se asume la postura Manene (2014) en la cual resalta que el
benchmarking promueve la responsabilidad, participación y la creatividad de
todas las personas que integran una organización, mejorando la satisfacción
y motivación de sus miembros lo que es fundamental en empresas de
servicio como lo son las instituciones bancarias.
2.1.2 Efectividad de la Acción Gerencial
La efectividad gerencial según Reddin (1986) citado por Serralde
(2008), es aquel que es capaz de reconocer cada situación y distinguirla una
de otra, en cuanto a sus exigencias, diagnosticar las acciones estratégicas
para incidir en ellas y actuar en consecuencia para llegar al efecto deseado o
buscado.
Por lo tanto, el recurso más valioso que el gerente tiene para enfrentar
las situaciones cambiantes, es su comportamiento gerencial. Los individuos
reaccionan de formas muy variadas ante los mismos estímulos, y esto es
normal; pero en el mundo organizacional, resulta altamente importante
reaccionar en la forma apropiada a una situación dada para poder contribuir
con oportunidad a los requisitos de logro.
Asímismo, no siempre los gerentes reaccionan con el comportamiento
apropiado y con frecuencia pierden control de las situaciones. Esto les lleva a
intentar recurrentemente comportamientos equivocados que son vistos por
los demás como reacciones irracionales. El gerente efectivo usa la cuota de
energía necesaria con el estilo gerencial indicado para llevar las situaciones
a donde tienen que llegar produciéndose los efectos o resultados que
buscan.
Por lo tanto, el conocimiento que un gerente debe tener sobre su
repertorio de reacciones, ante diferentes situaciones, resulta de capital
importancia si éste desea asumir control sobre su nivel de efectividad
gerencial. Toda vez que el comportamiento gerencial es el brazo de palanca
51
para movilizar y gestionar las situaciones, la mentalidad orientada hacia
resultados es el giróscopo que guía la energía hacia el fin deseado. Existen
pues dentro de la teoría tres componentes esenciales:
El comportamiento gerencial
Las situaciones gerenciales
Mentalidad orientada a los resultados.
Por consiguiente; cuando un gerente conoce y domina su
comportamiento gerencial, distingue y gobierna las situaciones, y responde
guiado por su mentalidad orientada a los resultados, es un gerente efectivo
que contribuye grandemente a la productividad. Por último es vital la
importancia que resulta el sentido común para reconocer situaciones, como
también la flexibilidad para adaptarse a las mismas conjuntamente, la
determinación para imponerse cuando se requiere.
En este mismo sentido Sandoval (2004), refiere que el gerente “es el
recurso humano que logra hacer cosas mediante, los esfuerzos de otras
personas y el actuar de esta forma, esta primordialmente interesado en
obtener resultados”. Dentro de cualquier organización, los gerentes son en
todos los niveles, los jefes, subjefes y supervisores, cuya misión es lograr la
obtención de resultados mediante los esfuerzos de subalternos. En resumen,
la acción del gerente se apoya en los procesos administrativos de la gestión.
Por otra parte, la acción gerencial es un proceso corporativo,
estratégico e intencional que permite sistematizar acciones y racionalizar
recursos, apoyado en las personas que gestionan el esfuerzo productivo de
las instituciones bancarias para alcanzar las metas u objetivos que conducen
a la organización hacia su misión, para dar respuesta a los requerimientos y
políticas. Al respecto, Parra (2008) define la acción gerencial
como:
Un proceso a través del cual se hace posible orientar los objetivos establecidos por una determinada organización. Esta puede centrarse en la eficacia de los procesos gerenciales o en la pertinencia de la toma de decisiones, lo que la adhiere a la
52
gerencia un enfoque de acción a través del cual se explican las relaciones personales y la toma de decisiones como vía para responder a las necesidades del recurso humano y exigencias técnicas de la gerencia. (p.33)
La acción gerencial es la conducción que ejerce el gerente sobre la
organización. En un sentido amplio, se entiende la acción gerencial dentro de
un proceso donde varias personas actúan y canalizan el esfuerzo productivo
de una empresa u organización o parte de ella, hacia el cumplimiento de
determinadas metas u objetivos.
Por ello, la acción gerencial consiste en conducir a la organización
hacia el mejor rumbo orientado por la misión que ha sido propuesta y
acordaba, de tal manera que cumpla con los requerimientos y
lineamientos en la cual está fundamentada.
Al respecto, Requeijo y Lugo (2005) la definen como la actuación a
través la cual se logra congregar personas, distribuir tareas y
supervisar sus trabajos a objeto de que el conjunto produzca bienes y
servicios de calidad.
Koontz y O´Donell (2008) sostienen que “la acción gerencial esta
basada en el cumplimiento por parte del gerente, de las funciones básicas de
la administración; las cuales proporcionan una estructura útil para organizar
el conocimiento y las acciones administrativas.
Es de hacer notar que según el autor, la acción gerencial depende del
cumplimiento de las funciones gerenciales, lo cual consiste en la puesta en
marcha o ejecución de cada una de las etapas del proceso administrativo
con el fin de alcanzar las metas y objetivos de la organización. Es decir, la
acción gerencial como proceso apoya el trabajo en equipo y la negociación,
dirigido a la obtención de objetivos específicos para beneficio de la
organización y del colectivo en general.
Es así como, para llegar a la ejecución real de la acción se hace
necesario establecer parámetros orientados en función de los
53
conocimientos; valores y normas determinados por todos los actores o
investigadores involucrados en el proceso.
En tal sentido, se puede afirmar que cuando una persona
ocupa una posición en la gerencia, hay un cambio notable en
sus relaciones con los demás empleados y comienza a desplegarse
todo un conjunto de tareas, las cuales requieren un desempeño y
comportamiento personal diferente de quien ejerce nuevas funciones
cuyo cumplimiento depende del alcance o afectividad de su acción y de las
características que asume en su desarrollo gerencial por parte del gerente
educativo.
2.1.2.1. Manejo de Conflicto
Según Suarez (2008) es una incompatibilidad entre conductas,
percepciones, objetivos entre individuos o grupos. En las empresas los
conflictos son inevitables. El gerente no puede hacer nada por evitar tales
acontecimientos, pero sí le es posible aprender a manejarlos en forma
constructiva. Baron (2006) presenta varías prácticas gerenciales para
enfrentan problemas de desempeño y de disciplina:
a) al discutir la situación, sea lo más especifico posible;
b) exponga con toda claridad los cambios específicos que desea observar;
c) informe a las personas las consecuencias que podrían resultar da un
comportamiento inadecuado;
d) fomente una comunicación abierta en dos sentidos que permita confrontar
con éxito sus problemas, pero también pueden fortalecer sus compromisos
interpersonales.
Según Robbins (2004), el valor del conflicto está dado por los siguientes
aspectos:
a) es un estimulante fundamental del cambio;
54
b) favorece la creatividad, integración y cooperación en el manejo del
conflicto y la innovación;
c) aclara los objetivos y metas,
d) amplia la comunicación y
e) ayuda a incrementar la energía de una unidad.
Los gerentes deben estimular el manejo del conflicto para lograr el total
de los beneficios de sus acciones, reduciendo su nivel cuando se vuelve una
fuerza alterante. Si la supervisión es buena debe estar representada por alto
índice de integración.
Por otra parte, Bateman y Otros (2005), señalan que inevitablemente
los equipos se enfrentan a conflictos y debe decidir cómo manejarlos. El
objetivo debe ser hacer que el conflicto sea productivo, es decir, que los
involucrados consideren que se han beneficiado mas no que han perdido
como consecuencia del conflicto.
Así, las personas piensan que se han beneficiado a partir de éste
cuando: se ha implementado una nueva solución, se ha resuelto el problema,
además es poco probable que se repita: se han reforzado las relaciones de
trabajo y el personal considera que puede trabajar en conjunto de manera
productiva en el futuro. Lo expuesto permite deducir que el conflicto es un
elemento dinamizador del cambio.
Saberlo manejar constructivamente permite salir de la confusión,
además aprovechar su fuerza creadora en la organización y en cada
individuo. Lamentablemente, con gran frecuencia los conflictos no son bien
manejados lo que se convierten en una lucha de poder en la que unos suelen
ganar y otros suelen perder.
Cuando un conflicto se transforma, éste puede ser convertido en un
espacio para la creatividad aunado al desarrollo. Las perspectivas
organizacionales buscan legitimar el conflicto, administrarlo y dirigirlo hacia
propósitos y tareas de valor. El manejo del conflicto consiste en encontrar
55
nuevas oportunidades para el negocio con base en la colaboración, el
liderazgo más la visión para captar las oportunidades.
A través de los conflictos, las empresas pueden confrontar ideas,
explorar nuevas posibilidades e iniciar cambios tanto en sus actividades
como en sus modelos mentales. Cuando se transforma un conflicto, éste
puede convertirse en una plataforma de aprendizaje y crecimiento, en lugar
de ser un obstáculo para la actividad empresarial. Sin embargo, si los
conflictos no son manejados apropiadamente, pueden ser destructivos, minar
la productividad, disminuir el compromiso, la cohesión de los grupos, y
eventualmente, pueden hacerlos fracasar en sus objetivos.
Para Soto (2006), los conflictos surgen de causas como: puntos de vista
distintos, lealtad al grupo y competencia por recursos. Por lo que algunos
conflictos pueden ser constructivos y sin duda es tal el caso en el nivel de
equipos. En éstos, el conflicto puede ser indicio de la necesidad de resolver
un problema fundamental entre dos departamentos, en vez de permitir que
se agrande. Una vez que aparece, crea una fuerza motivadora que alienta a
los dos grupos la resolución de conflicto, de modo que la relación pase a un
equilibrio renovado.
Cabe destacar que, en otras circunstancias, podría ser aconsejable
reducirlo, es decir, minimizarlo por sus consecuencias potencialmente
destructivas. El reto es mantener el conflicto en un nivel moderado (en el que
es más probable que estimule el pensamiento creativo sin interferir en el
rendimiento). El conflicto no debe volverse tan intenso que sus participantes
lo oculten o lo agranden hasta niveles destructivos.
Por su parte, Kinicki y Otros (2008), señalan la recomendación de la
hipótesis del contacto para disminuir los conflictos intergrupales, según la
cual, cuanto mayor sea la interacción de diferentes grupos, tantos menores
conflictos experimenta. Quienes están interesados en mejorar las relaciones,
usualmente alientan dichas interacciones. Por añadidura, advierte que los
56
conflictos intergrupales y los rumores negativos provenientes de otras
personas son amenazas que deben neutralizarse para minimizarlos.
Por ello la importancia de la formación de los equipos de trabajo que
cuentan con mecanismos para fomentar las diferencias de opinión entre sus
miembros y son capaces de manejar los conflictos que se puedan presentar,
tratando los errores como oportunidades para aprender y mejorar,
fomentando la creatividad.
2.1.2.2. Inducción del Personal
La inducción es el proceso de situar al nuevo empleado en contacto con
su puesto, informándole acerca de la forma en que deben llevarse a cabo las
tareas y creando las bases para unas relaciones interpersonales entre él y
los demás miembros de la empresa tal y como lo indica Corral (2011).
Según Chiavenato (2009), la selección de personal es la escogencia del
individuo adecuado para el cargo adecuado. Escoger entre candidatos
reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal,
así como la rentabilidad de la organización.
De acuerdo con Mûnch (2005), es el conjunto de actividades que se
realizan con objeto de guiar, orientar e integrar a los empleados en el
ambiente de trabajo y en el puesto. La inducción es la presentación de la
empresa al trabajador se informa al colaborador nuevo acerca de quién es la
empresa, qué hace, cómo y para qué lo hace, así como las normas, políticas
y procedimientos de la organización.
Este proceso le permite al trabajador realizar un mejor trabajo y
permanecer más tiempo en la empresa, reducir la ansiedad que produce el
desconocimiento, desarrollar una actitud positiva ante sus líderes y una
mayor satisfacción laboral.
57
En la inducción es indispensable identificar los objetivos y determinar
los criterios que habrán de utilizarse para evaluar los resultados. Al realizar la
inducción, el gerente debe considerar los siguientes: preparar el material en
una secuencia lógica para que los participantes pueden entender los que se
les está comunicando, debe cuidarse de no progresar con demasiada
rapidez; brindar una inducción realista, los participantes deben recibir la
mayor cantidad posible de capacitación práctica y el entorno de la misma
debe ser lo más parecido al lugar de trabajo real y; ofrecer a los empleados
retroalimentación sobre el nivel de desempeño que están alcanzando.
2.1.2.3. Liderazgo
El liderazgo es una acción sobre personas que implica la presencia de
todo un cúmulo de intereses, sentimientos, aspiraciones, valores, actitudes y
todo tipo de reacciones humanas. Al respecto, Chiavenato (2009), define el
liderazgo como la influencia interpersonal ejercida en una institución,
orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante
el proceso de comunicación humana.
De acuerdo con esta óptica, el personal gerencial debe aprender a
dirigir a su personal con más eficiencia. Para ello, es necesario que conozca
a todo el personal, porque le permite conocer la cantidad de dirección o de
control que cada persona necesita; debe esforzarse para lograr la mejor
adecuación posible entre ellos y las distintas tareas que se le encomienda.
Por ello, si los subordinados tienen problemas para trabajar en su
entorno, el personal gerencial debe hacer todo lo posible por corregir esas
condiciones, ya que resulta más eficiente modificar las situaciones que
cambiar al personal; actuar con propiedad, apegado a las reglas de la
empresa y, cuando no se esté muy seguro del estilo a emplear es mejor
anteponer a la parte humana.
58
En ese sentido, Cardona (2004), muestra los resultados de una
investigación realizada para detectar el perfil de los líderes de instituciones
reconocidas, se desprende que los comportamientos directivos se agrupan
en un modelo de seis estilos:
Estilo correctivo: La personas que dirige a sus colaboradores a través
de órdenes concretas orientadas a la realización de tareas específicas y,
generalmente, sin dar explicación acerca de la finalidad de estas tareas. Da
instrucciones directas, esperando obediencia inmediata. Está muy por
encima de los empleados. Es eficaz en tareas sencillas o en situaciones de
crisis, cuando se necesitan directrices claras. No lo es cuando se necesitan
tareas complejas o los empleados tienen elevada cualificación, porque
tienden a rebelarse.
Estilo orientativo: Lo utilizan los gerentes que explican el objetivo final,
orientan a sus colaboradores hacia el fin último, y dejan un grupo de libertad
suficiente para que éstos lo alcancen a su manera. Es eficaz cuando se
requieren instrucciones claras, como en épocas de cambios. No lo es si a la
larga no desarrolla a sus empleados o cuando se pretende promover el
trabajo en equipos autónomos.
Estilo afiliativo: El de aquellas personas que sobre todo buscan
ambiente entre sus colaboradores y que las relaciones entre ellos sean
óptimas. Es eficaz en tareas rutinarias y si el rendimiento ya es adecuado o
cuando hay que unir grupos para que trabajen juntos. No lo es en
situaciones de crisis o si el rendimiento de los empleados no es adecuado.
Estilo participativo: El de quienes piden opinión y consensúan con sus
colaboradores las vías de actuación. Requiere estar abierto para aceptar
ideas de los colaboradores, incluso en renuncia de las propias. Busca el
consenso. Es eficaz cuando los empleados son competentes, cuando hay
que coordinarlos o cuando el jefe no tiene claro el mejor enfoque frente a los
empleados con ideas muy claras, aunque no lo es en situaciones de crisis, si
los empleados no tienen información o no son competentes.
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Estilo imitativo: Dirige dando ejemplo y duda para delegar. Es eficaz
cuando los empleados están muy motivados y conocen bien su trabajo, o
para desarrollar a empleados parecidos al jefe. No lo es cuando los
empleados están descoordinados, así como cuando el jefe no puede hacer
todo el trabajo personalmente.
Estilo capacitador: El de las personas que se esfuerzan porque sus
colaboradores sean capaces de asumir responsabilidades mayores cada vez
y porque los miembros de su equipo crezcan profesionalmente.
Al detallar estos estilos de liderazgo se aprecia que el grado de
desarrollo de la propia capacidad de una persona para mejorar, aprender y
desarrollar sus habilidades y competencias dependen fundamentalmente de
su actitud no sólo hacia el trabajo o la organización de lo que forma parte,
sino de su actitud ante la propia vida, que puede ser un poderoso motor o un
obstáculo casi infranqueable. De allí que, el liderazgo ha sufrido importantes
cambios en estos últimos veinte años, según Robbins (2004), en la
actualidad, a grandes rasgos se distinguen dos tipos importantes:
El líder transaccional se apoya en los premios y castigos para motivar a
sus subordinados. Para ello, establece reglas de juego claras y objetivas
bien diseñadas. Su estilo directivo es de mando y control, con fuerte uso del
poder formal. La relación que crea este líder es puramente transaccional: los
seguidores obedecen al líder porque están interesados en la transacción en
lo que van a recibir a cambiar de su trabajo.
El líder transformador en un cambio, se caracteriza por tener una visión
radicalmente nueva, que es atrayente y motiva a la gente. Es un líder
inconformista, visionario y carismático, que transforma tanto el estado de las
cosas en la empresa como las mismas aspiraciones e ideales de los
seguidores. Un líder transformador se distingue por cuatro características:
carisma, motivación inspiradora, estímulo intelectual y orientador de las
potencialidades de otras personas.
60
A partir de estas percepciones, cada vez más las instituciones
educativas reclaman de los docentes su adecuación a las necesidades del
liderazgo. En la última década se ha producido un cambio de paradigma,
donde la cultura de la calidad, las herramientas que la facilitan y las
habilidades profesionales que lo hacen posible se han asentado como un
valor añadido en las relaciones contractuales. Al respecto, Pérez (2010)
expone un conjunto de habilidades y conocimientos, correspondientes a una
serie de requerimientos que cada vez son más generalizados en el mercado
laboral y reclamado a los profesionales de la educación.
1. Capacidad para dirigir personal: Saber hacer, de modo que las
personas consigan resultados a nivel individual y en grupo. Las instituciones
obtienen resultados cuando sus docentes saben dirigir a sus empleados
hacia la consecución de resultados.
2. Implicación personal: Saber mantener actitudes y comportamientos
que demuestren el compromiso permanente del docente. Existe un desgaste
inevitable en el ejercicio de la docencia, muchas decisiones difíciles de tomar
y con el tiempo se debilitan las actuaciones, sacrificando parcialmente ciertos
resultados.
3. Capacidad para dirigir reuniones: La mayor parte del conocimiento de las instituciones así como sus ideas y experiencias pasan por las reuniones de grupo, siempre que se conduzcan adecuadamente. La utilización de conocimientos e ideas se hace mediante la puesta en común a través de reuniones.
Este conjunto de habilidades y conocimientos se desarrollarán de manera eficiente en la medida que funcione adecuadamente la comunicación como estrategia de negociación.
De lo anteriormente expuesto esta investigadora considera el ejercicio del liderazgo fundamental en todas las organizaciones especialmente en las bancarias debido a que se requeren lideres trasnformacionales que sepan y tengan las competencias adecuadas para potencar e influir en los colaboradores.
61
2.1.3. Calidad De La Información
Se dice que la calidad de la información, comprende un conjunto de
actividades dirigidas a la obtención en tiempo y forma de los datos acerca del
comportamiento de los principales índices de calidad de los productos, así
como de los indicadores que reflejan la calidad de los mismos. (Gómez,
2005).
Para Lucey (2007), define un Sistema de Información para la dirección
como: Un sistema para convertir datos procedentes del interior o exterior del
mismo en información y para brindarle esta, en forma apropiada a los
directivos de todos los niveles, para facilita la toma de decisiones.
Además por sistema de información se entiende como un conjunto de
elementos organizados para ofrecer información oportuna en cuanto a
contenido, formato, tiempo y lugar a un usuario determinado. Es decir, se
trata de una configuración de medios, diseñados para proporcionar
información referida a calidad un receptor, o usuario, cumpliendo unos
requisitos de calidad predeterminados (Edwards, 2007).
Diferenciar el concepto de información y datos, reviste gran importancia
para el desarrollo de sistemas de información en función de la dirección.
Frecuentemente los términos datos e información se intercambian,
confundiendo su significado. Reynols (2008) expresan los conceptos de
información y datos:
Datos: Es la colección desorganizada de hechos que no han sido
procesados en información, dato es el hecho crudo cuyas conclusiones
pudieran ser desentrañadas. Estos hechos pueden describir personas,
lugares, cosas, ideas, procesos o eventos.
Información: Es el conocimiento adquirido por causa del procesamiento
de datos. El dato es la personificación material de la información, constituye
su base.
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Los datos en general son necesarios en tanto que pueden
transformarse en información por esto, por su esencia, ocurren solo cuando
están relacionados con una tarea fijada que será resuelta por algún usuario
con estos datos.
Según lo que plantea uno de los principios de las normas ISO 9000,
donde se define que un sistema de información de la calidad, se refiere al
sistema informativo que permite gestionar la calidad de los procesos para
tomar decisiones asociadas a la calidad, basadas en hechos.
Un sistema de información de la calidad es un método organizado para
recolectar, almacenar y reportar la información sobre la calidad para ayudar a
los tomadores de decisiones en todos los niveles. (Juran, 2009).
De lo antes expuesto, se asume la postura de Juran (2009) en cuanto la
calidad de la información manejada permite a los gerentes tener la
información correcta, lo que facilita la toma de decisiones estratégicas en
concordancia con la misión de la organización.
2.1.3.1. Revelación De La Información
Las grandes empresas requiere un sistema de información
eficiente para su gestión interna y sólo las grandes empresas
tienen sistemas de gestión sofisticados que por consecuencia les facilita
divulgar información extensiva. Según Buzby (2005) las pequeñas empresas
no poseen los recursos necesarios para colectar y presentar información
extensiva en sus informes.
También los directivos pueden reducir costes de agencia y bajar las
asimetrías informativas, incrementado el nivel de información divulgada.
Asimismo, también pueden reducirse los costes políticos. Por otra parte, las
grandes empresas sufren más que las pequeñas o medianas empresas de
los costes políticos. (Cooke 2009).
63
De acuerdo con Watts y Zimmerman (2008), las grandes empresas son
más sensibles a los costes políticos. Las grandes empresas son más
expuestas a los ataques políticos en forma de presión por el ejercicio de
su responsabilidad social o por el control de precios en algunos sectores
regulados. (Wallace 2004) por lo que la revelación de la información debe
manejarse con prudencia y alto sentido de responsabilidad.
Raffournier (1995) menciona la posibilidad de que las empresas de
mayor tamaño, más expuestas a los costes políticos, presentan más
información con la finalidad de reducir la crítica del público o la intervención
de organismos gubernamentales.
En las instituciones del sector bancario la revelación de la información
está regulada por leyes, capacitando al personal para clasificar la
información manejada y la divulgación que pueden o no, hacer de la misma,
debido al riesgo reputacional y operacional que eso implica para los bancos.
2.1.3.2. Atención Al Cliente
Según Serna Gómez (2006) define atención al cliente como el conjunto
de estrategias que una compañía diseña para satisfacer, mejor que sus
competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos.. De
esta definición deducimos que la atención al cliente es indispensable para el
desarrollo de una empresa.
Asimismo, la norma ISO 9000 lo define “Un servicio es también el
resultado de un proceso”. Los servicios son acciones, procesos y
ejecuciones que nosotros efectuamos para fidelizar a nuestros clientes, se
debe entender al servicio no solo a las empresas que engloban en este
sentido, pues en una empresa de productos el servicio forma parte de este
producto por ejemplo en una compañía de cosméticos se entrega el producto
pero el servicio se lo puede percibir en el empaque, calidad del producto, el
64
contacto que hay entre vendedor-cliente, es por ello que la mayoría de veces
nos encontramos con la frase los bienes ofrecen un servicio.
En este contexto, cobra gran relevancia la atención al cliente entendida,
no como responsabilidad de un departamento aislado, sino como un objetivo
integral que debe guiar a toda la organización. La atención al cliente es la
habilidad de una organización en superar constante y consistentemente las
expectativas de los clientes. (Blanco, 2007)
Ya no basta con cumplir rutinariamente, se trata de dar ese algo más
que satisfaga plenamente al cliente. No en vano, como dice la máxima: El
cliente tiene el poder de despedir a todos los empleados de la empresa con
solo gastarse su dinero en otra compañía. La atención al cliente afecta a
todos los empleados, aunque no tengan relación directa con el cliente, y
afecta a todos los departamentos y procesos de la organización, la selección
del personal, la formación, el trato a los empleados, la definición de los
objetivos, el diseño de los procesos.
Una política adecuada de atención al cliente, correctamente diseñada
y enraizada en la cultura de la empresa llevará al cumplimiento de su objetivo
principal: la satisfacción del cliente. Ésta implicará un aumento de su lealtad
a la empresa, lo que en definitiva se verá reflejado en su cuenta de
resultados. Frente a los que consideran la inversión en atención al cliente
como un gasto innecesario,
Para ayudar a las empresas a comprender esos conceptos abstractos
acerca de los clientes y de la forma de relacionarse con ellos, resulta
altamente conveniente elaborar un decálogo de buenas maneras o de
atención al cliente, que resuma la posición de la empresa en este ámbito.
En consecuencia, se asume lo planteado por Blanco (2007) en cuanto a
la importancia de una atención que supere las expectativas de los clientes,
especialmente en el sector bancario que es un área de servicios.
65
2.1.3.3. Tipo De Información
La información según Vega (2005), la define como las fuentes de
información tienen como objetivos principales buscar, localizar y difundir el
origen de la información contenida en cualquier soporte físico, no
exclusivamente en formato libro, aunque sus productos más elaborados y
representativos sean los repertorios.
Asimismo, plantea que se encuentran tipos de información que se
detallan a continuación. Información privilegiada, es de carácter concreto que
se refiere a uno o varios emisores de valores o a los mismos valores, que no
se haya hecho pública y que de hacerse pública podría influir de manera
apreciable sobre la cotización de esos valores. Las personas que actúan o
se relacionan con el mercado de valores tienen el deber de salvaguardar
dicha información sea por su profesión o cargo, tienen prohibido compartir la
información con terceros no legitimados.
Información pública: es la información que toda persona tiene derecho a
manifestar por medio de la libertad de expresión y difusión de pensamiento
oral o escrito, por cualquier medio de comunicación, sin previa autorización,
sin censura o impedimento, siguiendo los reglamentos de la ley. También es
la información que todo el mundo tiene derecho a solicitar y a recibir de parte
de cualquier entidad pública, así sea que tenga un costo o un plazo para ser
entregada. Un ejemplo de esto son los informes del estado que deben estar
a disposición de cualquiera que lo exija.
Información privada: es una información que la ley no permite divulgar
ya que afecta la intimidad personal, la seguridad nacional, o simplemente es
excluida por la ley. Por ejemplo los datos de carácter personal que existen
en registros o bancos de datos adquiridos por organismos públicos o
privados. Son datos personales que sólo pueden ser divulgados con
consentimiento del titular.
66
Información interna: es la información que circula al interior de una
empresa u organización. Busca llevar un mensaje para mantener la
coordinación entre los distintos departamentos, permite la introducción,
difusión y aceptación de pautas para el desarrollo organizacional. Los
trabajadores necesitan estar informados para sentirse parte activa de la
organización. Esta información es útil para tomar decisiones.
Información externa: es la información que entra en una empresa u
organización, generada por diferentes vías externas, algunas veces
solamente circulando en el medio en la espera de ser aprovechada por
alguna entidad que sepa aprovecharla para la solución de problemas
empresariales, esta información debe ser seleccionada ya que no siempre
sirve para todas las empresas de un mismo sector o para todas sus
dependencias ni en todo momentos, para esto debe ser estudiada antes de
ser adquirida.
Información directa: es la que proporciona los datos que se buscan de
forma inmediata, sin necesidad de recurrir a otra fuente.
Información Indirecta: no es proporcionada directamente por una fuente
sino que se encuentra después de revisar las sugerencias de los
documentos idóneos de contenerla.
Información selectiva: puede transmitirse por símbolos no semánticos,
es decir aquellos símbolos que no están relacionados con los aspectos del
significado sentido o interpretación de algún elemento.
Información semántica: sólo puede transmitirse por medio de
afirmaciones
Por otra parte, Rodríguez (2009), señala como instrumentos para la
recuperación de la información: las fuentes. Las fuentes de información:
estudios teórico-prácticos. En este sentido, los tipos de no son excluyentes
entre ellas, sino que se combinan; una fuente puede ser al mismo tiempo
primaria, especializada y en soporte digital, consultable por Internet, como es
el caso de una revista especializada con acceso electrónico. Entre los
67
distintos criterios, el utilizado con más frecuencia es el del grado de
información y este es el que se describe aquí.
Fuentes primarias Son aquellas que contienen información nueva u
original, de primera mano.
Fuentes secundarias Las fuentes secundarias son aquellas que no
tienen como objetivo principal ofrecer información sino indicar que fuente o
documento nos la puede proporcionar. Los documentos secundarios remiten
generalmente a documentos primarios
Fuentes terciarias El término de fuente terciaria va perdiendo
aceptación, a favor del de fuente secundaria refundida.
En virtud a lo expresado, se asume la postura de Rodriguez (2009) en
cuanto a que la información es tan amplia que pueden vincularse y
encontrarse en diversas formas, pudiendo existir diversas clasificaciones.
2.2. Talento Humano
Sobre el talento humano, las organizaciones se esfuerzan por dar
respuestas a las exigencias de la globalización, a los cambios y la valoración
del capital humano, como esencia de la misma, manteniendo a la vez, sus
estándares de competencia y calidad. Actualmente en el marco empresarial,
dentro de sus procesos de reformas, han considerado la definición de
recursos humanos, y la han reorientado otorgándole una denominación más
humana y una concesión de mayor importancia para el éxito.
De hecho, la necesidad de modernización del sector bancario, ha
impulsado un cambio de pensamiento e ideales por parte de los gerentes,
dando apertura a una nueva concepción del hombre, por cuanto, las
organizaciones de hoy conciben el hecho de que el capital humano, aún a
pesar de ser un elemento intangible, es el de mayor significancia, para darle
condición sostenible a los niveles de competitividad en el mercado.
Asimismo, Edvinson y Malone (2000), citados por Yarce (2009), afirman que
68
es una de las dimensiones de lo que se denomina capital intelectual: el
intangible que permite creación de valor y hace dinámicamente sostenible la
organización.
Ante esta realidad, las instituciones bancarias, están a la espera de
acciones de transformación profunda, que trasciende al entorno, por ser en
éstas donde se le da cursos a los procesos constructivos, de mayor
significación para la sociedad, promoviendo un desarrollo sustentable de la
región, el cual requiere del concurso de individuos aptos, que den respuesta
a los complejos y constantes cambios que caracterizan a la época moderna.
Por su parte Chiavenato (2009), define la gestión del talento humano
como el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos
de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos,
incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación
de desempeña. Como complemento, Eslava (2004), afirma que es un
enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima
creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones
dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimiento capacidades
y habilidades en la obtención de los resultados necesario para ser
competitivo en el entorno actual y futuro.
El conjunto de tales referencias, conforman la unión de dos elementos
fundamentales como son, los conocimientos y las competencias, no
obstante, estas últimas son las que demarcan un desempeño superior, por
partes de las personas. Aspectos que incidirá en la calidad del desempeño,
ya que, se conjugarán bagaje de conocimiento y competencias, favoreciendo
el desarrollo del talento.
En este orden contextual, el devenir organizacional y sus implicaciones,
requieren de la implementación de mecanismos innovadores en el sector
bancario, que permitan conocer el grado de competencia de las personas, lo
que en momento dado facilita los procesos de planificación, pudiendo así
además, promover el desarrollo en el medio interno de la organización. Por
69
otra parte el desarrollo del talento humano, constituye un aspecto que se
considera fundamental, por cuanto, es lo que determina el progreso, la
permanencia y alcance a los niveles de competitividad e índices de calidad
en su producto final. En el mismo orden de ideas, Jericó (2008), autora citada
por Alles (2009), centra el desarrollo humano en las competencias, y planea
que:
El talento humano, requiere capacidades con compromiso y acción. Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias no alcanzará resultados. Si por el contrario, dispone de capacidades y actúa pero no se compromete, puede que alcance resultados. Si por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá los resultados deseados. (p.78)
Así mismo, las organizaciones en su propósito de optimizar su
funcionamiento deben contar con personal competente; para ello, es preciso
realizar una adecuada selección, promover su desarrollo e implementar
políticas motivacionales, de manera que el personal se disponga a ceder
todo su potencial, con entusiasmo, a favor de la visión organizacional.
Además, la gerencia bancaria, debe garantizar la permanencia de estos
recursos humanos, como proyección hacia el futuro. De igual manera,
Gutiérrez (2009), plantea que deben basarse en un programa de
capacitación o crecimiento del talento humano ligado de forma permanente a
las problemáticas y retos de la organización, estará adaptado y generará las
nuevas aptitudes y actitudes que requieren la organizaciones en un mundo
de alta competitividad y de cambios continuos.
Por ello, en las organizaciones, la alta gerencia debe gestionar medios
para la implementación de acciones que permitan al personal, un mejor
desenvolvimiento en su desempeño en el puesto asignado, estimulando a la
vez, el planeamiento de su carrera y de esta manera, pueda trazarse metas
70
con incidencia en el desarrollo personal e incrementar los índices de
productividad, en la organización. En este contexto, Robbins y otro (2009),
consideraron que:
Con una cultura corporativa que se esfuerza por lograr que las destrezas de los empleados cumplan con el trabajo correcto, se centra en el talento más que en los títulos y valora al personal “destacado” como el más productivo de manera mensurable y no simplemente como “bueno”…lograr el éxito competitivo a través del personal requieren un cambio… (p.233)
En ese contexto, es necesario contar con líderes que irradien energía a
su personal, promoviendo el desarrollo. Para ello es preciso incorporar otros
elementos que coadyuven los procesos, fortaleciendo el talento humano, en
razón de ser el capital intangible más importante para su proyección y
permanencia en el mercado. En tal sentido, es obvio, que en el marco de las
organizaciones, se precisa de gerentes comprometidos, que liderasen los
procesos, en un ambiente de respeto, confianza, motivación, orientados
hacia un desarrollo corporativo, a plenitud, incursionando de esta manera, en
un ámbito netamente competitivo.
2.2.1 Elementos Del Talento Humano
La concepción actual de la gerencia fomenta los avances del hombre
como ser inteligente y pensante, considerando como el que le da vida a las
acciones de la organización, es allí donde toman relevancia los elementos
del capital humano. En el ámbito educativo, esta realidad cobra importancia,
porque en ella se busca formar a los empleados de manera integral,
desarrollar su intelecto, aptitudes, entre otro parámetro inherentes al ser
humano. Para ello, se ha de contar con personal directivo y docente idóneo.
Desde este punto de vista Chiavenato (2009), define los elemento del
capital humano como el patrimonio invaluable que una organización pueda
71
reunir para alcanzar la competitividad y están compuestos por el
conocimiento, habilidades, competencia y experiencia de las personas.
Indica claramente que estos han de estar integrados a un contexto o
ambiente resulta favorable el capital humano crece rápidamente.
De acuerdo con lo anterior, en el sector bancario, ha de promover el
factor humano a la participación de todos como un sistema interrelacionado,
dirigido a incluir los elementos del capital humano, para obtener las metas
perseguidas por la educación venezolano, por otra parte, según Alles (2009),
plantea que:
Los elementos del capital humano, están asociados con la asimilación de nueva información y su eficaz publicación ha de estar relacionada con el contexto. También esta aunado con la incorporación de nuevos esquemas de conocimiento, mayores habilidades, competencias y experiencia para interpretar la realidad. (p.96)
Al contrastar las opiniones de los autores expuestos, se puede
concretar un concepto generalizado en los mismos, al asumir como
elementos del capital humano al conocimiento, habilidades, competencias y
experiencia, factibles de ser asumido en el sector bancario privado,
fortaleciendo con ello las acciones administrativas y sociales en el entorno de
la organización.
Por su parte Keith (2009), sostiene que los referidos elementos del
capital humano vienen a ser el conjunto de conocimientos, habilidades,
capacidades y experiencias que los integrantes de la organización poseen,
pudiendo desarrollarse con la finalidad de marcar la diferencia
competitivamente de la empresa. Igualmente, esto se puede aprovechar para
ampliar el capital intelectual de los empleados y el ámbito social de los
mismos como personas clave para mejorar el futuro del país.
Como puede percibirse, los conceptos sobre el capital humano tomados
en consideración por los autores anteriores tienen gran semejanza entre sí;
por ello, para efectos de este estudio, referidos a la dimensión de los
72
elementos que lo conforman en el contexto del sector bancario, se
consideran como indicadores el conocimiento, habilidades, capacidades y
experiencia, los cuales resultan ser necesario que los exhiban los gerentes al
gerenciar al talento humano en la organización.
2.2.1.1. Conocimiento
En atención a ello, Chiavenato (2009), indica que el conocimiento es
pensar, razonar, decidir y hacer. Es la información transformada por alguien
dotado para actuar en forma eficiente, significa información estructurada que
agrega valor a un individuo u organización. También aclara que este, va
mucho más allá del saber o el conocer de una persona o un grupo, pudiendo
acoplarse a la capacidad interna de la institución, representando un esfuerzo
por descubrir y aprender mejores practicas
De acuerdo con lo anterior, el conocimiento se hace necesario en todo
plantel educativo, porque este incluye la comprensión e interpretación de las
informaciones y saberes de diferentes áreas, con la inclusión de diversas
culturas compartidas entre todos los integrantes del mismo. Por ello, tantos
directivos docentes, precisan tener conocimientos referentes al cargo
ocupado, con la finalidad de aplicarlos adecuadamente. Esto implica
también, motivar a los empleados a adquirirlos con entusiasmo.
En cuanto al concepto sobre conocimiento, Alles (2009), explica que es
la capacidad para entender, aprender, compartir y proclamar información con
datos verídicos y ejemplos posibles. En el caso de las instituciones
bancarias, es el conocimiento quien añade valor real a las acciones, pues
circula entre todos los integrantes de la organización para beneficio del
conglomerado e inclusive de la comunidad circundante, posicionándola
competitivamente ante los demás empresas.
Lo importante de esta definición, radica en el énfasis de hacer ver que
el conocimiento es parte de cada persona y puede gerenciarse partiendo del
73
uso de herramientas sociales como la comunicación, las cuales puedan
profundizar los saberes forma significativa, incorporando también estrategias
socializadoras y participativas para su difusión de manera inmediata.
Otra manera de desarrollar el conocimiento a través de los elementos
del capital humano es la planteada por Koontz y Weihrich (2007), quienes
indican que muchos planes organizacionales fracasan porque el personal no
los entiende. Los administradores y gerentes necesitan entonces de la
capacitación individual, un personal de apoyo, reuniones especiales con el
grupo y observar cómo va el funcionamiento, en otras palabras, el gerente no
puede concretarse en sus propios conocimientos, sino que ha de expandirlos
por medio de programas, de entrenamiento al personal, con la finalidad de
lograr la idoneidad en el desempeño de cada uno y con ello la optimización
del proceso gerencial.
Se está claro que todo el personal integrante del sector bancario deben
entender la naturaleza del cargo ocupado bien sea como gerentes
administrativo, empleados u obrero y que la estructura fundamental de esta,
es formar integralmente a los empleados. Es así como estos procesos
requieren de habilidades en cada uno para lograr las estrategias de
contenidos entendibles, según la cultura de los integrantes, ubicándola de
forma coherente en el contexto donde se desenvuelven.
El conocimiento es uno de los elementos principales del capital humano
generalmente. En la gerencia, se puede expresar como el sistema de datos o
información que posea el gerente sobre un tema o hecho especifico,
pudiendo ser compartido a los empleados y demás integrantes de la
organización, sobre todo si la intención es reforzar el talento humano.
2.2.1.2. Habilidades
El enriquecimiento de los elementos del capital humano, suele estar
asociados a las habilidades que presenta el personal de una organización,
74
dentro de este, el gerente ocupa un lugar predominante, precisando expresar
comportamientos requeridos para desempeñarlos adecuadamente,
mostrando a la vez capacidad de adaptación ante las situaciones cambiantes
e innovadoras del sector bancario actual venezolana. En cuanto a ello según
Chiavenato (2009), señala que:
El manejo de las habilidades por parte del gerente contribuye al cumplimiento de las funciones de la organización, dotando a esta de un personal más competente al fomentar el talento humano, siendo particularmente importante el saber hacer las cosas para transformar el conocimiento en resultados dentro de un entorno dinámico y flexible. (p. 556)
Lo anterior implica, la capacidad que tiene el gerente para concretar las
acciones e involucrar creativamente a todos los integrantes de la empresa en
la ejecución de las actividades, siendo las habilidades mostradas por los
mismos son las que permitirán plantear alternativas, evaluar críticamente los
resultados, concertar o negar con las demás personas del entorno y de la
comunidad en general.
Por su parte Alles (2009), define las habilidades como la forma en la
cual el gerente organiza cognitivamente el trabajo para luego coordinar las
acciones significativas en la organización, también necesita establecer
conexiones continuas con los demás miembros del personal y demostrar con
hechos el alcance de los saberes dentro de comportamientos éticos al
intercambiar ideas y ejecutar las acciones acordes al ambiente donde se
desenvuelve.
En este orden de ideas puede decirse que los gerentes del sector
bancario, deben mostrar habilidades inherentes a la gerencia del talento
humano, asumiendo conductas enfocadas a demostrar su profesionalización
al realizar las actividades y la calidad humana al tratar a las demás personas,
incluyendo las vivencias con el empleado sin escudarse en el cumplimiento
de órdenes para actuar indebidamente.
75
Como lo menciona López (2009), el gerente a de exhibir habilidades
para organizar actividades de capacitación y formación en servicio. Dominar
diversos métodos de planificación, organización, coordinación y control,
estimular a los colegas, lograr la participación de todos los empleados
aledaña a la institución bancaria, es importante también el adquirir
habilidades para tomar decisiones compartidas y mantener un continuo
aprendizaje del profesorado y empleado.
Resulta importante referir, que las aportaciones mostradas toman en
cuenta la comprensión de ideas y formas de actuar del gerente, al vincularse
con los integrantes de la misma; igualmente, deben asumir comportamientos
orientados en valores o competencias necesarias para conducir al equipo de
trabajo, así como al logro de metas institucionales en beneficio de la
sociedad.
2.2.1.3. Competencias
Todo gerente necesita de competencias específicas o individuales para
saber gerenciar la institución bancaria, tomar decisiones acertadas, influir,
guiar u orientar al personal para su crecimiento profesional y humano, no
solamente a través del estímulo social, sino también comunicándose
efectivamente con los demás, generando elementos motivadores o de
compromiso para trabajar con ellos.
Lo anterior es reforzado por Chiavenato (2009), quien define las
competencias como un repertorio de comportamientos capaces de integrar o
transferir conocimientos, juicios y actitudes. Estas se construyen en el
individuo, a partir de sus características innatas y adquiridas. En el caso de
las competencias administrativas o gerenciales, están sujetas a la
comprensión del cargo ocupado, las funciones que debe ejercer dentro del
mismo el gerente y como las inculca en el personal.
76
En un sentido amplio, cuando se habla de competencias en la gerencia
del sector bancario, automáticamente se asocia a las capacidades del
gerente, junto con los empleados para actuar y demostrar lo que saben ante
diversas situaciones, así como comportamientos observables para liderar
democráticamente las acciones para relacionarse con las demás personas.
Desde otro punto de vista Soloner y otros (2009) aclaran que las
competencias demostradas por los gerentes, son las que permiten que se
cumplan las numerosas actividades planificadas, así como el logro de los
objetivos en forma exitosa. También indican que las mismas, están
asociadas a los componentes personales y a las aspiraciones determinadas
por las políticas organizacionales.
En este marco de definiciones se detecta, que el gerente, al trabajar
con las competencias como elemento del capital humano, necesita asociar
los conocimientos, juicios y actitudes para colocarlos al servicio de todo el
personal en general, no solamente las actividades o recursos dentro de la
organización, sino también en el ámbito externo.
Otra definición interesante es la propuesta de Alles (2009), al indicar
que las competencias hacen referencia a las características de la
personalidad, devenidas en comportamiento que generan un desempeño
exitoso en un puesto de trabajo. En la gerencia, tienen el propósito de
analizarse en pos de los objetivos organizacionales, el gerente domina las
actividades en el ámbito de trabajo, enmarcados en los objetivos e
institucionales organizativos.
Se deduce de lo expuesto, que el aprender a confrontar y manejar
acertadamente las diferencias con los demás, así como lograr incidir
críticamente en ellos, demanda cada vez más competencias en los gerentes,
ya que estas son interiorizadas mediante la experiencia, la cual es lograr a su
vez, teniendo dominio de la gerencia del Talento Humano para ejecutar el
77
trabajo y demostrar constantemente intereses por aprender nuevas
estrategias.
2.2.1.4. Experiencias
En toda organización bancaria, la experiencia de los gerentes marcan
pautas en el desarrollo de su desempeño y el posicionamiento de la misma
ante las demás instituciones. Por ello se convierte en una cualidad, en una
forma de respuesta aplicable a múltiples situaciones comparadas, pero con
una forma peculiar de realizar las tareas resolver problemas en la praxis
diaria.
Sobre este punto Chiavenato (2009), explica que la experiencia del
gerente le agrega valor a la organización, porque es un diferencial
competitivo, valorado por la pericia al ejecutar las actividades en la práctica,
considerando el talento especial del personal e incluye la facilidad de
ejecutar el trabajo de rutina de forma excelente, enfocándose en los
resultados. Sin embargo no puede encontrase aislado del conocimiento, las
habilidades y las competencias aunado al ambiente o contexto de la
institución.
Se puede señalar, que la experiencia es un elemento del capital
humano, el cual permite al gerente dar respuesta inmediata a múltiples
situaciones cotidianas, ejecutando las acciones de manera hábil, las mismas
son factibles de adquirirse por medio de la confianza en sus conocimientos,
la cultura y el desarrollo de valores en la interacción diaria dentro o fuera de
la organización.
Esto es corroborado por Álvarez (2008), al decir es necesario que los
gerentes tengan experiencia en la dinámica de funcionamiento de las
acciones educativas y los grupos humanos, sobre conflictos, capacidad de
rendimiento entre otros aspectos, para conducir al personal hacia el éxito,
78
además, aclara la necesidad de mostrar experiencia para trabajar con
tecnología y trato social para lograr mayor cohesión.
Al confrontar las ideas de los anteriores actores, se considera
importante que los gerentes tengan experiencia precisa en su desempeño,
acrecentada por la seguridad de sus conocimientos, incidiendo positivamente
en el personal donde para ejecutar el trabajo académico y administrativo sin
desacreditar la experiencia que estos poseen a adaptarse a los cambios,
modificando las acciones en caso de ser necesario. Por otro lado Alles
(2009), plantea que:
La experiencia se define como la práctica prolongada de una actividad laboral, que permite incorporar nuevos conocimientos e incrementar la eficiencia en la aplicación de los mismos y las competencias existentes, todo lo cual redunda en la optimización de los resultados de dicha actividad. (69)
Resulta conveniente aclarar que los gerentes necesitan reflexionar
sobre sus experiencias para no cometer los errores del pasado, estas deben
servir como guía para las acciones futuras, siempre y cuando se tomen en
cuenta las características fundamentales del fracaso para dejar de repetirlas
y extraer cuidadosamente las que resultaron exitosas para verificar su
utilidad; una mejora en el análisis de las experiencias se produce cuando el
gerente trabaja en equipo con los empleados, pudiendo estos últimos
también aportar sus experiencias.
2.2.2. Transformación Institucional
En esta sociedad donde el hombre se desenvuelve entre una serie de
factores que de cierta manera inciden en él, y que muchas veces limitan su
elección en respuesta a su propia realidad e intereses, desviándolo hacia
otros aspectos, que tal vez, no van acordes con su personalidad creadora y
transformadora de su entorno, para su bien mismo.
79
Corresponden entonces, a la gerencia bancario promover acciones de
acercamiento entre las personas, que le permitan conocer con mayor
claridad los sentires y demás necesidades de sus miembros, con el fin de
viabilizar su desarrollo asertivo, para de esta manera satisfacer sus
requerimientos y los propios de la organización. Del conocimiento que se
tenga del personal, depende el éxito de la institución bancaria. En tal sentido,
el teórico Reynaga (2009), afirma claramente que
Las organizaciones son…la suma de las competencias de sus personas, aquello que ellas hacen en el empleo está pasando rápidamente del trabajo manual y administrativo al empleado dotado de conocimientos…Sólo personas con sus conocimientos…son capaces de hacer que una empresa tenga éxito o fracase.(p. 221)
En este orden, el desarrollo del talento humano, es un reto para la
organización, por cuanto, es preciso fortalecer las políticas y demás
normativas de funcionamiento, de manera que el personal adopte la decisión
como un todo, y no como un área específica, la cual le ha sido asignada, de
acuerdo al puesto. No obstante, es preciso que la alta gerencia asuma la
responsabilidad de viabilizar planes motivacionales que permitan a las
personas sentirse convencidos de su importancia y corresponsabilidad en el
éxito logrado. Por su parte, Gutiérrez (2009), señaló que
No se trata de dar capacitación y sensibilización por que sí y desligarla de los esfuerzos de la mejora, o de llenar al personal de cursos de capacitación para cumplir la meta, sino generar un programa que atienda necesidades de mejora y desarrolle las habilidades y crecimiento que la gente requiere para hacer mejor su trabajo. (p. 66)
Visto así, es conveniente la puesta en práctica de acciones de
crecimiento integral y permanente, que promueva en las personas su
inmensurable potencial. Por ello, Guillén y otro (2008), consideran que es el
proceso mediante el cual el sujeto incorpora a su repertorio una conducta
nueva. Los humanos tenemos tres maneras básicas de aprender, mediante
80
condicionamiento asociativo, a través del condicionamiento instrumental y
por observación.
Al respecto, es cierto que la conducta humana responde a condiciones
intrínsecas particulares, acordes a su desarrollo evolutivo, caracterizándole
como individuo único e inigualable, por tanto, su capacidad se ajusta a
dichas condiciones, sin embargo, en su desarrollo también tienen incidencia
estímulos externos, siendo los de la organización los de mayor incidencia.
Cabe destacar que la transformación institucional, la conducta humana
es compleja, por ello, implica la consideración de aspectos fundamentales
del desarrollo evolutivo del hombre y el conjunto de leyes que rigen su
relación con el entorno, Además, tomar en cuenta el significado de la
comunicación y de la motivación en el desenvolvimiento interno de la
empresa, pudiera incidir, en la construcción del conocimiento. Al respecto, las
personas con equilibrio interior y con estatus exitoso poseen visión de futuro,
y además saben lo que les conviene, por lo tanto, orientan sus esfuerzos
hacia el aprovechamiento de las oportunidades que el ambiente les ofrece,
para lograr transformaciones institucionales, y en consecuencia alcanzan
logros, a pesar de los constantes cambios. En tal sentido, Gutiérrez (2009),
establece que
…esta visión contempla distintas áreas de desarrollo de la persona: trabajo, familia, persona (yo interior), comunidad y diversión; en otras palabras, por lo general, las visiones de la transformación institucional, son multifacéticos e incluyen aspectos materiales como donde se desea vivir, o facetas personales como salud, paz interior, libertad, entre otros.(p.89)
De hecho, las personas en las organizaciones deben reflexionar sobre
sus necesidades de proyección, como medio para realizarse plenamente en
su tránsito de vida. Así que, es pertinente fijarse metas que respondan a sus
intereses particulares. De allí, la importancia de la disposición al
conocimiento continuo, lo que permite un desarrollo del pensamiento,
81
facilitando las ideas y los procesos intelectuales, con incidencia en mejor
calidad de vida. Al respecto, Peiró (1996) citado por Guillén y otro (2008),
reportó que
…cuando la adaptación de la persona a su trabajo es funcional, encontramos que éste produce efectos tan positivos como el facilitar el desarrollo y transformación institucional, personal y profesional del individuo, generar incrementos en sus niveles de autoestima o mejoras en su marco social de desarrollo (aumento de prestigio social, del estatus y mejoras e incrementos en sus redes sociales). (p.127)
En tal sentido, lo planteado hace mención, a la importancia de ofrecer al
personal un ambiente de satisfacción laboral que permita eficacia y eficiencia
en el desempeño de los puestos asignados, valorando el trabajo como
elemento fundamental para la satisfacción de sus necesidades y a la vez
como proyección sociocultural. El trabajo, visto desde esta perspectiva brinda
a las personas la oportunidad para ser autor de su propia historia como un
ente multidimensional, capaz de ser, sentir pensar y actuar, tanto en su favor
como del entorno.
Por su parte, Siliceo, (2008), desde su perspectiva consideró al
compromiso como factor imprescindible para alcanzar índices cualificables
de calidad. Es por esto que, este tiene que ser consigo mismo, con valores
personales, grupales, organizacionales y nacionales, con una misión, con el
trabajo mismo, y con una filosofía o cultura organizacional, que implica
obligatoriedad moral. De hecho, el desarrollo del talento es la base para el
mejoramiento organizacional.
De lo expuesto, se infiere que las políticas institucionales bancarias,
deben estar basadas en valores, y éstos a su vez, tendrían congruencia con
el modelo gerencial, de manera que puedan ser adoptados por las personas,
siendo importante que las experiencias cognitivas sean impregnadas de
aspectos sensibilizadores, despertado el deseo de ser profesionales con
visión futuristas.
82
2.2.2.1. Cambios En El Personal
En la época de la modernidad, es indudable que la inmensa cantidad de
cambios que ha generado la globalización y la competitividad del mercado a
nivel mundial, constituyen un desafío para el hombre, teniendo que
instrumentar ideas que le permitan, a la mayor brevedad posible, conseguir
una relación armónica, entre él y su entorno. Dicho así, el desenvolvimiento
para los cambios del personal, está supeditado, a la postura que las
personas tengan ante la vida y ante el trabajo, de tal manera que, los
individuos al momento de ingresar a la organización, su concepción es muy
diferente a la que tenían, antes de su ingreso.
De hecho, cabe destacar la importancia de contar con una gerencia
bancaria estratégica, que introduzca con prontitud y acierto, elementos
reconfortantes que fomenten la motivación del personal que recién ingresa,
para que adopte el compromiso en cuanto a su formación permanente, que
dé respuesta a elementos como eficiencia, productividad, empoderamiento,
libertad de acción y de pensamiento de las personas, en beneficio propio y
de la empresa.
En suma, los sentimientos, por ser parte de las emociones del hombre,
constituyen un elemento de base para el futuro desenvolvimiento socio-
cultural del personal en todo su entorno, aspecto que tendrá incidencia
directa en el desempeño del puesto y en la adopción del conjunto de valores
y principios proyectados por la organización.
En ese orden de ideas, Angulo (2009), en referencia al desarrollo de las
personas, plantea que Se trata de crear las condiciones que posibiliten el
libre y pleno desarrollo de la personalidad de cada cual, en cuanto a
individuo autónomo, para que pueda ser capaz de obrar y ejercer por sí
mismo los derechos legítimos que le corresponden, todos los derechos
humanos, incluido el derecho al desarrollo.
83
Es por eso que, el desarrollo humano debe trascender al simple hecho
de lo económico para adentrarse en el individuo mismo como un todo, donde
lo cultural marca pauta en la importancia del hecho cultural, el cual determina
su origen como ser social, con capacidad crítica y creativa, ante el complejo
mundo de cambios al cual obedece.
Por otro lado, es preciso contar con equipos de alto nivel cognitivo, de
manera que cuenten con un equilibrio emocional, estable, para adaptarse a
él, ya a la vez, responder en forma asertiva a sus exigencias. Así que, Reig Y
Jauli (2008), afirman que somos seres humanos, necesitamos de otros,
experimentamos soledad con facilidad y mucha frecuencia, y fundamos
logros importantes en la presencia de otros.
De acuerdo con lo planteado, en las organizaciones bancarias, es
preciso desarrollar el trabajo con el concurso de todos, siendo fundamental,
evaluar el desempeño, de las personas sirviendo como fundamento para la
motivación y su respectivo estímulo al esfuerzo demostrado, generando así,
un ambiente de igualdad de oportunidades para el mejoramiento de sus
competencias, en aras del éxito institucional. De acuerdo a lo planteado,
Gore (2008) citado por Alles (2009), desde su visión considera que:
La capacitación es producto de un proceso social complejo, no exclusivamente, en función de objetivos explícitos, sino como el producto de una red de acuerdos, por lo general tácitos, lo que necesariamente connota una dimensión política del problema, caracterizada por la relación entre saber y poder. (p.76)
En suma, las relaciones interpersonales en las organizaciones, están
sujetas a la individualidad que le confiere al personal, la condición humana,
aspecto que debe corresponder con un proceso de empoderamiento, en un
ambiente motivacional, impregnado de equidad y justicia, donde el poder sea
ejercido a través de la delegación de autoridad.
84
2.2.2.2. Transformación Profesional
De igual manera, en las instituciones bancarias sin duda, es necesario
promover el desarrollo del talento de las personas, a fin de no diluir los
esfuerzos del colectivo, manteniendo a la vez, un estímulo permanente, que
le permita a la organización funcionar en un ambiente productivo y se pueda
lograr, la transformación profesional. Por otra parte, Ibáñez (2009), expresó
que:
…frente a la exigencia idealista de abogar a favor de la transformación profesional y diversidad del talento individual a favor de la necesidad del libre y óptimo desarrollo de la individualidad en todas sus dimensiones, surge, como antítesis, la dirección social, según la cual el individuo no lo es absolutamente todo; ni siquiera puede llegar a serlo plenamente sin la comunidad. (p.46)
Sobre la base de referido, la gerencia debe fomentar un ambiente
disciplinario, bajo un enfoque de respeto a la conciencia y a los sentimientos
de cada uno de sus miembros, teniendo como horizonte el bienestar
colectivo tal y como lo señala Zamora (2006). Asimismo, promover un
desarrollo integral de las personas, sin imposiciones ni desmérito, donde se
sientan libres, para la aprehensión y el uso del conocimiento, de acuerdo su
condición de individuo funcional.
Dentro de este marco las trasformación profesional se ha expandido por
el desarrollo del enfoque de competencia profesional, consolidándose como
una alternativa atractiva para impulsar la formación en armonía con las
necesidades de las personas, las empresas y la sociedad en general, según
lo expone De Andrés (1999).
Eso se traduce, en una transformación profesional organizacional en
valores, que traspolándola al sector bancario, sería concebida como un
sistema de interrelaciones entre el capital humano y su entorno; aspecto de
85
vital significancia, para la renovación de su esencia, como institución
generadora de talentos en entornos gratificantes, donde las personas
desplieguen su intelecto, como una proyección socio-cultural, de altura.
2.2.2.3. Desarrollo Sociocultural
Según Cortina (1999) el desarrollo sociocultural, se refiere más que a la
capacidad de utilizar el conocimiento a la capacidad de aprender y de
generar nuevo conocimiento en su ambiente social y cultural. Autores como
Anderson, Vidorreta y otros (1998) lo definen como la capacidad de la
persona para intercambiar, entender y utilizar la información, utilizando la
tecnología, estimulando su compartición para que aumente de forma
exponencial.
Por su parte Edvinsson (1999), defiende que las nuevas organizaciones
exigen apertura y compartir con empleados y clientes la información que
antes era reservada y sobre todo los objetivos. En la organización del futuro
el talento humano, es gran parte del capital intelectual, sólo tendrá éxito si
todo empleado se convierte en su propio directivo y maestro de
conocimientos compartidos. Sobre la base de esta afirmación, la atención de
este capital, en contextos socioculturales, particularmente para la gestión del
conocimiento, beneficia el proceso de aprendizaje del cual es protagonista.
Según Siliceo, Casares y González (1999)
El capital intelectual es un concepto relativamente reciente que le está dando una importancia y jerarquía mayor, al conocimiento humano en términos de capacidad, experiencia o bien de cualquier manifestación del saber aplicado para el logro de óptimos resultados en el que hacer organizacional. (p.170)
Por ello, hablar de talento humano, significa planificar el futuro;
actualizar el conocimiento, la información, y la revitalización de los valores,
promoviendo así el éxito de la organización. En opinión de la
86
investigadora, éste forma parte esencial del desarrollo sociocultural, utilizado
para gestionar el conocimiento en las instituciones y la productividad de la
organización.
Actualmente, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno
competitivo sociocultural sin fronteras, donde la información se acumula y
transmite en tiempo real, lo cual requiere innovación como la capacidad
para brindar servicios de calidad a los clientes, de lo contrario se convierten
en instituciones inertes e improductivas. En este orden de ideas, la
innovación constituye un elemento que, ha colocado a la gerencia como un
importante factor productivo en la actualidad.
La innovación es absolutamente necesaria para responder al desafío y
a las consecuencias de la rápida obsolescencia de los conocimientos, hay
que atender la necesidad de formación permanente y motivación para
realizarla con el gusto y disfrute de seguir adquiriendo nuevos, reajustando
algunos y desechando otros.
2.2.3. Procesos De Talento
Los procesos del talento humano, giran en torno a la capacidad
innovadora es un comportamiento habitual de una persona que está en
permanente búsqueda de propuestas alternativas y soluciones inéditas para
dar respuesta a diversas situaciones. Según Alles (2004) es la capacidad para
modificar las cosas, incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas
con anterioridad. Implica ideas, soluciones nuevas y diferentes ante problemas
o situaciones requeridas por el propio puesto, la organización o el segmento
donde se actúe.
En ese sentido, la capacidad innovadora está constituida por
comportamientos habituales de los profesionales con respecto a la posibilidad
de potenciar y renovar el conocimiento existente dentro de la organización y/o
87
crear nuevos conocimientos de manera permanente. Esta capacidad según
Larrea (2006), es la aptitud con la que cuenta una persona para originar
cambios en una determinada situación o en el medio que lo rodea, afirmación
sostenida por Nelson (1997) al afirmar que se trata del talento o disposición
para comprender las cosas que se están haciendo y la habilidad para
alterarlas introduciendo novedad en ellas.
Es significativo destacar la postura del Banco Mundial (2003) ante la
transformación del talento humano se requiere de aprendizaje, cuando afirma
que para lograr el éxito en la economía del conocimiento se necesita dominar
un nuevo conjunto de conocimientos y competencias apoyadas en la
innovación, pues los trabajadores deben contar con la capacidad de emplear
estas habilidades de manera efectiva, de actuar en forma autónoma y
reflexiva, y de integrarse y desempeñarse bien en grupos socialmente
heterogéneos.
Complementando lo anterior, cuando se desarrolla la capacidad
innovadora, comparte sus conocimientos y la riqueza creada por sus
esfuerzos, lo cual permite abrirse al conocimiento de los otros, con el fin de
utilizar al máximo el capital intelectual existente, en consecuencia aumentan
las posibilidades de incrementar y renovar el conocimiento para abrirse a la
gestión de nuevos saberes.
En consecuencia, para las instituciones la tarea de construir esta
capacidad innovadora en sus miembros exige un compromiso a largo plazo,
por cuanto crearla significa producir un flujo continuo de nuevos proyectos,
productos y servicios, asimismo significa también evaluarse en función de
cuanto a inducido a crear, empero; requiere además de un compromiso
personal más allá los estamentos directivos que rigen la organización.
En la conducta humana inciden factores de gran complejidad, más hoy,
cuando el dinamismo expedito de la revolución tecnológica e industrial marca
la pauta, impulsando un cambio de forma, de pensamiento y acción.
Además, la diversidad del ambiente determina una nueva óptica en cuanto a
88
la relación entre éste y el hombre; así que, las organizaciones deben
promover procesos cognitivos renovadores. Por su parte Gutiérrez (2009),
plantea que
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso…Gestionar un sistema como un enfoque basado en procesos significa enfocarse en las acciones que producen los resultados en lugar de limitarse a los resultados finales.
En suma, el trabajo por procesos concatenados en el funcionamiento
interno de las organizaciones, es favorable, por cuanto, facilita la detección
de cualquier irregularidad, en cuanto a productividad se refiere. Es decir que,
no hay más que revisar cuál de los tantos procesos presenta debilidad, lo
que permite mantener la calidad de su producto final y sus servicios al
cliente.
Asimismo, se enfatiza en los beneficios que representa para la
empresa, alcanzar niveles de fortalecimiento, donde el trabajo sea
desplegado por medio de procesos, en tal sentido, es obvio que genera una
respuesta concatenada, favorable para la productividad, en términos de
calidad organizacional. Por ello, Guillén y otro (2008), refieren algunos
procesos cognitivos como: atención, concentración del conocimiento
consciente; percepción, proceso de organizar e interpretar la información
sensorial;. memoria, persistencia del aprendizaje y de la información;
pensamiento, actividad mental asociada con la comprensión, el
procesamiento y la comunicación del saber; lenguaje, las palabras habladas,
escritas o expresadas con gestos, y el modo de combinarlas; .solución de
problemas e inteligencia o capacidad de aprender.
Visto así, las personas responden según su experiencia; sin embargo,
la gerencia debe prevenir, acciones que pueden alterar su normal
desenvolvimiento. La condición humana determina la capacidad de
89
razonamiento y por ende aflora la posibilidad de construir el conocimiento de
acuerdo a su individualidad. Ante el caso, en las instituciones bancarias,
como laboratorios de transformación socio-cultural, adquiere forma de
importancia la implementación de procesos enriquecedores, donde el
colectivo construya sus conocimientos con entusiasmo para luego
transferirlos de igual manera.
Por su parte; Soto y otro (2009), dicen que los esquemas en las,
presentan un reto sin presente, al responsable de los procesos de desarrollo
humano. El reto es precisamente capitalizar este deseo de auto dirigir el
propio aprendizaje y reorientarlo a los requerimientos de la empresa o
institución.
Ahora bien, si es cierto que lo planteado constituye un desafío para la
gerencia, no menos comprometedor es el hecho de enfrentarse a un factor
envolvente como lo es la globalización, juntamente con los avances
tecnológicos, aspectos que, sumergidos en un constante proceso de
cambios, en oportunidades, no dan espacio para la puesta en práctica, de lo
aprendido cuando, ya hay exigencia de renovación del mismo.
En tal sentido, puede decirse que en las instituciones bancarias la
situación es de mayor complejidad, por cuanto, el proceso de conocimiento
es un hecho interactivo-constructivo, donde participan diversidad de actores,
a quienes de igual manera, se les debe respetar, en forma irrestricta, sus
individualidades, en cuanto a la función de aprehender lo que es de su
interés.
En consecuencia, difiere con otros tipos de organizaciones, donde es
frecuente ver como el aprendizaje se orienta, con mayor énfasis, hacia la
satisfacción de sus necesidades internas de producción, sin considerar, la
importancia de contar con personas preparado y por tanto comprometidas
con la institución. Esto, acentúa la necesidad de dar seguimiento a procesos
90
de desarrollo del talento humano ofreciéndoles herramientas significativas
suficientes, para mejorar su postura como gerente y como persona.
En este orden contextual, Blanco (2009), dentro de sus apreciaciones
teóricas, en cuanto a la administración de recursos humanos en el sector
organizacional, considera que Los procesos de desarrollo incluyen las
actividades de entretenimiento, desarrollo de personal y desarrollo
organizacional.
De acuerdo a lo planteado, es importante contar con líderes
funcionales que promuevan un clima interactivo de confianza y positivismo,
induciendo el equilibrio emocional de los trabajadores. Es decir, un ambiente
donde el personal sienta la libertad de reconocer fortalezas y debilidades,
dándose la oportunidad de cometer errores y aprender de ellos, sin
limitaciones, como atributo a un derecho irrenunciable.
2.2.3.1. Selección De Talentos
Las organizaciones modernas, en el marco de la necesidad de mejora
continua, garantizando su proyección, y su competitividad en el mercado
globalizado, y a los avances tecnológicos, se vieron en la obligatoriedad de
innovar y reorientar sus procesos administrativos internos, implementando
métodos y técnicas de evaluación, a fin de proceder de manera asertiva, a
seleccionar el personal idóneo, requerido para la optimización de su
funcionamiento. En este sentido, Cooper, Robertson y Tinline (2009),
dándole sentido organizacional a la gerencia de recursos humanos expresan,
que el proceso de selección del personal:
Se refiere a la capacidad para predecir el futuro comportamiento de esta persona en su trabajo (lo que siempre es una labor muy difícil), es esencial que las capacidades relevantes se evalúen y se observen en forma adecuada, de manera que se proporcione una base sólida que permita tomar una decisión correcta.
91
En cuanto al caso, es de inferir que la organización debe cuidar al
detalle, todo lo inherente a los procesos de selección y la respectiva
ubicación de los elegidos, por cuanto, la necesidad del personal responde a
situaciones particulares de cada empresa. Así mismo, la gerencia, previo al
ingreso del personal, debe tener claridad sobre todo lo referente al puesto
que han de desempeñar, la responsabilidad que éste implica, así como
también, estándares de rendimiento, productividad, calidad, entre otros
tantos aspectos de importancia, esto, a fin de garantizar un desempeño
exitoso, en favor tanto de las personas como de la mejora continua de la
institución.
Al respecto, la variedad de métodos existentes para seleccionar
personal ha generado constantes investigaciones, enfatizando, en la
necesidad de hacerles ajustes para adaptarlos a los requerimientos
particulares de cada organización, e igual manera, a modo de prevenir
situaciones fallidas, preservando el buen funcionamiento de la organización,
con el mínimo de dificultades posibles. De esta manera, Puchol (2009),
expone que varias son las razones que pueden motivar la necesidad de
realizar procesos de selección; creación, expansión de la misma,
implantación de nuevas tecnologías, organización de nuevos departamentos,
jubilaciones, fallecimientos, incapacidades laborales permanentes, baja por
maternidad del ocupante.
Visto de esa manera, se desvela con claridad la razón por parte de las
organizaciones, en cuanto a la implementación de procesos para seleccionar
talentos. Por otro lado, se infiere que dichos procesos no responden a un
lapso de tiempo determinado, por cuanto, las necesidades pueden
presentarse sin previo aviso, de allí la importancia de contar con equipos
eficientes, a fin de prevenir situaciones emergentes.
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Con lo anterior, se infiere que las instituciones bancarias son
consecuencia de la desviación, que en oportunidades, caracteriza los
procesos de selección llevados a cabo en las mismas, puesto que,
generalmente, no se enmarcan en el deber ser, por el contrario, responden a
intereses ajenos, los cuales conllevan a conflictos, descontentos, entre otros,
y por tanto, debilitamiento organizacional.
En ese contexto, el supervisor, investido de la responsabilidad que le
confiere la ley, tiene el deber de preservar el normal y productivo
funcionamiento de la institución; por lo que, debe ocuparse de implementar
las acciones pertinentes, a fin de garantizar un ambiente laboral armónico,
enmarcado en la productividad, elevando así su condición de promoción
social. Así mismo, Hellriegel (2009), afirma que La decisión acerca de quién
seleccionar con frecuencia toma en cuenta las competencias de una
personal y lo bien que encaja en la organización. Esto, indica que se debe
contar con personal con alto conocimiento, puesto que, de esto dependen los
índices de calidad, del organizacional.
No obstante, al momento de seleccionar, es preciso evitar errores
administrativos, los cuales generalmente, pueden ocasionar serias
dificultades e incluso, en oportunidades, un alto valor en costo, para la
empresa; por lo tanto, la responsabilidad de dichos procesos, debe estar en
manos de expertos, quienes previa planificación, garanticen su éxito.
2.2.3.2. Acciones De Formación
En la época, las organizaciones se conciben como un sistema
equilibrado, interdependiente y humanista, el cual precisa de una relación
dinámica y armónica del personal en respuesta a las necesidades del medio
interno y del entorno, cuidando elementos importantes en cuanto a calidad,
innovación y atención al cliente. Por lo tanto, es preciso contar con talentos,
93
dispuestas al aprovechamiento de las oportunidades, que garanticen la
consecución de los objetivos planteados y por tanto la sustentabilidad y
sostenibilidad de la organización en el tiempo.
De esa manera, la gerencia bancaria, debe prever planes de formación
a fin de responder oportunamente a las necesidades organizacionales. En tal
sentido, las instituciones enmarcadas en esta realidad deben desarrollar el
talento, a fin de ofrecer un servicio de calidad. Por ello, Mosley y otros
(2009),
En tal sentido, en las instituciones es indispensable la acción de supervisores que lidericen procesos de consolidación y capacitación de equipos autogestionados, a fin de energizar al personal para dar cumplimiento a un desempeño óptimo. Más aún, cuando en la actualidad, los resultados no revelan los índices de calidad esperados por la sociedad.
Al respecto, Wilson (2009), expresó que el empowerment es una
manera muy útil de describir el proceso que deben seguir los individuos en
su viaje hacia el mayor logro y una mayor satisfacción a nivel personal y
profesional. Se deduce, que el éxito de la organización se concentra en la
calidad del talento de las personas, por cuanto representa proyección
sostenible, ante las exigencias del mercado globalista y competitivo, de hoy.
Por su parte, Gan (2009), señaló que:
Los extraordinarios avances tecnológicos…y la aparición de nuevas necesidades de conocimiento han renovad el hacer y el saber. La formación se ha convertido en compañera inseparable de los equipos profesionales: cualificaciones, actualización, perfeccionamiento, innovación son algunos de los conceptos bajo los cuales encontramos procesos de aprendizajes (p.113).
En este orden de ideas, en el ámbito laboral se conjugan una serie de
esfuerzos, en busca de mejora permanente en el desempeño de las
personas, quienes además deben esforzarse, aceptando retos, inherentes a
sus puestos y fuera de éstos, fortaleciendo de manera constante la
organización. Por ello, la gerencia debe ordenar las necesidades propias del
94
sistema, a fin de darle curso, a las acciones formativas, en orden de
prioridad, y no esperar que la necesidad se presente, sino, mantenerse a la
vanguardia a fin de resolver con premura.
2.2.3.3. Evaluación Del Desempeño
La modernización industrial, trae consigo una serie de cambios, muchas
veces simultáneos y complejos, los cuales inciden directamente, en el
funcionamiento de las organizaciones, razón por la cual, se precisa de la
aplicación de una serie de estrategias innovadoras que le permitan
enfrentarlos y a la vez mantener sus estándares de calidad y competitividad
en el mercado.
En tal sentido, la medición de desenvolvimiento del personal es de
carácter obligatorio, puesto que, es un medio eficaz para reconocer u orientar
posibles debilidades presentadas en el devenir propio del desempeño. Es
decir, la gerencia debe llevar registros de evidencias para definir
competencias del personal. En tal sentido, Alles (2009), consideró que el
desarrollo de competencias se puede medir a través de nuevas
evaluaciones; de ese modo es posible realizar un seguimiento, o sea, medir
la competencia antes de iniciar las acciones de desarrollo y volver a hacerlo
luego de un período de tiempo para ver si la brecha ha disminuido o no.
Por lo tanto, el proceso de transformación organizacional, requiere de
una medición sistemática y planificada, como estímulo y promoción al
desarrollo del talento, ya que éste, constituye el capital organizacional por
excelencia. Traspolando esta propuesta a las instituciones bancarias,
induciría indefectiblemente, los cambios que tanta falta hacen, para mejorar
el desempeño del colectivo, abriendo paso a una nueva visión institucional.
Asimismo, Guerra (2009), define la mejora del desempeño como una
respuesta sistemática para mejorar la productividad y competencia; utilizando
una serie de métodos y procedimientos para vislumbrar las oportunidades
95
relacionadas con el desempeño de las personas. Esto, se fundamenta en el
desarrollo de estrategias enmarcadas en lo ético, orientados hacia la
detección objetiva de las necesidades organizacionales, y su eficaz solución.
Además de lo anterior, Bernardez (2009), complementa diciendo que la
autorregulación del sistema depende de establecer no solamente una
evaluación externa por excepción, sino establecer un sistema interno de
gestión supervisión con información continua y lo más automatizada posible
para asegurar que el sistema de desempeño se mantenga alineado hacia
sus metas de forma autónoma.
Pues bien, las ideas planteadas constituyen una herramienta efectiva,
para la mejora continua del desempeño, en el quehacer diario, en el medio
interno de las organizaciones. Así, el desenvolvimiento laboral reportaría
mayor calidad productiva, con menor desgaste por parte de sus miembros y
con menor costo. En este caso se estaría hablando de calidad
organizacional. Finalmente, Bernardez (2009), indica que
…el sistema de evaluación debe producir información para actualizar el análisis de necesidades de modo de renovar y validar objetivos futuros en un proceso de mejora continua. En suma, las organizaciones de hoy, deben aprovechar al máximo los extraordinarios aportes, que la revolución tecnológica les ofrece, para de esta manera, alcanzar una transformación real de su funcionamiento.
En este orden de ideas, las organizaciones bancarias, en consideración
a que las mismas adolecen de sistemas operativos funcionales y de otros
equipos, se requiere una revisión exhaustiva, para llegar una reforma radical,
por cuanto, han permanecido a espaldas a las normativas de evaluación del
desempeño, y cuando se realizan, queda el margen de la duda, por cuanto
adolecen de objetividad. Es decir entonces, que el proceso de
transformación, sustenta las bases del desarrollo de las organizaciones
modernas.
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En tal sentido, se infiere que es el momento oportuno para que la
acción supervisora en dichas instituciones, emprenda un proceso innovador,
tanto desde el punto de vista académico como de equipos y demás factores,
enrumbándolas hacia la mejora continua de sus procesos, en función de
cualificar los resultados, elevándolas al sitial que la sociedad les confiere,
como entes hacedores del conocimiento y promotores del desarrollo.
3. Sistema de las variables
Definición Nominal: Tendencias Gerenciales Definición conceptual: Gasperth (1998), citado por Villanueva (2009)
reportó: Las tendencias gerenciales del directivo bancario, debe
fundamentarse en las condiciones profesionales, porque constituyen el
conjunto de posibilidades que se le ofrecen formal y no formal, constituyendo
y contribuyendo a la realización de la tarea común, siguiéndose las
particularidades de la integración de cualidades que deben ser llevadas a la
práctica, concebidas bajo los lineamientos del pleno conocimiento,
habilidades y actitudes sobre su propia naturaleza para que pueda no solo
conducir la administración; sino orientar al cliente en la solución de
dificultades.
Definición Operacional
Las tendencias gerenciales representan aquellas posibilidades de
conducción de soluciones organizacionales. Esta variable se
operacionalizará a través de la medición de las dimensiones y diferentes
indicadores que la conforman y darán soporte a los ítems constitutivos del
instrumento de recolección de la información. En este sentido, la definición
operacional se establece de la siguiente manera:
Desarrollo de procesos gerenciales como: planificación estratégica,
reingeniería, empowerment y benchmarking; en busca de la efectividad de la
acción gerencial implícita en el manejo de conflictos, inducción del personal,
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liderazgo, así como la calidad de la información mediante una adecuada
revelación de la información, atención al cliente y tipo de información.
Definición Nominal: Talento Humano Definición Conceptual: Alles (2009), centra el desarrollo humano en las
competencias, y planea que: el talento humano, requiere capacidades con
compromiso y acción. Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no
dispone de las capacidades necesarias no alcanzará resultados. Si por el
contrario, dispone de capacidades y actúa pero no se compromete, puede
que alcance resultados. Si por el contrario, el profesional tiene capacidades
y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco
obtendrá los resultados deseados.
Definición Operacional: Operacionalmente, la variable talento humano será
medida a través de diferentes dimensiones e indicadores que la conforman y
darán soporte a los ítems constitutivos del instrumento de recolección de la
información. En este sentido, la definición operacional se establece de la
siguiente manera:
Conjugación de elementos del talento humano tales como:
conocimientos, habilidades, competencias y experiencias de transformación
institucional mediante cambios en el personal, transformación profesional y
desarrollo sociocultural de los procesos de talento que permiten la selección
del talento, acciones de formación y evaluaciones de desempeño.
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CUADRO 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES.
Fuente: Elaboración propia (2017)
Objetivo General: Analizar las tendencias gerenciales con visión transformadora del talento humano en el sistema bancario privado
Objetivos Variables Dimensiones Indicadores
Examinar los procesos gerenciales aplicados por los gerentes del sistema bancario privado
Tendencias Gerenciales
Procesos Gerenciales
Planificación Estratégica Reingeniería Empowerment Benchmarking
Determinar la efectividad de la acción Gerencial aplicados por los gerentes del sistema bancario privado
Efectividad de la Acción
Gerencial
Manejo De Conflictos. Inducción Del Personal Liderazgo
Identificar la calidad de la información manejada por los gerentes del sistema bancario privado
Calidad de la Información
Revelación de la Información. Atención al Cliente. Tipo de Información.
Identificar los elementos del talento humano desarrollados por los gerentes del sistema bancario privado
Talento Humano
Elementos del talento humano
Conocimiento Habilidades Competencias Experiencias
Develar la transformación institucional basado en el talento humano de los gerentes del sistema bancario privado
Transformación Institucional
Cambios en el Personal Transformación Profesional. Desarrollo Sociocultural
Identificar los procesos de talento humano desarrollados por los gerentes del sistema bancario privado
Procesos de Talento
Selección de Talentos Acciones de formación. Evaluaciones de Desempeño
Establecer lineamientos estratégicos para fortalecer las tendencias gerenciales como proceso transformador del talento humano en el sistema bancario privado
