CARATULA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCAdspace.ucacue.edu.ec/bitstream/reducacue/6455/1/Moscoso...

CARATULA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA

UNIDAD ACADÉMICA DE INGENIERIA COMERCIAL,

ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD

CARRERA DE INGENIERIA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL

ÁREA DE COMPRAS EN LA EMPRESA

LOGÍSTICA LGM S.A.

TRABAJO DE GRADUACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA CPA

Realizado por:

Sandra Elizabeth Moscoso Cabrera

Director:

Ingeniero Esteban Morocho Vélez

2015

EL HONORABLE JURADO CALIFICADOR OTORGA A ESTE

TRABAJO

La Calificación de: ___________________________

Equivalente a: ___________________________

________________________ ______________________

Presidente del Tribunal Miembro 1

_________________________

Miembro 2

DECLARACIÓN

Yo, Sandra Elizabeth Moscoso Cabrera, declaro bajo juramento que el trabajo aquí

descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado

o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se

incluyen en este documento.

Sandra Elizabeth Moscoso Cabrera

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Sandra Elizabeth Moscoso Cabrera, bajo mi supervisión.

Ingeniera Esteban Morocho Vélez

DIRECTOR

DEDICATORIA

A Dios, por darme la vida y regalarme una familia maravillosa.

A mis padres, Enrique y Zoila, por todo su amor, esfuerzo, trabajo y apoyo

incondicional durante todos estos años, gracias por todos sus consejos para que sea

una mejor persona cada día, por su protección y su aliento para para que siga adelante

y siempre sea perseverante y cumpla con mis ideales.

A mis hermanos Miriam, Xavier y Jorge, por el apoyo para que termine con éxito mi

carrera, gracias por compartir conmigo buenos y malos momentos.

A mis sobrinos los quiero mucho, Carito eres mi fuente de alegría.

AGRADECIMIENTO

A mis padres por todo su sacrificio durante todos estos años de estudio.

A mis maestros de la Universidad, por compartir conmigo todas sus enseñanzas

impartidas.

Un agradecimiento al Ing. Esteban Morocho, que como Director de este proyecto me ha

orientado y corregido para que pueda terminar con éxito este trabajo.

RESUMEN

En los últimos años se ha incrementado la necesidad de tener un buen Sistema de

Control Interno en las organizaciones, debido a lo práctico que resulta medir la

eficiencia y la productividad al momento de implantarlos, en especial si se centra en las

actividades básicas que ellas realizan.

La Empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducirá a conocer

la situación real de las mismas, por eso, resulta importante tener una planificación que

sea capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre

su gestión.

La presente trabajo, tiene como objetivo implementar un sistema de control interno

para el área de Compras en la Empresa Logística LGM, con el fin de detectar, las

desviaciones respecto a los objetivos y metas planteadas en la Empresa y prevenir

cualquier evento que pueda evitar el logro de los objetivos, la obtención de información

confiable y oportuna y el cumplimiento de leyes y reglamentos.

Además con esta investigación se instruye al personal de la compañía del área de

Compras y demás involucrados en el proceso, para que establezca el concepto de

control interno y las consideraciones necesarias al efecto y que de esta manera se

abarque a la entidad como un todo, en busca de niveles de eficiencia y eficacia, de

acuerdo a los parámetros que se exigen, así como en la generalización del Sistema de

Control Interno va más allá del marco contable y se adapta a las características de la

compañía.

Esta solución entrega resultados que beneficia a la empresa donde los Gerentes y

administradores puedan ser partes de una mejora continua para el desarrollo de la

empresa con una liquidez solvente.

Con la implementación de esta propuesta, se obtiene una visión integral de la

organización, referente a si está alcanzando los objetivos y metas que se ha planteado,

así como también si los recursos utilizados y las acciones ejecutadas, tiene la finalidad

de evaluar su gestión para redefinir sus estrategias en el caso que se amerite.

ABSTRACT

In recent years has increased the need to have a good internal control system in

organizations due to the practicality of measuring efficiency and productivity when

implementing them, especially if it focuses on core activities they perform.

The company implement internal controls in their operations, lead to know the real

situation of the same, so it is important to have a plan that is able to ensure that controls

are met to give a better insight into their management.

The present work aims to implement a system of internal control to the Purchasing

Department at the LGM Logistics Company, in order to detect deviations from the

objectives and goals set forth in the Company and to prevent any event that may

prevent achievement of objectives, obtaining reliable and timely information and

compliance with laws and regulations.

In addition to this research to company personnel Purchasing Department is

instructed and others involved in the process, to introduce the concept of internal control

and the necessary follow considerations and thus the entity encompassing as a whole,

looking for efficiencies and effectiveness, according to the parameters that are required

as well as the generalization of Internal Control System goes beyond the accounting

framework and adapts to the characteristics of the company.

This solution delivers results that benefits the company where managers and

administrators can be part of a continuous improvement in the development of the

company with a sound liquidity.

With the implementation of this proposal, a comprehensive vision of the organization

concerning whether it is achieving the goals and objectives that has been raised, as well

as whether the resources used and completed operations, aims to assess their

management to get redefine their strategies in case warranted.

ÍNDICE DE CONTENIDO

CARATULA ................................................................................................................................................... i

EL HONORABLE JURADO CALIFICADOR OTORGA A ESTE TRABAJO ................................... ii

DECLARACIÓN ......................................................................................................................................... iii

CERTIFICACIÓN ....................................................................................................................................... iv

DEDICATORIA ............................................................................................................................................ v

AGRADECIMIENTO .................................................................................................................................. vi

RESUMEN .................................................................................................................................................. vii

ABSTRACT ............................................................................................................................................... viii

ÍNDICE DE CONTENIDO.......................................................................................................................... ix

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................................ xii

LISTA DE CUADROS ............................................................................................................................. xiii

LISTA DE ANEXOS ................................................................................................................................. xiv

CAPITULO I ................................................................................................................................................. 1

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ........................................................................................... 1

1.1. ANTECEDENTES GENERALES ............................................................................................. 1

1.2. RESEÑA HISTÓRICA DE LOGÍSTICA LGM ......................................................................... 2

1.3. MISIÓN Y VISIÓN DE LOGÍSTICA LGM ................................................................................ 2

1.4. BASE LEGAL .............................................................................................................................. 3

1.5. OBJETIVOS Y VALORES ......................................................................................................... 3

1.6. DESCRIPCIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ............................................................ 5

1.7. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS ......................................................................................... 5

1.8. LINEAS DE SERVICIO LOGISTICA LGM .............................................................................. 6

1.9. COMPETENCIA .......................................................................................................................... 6

1.10. ESTRUCTURA ORGANICA.................................................................................................. 7

1.10.1. ORGANIGRAMA GENERAL. ....................................................................................... 8

1.10.1.1. Organigrama Financiero. ............................................................................................. 9

1.10.1.2. Organigrama Administrativo. ...................................................................................10

1.10.1.3. Organigrama Seguridad Industrial. ........................................................................11

1.10.1.4. Organigrama de Operaciones ..................................................................................12

1.10.1.5. Organigrama de Logística.........................................................................................13

1.10.1.6. Organigrama de Mantenimiento. .............................................................................14

1.10.1.7. Organigrama de Bodegas. ........................................................................................15

CAPITULO II ..............................................................................................................................................16

2. MARCO TEORICO ...........................................................................................................................16

2.1. CONCEPTO DE CONTROL INTERNO .................................................................................16

2.2. LA NUEVA CULTURA DEL CONTROL INTERNO ............................................................16

2.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO ..............................................................................17

2.4. DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ............................................................17

2.4.1. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE CONTROL INTERNO ................................17

2.4.2. PLAN DE DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE CONTROL INTERNO ................18

2.4.3. ANÁLISIS DE LOS RIESGOS DEL CONTROL INTERNO .......................................19

2.4.4. PLAN DE TRABAJO PARA LA DOCUMENTACIÓN Y FORMALIZACIÓN DE

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. .............................................................................................23

2.5. CLASIFICACIÓN DEL CONTROL INTERNO ......................................................................27

2.5.1. CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO ....................................................................27

2.5.2. CONTROL INTERNO CONTABLE ................................................................................31

2.6. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO...............................................34

2.6.1. DESCRIPTIVO ...................................................................................................................34

2.6.2. CUESTIONARIOS .............................................................................................................34

2.6.3. FLUJOGRAMAS ...............................................................................................................35

2.7. CONTROL INTERNO MEDIANTE EL MÉTODO COSO ...................................................39

2.7.1. ACERCA DE COSO .........................................................................................................39

2.7.2. DEFINICIÓN SEGÚN EL MÉTODO COSO ..................................................................39

2.7.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO SEGÚN MÉTODO COSO .......................40

2.7.4. COMPONENTES CONTROL INTERNO MÉTODO COSO .......................................41

CAPITULO III .............................................................................................................................................45

3. ANALISIS CONTEXTUAL DE LA EMPRESA LOGISTICA LGM S.A. ...................................45

3.1. ANÁLISIS INTERNO ................................................................................................................45

3.1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..........................................................................45

3.1.2. OBJETIVOS .......................................................................................................................46

3.1.3. PRINCIPALES PROBLEMAS DE LOGÍSTICA LGM S.A. ........................................46

3.1.4. ÁRBOL DE OBJETIVOS .................................................................................................48

3.1.5. ESTRATEGIAS .........................................................................................................................49

3.2. ANÁLISIS EXTERNO ...............................................................................................................49

3.2.1. FACTORES ECONÓMICOS ...........................................................................................49

3.2.2. FACTORES POLÍTICOS .................................................................................................49

3.2.3. FACTORES SOCIALES ..................................................................................................50

CAPITULO IV ............................................................................................................................................51

4. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE

COMPRAS EN LA EMPRESA LOGISTICA LGM S.A. ......................................................................51

4.1. FLUJOGRAMA DE CONTROL INTERNO ...........................................................................51

4.2. DIAGNOSTICO DE LOS PROCESOS ANTERIORES .......................................................53

4.3. IMPLEMENTACION DEL CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE COMPRAS EN

LA EMPRESA LOGISTICA LGM S.A. ..............................................................................................53

4.3.1. PROCEDIMIENTO DE COMPRAS ................................................................................53

4.4. ANALISIS Y EVALUCIÓN DE RIESGOS .........................................................................98

4.4.1 MATRIZ DE RIESGOS .....................................................................................................98

4.5. COMUNICACIÓN ....................................................................................................................101

4.6. EVALUACION DE LA APLICACIÓN DEL CONTROL INTERNO AL PROCESO DE

COMPRAS. ..........................................................................................................................................101

4.6.1. SEGUIMIENTO Y MONITOREO CONTINUO ............................................................101

CONCLUSIONES ....................................................................................................................................103

RECOMENDACIONES ..........................................................................................................................105

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................................107

LINKOGRAFIA: .......................................................................................................................................108

ANEXOS ...................................................................................................................................................109

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Líneas de Servicio Logística LGM ...................................................................... 6

Figura 2 Componentes de control interno ...................................................................... 18

Figura 3 Administración del riesgo ................................................................................. 20

Figura 4 Manejo del riesgo ............................................................................................. 22

Figura 5 Elementos del manual de procedimientos ........................................................ 27

Figura 6 Ventajas y desventajas de los flujogramas ...................................................... 37

Figura 7 Árbol de problemas Logística LGM S.A. .......................................................... 47

Figura 8 Árbol de Objetivos ............................................................................................ 48

Figura 9 Estrategias planteadas por Logística LGM ....................................................... 49

LISTA DE CUADROS

Tabla 1 Determinación de tratamiento del riesgo ........................................................... 23

Tabla 2 Simbología de los flujogramas .......................................................................... 35

Tabla 3 Flujograma de control interno ............................................................................ 52

Tabla 4 Tipo de requerimiento ........................................................................................ 56

Tabla 5 Requerimientos de pago por departamentos .................................................... 57

Tabla 6 Flujograma de proceso de compras .................................................................. 61

Tabla 7 Matriz de riesgos Logística LGM ....................................................................... 99

Tabla 8 Nivel de riesgo ................................................................................................. 100

Tabla 9 Cuestionario de control interno ........................................................................ 102

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1 Diseño de Tesina ........................................................................................... 109

Anexo 2 Orden de Pedido ............................................................................................ 118

Anexo 3 Solicitud de Requerimiento de Pago .............................................................. 119

Anexo 4 Cuadro comparativo de ofertas ...................................................................... 120

Anexo 5 Detalle del Historial de compras ..................................................................... 121

Anexo 6 Solicitud de Compra ....................................................................................... 122

Anexo 7 Formato Kárdex de Inventarios ...................................................................... 123

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE COMPRAS

EN LA EMPRESA LOGÍSTICA LGM S.A.

CAPÍTULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA Página 1

CAPITULO I

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1. ANTECEDENTES GENERALES

La Moderna Administración Privada basa su accionar en el contenido del Marco

Legal y de manera dinámica debe construir los Objetivos, Estrategias, Programas y

Proyectos enmarcados en Propósitos que en la línea del tiempo son evaluados por

medio de Metas e Indicadores.

El logro de los Objetivos a pesar de contar con los Cronogramas y el respectivo

Presupuesto, no siempre es de fácil Monitoreo y Evaluación.

El Nivel Directivo y Ejecutivo al establecer los Objetivos y Políticas Estratégicas,

enfocan el accionar de su cumplimiento en el Nivel Asesor, Apoyo, Productivo y

Operativo quienes definen las Estrategias para su logro.

Al parecer la ejecución estratégica tendría varios escenarios, actores, aspectos de

desarrollo organizacional, situaciones críticas, decisiones, etc.

La Gerencia conoce que al des complicarse y des conectarse en lo correcto, a la

hora de gestar un negocio es vital para comprender lo vital del mismo. La Gerencia no

tiene como prioritario las ideas sino hay que explotarlas su rentabilidad solo cuando el

objetivo, principio y punto de llegada son las Necesidades reales de los Clientes. Hay

que vincular la necesidad con la innovación y entonces se tienen los desafíos que exige

un proceso de desarrollo orientado a encontrar la mejor solución con sentido de

organización, bajo el siguiente esquema:

Identificar Desafíos y Oportunidades Relevantes

Resinificarlos para redefinir el Mercado

Romper la barrera de lo Posible

Emplear Estrategias de Innovación

Trabajar con Espíritu sencillo y creador

La garantía técnica en pro del desempeño con criterios de eficiencia, eficacia,

calidad y efectividad es el aprovechamiento de conceptos administrativos, financieros,

técnicos y legales concentrados en un modelo de sistema integrado.




Este modelo permitirá conjugar lo estratégico con lo operativo y la gestión para

permitir el adecuado y oportuno control facilitando la toma de decisiones. Y de igual

manera, el sistema mantendrá la imagen corporativa de la organización difundiendo

sus estrategias y ejes de trabajo.

1.2. RESEÑA HISTÓRICA DE LOGÍSTICA LGM

Logística LGM es una empresa constituida como sociedad anónima, de nacionalidad

ecuatoriana, que tiene su domicilio principal en la ciudad de Cuenca, Provincia del

Azuay, en la Avenida Remigio Tamariz 1-62 y Avenida Solano, y su taller de

operaciones en la ciudad de Manta, Provincia de Manabí, en la Avenida Circunvalación

S/N, Frente a la ciudadela Leónidas Proaño – Montecristi, cuyo objeto social principal

de la empresa constituye el servicio de PDI (PRE INPECTION DELIVERY) basado en

la recepción, reparación mantenimiento y puesta a punto de vehículos, en todas sus

etapas: Lavado, Inspección, Mecánica, Eléctrica, Verificación de improntas, Control de

Calidad Publico y Servicio de pintura.

1.3. MISIÓN Y VISIÓN DE LOGÍSTICA LGM

MISION:

Somos una empresa de Logística Automotriz que brindamos servicios a las

marcas Hyundai, Kia, Volkswagen, Ford, Mahindra, Mercedes Benz, líderes en el

País.

Lograr un cambio empresarial con la satisfacción de brindar un excelente servicio a

nuestros clientes comprometidos como el motor principal, el factor humano dentro de

la compañía, que promoviendo un crecimiento rentable y sostenido incentive a los

accionistas a reinvertir en la nueva cabida y nuevas tecnologías para mejorar

efectivamente la productividad. A una necesidad hacia nuestros consumidores

finales solventando los más altos estándares de calidad a nivel nacional.

VISIÓN:

Ser una compañía con servicios integrales de excelencia que marque la diferencia

a nivel Nacional e Internacional. Proyectando a Logística LGM plantear a largo de la

cadena Logística alternativas oportunas y positivas para lograr satisfacer

completamente a nuestros clientes en el ámbito Socio-Económico-Ambiental.

Incrementar el Servicio de PDI para más Accesorios y Vehículos.




1.4. BASE LEGAL

La Compañía Logística LGM se constituyó el 8 de Agosto del 2007 mediante la

Escritura Pública otorgada ante el Notario Décimo Segundo del Cantón Cuenca, Dr.

Wilson Peña Castro, con el Número 07.C.DIC.444 de Resolución de la

Superintendencia de Compañías e inscrita en el Registro Mercantil bajo el número 278,

y repertorio 6049.

El objeto social es: Servicios de Mantenimiento y Reparación de Vehículos

Automotores; Venta al Por Menor de Accesorios Partes Piezas y Repuestos para todo

tipo de Vehículos y Maquinaria; Administración y Logística de Bodegas o Mecánicas.

La administración y Representación de la empresa está a cargo del Gerente General.

1.5. OBJETIVOS Y VALORES

OBJETIVOS

Dentro de los objetivos planteados por la empresa Logística LGM

1. Aplicar los factores Legales y Regulatorios de calidad a fin de orientar la debida

aplicación de la legislación vigente.

2. Evaluar la eficacia del Sistema de Control Interno, la Administración de Riesgos

Organizacionales, la efectividad de las Operaciones y el cumplimiento de Leyes

y Regulaciones que permitan el logro de los objetivos Organizacionales; y,

proporcionar asesoría en materia de Control a las Autoridades, Directivos y

Empleados, para fomentar la mejora en sus procesos y operaciones.

3. Gestionar el Sistema integrado de Talento Humano, orientando a impulsar y

evaluar las Competencias, Funciones, Macro Actividades, Perfil del Personal, de

conformidad con la normativa legal vigente a fin de lograr eficiencia y eficacia.

4. Administrar y controlar de forma eficiente y eficaz los Recursos Económicos y

Materiales que permita cumplir los objetivos de la Organización.

5. Desarrollar Productos y Servicios por medio de Tecnologías Aplicadas para

potencializar un Gobierno Informático efectivo.

6. Fortalecer la Gestión de la Organización para fomentar su crecimiento de

manera sustentable y sostenible.

7. Fortalecer las Capacidades de Planificación y Gestión de la Organización en el

cumplimiento de sus Actividades.

8. Promover y generar el Fortalecimiento de la Organización para una Gestión

eficiente y articulada al ámbito de la normativa internacional y nacional vigente.




9. Brindar el Asesoramiento Técnico y Especializado a la Organización que

permitirá una Operación de Alta Calidad.

10. Diseñar, Planificar y Ejecutar Estrategias Comunicacionales de alto impacto,

innovadoras y en fiel cumplimiento de los objetivos y metas Organizacionales, a

través de la creación de políticas comunicacionales.

11. Desarrollar un Modelo Técnico Integral para la Gestión que permita

institucionalizar los procesos, orientado a garantizar la Calidad de sus Productos

y Servicios, generando Capacidades en el Talento Humano a través de

procesos permanentes de Capacitación.

12. Implementar el Sistema Informático a fin de Liderar y Gestionar las Estrategias

de la Organización.

13. Garantizar la ejecución de Procesos de Contratación de manera coordinada,

eficaz, eficiente y con calidad para garantizar que los Objetivos de la

Organización se consigan de manera efectiva.

14. Contribuir al mejoramiento de las Finanzas e impulsar la institucionalización de

los procesos de análisis, detección y liquidación de fuentes de financiamiento de

beneficio Organizacional, articulando políticas, planes, programas y actores

integrando procesos, verificando la pertinencia de la inversión; generando

propuestas para promover y apoyar el desarrollo de la Organización.

15. Establecer Alianzas Estratégicas de cooperación técnica, administrativa, legal y

financiera que permita fortalecer la Operación.

VALORES CORPORATIVOS

1. Actitud de Servicio.- Damos respuestas a las necesidades de nuestros clientes

de forma oportuna, amable y efectiva.

2. Cultura de Calidad.- Se manifiesta mediante nuestro firme compromiso con

los clientes de satisfacer plenamente sus requerimientos y expectativas

3. Eficacia y Eficiencia.- Buscamos cumplirá con los compromisos adquiridos de la

mejor forma y en el tiempo requerido.

4. Transparencia.- Realizamos nuestra gestión de manera objetiva, clara y

confiable.

5. Lealtad Institucional.- Al identificar y promulgar valores de la organización para

desempeñarse de la mejor manera.

6. Responsabilidad.- Cumplimos oportunamente nuestro compromiso de cobertura,

continuidad y calidad del servicio.

7. Profesionalismo.- Actuamos con firmeza, rectitud, honestidad, coherencia y

honestidad.

8. Espíritu de Trabajo en Equipo.- Colaboramos, sumamos esfuerzos y

multiplicamos logros.

9. Cultura de Trabajo por Resultados.- Somos mejores todos los días, trabajamos




en equipo y aplicamos el mejoramiento continuo, comparándonos con los

mejores y adoptando las mejores prácticas.

10. Compromiso con la Innovación.- Vamos más allá de nuestros propios límites y

tomamos riesgos al impulsar nuevas ideas.

1.6. DESCRIPCIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Formular una Cultura Organizacional de Servicio Interno y Externo

Implementar el Modelo de Gestión por Procesos que permita el Aseguramiento de

Calidad

Implementar el Modelo de Indicadores de Gestión

Actualizar permanentemente la Estructura Orgánica y Estructura Funcional

Cumplir la Ejecución de la Planificación

Facilitar el Acompañamiento, Soporte y Asistencia Técnica al Personal

Desarrollar las Propuestas de Proyectos, Productos y Servicios

Cumplir las Recomendaciones emitidas por los Controles respectivos

Definir el ámbito de Gestión en las Localidades

1.7. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

El proceso de planificación estratégica permitirá a la organización lograr mayores

niveles de alineamiento entre sus estrategias, acciones y resultados. En términos

generales, los procesos de planeación permiten a la organización pasar de un

estado inicial donde no podría existir una claridad en cuanto a los objetivos y al

enfoque de los procesos y resultados, hacia un estado ideal en donde los

objetivos están claros y los procesos internos se encuentran alineados con los

mismos.

La Gerencia comprende que lo tecnológico está ligado a los productos, servicios y

procesos y; lo organizacional incluye los modelos de negocio, las estrategias y las

maneras de organizar el trabajo; de igual manera la gerencia afianza las

estrategias, mantiene el liderazgo y mantiene en alza las expectativas de sus

clientes con productos y servicios.

El éxito de este proceso se traduce en lograr que las tareas y las decisiones

cotidianas sean realizadas y alineadas a los objetivos estratégicos. Este criterio es

vital sobre la base de planes de acción cada vez más detallados que partan

directamente desde la estrategia hasta los planes operativos en cada área de la

organización.




ADMINISTRATIVA

Consiste en la venta de Repuestos y Equipos automotrices, prestación de servicios del PDI, servicios mecánicos e instalación de repuestos y partes automotrices.

LOGÍSTICA

Consiste en la prestación del servicio de entrega del Vehículo, servicio de Bodega y Servicios Logísticos.

TALLER

Cosiste en la prestación del servicio de carga de Vehículos.

1.8. LINEAS DE SERVICIO LOGISTICA LGM

Logística LGM, tiene como actividad principal el mantenimiento y reparación

Automotriz.

Fig. 1 Líneas de Servicio Logística LGM

Fuente: Logística LGM S.A.

Elaborado por: Sandra Moscoso

1.9. COMPETENCIA

La comercialización de los automotores tanto nacionales como importados, solo

puede ser realizada a través de los concesionarios autorizados, que son utilizados

como barreras comerciales por las empresas ensambladoras en el segmento de

distribución.

Los concesionarios se convierten en un intermediario de importancia, debido a que

incentivan la demanda a través de estrategias de marketing.




El principal competidor de Logística LGM, es el Servicio de mantenimiento de

Vehículos de la Chevrolet, quienes mantienen el servicio de PDI en sus propios

concesionarios.

1.10. ESTRUCTURA ORGANICA

Logística LGM, tiene una estructura tipo Funcional contando con siete áreas:

Financiera, Administrativa, Seguridad Industrial, Operaciones, Mantenimiento,

Bodegas. En el organigrama se puede observar que la compañía cuenta con una

estructura organizacional acorde con el tipo de actividades que realiza. Esta Estructura

se la puede visualizar a continuación:

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE COMPRAS EN LA EMPRESA LOGÍSTICA LGM S.A.


1.10.1. ORGANIGRAMA GENERAL.



1.10.1.1. Organigrama Financiero.



1.10.1.2. Organigrama Administrativo.



1.10.1.3. Organigrama Seguridad Industrial.



1.10.1.4. Organigrama de Operaciones



1.10.1.5. Organigrama de Logística.



1.10.1.6. Organigrama de Mantenimiento.



1.10.1.7. Organigrama de Bodegas.



CAPÍTULO II MARCO TEORICO Página 16

CAPITULO II

2. MARCO TEORICO

2.1. CONCEPTO DE CONTROL INTERNO

“El control interno se define de la siguiente forma:

El control interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección

y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado

de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las

siguientes categorías:

• Eficacia y eficiencia de las operaciones.

• Fiabilidad de la información financiera.

• Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

La anterior definición refleja ciertos conceptos fundamentales:

• El control interno es un proceso. Es un medio utilizado para la consecución de un

fin, no un fin en sí mismo.

• El control interno lo llevan a cabo las personas. No se trata solamente de manuales

de políticas e impresos, sino de personas en cada nivel de la organización.

• El control interno solo puede aportar en un grado de seguridad razonable, no la

seguridad total, a la dirección y al consejo de administración de la entidad.

• El control interno está pensando para facilitar la consecución de objetivos en una o

más de las diferentes categorías que, al mismo tiempo, se solapan” 1

El control interno es la guía para saber que las operaciones que realizan las

empresas están dentro de los parámetros legales y sobre todo como la administración

o gerencia lo dispuso, básicamente es un plan donde se desarrolla de forma

coordinada los procedimientos que permite proteger los bines y proporcionar

información confiable y oportuna.

2.2. LA NUEVA CULTURA DEL CONTROL INTERNO

Los cambios en las organizaciones deben generar cambios en los sistemas de

control porque:

1 Coopers & Lybrand. “Los Nuevos Conceptos del Control Interno”. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Pág. 16




• Los riesgos varían.

• Las necesidades son otras.

• Las culturas se transforman, por lo tanto debemos cuestionarios si estamos

asumiendo una nueva cultura de control o si nos quedamos estáticos en esta

materia frente a cambios.

2.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Los objetivos básicos son:

• La efectividad y eficiencia en las operaciones, incluye la salvaguarda de activos.

• Verificar la razonabilidad y confiabilidad de los informes contables y administrativos.

• Promover la adhesión a las políticas administrativas establecidas.

• Lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

• Garantizar procesos de planeación y desarrollo organizacional de acuerdo con la

naturaleza de la organización.

• Protección de los recursos y activos en cuanto a su desaprovechamiento, pérdida y

uso indebido.

• Evaluar la eficiencia, eficacia, economía de las operaciones para garantizar una

correcta ejecución de las funciones y actividades.

2.4. DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El sistema de control interno no es un objetivo, al momento de establecer el sistema

es necesario considerar la relación costo-beneficio.

2.4.1. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE CONTROL INTERNO

Aunque no es necesaria la existencia de un departamento especializado en el área

de control interno, resulta conveniente crear un departamento con el fin de que lidera el

proceso de diseño e implementación del sistema y de esta manera ayude a la

administración de la organización a cumplir los objetivos plantados con el control

interno.

El sistema de control interno determina el desarrollo de las funciones de todos los

puestos de trabajo de la entidad, esto supone un cambio profundo y difícil de lograr a

corto plazo, especialmente si no se cuenta con las herramientas y recursos humanos

que lidere el proceso. La creación de este departamento es de vital importancia para

que acelere el cambio de actitud entre los miembros de la empresa.




Fig. 2 Componentes de control interno

Fuente: Varios autores


2.4.2. PLAN DE DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE CONTROL INTERNO

El diseño del control interno es todo un proceso, por esta razón es importante que su

desarrollo y ejecución sea a través de un plan, en el cual se tenga en cuenta las

características propias de la empresa, este plan debe de contener los siguientes

elementos:

• Definición de la misión del departamento de control interno.

• El alcance de las funciones del departamento de control interno en la empresa.

• Cronograma de documentación e implementación de los procedimientos a seguir

en la organización.

Entorno de Control

• El Entorno de control respalda la estructura en la que se deben cumplir los objetivos y la preparación del personal que hará que se cumplan.

Evaluación de Riesgos

• La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta, estableciendo mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes en las distintas áreas.

Actividades de Control

• Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa.

Información y Comunicación

• Se debe identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades.

Supervición

• Todo el proceso debe ser supervisado, introduciéndose las modificaciones pertinentes cuando se estime necesario. De esta forma el sistema puede reaccionar ágilmente y cambiar de acuerdo a las circunstancias.




2.4.3. ANÁLISIS DE LOS RIESGOS DEL CONTROL INTERNO

Es responsabilidad del departamento de control interno, realizar el análisis de los

procedimientos de la empresa con el fin de identificar las partes débiles al no contar

con un sistema de control interno adecuado con lo que nos permite establecer las

medidas preventivas para mitigar el efecto de los riesgos. Los riesgos son inherentes al

proceso, los cuales no van a desaparecer, pero se puede tomar las medidas

preventivas y correctivas del caso.

2.4.3.1. Que es el Riesgo.

“El riesgo es la probabilidad de que un evento ocurra y afecte adversamente el

cumplimiento de los objetivos, en los procesos, en el personal y en los sistemas

internos generando pérdidas.”2

El riesgo es una medida de incertidumbre expresa hechos presentes o futuros que

pueden ocasionar incumplimiento en el logro de los objetivos establecidos por la

empresa.

2.4.3.2. Proceso de administración del riesgo.

La administración de riesgos debe mantener una secuencia lógica de

procedimientos para que el trabajo proporcione un valor agregado y permita un fácil

entendimiento para quienes van a efectuar el trabajo y los beneficiarios finales de la

información en las diferentes áreas.

2 http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/html/cap08/cont01.html




Fig. 3 Administración del riesgo



2.4.3.2.1. Determinación de Objetivos

Se establece de manera clara y precisa los objetivos que la organización espera de

la administración de riesgos y lo que pretende alcanzar con los empleados que

ejecuten la administración, esta fase es esencial ya que todo proyecto requiere que se

planee los objetivos para un correcto funcionamiento.

2.4.3.2.2. Identificación de Riesgos

Esta fase es crítica, debido a que sin una identificación de los potenciales riesgos a

los que está expuesta la organización, no pueden ser llevados a cabo exitosamente.

No se puede generalizar los riesgos de una empresa, ya que estos varían por sus

actividades, ubicación, políticas, aspectos sociales, tecnológicos, etc.

Para la identificación de riesgos se pueden utilizar una gran variedad de

herramientas y fuentes de información:

• Registros internos de la organización. Todos aquellos documentos que

muestren información concerniente a los diferentes procesos que realiza un ente

económico. El análisis de estos documentos puede revelarnos posibles errores que

aumentarían significativamente la exposición a algunos riesgos particulares. Por

ejemplo, si se observa que las facturas de venta que emite la empresa no cumplen

Determinacion de Objetivos

Identificación de Riesgos

Evaluación de Riesgos

Manejo de Riesgos

Determinación de Riesgos

Evaluación y Revisión




todos los requisitos legales, aumenta el riesgo fiscal en cuanto esto puede

ocasionar sanciones.

• Políticas de seguridad: Son todas aquellas medidas que emplea la organización

para salvaguardar sus bienes y propiedades, y aquellas políticas encaminadas al

bienestar del recurso humano de la empresa. La información que nos puede

proporcionar esta fuente nos ayudará a detectar riesgos en los procesos, tales

como una inadecuada segregación de funciones.

• Análisis de Estados Financieros: El análisis de los estados financieros nos

pueden mostrar las características del ente económico, la concentración de sus

recursos y la magnitud de ciertos rubros que o tengan un riesgo inherente mayor,

tales como el disponible; esta magnitud se puede estudiar tanto por su saldo final

como por el movimiento que efectuó a lo largo del período contable, respetando la

norma básica de la importancia relativa o materialidad.

• Inspección de las operaciones: La inspección directa de las operaciones nos

proporciona información que no fue considerada en el análisis del diagrama de flujo

de los diferentes procesos que realiza un ente económico.

• Entrevistas: Son contactos que se efectúan con expertos ya sean de carácter

interno o externo a la organización que nos proporcione información que nos

permita una mayor certeza de que el juicio que estemos estructurando sea el

adecuado en caso que se tengan inquietudes o incertidumbres a lo largo del trabajo

de auditoría.

2.4.3.2.3. Evaluación de Riesgos

Consiste en la medición de los posibles impactos y consecuencias de los riesgos

identificados en la fase anterior. Una vez hecha la medición se clasifican en orden de

prioridad. Se pueden establecer los siguientes criterios de orden:

• Críticos

• Importantes

• No importantes

La evaluación de riesgos es una herramienta que nos ayuda a encontrar los riesgos

y a tratarlos, sirve a los intereses de la organización para un adecuado cumplimiento de

los objetivos.

Las evaluaciones del riesgo deben ser continuamente reevaluadas debido a los

constantes y diversos cambios que suceden en el ambiente en el cual se desenvuelven

las organizaciones actualmente.




2.4.3.2.4. Manejo del Riesgo

Es necesario, después de identificar los riesgos, dar indicaciones para que estos

sean debidamente administrados, éstas indicaciones tienen relación directa con las

técnicas para el manejo del riesgo, y se debe tener la capacidad suficiente para

determinar con la debida propiedad que técnicas aplicar a cada riesgo, teniendo en

cuenta que un mismo riesgo puede ser manejado por más de una técnica.

Fig. 4 Manejo del riesgo



2.4.3.2.5. Determinación del Riesgo

Se ha desarrollado una matriz como herramienta para determinar qué técnica de

manejo de riesgos utilizar ante diversas situaciones, esta matriz da una aproximación

útil para el análisis de los riesgos.

Matriz para Determinación de Técnicas del Tratamiento del Riesgo.- Las

características de cada riesgo son las que determinan su frecuencia y severidad,

y son las que definen el tipo de herramienta a utilizar para su manejo y/o

tratamiento.

Cuando los riesgos se caracterizan por ser de alta frecuencia y alta severidad,

las herramientas más apropiadas para el manejo y tratamiento son: evitarlo o

reducirlo.

Evita el Riesgo •Implica prevenir las actividades que los originan.

Reducción del Riesgo

•Incluye métodos y técnicas especificas para lidiar con ellos identificandolos y proveyendo una acción para la reducción de su probabilidad e impacto.

Compartir el Riesgo

•Reduce la probabilidad o el impacto mediane la transferencia.

Aceptación del Riesgo

•No realiza ninguna acción para afectar la probabilidad o el impacto.




Los riesgos caracterizados por alta frecuencia y baja severidad, son manejados

y/o tratados más apropiadamente a través de: retención y/o reducción.

Si los riesgos se caracterizan por tener una alta severidad y una baja

frecuencia, se pueden manejar y/o tratar mejor al transferir o compartir el

riesgo.

Finalmente, los riesgos caracterizados por baja severidad y baja frecuencia se

manejan o tratan mejor mediante la retención.

De esta manera, la matriz quedaría así:

Tabla 1 Determinación de tratamiento del riesgo

ALTA

FRECUENCIA BAJA

FRECUENCIA

ALTA

SEVERIDAD Evitar

Reducir Transferir

Compartir

BAJA

SEVERIDAD Retener

Reducir Retener



2.4.3.2.6. Evaluación y Revisión

Consiste en la verificación y valoración de la gestión, dándole dinamismo al proceso

planificador y facilitando la retroalimentación de las actividades, la toma de decisiones y

la reorientación de las acciones, para garantizar el logro de los resultados previstos.

Una vez evaluados los riesgos, la Gerencia General o los encargados de la

administración de riesgos, determinará como responder a ellos. Al considerar su

respuesta el Comité de Control Interno evaluará su efecto sobre la probabilidad e

impacto del riesgo, los costos y beneficios para luego seleccionar la respuesta que

sitúe el riesgo residual dentro de las tolerancias establecidas.

2.4.4. PLAN DE TRABAJO PARA LA DOCUMENTACIÓN Y FORMALIZACIÓN DE

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.

Cualquiera que sea el diseño que se adopte, todo procedimiento debe ser

formalizado, no todo procedimiento al momento de montar el sistema de control interno

se va a encontrar documentado y formalizado, este puede ser un proceso lento que se

agilitara al momento que las diferentes áreas de la empresa comprendan la importancia

del sistema.




El levantamiento de estos procedimientos deben ser responsabilidad de las distintas

áreas que integran la empresa, ya que son las que poseen la información y las que una

vez esté operando el sistema van a recibir los beneficios del mismo.

2.4.4.1. Uso de Manuales como Herramienta de Control Interno

Los manuales son fundamentales dentro del sistema de control interno, su

elaboración debe ser una de las actividades primordiales del departamento de control

interno, ya que en estos manuales constan todas las actividades a realizar por los

diferentes empleados de la empresa.

La actualización se debe producir cada vez que existiere un cambio y de común

acuerdo con los empleados responsables.

Los manuales constituyen el elemento primordial del proceso de capacitación de los

empleados responsables.

2.4.4.1.1. Manual de Procedimientos.

Toda entidad, dentro del proceso de diseño de un adecuado Sistema de Control

Interno, tiene que elaborar los procedimientos, los cuales son la base para poder

desarrollar sus operaciones o actividades, con lo cual se establece las

responsabilidades del talento humano de la empresa y se establecen los objetivos de

cada puesto de trabajo

El Sistema de Control Interno constituye en una de las directrices principales de

cualquier organización para modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados,

con calidad y eficiencia.

En razón de esta importancia que adquiere el Sistema de Control Interno para

cualquier entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos

actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a cabo los

cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la eficiencia,

efectividad, eficacia y economía en todos los procesos.

Pero para que el Sistema de Control Interno, de cualquier entidad, sea eficiente,

además de la existencia de objetivos y metas claras y consistentes con el objeto social

y las funciones y responsabilidades de la organización, se requiere de la

documentación y normalización de los procesos y procedimientos en los cuales se

fundamenta la institución.

a) Definición del Manuel de Procedimientos




“Los manuales son una de las herramientas más eficaces para transmitir

conocimientos y experiencias, porque ellos documentan la tecnología acumulada hasta

ese momento sobre un tema”3

El manual Procedimientos es un elemento del Sistema de Control Interno, el cual es

un documento detallado e integral que contiene, en forma ordenada y sistemática,

instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y

procedimientos de las distintas operaciones o actividades que realizan en una entidad,

en todas sus áreas, secciones, departamentos, servicios, etc.

Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que

desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado

técnicamente tomando como base los respectivos procedimientos, sistemas, normas y

que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o

labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía

propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u

operarios de la entidad de salud ya que estos podrán tomar las decisiones más

acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad

la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus

requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo

menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en

resumen las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus

respectivas soluciones tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados

permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y

calidad de la gestión.

b) Objetivos del Manual de Procedimientos

• El desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad para

complementar los controles de organización

• Definir claramente las funciones y las responsabilidades de cada departamento y

de cada funcionario, así como la actividad de la entidad, esclareciendo todas las

posibles lagunas o áreas de responsabilidad indefinida.

• Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta información

de los resultados operativos y de organización en el conjunto.

• Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles ejecutivos

de la entidad, basados en datos de registro y documentos contables y diseñados

para presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así

como para exponer con claridad, cada uno de los procedimientos.

3 Álvarez Torres Martin. Manual para Elaborar Manuales de Políticas y Procedimientos. Pág. 23




• La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la entidad, conocido

como evaluación y auto-control que asegure un análisis efectivo y de máxima

protección posible contra errores, fraude y corrupción.

• La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de

control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión

proyectada y los objetivos futuros.

• La correcta disposición de los controles válidos, de tal forma que se estimulen la

responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno

reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles inútiles así

como la extensión de los necesarios.

c) Contenido del Manual de Procedimientos

Los manuales de procedimientos varían en cuanto a su aplicación y alcance:

1. Portada

2. Índice

3. Introducción

4. Objetivo General

5. Descripción de Procedimientos

6. Diagrama de Flujo

7. Formato del procedimiento

8. Validación

9. Aprobación

d) Elementos del Manual de Procedimientos

Los Manuales de Control Interno (procedimientos), se desarrollarán para cada una

de las actividades, áreas u operaciones que tengan que ver con los procesos

administrativos y operativos del de la entidad. En dichos Manuales quedarán

claramente especificados los siguientes puntos:




Fig. 5 Elementos del manual de procedimientos



2.5. CLASIFICACIÓN DEL CONTROL INTERNO

El control interno se clasifica en:

Control Interno Administrativo

Control Interno Contable

2.5.1. CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO

“Está orientado a las políticas administrativas de las organizaciones y a todos los

métodos y procedimientos que están relacionados, en primer lugar, con el debido

acatamiento de las disposiciones legales, reglamentarias y la adhesión a las políticas

de los niveles de dirección y administración y, en segundo lugar, con la eficacia de las

operaciones”4

4 Estupiñán Gaitán, Rodrigo. Administración de Riesgos ERM y la Auditoria Interna. Ecoe Ediciones Bogotá 2006. Pág. XIX

Establecer objetivos.

Definir políticas, guías, procedimientos y normas.

Sistema de organización.

Limitación de autoridad y responsabilidad.

Normas de protección y utilización de los recursos.

Sistema de méritos y sanciones para administración del personal.

Aplicación de recomendaciones.

Sistemas de información.

Procedimientos y normas.

Métodos de Control y Evaluación de la gestión.

Programas de inducción y capacitación del personal.

Simplificación de normas y trámites de los procedimientos.




2.5.1.1. Elementos del Control interno Administrativo

Los elementos del control administrativo interno son:

a) Organización (Estructura Organizacional)

“Es el establecimiento de relaciones de conducta entre trabajo, funciones, niveles y

actividades de empleados de una empresa para lograr su máxima eficiencia dentro de

los planes y objetivos establecidos.”5

Mediante la organización se define la autoridad y responsabilidad, estableciendo

líneas de comunicación y jerarquización de puestos, esto a la vez nos permite asignar

las funciones que corresponden a cada cargo con el fin de facilitar el cumplimiento de

las mismas, con ello también evitamos la duplicidad de funciones con lo cual

coadyuvamos al cumplimiento de los objetivos de la empresa.

En la organización intervienen los siguientes elementos:

- Dirección: la cual implica asumir la responsabilidad de la política general de la

entidad y de las decisiones tomadas en su desarrollo.

- Coordinación: Consisten en adoptar las obligaciones de las partes integrantes de

la organización a un todo homogéneo y armónica, que prevea los conflictos

propios de invasión de funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones

de autoridad.

- División de Funciones: Consiste en establecer claramente la independencia de las

funciones de operación, custodio y registro. El principio básico del control interno,

en este aspecto, indica que ninguna unidad administrativa debe tener acceso a

los registros contables en que se controla su propia operación. Bajo el mismo

principio, el área de contabilidad no debe de tener funciones de operación o de

custodio, sino centrarse en el registro correcto de datos, es decir, verificar sus

respectivas autorizaciones y evidencias de controles aplicables, así como

presentar los informes y análisis que requiera la administración para controlar

adecuadamente las operaciones de la entidad.

- Asignación de responsabilidades y autoridad: Este elemento nos indica que se

debe establecer con claridad los nombramientos dentro de la organización, su

jerarquía y delegación de facultades congruentes con las responsabilidades

asignadas. El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se debe

realizar transacción alguna, si no existe la aprobación de algún funcionario que

este específicamente autorizado para ello.

5 Estupiñán Gaitán, Rodrigo. Control Interno y Fraudes. Ecoe Ediciones Bogotá 2002. Pág. 30




b) Procedimientos

La existencia del control interno administrativo no se demuestra solo con una

adecuada administración, pues es necesario que en sus principios se aplique en la

práctica mediante procedimientos escritos que garanticen la solidez de la misma, es

decir en el control administrativo también es importante tomar en cuenta el

establecimiento de sus políticas, manuales de procedimientos, plan de cuentas, flujo

gramas, instructivos y todos aquellos elementos que permitan al personal tener un

conocimiento de la empresa donde presta sus servicios y de sus actividades a

desempeñar, evitando pérdidas de tiempo, dudas, tareas no cumplidas, y

consecuentemente el incumplimiento de los objetivos de la empresa.

Los elementos que destacan dentro de los procedimientos son:

- Planeación y sistematización: Es deseable implantar un instructivo general o

una serie de instructivos sobre funciones de dirección y coordinación, división de

labores y funciones, sistemas de autorizaciones y la fijación de responsabilidades.

Estos instructivos asumen la forma de manuales de procedimientos cuyo objetivo

es asegurar el cumplimiento por parte de los empleados y trabajadores de las

empresas, las prácticas que dan origen a las políticas de la entidad, uniformar los

procedimientos, reducir errores, abreviar el periodo de entrenamiento del

personal.

- Registros y Formas: un buen sistema de control interno administrativo, debe

aplicar procedimientos adecuados para el registro completo y correcto de activos,

pasivos, productos y gastos; así como también debe de contar con documentos

que respalden todas las operaciones, cabe señalar que el diseño y uso de

formatos varían de acuerdo a las necesidades de cada empresa.

- Informes: Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la

organización y personal encargado de realizarlas, el elemento más importante del

control es la información interna.

En este sentido, no basta la preparación periódica de informes internos, sino un

estudio cuidadoso por parte de personas con capacidad para juzgarlos y

autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias.

Los informes contables, administrativos y operaciones constituyen un elemento

muy importante de control interno desde la preparación de balances mensuales y

estados de resultados, hasta las hojas de distribución de adeudos de clientes por

antigüedad o de obligaciones por vencimientos.




Las actividades de producción y distribución pueden vigilarse de cerca mediante

informes periódicos, analíticos y comparativos, tales como los informes de ventas

y costos, análisis de pagos, análisis de variaciones de eficiencia y tiempo ocioso.

c) Personal

Por sólida que sea la organización el departamento de talento humano es de vital

importancia para el control interno en la organización.

- “Reclutamiento y selección.- Todas las organizaciones deben adoptar las mejores

prácticas a fin de obtener a los candidatos mejor calificados, para la cual es

necesarios verificar los documentos que acrediten su educación y experiencia

laboral efectuar las entrevistas necesarias. Por lo general las entrevistas resultan

ser una buena oportunidad para transmitir a los candidatos los valores de la

entidad y su estilo de operaciones.

- Actividades de inducción para los nuevos empleados.- En las charlas al personal

nuevo, la entidad debería dar una clara señal de su sistema de valores y de las

consecuencias de su incumplimiento. Esto podría lograrse describiendo las

principales disposiciones del código de conducta, toda vez que si no son

introducidos dichos mensajes en estas charlas, los empleados nuevos podrían

considerar que la entidad no cuenta con valores, o le falta una apropiada

comunicación de ellos.

- Evaluación y promoción del personal y políticas de recompensas.- Toda entidad

debería disponer de un programa de evaluación del rendimiento de los

empleados, a in de que las promociones y ascensos no están condicionadas a la

discrecionalidad o favoritismo impuesto por la gerencia, sino a los méritos en el

trabajo.

Un programa de incentivos, podría ser una buena forma de reforzar el rendimiento

de los empleados, siempre y cuando perciban que su otorgamiento se realiza en

forma razonable y equitativa.

- Régimen disciplinario.- Todo el personal debe ser consciente de que la entidad no

tiene un doble estándar para la aplicación de medidas disciplinarias por conductas

que se apartan de sus expectativas, por lo que todos los niveles de empleados

podrían ser objeto de una acción disciplinaria.”6

6 Fonseca Luna, Oswaldo. Sistema de Control Interno para Organizaciones. Primera Edición. Pág. 70, 71




Una efectiva política de recursos humanos tiene el beneficio de edificar un ambiente

de control interno fuerte.

d) Supervisión

No es más que la vigilancia hacia el personal en todos sus niveles, para verificar que

se cumplan con las políticas, obligaciones y responsabilidades para el logro de los

objetivos de cada área y por ende de la empresa.

No es suficiente el diseño de una buena organización, sino también la vigilancia

constante, para que el personal desarrolle los procedimientos a su cargo de acuerdo

con los planes de la organización. La supervisión se ejerce en diferentes niveles,

funcionarios, empleados y en forma directa o indirecta.

Una buena planeación y sistematización de procedimientos y un buen diseño de

registros, formas e informes, permite la supervisión casi automática de control interno.

La supervisión del control interno requiere de un auditor interno o de una unidad

administrativa de auditoria interna que actúe como vigilante constante del cumplimiento

de la entidad con los otros elementos de control, organización, procedimientos y

personal. La función de la auditoria que vigila la existencia constante del control interno

es un elemento muy importante de la supervisión.

2.5.1.2. Objetivos del Control Interno Administrativo

El control administrativo, se da cuando los objetivos fundamentales son:

1. Promover la eficiencia en la operación de la empresa.

2. Que la ejecución de las operaciones se adhiera a las políticas establecidas por la

administración de la empresa.

Entonces entendemos por control interno administrativo, todo aquel control

relacionado a la administración de los recursos humanos materiales, de tal forma que

cada uno de sus integrantes de la empresa se apegue a las políticas establecidas por

la entidad, fomentando así la eficiencia la eficacia en sus operaciones, logrando con

ello los objetivos de cada área.

2.5.2. CONTROL INTERNO CONTABLE

Comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos cuya

misión es salvaguardar los activos y la fiabilidad de los registros financieros; debe

diseñarse de tal manera que brinde la seguridad razonable de que:




• Las operaciones se realizan de acuerdo con las autorizaciones de la

administración.

• Las operaciones se registran debidamente para:

1. Facilitar la preparación de los estados financieros de acuerdo con las

Normas Internacionales de Contabilidad, o cualquier otro tipo de criterio

aplicable.

2. Para mantener datos relativos a la custodia de los activos.

3. Poner a disposición información suficiente y oportuna para la toma de

decisiones.

• El acceso a los activos sólo se permite de acuerdo con las autorizaciones de la

administración.

• La existencia contable de los bienes se compare periódicamente con la existencia

física y se tomen medidas oportunas en caso de presentarse diferencias.

2.5.2.1. Elementos del Control Interno Contable

Los elementos que conforman el control interno contable, son:

a) Catálogo de cuentas

“Cuando la empresa alcanza un cierto grado de desarrollo, es absolutamente

indispensable formar una lista de cuentas que debería utilizarse, evitando así errores

de aplicación y asignar a cada cuenta una codificación que la identifique, ya sea que se

trate de las cuentas que integran el mayor general o de las subcuentas que forman los

mayores auxiliares.”7

El diseño del plan de cuentas y confirmación debe ser estrictamente apegado a las

necesidades de la entidad, de la información contable y financiera a proporcionar.

Para poder dar un debido cumplimiento al control interno contable es necesario que la

empresa establezca por escrito su plan de cuentas, el cual deberá estar diseñado

acorde a las necesidades de la misma, como sabemos puede ser numérico, alfabético

o mixto, así mismo también es necesario establecer el instructivo para el manejo de

dichas cuentas.

b) Instructivo para manejo de cuentas

Es la descripción de los conceptos de los movimientos de cargo y abono de cada

operación y su registro contable inherente; además, lo que representa el saldo de cada

cuenta que forma parte del contable.

7 http://www.monorafias.com/trabajos18/manualcontable.shtml

http://www.monorafias.com/trabajos18/manualcontable.shtml





El instructivo para el manejo de cuentas permite estandarizar procedimientos y

criterios de registro contable que son básicos para definir como se debe de registrar

cada transacción que presente en cada cuenta de la contabilidad de una entidad. Este

instructivo puede complementarse con los registros auxiliares que deben diseñarse de

acuerdo con las necesidades de detalle informativo que requiera cada cuenta.

c) Técnicas de control aplicables a las operaciones que se registran

Se refiere a la forma práctica y objetiva de identificar los elementos que se aplican en

el control interno contable y operativo, estas técnicas vienen a ser prácticamente

actividades que se realizan para prevenir, detectar o corregir errores o irregularidades

que pueden ocurrir al realizar, procesar y registrar las operaciones.

d) Estados Financieros

Los estados financieros forman parte del control interno contable ya que a través de

ellos es posible concentrar las operaciones cuantificables de una empresa y por lo

tanto, la obtención de información financiera, básica para la toma de decisiones.

2.5.2.2. Objetivos del Control Interno Contable

El control contable, se da cuando los objetivos fundamentales son:

a) La integridad de la información.- Que todas las operaciones efectuadas queden

incluidas en los registros contables.

b) La validez de la información.- Que todas las operaciones registradas representen

acontecimientos económicos que en verdad ocurrieron y fueron debidamente

autorizados.

c) La exactitud de la información.- Que las operaciones se registren por su importe

correcto, en la cuenta

El acceso a los activos solo se permitirá de acuerdo con autorización de la

administración de la empresa.

Los datos registrados relativos a la custodia de los activos, son comparados con los

activos existentes durante intervalos razonables, tomándose las medidas pertinentes y

apropiadas con respecto a cualquier diferencia.

Para concluir con los tipos de control que existen es necesario que para que la

empresa logre totalmente sus objetivos es necesario que cuente con un buen control

interno contable y administrativo, porque las actividades del control actúa en todos los

niveles y funciones de la organización en incluye diversas actividades, como




autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones, mantenimiento de registros

que provean evidencia de la realización de las operaciones y documentación.

También es necesario dar seguimiento al control interno a través de evaluaciones

continuas para prevenir, descubrir y corregir errores que pueden obstaculizar el logro

del objetivo de control interno y por ende de la empresa.

2.6. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO

Con el objeto de efectuar una adecuada y eficiente evaluación para el ejercicio del

control interno, se requiere que los evaluadores, bien sea los responsables de procesos

o los de la Dirección de Control Interno, analicen y comprendan previamente los

procesos de la entidad, teniendo en cuenta las exigencias de las normas aplicables,

para lo cual pueden utilizar algunas de los métodos relacionadas a continuación:

2.6.1. DESCRIPTIVO

Consiste en explicar por escrito las rutinas en la ejecución de las operaciones o

aspectos específicos del control interno.

Es una técnica apropiada para descubrir cuellos de botella, permite confirmar

manifestaciones referidas al volumen de trabajo, frecuencia de consultas o para

verificar información obtenida por otros medios.

2.6.2. CUESTIONARIOS

“El cuestionario es un documento redactado en forma de interrogatorio, integrado por

preguntas estrictamente relacionada con el tema que ese investiga. Esta normalmente

dirigido a empleados y funcionarios que realizan una determinada tarea y su finalidad

es suplir la entrevista cuando los interrogados se encuentran diseminados o a gran

distancia entre sí.”8

El cuestionario de control interno permite obtener una visión global de los controles

establecidos en cada área, en ellos consta los nombres de los empleados que realizan

las funciones específicas.

La preparación de un cuestionario requiere de especial cuidado, principalmente en la

redacción de las preguntas a fin de que estas transmitan fielmente la intención del

encuestador.

Las preguntas de los cuestionarios están redactadas para que su respuesta detecte

inicialmente fortalezas y debilidades del sistema, son una guía de las pruebas de

8 Estupiñán Gaitán, Rodrigo. Control Interno y fraudes. 2da. Edición Bogotá Eco Ediciones 2006. Pág. 171




cumplimiento cuyo alcance depende de la confianza en el sistema de control interno de

la empresa, es aconsejable redactarlas en forma tal que las únicas respuestas posibles

sean sí o no, o datos de carácter cuantitativo, el interrogatorio debe ser acompañado

de instrucciones claras, precisas y concretas acerca de su cumplimiento, esto significa

que la definición del objetivo del cuestionario debe ser explicada en su contenido.

Las preguntas se detallan en el mismo orden y bajo los mismos encabezamientos de

los procedimientos.

Entre las ventajas de los cuestionarios esta que facilita la administración de trabajo y

existe una pronta detección de irregularidades y entre las desventajas se encuentra

que su aplicación genera cierto malestar al entrevistado o evaluado.

2.6.3. FLUJOGRAMAS

“Los Flujogramas son una representación gráfica de un proceso administrativo

caracterizado por su naturaleza secuencial.”9

Permiten plasmar de una manera gráfica un ciclo de documentos, presentan muchas

ventajas en el entendimiento y evaluación del sistema de control interno.

Los flujogramas consisten en revelar y describir objetivamente la estructura orgánica

de las áreas relacionadas al proceso de control interno, así como los procedimientos a

través de sus distintos departamentos y actividades. Este método representa mayores

ventajas de aplicación debido a que localiza desviaciones de los procedimientos,

permite encontrar debilidades, identifica la ausencia de controles y entre las

desventajas de la utilización de este método es necesita de conocimientos de control

interno.

2.6.3.1. Simbología de los Flujogramas

Tabla 2 Simbología de los flujogramas

Símbolo

Significado

Función

Inicio / Fin

Indica el inicio y el final del diagrama.

9 Estupiñan Gaitán, Rodrigo. Control Interno y fraudes. 2da. Edición Bogotá Eco Ediciones 2006. Pág. 176




Operación / Actividad

Símbolo de proceso, representa la realización de una operación o actividad relativas a un procedimiento.

Documento

Es cualquier documento que entra, se utilice, se genere o salga del procedimiento.

Datos

Indica la salida y entrada de datos.

Decisión

Indica dentro del flujo que son posibles varios caminos alternativos. (Si / No)

Líneas de Flujo

Indica el sentido de la ejecución de las operaciones.

Conector

Indica la continuidad del diagrama dentro de la misma página.

Conector de página

Es la continuidad del diagrama en otra página.






2.6.3.2. Ventajas y Desventajas del Flujograma

Fig. 6 Ventajas y desventajas de los flujogramas



2.6.3.3. Construcción del Flujograma

La construcción de los diagramas de flujo implica la consideración de una serie de

pasos, mismos que sirven de guía para su diseño, estos se presentan a continuación:

• Conformar un grupo de trabajo donde participen aquellos que son responsables de

la ejecución y el desarrollo de los procedimientos que se encuentran debidamente

interrelacionados y que constituyen un proceso.

• Establecer el objetivo que se persigue con el diseño de los diagramas y la

identificación de quién lo empleará, ya que esto permitirá definir el grado de detalle

y tipo de diagrama a utilizar.

• Definir los límites de cada procedimiento mediante la identificación del primer y

último paso que lo conforman, considerando que en los procedimientos que están

interrelacionados el comienzo de uno es la conclusión del proceso previo y su

término significa el inicio del proceso siguiente.

• Una vez que se han delimitado los procedimientos, se procede a la identificación de

los pasos que están incluidos dentro de los límites de cada procedimiento y su

orden cronológico.

• Al realizar la ubicación de los pasos se deben identificar los puntos de decisión y

desarrollarlos en forma de pregunta, la presentación de las dos ramas posibles

correspondientes se identifican con los términos SI/NO.

•Favorece la comprensión del procedimiento al mostrarlo como dibujo.

•Permite identificar los problemas y las oportunidades de mejorar el proceso.

•Son una herramienta para capacitar a los nuevos empleados.

Ventajas

•Diagramas Complejos pueden ser laboriosos en su planteamient y diseño.

•No existen normas fijas para la elaboracion, por lo que el usuario puede no incluir todos los detales que necesite.

Desventajas




• Al tener identificados y ubicados los pasos en orden cronológico, es recomendable

hacer una revisión del procedimiento con el fin de corroborar que el mismo se

encuentra completo y ordenado, previendo así la omisión de pasos relevantes.

• Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los

correspondientes símbolos.

2.6.3.4. Criterios para el diseño de los diagramas de flujo

Al momento de elaborar un diagrama de flujo deben considerarse los siguientes

criterios:

a) Encabezado de los Flujogramas.

Este debe contener la siguiente información:

• Nombre de la institución.

• Título, o sea diagrama de flujo.

• Denominación del proceso o procedimiento.

• Denominación del sector responsable del procedimiento.

• Fecha de elaboración.

• Nombre del analista que realizó el trabajo.

• Nombres y abreviaturas de los documentos utilizados en el proceso o

procedimiento y de los responsables.

• Simbología utilizada y su significado.

• Debe de indicarse claramente dónde inicia y dónde termina el diagrama.

• Las líneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.

• No cruzar las líneas de flujo empleando los conectores adecuados sin hacer uso

excesivo de ellos.

• No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.

• Solo debe llegar una sola línea de flujo a un símbolo. Pero pueden llegar muchas

líneas de flujo a otras líneas.

• Las líneas de flujo deben de entrar a un símbolo por la parte superior y/o izquierda

y salir de él por la parte inferior y/o derecha.

• En el caso de que el diagrama sobrepase una página, enumerar y emplear los

conectores correspondientes.

• Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso

de muchas palabras. Todos los símbolos tienen una línea de entrada y una de

salida, a excepción del símbolo inicial y final.

• Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de flujo de

salida.




• Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de dicha

actividad.

• Cada flecha representa el flujo de una información.

b) Descripción narrativa de los flujogramas.

En ella debe considerase:

• Describir los pasos del procedimiento especificando quién hace, cómo hace,

cuándo hace y dónde hace cada paso. Esta es la parte más importante y útil para

el personal de ejecución de una institución, pues para recordar los pasos de un

procedimiento, puede hacerlo leyendo una o dos páginas del diagrama, sin tener

que volver a leer el manual de procedimientos completo.

• Deben utilizarse frases cortas, pero completas.

• Las frases deben comenzar con un verbo en tercera persona del singular, del

tiempo presente indicativo. Por ejemplo: Recibe, Controla, Remite, Archiva, etc.

• Deben evitarse, en lo posible, los términos técnicos y/o que puedan tener más de

una interpretación: usar en todos los casos términos sencillos y uniformes para que

el personal que tenga que utilizarlo pueda entender con mayor facilidad el

significado de su contenido.

2.7. CONTROL INTERNO MEDIANTE EL MÉTODO COSO

2.7.1. ACERCA DE COSO

“COSO son las siglas del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission (Comité de Patrocinadores de la Comisión Treadway), formado

originalmente en 1985, COSO es una iniciativa conjunta de cinco organizaciones del

sector privado y se dedica a proveer liderazgo a través del desarrollo de marcos y

orientación sobre los riesgos institucionales gestión (ERM) de control interno y la

disuasión del fraude.”10

2.7.2. DEFINICIÓN SEGÚN EL MÉTODO COSO

El control interno se define de la siguiente forma.

El control interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, la

dirección y el resto de personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar

10

www.coso.org.

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search%3Fq%3Dwww.coso.org%26biw%3D1455%26bih%3D708&rurl=translate.google.com.ec&sl=en&u=http://www.coso.org/&usg=ALkJrhil3SL2sE3aMOsKrriow150vWis_A





un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las

siguientes categorías:

• Eficacia y eficiencia de las operaciones

• Fiabilidad de la información financiera

• Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

La mayor parte de las empresas del sector privado de acuerdo a las necesidades y

la evolución que han tenido en el mercado establecen una serie de procedimientos y

actividades para que el personal lo realice en forma diaria.

En los organigramas cada empresa tiene establecido los niveles de autoridad y los

de apoyo sin embargo los procedimientos que tiene establecidos pueden no ser los

correctos.

COSO, proporciona una visión de control más completa en la que la responsabilidad

del control interno está a cargo de todos los miembros de la organización.

2.7.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO SEGÚN MÉTODO COSO

Cada entidad tiene una misión, la cual determina sus objetivos y las estrategias

necesarias para alcanzarlos. Los objetivos pueden establecerse para la organización

como conjunto o dirigirse a determinadas actividades dentro de la misma. Aunque

muchos objetivos son específicos de una sola entidad, otros son ampliamente

compartidos. Por ejemplo la práctica de las entidades tiene como objetivo el conseguir

y mantener una buena reputación tanto en el ámbito general de los negocios como en

el de sus clientes, facilitar unos estados financieros fiables a sus accionistas y actuar

de acuerdo con las leyes aplicables. “Los objetivos pueden clasificarse en tres

categorías:

• Operacionales.- Referente a la utilización eficaz y eficiente de los recursos de la

entidad.

• Información financiera.- Referente a la presentación y publicación de estados

financieros fiables.

• Cumplimiento.- Referente al cumplimiento por parte de la entidad de las leyes y

normas que le sean aplicables.”11

Esta clasificación permite centrarse en los diferentes aspectos del control interno.

Las categorías anteriores, que son diferentes aunque, al mismo tiempo, es un objetivo

11

Coopers & Lybrand. Los nuevos conceptos del Control Interno (Informe COSO). Pág. 19-20




determinado que puede pertenecer a más de una categoría, corresponden a distintas

necesidades y pueden quedar bajo la responsabilidad directa de ejecutivos diferente.

Esta clasificación permite asimismo identificar qué es lo que se puede esperar de cada

categoría de control interno.

De un sistema de control interno puede esperarse que proporcione un grado

razonable de seguridad acerca de la consecución de objetivos relacionados con la

fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

La consecución de dichos objetivos, basados en gran medida en las normas aplicables.

La consecución de dichos objetivos, basados en gran medida en las normas

impuestas por terceros ajenos a la entidad, solo depende de cómo se llevan a cabo las

actividades desarrolladas bajo el control de la entidad.

No obstante la consecución de los objetivos operaciones tales como el rendimiento

de la inversión determinada, la cuota de mercado o el lanzamiento de nuevas líneas de

producto, no siempre está bajo el control de la entidad. El control interno no es capaz

de prevenir las opiniones o decisiones equivocadas, o los acontecimientos externos

que pueda evitar que se alcancen las metas operativas. Respecto a tales objetivos, el

sistema de control interno solamente puede aportar un nivel razonable de seguridad de

que la dirección y, en su papel de supervisión, el consejo estén informados

puntualmente del grado de avance en la consecución de dichos objetivos.

2.7.4. COMPONENTES CONTROL INTERNO MÉTODO COSO

Los componentes del control interno son cinco:

2.7.4.1. Ambiente de Control

El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una organización y

tiene una influencia directa en el nivel de concienciación del personal respecto al

control. Constituye la base de todos los demás elementos del control interno, aportando

disciplina y estructura. Entre los factores que constituyen el entorno de control se

encuentran la honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la

dirección y su forma de actuar, la manera en que la dirección distribuye la autoridad y

las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así

como la atención y orientación que proporciona el consejo de la administración.

El ambiente de control establece el tono de una organización, que influye en la

conciencia de control de su gente. Es el fundamento de todos los demás componentes

del control interno, proporcionando disciplina y la estructura.




El control interno tiene una incidencia generalizada en la estructuración de las

actividades empresariales, en el establecimiento de objetivos y la evaluación de los

riesgos. Asimismo, influye en las actividades de supervisión. Esta influencia se extiende

no solo sobre el diseño de los sistemas sino también sobre su funcionamiento diario.

Tanto los antecedentes como la cultura de la organización inciden sobre el entorno del

control. Ambos inciden en el nivel de concienciación del personal respecto al control.

Las entidades sometidas a su control eficiente se esfuerzan por tener personal

competente, inculcan en toda la organización un sentido de integridad y concienciación

sobre el control y establecen políticas y procedimientos adecuados, a menudo con un

código de conducta escrito, haciendo hincapié en los valores compartidos y en el

trabajo en equipo para conseguir los objetivos de la entidad.

2.7.4.2. Evaluación de Riesgos

El Evaluador debe considerar cada factor del entorno de control a la hora de

determinar si este es positivo. A continuación se enumeran los aspectos en que puede

centrarse la evaluación. En esta lista no exhaustiva, ni todos los aspectos aplicables en

todas las entidades. Sin embargo, puede servir de punto de partida. Si bien algunos de

los temas planteados son altamente subjetivos y obligan a que se formule una opinión

subjetiva, generalmente inciden de forma significativa en la eficacia del control interno.

La existencia e implementación de códigos de conducta u otras políticas

relacionadas con las prácticas profesionales.

Cada entidad se enfrenta a una variedad de riesgos de fuentes externas e internas

que deben evaluarse. La condición previa para la evaluación de riesgos es el

establecimiento de objetivos, vinculados a diferentes niveles e internamente

consistentes. La evaluación de riesgos es la identificación y análisis de riesgos

relevantes para logro de los objetivos, formando una base para determinar cómo deben

ser los riesgos gestionados. Porque, la industria, las condiciones regulatorias y

operativas económicas continuarán cambiando, se necesitan mecanismos para

identificar y hacer frente a los riesgos especiales asociados con cambiar.

2.7.4.3. Actividades de Control

Las actividades de control consisten en las políticas y los procedimientos que tiende

a asegurar que se cumplen las directrices de la Dirección. También tienden a asegurar

que se tomen las medidas necesarias para afrontar los riesgos que ponen en peligro la

consecución de los objetivos de la entidad. Las actividades de Control se llevan a cabo

en cualquier parte de la organización, en todos sus niveles y en todas sus funciones y




comprenden una serie de actividades tan diferentes como pueden ser aprobaciones y

autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, el análisis de los resultados de las

operaciones, la salvaguarda de activos y la segregación de las funciones.

Las actividades de control son las normas y procedimientos que pretender asegurar

que se cumplan las directrices que la dirección ha establecido con el fin de controlar los

riesgos. Las actividades de control pueden dividirse en tres categorías, según el tipo de

objetivo de la entidad con el que están relacionadas: las operaciones la fiabilidad de la

información financiera o el cumplimiento de la legislación aplicable.

Aunque algunos tipos de control están relacionados solamente con un área

específica, con frecuencia afectan a diversas áreas. Dependiendo de las

circunstancias, una determinada actividad de control puede ayudar a alcanzar objetivos

de la entidad que corresponden a diversas categorías. De este modo los controles

operacionales también puede contribuir a la fiabilidad de la información financiera, los

controles sobre la fiabilidad de la información financiera pueden contribuir al

cumplimiento de la legislación aplicable, y así sucesivamente.

2.7.4.4. Información y Comunicación

La información pertinente debe ser identificada, capturada y comunicada en forma y

plazo que permitan a las personas para llevar a cabo sus responsabilidades. Los

sistemas de información producen reportes, contiene información operativa,

financiera y relacionada con el cumplimiento, que hacen posible el funcionamiento de

y controlar el negocio. Se refieren no sólo con los datos generados internamente, sino

también información acerca de los eventos externos, actividades y condiciones

necesarias para la toma de decisiones de negocios informadas y presentación de

informes externos. La comunicación efectiva también debe ocurrir en un sentido

amplio, fluyendo hacia abajo, a través y por la organización. Todo el personal debe

recibir un mensaje claro de la parte superior gestión que las responsabilidades de

control debe ser tomado en serio. Ellos deben entender su función propia en el

sistema de control interno, así como la forma de actividades individuales se relaciona

con el trabajo de otros. Ellos deben tener un medio de comunicar información

significativa contra la corriente. Tiene que haber una comunicación eficaz con las

partes externas, tales como clientes, proveedores, reguladores y accionistas.

2.7.4.5. Monitoreo

Sistemas de control interno deben ser monitoreados, es un proceso que evalúa la

calidad del rendimiento del sistema en el tiempo. Esto se logra a través de actividades

de monitoreo continuo, evaluaciones separadas o una combinación de ambos. El




monitoreo permanente se produce en el curso de operaciones. Incluye la gestión

regular y las actividades de supervisión y otras acciones que el personal tiene en el

desempeño de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones

separadas dependerán principalmente de una evaluación de riesgos y la eficacia de la

supervisión continua procedimientos. Las deficiencias de control interno deben ser

reportadas a la alta dirección y el consejo. Hay sinergia y articulación entre estos

componentes, la formación de un sistema integrado que reacciona dinámicamente a

las condiciones cambiantes. El sistema de control interno está entrelazado con las

actividades operativas de la entidad y existe por razones fundamentales de negocio. El

control interno es más efectivo cuando los controles están integrados en la

infraestructura de la entidad y son parte de la esencia de la empresa, os controles de

calidad de apoyo y empoderamiento, que se evite gastos innecesarios y permitir una

respuesta rápida a las condiciones cambiantes. Existe una relación directa entre las

tres categorías de objetivos, que son lo que una entidad se esfuerza por lograr, y los

componentes, que representan lo que se necesita para alcanzar los objetivos. Todos

los componentes son relevantes para cada categoría de objetivos.



CAPÍTULO III ANALISIS CONTEXTUAL DE LA EMPRESA LOGISTICA LGM S.A. Página 45

CAPITULO III

3. ANALISIS CONTEXTUAL DE LA EMPRESA

LOGISTICA LGM S.A.

3.1. ANÁLISIS INTERNO

3.1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa Logística LGM, desde su creación cuenta con una breve evolución

histórica en cuanto a su estructura organizacional, sus líneas de negocio, sus

clientes, y su actividad económica en años recientes, pese a su evolución

Logística LGM, no cuenta con un manual de control interno en sus diferentes

áreas, por lo que esto ha dificultado la correcta operación tanto en el área

administrativa, en su proceso Logístico y Taller, especialmente en el área de

compras ya que al ser un empresa prestadora de servicios como son los de

reparación, mantenimiento, mano de obra, logísticos, compras de repuestos, y de

administración, asume el riesgos para el cumplimiento de sus actividades y planes

de mercado a nivel nacional, por lo que es necesario la implementación de

estrategias, que permita a esta empresa a disminuir sus falencias en el área de

compras y permita contribuir al desarrollo y crecimiento con un adecuado sistema

de control interno que se encuentre acorde a las necesidades de sus usuarios

como son los administradores y sus auxiliares, para que de esta manera puedan

cumplir a cabalidad sus funciones y responsabilidades, y la efectiva consecución

de los objetivos planteados por la organización en esta área de trabajo.

Por lo tanto el área de compras de la empresa Logística LGM, debe estar bien

normalizado en sus procedimientos a seguir y que su personal conozca las

funciones y políticas de compras, para que se asegure la obtención de repuestos,

insumos, materiales y pinturas para su proceso de taller, y demás suministros

utilizados para las diferentes áreas de la compañía, para que se obtenga en la

cantidad correcta, con la calidad apropiada, a los mejores precios y de los

proveedores adecuados ya que en este proceso se encuentra la selección del

proveedor, el cual debe ser el mejor ofertante en beneficios para la empresa,

como descuentos, formas de pago y despacho de los producto, por lo que es

necesario evaluar si los procedimientos que actualmente se llevan a cabo en la

empresa son los correctos o se debe hacer las correcciones necesarias para un

buen funcionamiento de la empresa.




3.1.2. OBJETIVOS

3.1.2.1. OBJETIVO PRINCIPAL

El objetivo Principal de este trabajo, es la propuesta de un sistema de Control

Interno para el área de compras en Logística LGM, para determinar en el proceso

de compras una segregación adecuada de funciones de autorización, compra,

recepción, inspección y verificación de documentación, registro y pago.

3.1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Examinar los problemas que actualmente presenta el área de compras de la

empresa Logística LGM.

Investigar de qué manera afecta en el área de compras el no contar con un

manual de control interno.

Establecer las causas de porque no existe un adecuado control interno

dentro de las operaciones que se realiza en el área de compras.

3.1.3. PRINCIPALES PROBLEMAS DE LOGÍSTICA LGM S.A.

Para la determinación y puesta en marcha del sistema de control interno para

el área de compras se ha considerado la situación actual que presenta la empresa

Logística LGM, en la cual se ven obligados a enfrentar múltiples y variadas

limitaciones, en la que prevalece que la empresa no cuanta con un personal

debidamente capacitado en el área de Compras, lo que ha generado una serie de

inconvenientes al no contar con los debidos conocimientos sobe el proceso que

se debe llevar a cabo para que las compras que se realiza por parte de la

empresa, sean optimas, en las cantidades correctas y con la calidad requerida.

Dentro de los principales problemas que se ha detectado en la empresa

Logística LGM, se encuentran:



Fig. 7 Árbol de problemas Logística LGM S.A.


Elaborado por: Sandra Mosco

Retrasos en los

pedidos de

compras

Cotizaciones sin

Vigencia

Compras de

Productos

ducplicados

Compras

Excesivas

Articulos de Mala

CalidadCompras a

Mayores Precios

Saldos Incorrectos

de Stock

Personal sin la

Capacitacion

debida

Deficiente Control

de Calidad

Inadecuada

planificacion

Políticas de

Inventarios nulos

Mala Selección de

Proveedores

Demora en la

aprobación de la

compra.

Inoportuno

control en

Compras

Ineficiencia en las Compras Internas de la Empresa Logistica LGM

C

A

U

S

A

S

E

F

E

C

T

O

S

PROBLEMA




3.1.4. ÁRBOL DE OBJETIVOS

Determinados algunos problemas que se ve obligada a enfrentar la empresa del

presente estudio brindará el servicio de asesoramiento que permita mejorar la situación

actual de la empresa, a través de estrategias que se presentan a continuación.

Fig. 8 Árbol de Objetivos Logística LGM



Realizar las compras en Logistica LGM, de manera oportuna y eficiente.

Programas Continuos de capacitación al Personal para el correcto desarrollo de su funciones.

Una adecuada selección de proveedores para la empresa los cuales den las mejores ofertas a la empresa.

Obtener los productos necesarios al costo total más bajo posible, dentro de las condiciones y plazos de entrega requeridos.

Proporcionar los suministros de acuerdo con las normas de calidad requeridas.

Mantener una continuidad en los suministros teniendo en cuenta los programas.

Prevenir de las variaciones de precios en el mercado, así como de las coyunturas o las tendencias que sean del interés de la organización.




3.1.5. ESTRATEGIAS

Para el correcto cumplimiento de sus objetivos Logística LGM, ha adoptado las

siguientes estrategias para el óptimo cumplimiento de los mismos.

Fig. 9 Estrategias planteadas por Logística LGM



3.2. ANÁLISIS EXTERNO

3.2.1. FACTORES ECONÓMICOS

La inflación, los aumentos en los salarios mínimos, los cambios en las tasas de

interés son algunos de los ejemplos de factores económicos nacionales que repercuten

en el desempeño de las empresas.

Logística LGM, se en cuanto al sector económico, se ve expuesta a un riesgo bajo

debido a que su política de precios no se ve afectada ante posibles cambios en la

política de precios de sus competidores, debido a que posee una demanda derivada

del mercado automotriz.

3.2.2. FACTORES POLÍTICOS

En lo político Logística LGM se mantiene al margen. Sus directivos no poseen

ningún tipo de afiliación ni preferencias a partidos políticos, por lo que no se encuentran

afectadas sus operaciones con sus clientes. Todos sus directivos cumplen con las

obligaciones de ejercer sus derechos políticos cuando esto sea requerido.

Estrategias de Logística LGM

•Definir claramente el proceso de compras.,

•Establecer un Manual de Procedimientos para el departamento de compras.

•Establecer un manual de funciones para el personal encargado de las compras.

•Capacitar al personal para un adecuado cumplimiento de sus funciones.

•Entablar relaciones con nuevos proveedores.

•Establecer una eficiente organización en el departamento de compras.




3.2.3. FACTORES SOCIALES

El Factor Social en las empresas ecuatorianas no tiene un modelo de gestión

institucionalizado que esté dirigido a un programa constante de actividades con las

comunidades, pero es una actividad que va en crecimiento. Hace 10 años no existía

ningún indicio de responsabilidad social en las empresas, pero en la actualidad varias

compañías han iniciado un proceso de acercamiento con el entorno, trabajadores y

comunidades.

Logística LGM pretende contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que

en su desempeño económico no solamente no se quebranten los valores sociales y

personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.



CAPÍTULO IV PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL AREA DE

COMPRAS EN LA EMPRESA LOGISTICA LGM S.A. Página 51

CAPITULO IV

4. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL

INTERNO PARA EL ÁREA DE COMPRAS EN LA

EMPRESA LOGISTICA LGM S.A.

Esta propuesta está enfocado a buscar los procedimientos aptos para la

preparación de un manual de control interno para el proceso de compras en la

empresa Logística LGM, pretendiendo con este manual obtener los resultados

significativos para su desempeño con eficiencia, eficacia y economía.

Esta propuesta surge en vista de que Logística LGM, no cuenta con un proceso

de control interno para las compras que realiza la empresa, es por ello que la

ausencia de este manual ha generado a la empresa problemas de coordinación

entre las áreas de la empresa, falla en el control y pérdidas significativas.

4.1. FLUJOGRAMA DE CONTROL INTERNO

Define las actividades a realizar para la implementación del sistema de control

interno en la empresa Logística LGM, en el cual iniciamos con una solicitud de

aprobación de la aplicación del Sistema de control interno, conocemos a la

entidad, desarrollamos el manual de procesos para el área de compras de

acuerdo a sus necesidades, definimos a través del manual de funciones del

personal de compras las actividades y responsabilidades del personal, ponemos

en conocimiento de los usuarios estos manuales y realizamos el monitoreo y

seguimiento continua para que su cumpla con lo propuesta.


CAPÍTULO IV PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL AREA DE COMPRAS EN LA EMPRESA LOGISTICA LGM S.A.

Página 52

Tabla 3 Flujograma de control interno

FLUJOGRAMA DE CONTROL INTERNO

1. CONOCIMIENTO PRELIMINAR 2. PLANIFICACION 3. EJECUCION 4. COMUNICACIÓN DE 5. SEGUIMIENTO

INICIO

APLICACIONDE

CONTROL INTERNO

NO

FIN

SI

RESULTADOSGENERALES

EVALUACION DE CONTROL INTERNO

INFORMACION A LAENTIDAD

SOLICITUD DE APLICACION DE CONTROL INTERNO

INFORMACIONOBJETIVOS DE LA ENTIDAD

DEFINICION DE OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

DEFINICION DE COMPOMENTES DE CONTROL INTERNO

INFORME DE CONTROL INTERNO

DIAGNOSTICO DE LOS PROCESOS ANTERIORES

ELABORACION DE MANUAL DE PROCESOSAREA

ELABORACION DE MANUAL DE FUNCIONES

FLUJOGRAMA DE PROCESOS

ELABORACION DE MATRIZ DE RIESGOS

SOCIALIZACIÓN AL PERSONAL

RELACIONADO CON EL AREA

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CUESTINARIO DE CONTROL INTERNO

1

1







4.2. DIAGNOSTICO DE LOS PROCESOS ANTERIORES

Al analizar los procedimientos de compras que eran utilizados por la empresa,

se detecta que el proceso que mantenía la compañía para las adquisiciones

presenta muchas deficiencias, lo que no ha permitido que se lleve a cabo un

control adecuado a la hora de comprar.

Los Procedimientos que Logística LGM desarrollo no fueron realizados

satisfactoriamente, ya que dicho proceso no especifica los puntos claves para la

gestión en compras, más bien se encuentran generalizados lo que no permite que

se maneje con claridad los procesos de compras, ya que estas se realizaban sin

planificar, ni verificación de los stocks en bodega, ni se realizaba el respectivo

estudio lo que provocaba que la empresa no disponga de suficiente liquidez.

El manual de funciones del proceso de compras que mantiene Logística LGM

no especifica los pasos que debe seguir para realizar una compra, tampoco posee

el diagrama de flujo y no se ha dado seguimiento a este proceso, por tales motivos

muchos documentos no poseen su respectivo control ni soporte debido a la falta

de implementación y seguimiento a los procesos, entonces es necesario realizar la

propuesta sobre Sistema del Control Interno que ayudará a tomar buenas

decisiones a la empresa y a conocer la disponibilidad de liquidez que mantienen.

4.3. IMPLEMENTACION DEL CONTROL INTERNO PARA EL

ÁREA DE COMPRAS EN LA EMPRESA LOGISTICA LGM S.A.

Analizando la situación de la entidad se ha visto factible la implementación del

control interno en el área de compras de la empresa Logística LGM, mediante la

aplicación de este sistema, ayudará a la empresa a ser más competitiva y

funcionar en forma eficiente en el área de compras.

4.3.1. PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

Para la propuesta de esta investigación se ha elaborado procedimientos de

Control Interno con respecto al área de Compras debido a que este es el

problema que la empresa ha llevado durante siete años consecutivos, con el fin

de llegar al personal para concientizar y aplicar el proceso de compras con el

Control interno.





4.3.1.1. Modelo de Control interno Proceso de Compras

El manual de proceso para el área de compras en la empresa Logística LGM

S.A., describe los pasos a seguir para realizar una compra, desde que surge la

necesidad de compra hasta que termina con el pago al proveedor y los

documentos a ser llenados y completados para la ejecución de la misma.

PROCEDIMIENTO PARA LA COMPRA DE

BIENES Y CONTRATACION DE SERVICIOS

LGM-COM-001

18/12/2014

COMPRAS Y CONTRATACION Hojas: 8

1. PROPÓSITO

Este procedimiento, indica la forma de administrar el proceso de compras

mediante el control interno, para establecer el procedimiento adecuado para la

gestión de compra de bienes y contratación de servicios de manera ordenada,

eficientes y con las correspondientes aprobaciones, analizar el potencial de

compras, realizar las adquisiciones necesarias, en el momento debido, con la

cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado, realizar los pagos los

proveedores, dentro de los plazos establecidos indica la forma en la que el

Auxiliar Contable, receptará y revisará las Compras Facturas de los diferentes

departamentos, aplicará el proceso para la impresión de los comprobantes de

retención. Conocerá el proceso a seguir para la entrega de la documentación

necesaria a la Tesorera, con la finalidad de que los datos ingresados sean los

correctos y que la documentación generada sea entregada a los usuarios

respectivos.

2. ALCANCE

Parte desde la necesidad de adquirir el bien o contratar el servicio hasta la entrega

a satisfacción del mismo. Este procedimiento será para cumplimiento y aplicación

por parte de Gerencia General, los Jefes Departamentales que solicitan las

compras, Jefe de Bodega, Asistentes y Ayudantes de Bodega, para conocimiento

del Contador General, Asistentes Contables.





3. DEFINICIONES

Bienes.- Los bienes están representados en objetos materiales, cuya utilidad

nos permite satisfacer una necesidad de un modo directo o indirecto a la

empresa.

Servicios.- Los servicios están considerados en aquellos trabajos intangibles

que otras personas realizan para satisfacer las necesidades de la empresa.

Justificación.- todo aquel acto que tenga que ver con dar respaldo a una

supuesta teoría o hipótesis de conocimiento, a alguna causa o accionar.

Proveedores.- Es la persona natural o jurídica que provee a otras empresas

o personas de bienes o servicios para la satisfacción de sus necesidades.

Solicitante.- Persona que solicita o pide una cosa, en especial si lo hace

formalmente y siguiendo un procedimiento establecido.

Autorización.- Acto o documento a través del cual se permite a una persona

realizar aquello que solicita, siempre y cuando cumpla con los requisitos

exigidos por los procedimientos, las normas o leyes para cada caso.

Aprobación.- dar cuenta del consentimiento, conformidad o asentimiento

que un individuo da o sostiene sobre determinada situación o cuestión.

4. POLÍTICAS

Conservar y buscar a los mejores proveedores.

Para la compra de cualquier producto se solicitarán proformas de mínimo

tres proveedores

Se elegir a los productos de mejores características y de los precios más

convenientes

Toda adquisición de mercaderías deberá ser canalizada a través del

departamento de compras.

Las notas de pedido se dará trámite máximo en dos días.

Se recibirá facturas que estén de acuerdo a los precios y condiciones

pactadas en el pedido y en el caso de existir irregularidades quien decide la

recepción o no de las mercaderías es el “Gerente General”

Para realizar el pago a proveedores se verificará que las facturas tengan la

aprobación del jefe de bodega.

Los días jueves se prepararan todas las facturas pendientes de pago, y

soportaran con los respectivos documentos de respaldas y los requerimiento

de pago respectivamente autorizados.

http://www.definicionabc.com/general/consentimiento.php





Los días viernes se entregara a tesorería toda factura pendiente de pago

para la respectiva emisión de Cheques y Firmas asignadas para los mismos.

Los términos de pago a proveedores son de 30, 60 o 90 días.

En los casos que amerite el pago de inmediato se deberá tener la

autorización del gerente.

La forma de pago es únicamente a través de cheques.

5. PROCEDIMIENTO

5.1. TIPO DE REQUERIMIENTO

Los requerimientos que pueden presentarse serán solicitados y autorizados de

acuerdo a la siguiente tabla:

Tabla 4 Tipo de requerimiento

No Tipo de Requerimiento Solicitado por: Autorizado

por: Gestionado

por: Aprobado

por:

1 Requerimiento de Suministros de oficina y limpieza

Todos los departamentos

Gerente general

Jefe Administrativo

Contralor

2 Requerimiento de compra de Muebles, enseres, equipo, herramientas, uniformes para el personal

Jefe Administrativo

Gerente general

Jefe Administrativo

Contralor

3 Requerimiento de Servicio de Terceros para talleres

Jefe de mantenimiento

Gerente general


Contralor

4 Requerimiento de repuestos Jefe de mantenimiento

Gerente general


Contralor

5 Requerimiento de Equipos de Computación

Jefes de áreas Gerente General

Asistente de Sistema

Contralor



5.2. SOLICITUD DE REQUERIMIENTO

5.2.1. Cuando surge una necesidad de compra el usuario debe solicitar al

departamento de bodega la revisión la disponibilidad del requerimiento, por medio

de una orden de pedido.

5.2.2. El departamento de bodega revisara la disponibilidad de la orden de pedido

solicitado por los diferentes departamentos de la empresa, en caso de no tener la

disponibilidad, compra el usuario antes de realizar el requerimiento al proveedor

deben enviar un correo a la gerencia general solicitando la aprobación y

detallando las características y especificaciones de la compra y las necesidades

para realizar dicha adquisición. Deberá contener la justificación correspondiente e





incluir si el caso lo precisan los estudios, normativas legales o documentos de

soporte en función al tipo de requerimiento. Orden de Pedido (Anexo 2)

5.2.3. El Gerente general previo análisis y justificación de la compra realiza la

aprobación correspondiente según el requerimiento.

5.3. COTIZACIONES Y CUADROS COMPARATIVOS

5.3.1. El Solicitante del bien o servicio una vez que ha obtenido la aprobación de

la compra por parte de Gerencia General, enviara a la Auxiliar Contable,

encargada de los requerimientos de compra para que realice el requerimiento de

tres cotizaciones a los proveedores calificados por la empresa, las mismas

deberán contener especificaciones tanto en calidad, cantidad y descripción técnica

de condiciones similares, además si es el caso se enviará al proveedor los

términos de Referencia.

5.3.2. La Auxiliar Contable una vez obtenga las cotizaciones del bien o servicio

realizará los requerimientos de pagos.

5.3.3. El auxiliar contable con la documentación recibida procederá asignará un

número de referencia al requerimiento de pago donde se llevara un control y se

podrá verificara la nomenclatura del área que la está realizando, según el

siguiente detalle:

Tabla 5 Requerimientos de pago por departamentos

ASUNTO MAIL CORRESPONDE A

REQUERIMIENTO DE PAGO FTC-MTA-2014-#REFERENCIA-#ORDEN DE PEDIDO Departamento Logística Niñeras Manta

REQUERIMIENTO DE PAGO COC-MTA-2014-#REFERENCIA-#ORDEN DE PEDIDO Departamento Logística Courier Manta

REQUERIMIENTO DE PAGO PDI-MTA-2014-# REFERENCIA -#ORDEN DE PEDIDO Departamento PDI Manta

REQUERIMIENTO DE PAGO ADM-MTA-2014-# REFERENCIA -#ORDEN DE PEDIDO Departamento Administración Manta

REQUERIMIENTO DE PAGO COC-UIO-2014-# REFERENCIA-#ORDEN DE PEDIDO Departamento Logística Courier Quito

REQUERIMIENTO DE PAGO ADM-UIO-2014-#REFERENCIA-#ORDEN DE PEDIDO Departamento Administración Quito

REQUERIMIENTO DE PAGO ADM-UIO-2014-#REFERENCIA-#ORDEN DE PEDIDO Departamento Administración Cuenca

Fuente: Logística LGM


La solicitud de aprobación de Compras y servicios (Resumen), (Anexo 3)

Cuadro comparativo de las ofertas (Cotizaciones) (Anexo 4) y

Detallara el historial de la compra (información estadística) (Anexo 5)





5.4. APROBACÓN DE CONTRALORIA

5.4.1. Las Auxiliar Contable enviará a través de un correo adjuntando el

requerimiento de pago y detallara: El o los proveedores, concepto de las compras,

facturas, fecha de las facturas, fecha de recepción, observación y valor total.

Posteriormente será direccionado al Gerencia General para que se gestione la

aprobación correspondiente al contralor.

5.4.2. El Contralor, en caso de requerir explicación o ampliación del trámite de

aprobación lo solicitará a través del Gerente general quien a su vez lo requerirá al

solicitante realice la justificación.

5.4.3. El Contralor, una vez el trámite cumpla con la debida justificación será

analizado y posteriormente aprobado al mejor ofertante, direccionando la

respuesta al Gerente General, Auxiliar Contable de Aprobaciones y demás

involucrados en el proceso.

5.5. ORDEN DE COMPRA E INGRESO EN BODEGA

5.5.1. La auxiliar Contable con la aprobación del Contralor, procederá a elabora la

orden de compra y será enviada al proveedor para el cual fue previamente

aprobada la compra. (Orden de Compra) (Anexo 6)

5.5.2. El proveedor entregara los bienes o servicios solicitados de acuerdo a la

orden de pedido y con las condiciones previamente establecidas.

5.5.3. En el caso de Bienes, el proveedor entregara los bienes, mismos que serán

verificados y contados de acuerdo a la Orden de Compra, junto con el Auxiliar de

Bodega.

5.5.4. El auxiliar de Bodega codificará e ingresará los materiales en los

respectivos Kárdex de la empresa. (Kárdex) (Anexo 7)

5.5.5. Una vez ingresados los bienes el auxiliar de bodega realizará el respectivo

egreso de bodega y entregara los bienes de acuerdo a la orden de pedido a los

diferentes departamentos solicitantes.

5.6. RECEPCION DE FACTURA

5.6.1. La Auxiliar Contable luego de recibir la confirmación por parte del Auxiliar

de Bodega de la recepción de los bienes o en el caso de los servicios la

confirmación de la recepción del servicio por parte de los solicitantes del mismos

solicitará a los Jefe departamental lo siguiente:

Para compra de Bienes

Factura del proveedor

Proforma del proveedor que contenga: condiciones de pago, plazo de

entrega, especificación de bienes, etc.

Acta de Entrega y Recepción de los bienes a satisfacción entre la empresa

y proveedor con precios mayores a $ 200





Contratación de Servicios

Factura del proveedor

Contrato suscrito entre la empresa y el proveedor que contenga:

condiciones de pago, plazo de entrega, especificación del servicio, etc.

Letra de cambio

Acta de Entrega – Recepción de los bienes a satisfacción entre la empresa

y proveedor con precios que son > $1000

Anticipo, copia de cedula de identidad y papeleta de votación

Para el caso de servicios Informe de Resultados y archivo fotográfico.

5.6.2. La Auxiliar Contable una vez cuente con toda la documentación requerida

procederá a realizar el ingreso de la factura al sistema y notificará al Jefe

Administrativo las compras que se registraron como Activos Fijos para el ingreso

en la base de datos e inclusión en la póliza de Seguros.

5.7. EMISION DEL CHEQUE Y CONFIRMACION DE FONDOS

5.7.1. El Auxiliar Contable (Cuenca) una vez que el Auditor Externa aprueba

procede a imprimir toda la documentación adjuntada y verifica su contenido y

confirma su aceptación enviándolo al auxiliar contable de tesorería.

5.7.2. El auxiliar Contable de tesorería (Cuenca) realizará la verificación del Flujo

de Efectivo en las cuentas de la empresa para garantizar la disponibilidad del

dinero.

5.8. FIRMA AUTORIZADA Y TRAMITE DE PAGO AL PROVEEDOR

5.8.1. La Auxiliar Contable de tesorería (Cuenca) elaborara el egreso y

posteriormente emitirá el cheque luego recopilara la primera firma autorizada del

jefe financiero los días lunes o jueves.

5.8.2. La Auxiliar Contable de tesorería (Cuenca) enviara por valija los cheques

emitidos al asistente administrativa en Manta mismos que serán recibidos y

entregados al auditor interno para su verificación, luego de la revisión serán

enviados al gerente general para la segunda firma correspondiente.

5.8.3. Las Auxiliares Contables (Manta) recibirán los cheques y comunicaran al

proveedor la disponibilidad del cheque, antes de su entrega previo al pago del

cheque solicitara el documento de identificación del proveedor para verificar que

corresponda a los datos del cheque y la factura; para el caso de personas jurídicas

solicitará adicionalmente el sello de la empresa.

6. CONDICIONES GENERALES

6.1.1. El Departamento Contable recibirá las facturas emitidas hasta el último día

del mes.





6.1.2. La cancelación de facturas dependerá de la disponibilidad del flujo de

efectivo previa aprobación del Jefe Financiero.

6.1.3. Los responsables de área que reciben las facturas revisarán que la factura

contenga los datos de RUC, razón social, dirección y teléfono correspondiente a

cada una de las Agencias donde corresponde el Gasto; que el valor sea por el

servicio contratado, que la suma de los ítems, el cálculo del IVA y la suma total

este correcta y confirma que la factura este en vigencia.

6.1.4. Todo descuento, obsequio o beneficio que otorgue el proveedor será en

favor de la empresa, se prohíbe utilizarlo en beneficio del empleado o de terceros.

6.1.5. Las Adquisiciones consideradas como Activos Fijos deben entregarse a los

usuarios finales a través de un acta de recepción.

7. INCUMPLIMIENTO

El incumplimiento de los responsables en cada una de las etapas del

procedimiento dará lugar a la aplicación del Reglamento Interno de Trabajo.

8. FLUJOGRAMA DE COMPRAS



Página 61

Tabla 6 Flujograma de proceso de compras

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DEPATAMENTO DEPARTAMENTO PROVEEDORES DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

OPERACIONES GERENCIA BODEGA CONTABILIDAD CONTRALORIA TESORERIA

FLUJOGRAMA PROCESO COMPRAS

INICIO

SURGE LA NECESIDAD

ORDEN DE PEDIDO

INFORME DEMATERIALES

PROCESO DE REQUERIMIENTO

DISPONIBILIDAD

NO

SI

REVISION DEL REQUERIMIENTO

APROBACION DEL

REQUERIMIEN

TO

NO

FIN

SI

SOLICITUD DE COTIZACION (AUXILIAR

CONTABLE)

ELABORACIONCOTIZACIONES PROV.

"1"


"2"


"3"

APROBACIONDEL

REQUERIMIEN

TO

SI

NOENVIO REQUERIMIENTO

PAGO

1



Página 62

ORDEN DE COMPRA

INGRESO DEL MATERIAL

VERIFICACION Y CONTEO DEL MATERIAL

CON EL PROVEEDOR

KARDEXINVENTARIABLE

MATERIAL CORRECTO

DE

ACUERDO A LA

ORDEN DE

COMPRA

DEVOLUCION AL PROVEEDOR

NO

SI

ENTREGA DEL MATERIALSOLICITADO

USO DEL MATERIAL

FIN DEL PROCESO

ENTREGA DEDOCUMENTACION

PAGO A PROVEEDORCONSOLIDACION DE LA

DOCUMENTACION

1





CAPÍTULO IV PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

EN LA EMPRESA LOGISTICA LGM S.A. Página 63

4.3.1.2 Modelo de Manual de Funciones del Personal que interviene en el

Proceso de Compras.

A continuación se presenta el siguiente manual de Funciones para la empresa

Logística LGM, para el área de Compras, en el cual están definidas las funciones

que cada persona debe de realizar para el cumplimiento cabal de objetivos

establecidos por la empresa.

LOGISTICA LGM S.A. LGM-MOF-01

18/12/2014

MANUAL ORGANICO FUNCIONAL Hojas: 35

INTRODUCCION

El presente Manual Orgánico y Funcional de la Empresa Logística LGM S.A.

Constituye un instrumento administrativo que determina la forma como se

encuentra la empresa para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Esta forma de organización se fundamenta en una gestión por procesos, siendo

fundamental el fortalecimiento de la coordinación interna y un ambiente de fluidez

de comunicaciones, en procura de otorgar una atención integral y de calidad a los

clientes

El manual define y desagrega la estructura organizacional de la empresa,

determinando: la misión de cada una de los puestos, sus relaciones de

dependencia y el detalle de las principales funciones.

Otra característica importante de la estructura organizacional, reflejada en el

presente manual, es la inclusión de los niveles jerárquicos estrictamente

necesarios, de manera que se propicie la fluidez de comunicaciones, la

racionalización de procesos y la polifuncionalidad de los colaboradores, en procura

de otorgar servicios de calidad a los clientes externos e internos.

Por la dinamia de la Empresa, este instrumento no deberá ser considerado como

rígido e invariable. Por el contrario, el manual requerirá de ajustes y

actualizaciones en la medida que nuevas situaciones se presenten o se modifiquen

los escenarios del entorno.





1. PROPOSITO

El presente Manual de Organización y Funciones es un instrumento de gestión

que describe las funciones a nivel de cargo específico.

2. ALCANCE

Las funciones contenidas en el presente Manual, deberán ser cumplidas por los

trabajadores que integran la empresa Logística LGM S.A.

3. CONTENIDO





1. GERENTE GENERAL

CARGO: GERENTE GENERAL

DEPARTAMENTO: GERENCIA GENERAL

JEFE INMEDIATO: PRESIDENCIA

MISIÓN DEL CARGO

Direccionar los procesos en la compañía para dar cumplimiento a los objetivos

propuestos buscando su fortalecimiento y crecimiento, destinando recursos para

tal fin

RESPONSABILIDADES DEL CARGO

HABILIDAD ANALITICA.- Debe comprender y entender los procesos

relacionados con su trabajo y con otras áreas de la organización, detecta a

tiempo la existencia de problemas y está atento a las oportunidades

CALIDAD DE TRABAJO.- Define objetivos claros y diseña procesos

adecuados, prácticos y operables, en beneficio de todos; maneja equipos de

trabajo altamente eficientes, en los que promueve la mejora continua de

procesos y servicios. Genera mecanismos de intercambio y

aprovechamiento del conocimiento y experiencia de cada miembro del

equipo; posee amplio conocimiento del negocio y de su área de

especialización, y lo comparte con sus subordinados; elabora e implementa

soluciones prácticas y operables en beneficio de clientes internos y externos.

RESPONSABILIDAD.- Identifica con claridad aquellas tareas que requieren

de mayor dedicación y sabe redistribuir sus tiempos para desarrollarlas

adecuadamente; propone modalidades alternativas de trabajo en pos del

cumplimiento de los objetivos, sin necesidad de indicación alguna por parte

de sus superiores; atiende gustosamente las tareas encomendadas que

toma como desafíos, teniendo en cuenta los objetivos propuestos y

preocupándose por obtener los mejores resultados.

LIDERAZGO.- Habilidad para ser percibido por el grupo como líder, fijar

objetivos y realizar un adecuado seguimiento brindando retroalimentación a

los distintos integrantes. Capacidad para escuchar a otros y ser escuchado.





PREOCUPACION POR EL ORDEN Y CLARIDAD.- Capacidad para realizar

el seguimiento del trabajo de los demás, vigilando su calidad para

asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos; preocuparse

por dejar claras las normas y procedimientos, explicándolos a sus

colaboradores y apoyando a éstos para su mejor cumplimiento.

Supervisar y coordinar de manera total las operaciones del PDI con la

finalidad de cumplir con los objetivos del despacho de vehículos.

Velar por el buen uso y manejo de los recursos internos de la empresa

Verificar el cumplimiento de Logística en lo que respecta a las

movilizaciones y despachos de unidades vehiculares.

Evaluar el desempeño de Jefes y responsables de los procesos de la

empresa

Revisar y Aprobar las Compras de la empresa de acuerdo a las políticas

establecidas para las compras en las diferentes áreas.

Autoriza los pagos a proveedores y gastos.

Controlar el gasto de los recursos dispuestos

PERFIL

Formación

Académica

Conocimientos

Específicos

Capacitación

Adicional

Nivel de

Experiencia

Profesional

con

posgrado,

preferibleme

nte en áreas

de Ingeniería

Mecánica o

Administració

n de

Empresas

Conocimientos

Académicos

Administrativos,

Económicos y

Financieros.

Normas ISO 9000 y

9001:2008.

Conocimientos en

planeación,

seguimiento, control y

ejecución de

proyectos. Asignación

de presupuestos y

seguimiento a los

mismos.

2 años en

posiciones

similares

TOMA DE DECISIONES

Es un puesto que requiere mucha experiencia y un análisis crítico en la toma de

decisiones. Además debe demostrar altas cualidades de liderazgo para coordinar

actividades y miembros de equipo bajo su supervisión





RIESGOS EN EL PUESTO DE TRABAJO

La identificación de peligro, evaluación de riesgos y determinación de los controles

de este puesto de trabajo se encuentran detalladas en la “Matriz de riesgo”.

SITUACIONES COMPLEJAS EXTREMAS QUE ENFRENTA EL CARGO

1. Accidentes de trabajo

2. Incidentes de trabajo

3. Desastres naturales que afecten a los colaboradores

HABILIDADES Y DESTREZAS REQUERIDAS PARA DESEMPEÑAR EL

CARGO

Funcionales Organizacionales

1. Toma de Decisiones

2. Establecimiento de Relaciones

inter personales

3. Iniciativa

4. Asertividad

5. Liderazgo

6. Puntualidad

7. Trabajo en Equipo

8. Adaptación

1. Innovación

2. Trabajo en equipo

3. Eficiencia

4. Tener gran capacidad de auto

motivación

5. Capacidad de toma de decisiones

bajo presión

6. Relaciones humanas.

7. Levantamiento de información.

8. Métodos para recolección de

información

He sido informado, he leído y acepto cumplir con el descriptivo de mi cargo:

Talento Humano Gerente general

Nombre: Nombre:

Firma Firma





2. CONTRALOR

CARGO: Contralor

DEPARTAMENTO: Auditoria

JEFE INMEDIATO: Auditor corporativo

MISIÓN DEL CARGO

Responsable de la creación e implementación de Manuales de Procedimiento y

Normas Administrativas para las distintas unidades de la empresa y su

cumplimiento, Evaluar el Sistema de Control Interno y Ejecutar el Programa Anual

de Auditoria, así mismo, asesorar respecto al cumplimiento de la normativa interna

y externa vigente; y de las situaciones fuera de la norma que pudieran

presentarse.


Controlar el cumplimiento de los Aspectos Legal Fiscal, Tributario que

enmarca las Actividades Empresariales

Administrar el Sistema de Control Interno

Formular y Aplicar el Plan de Auditoria Interna

Asesorar en lo Administrativo-Financiero

Evaluar el Cumplimiento del Sistema de Aseguramiento de Calidad (Plan

Estratégico, Funciones, Procesos, Monitoreo y Evaluación)

Emitir el Informe de Auditoría Interna respecto a los Estados Financieros

Emitir el Informe de Auditoría Interna relacionado con actividades propias del

área

Asesorar en lo relacionado en la Aplicación de la Normativa (Ley de

Compañías, NEA/NEC en la Empresa de ser el caso, NIC, NIIF)

Investigar, Formular y Aplicar Modelos como COSO, COBIT y COCOMO en la

Auditoría Interna

Asesorar a las Autoridades y Funcionarios que requieran los servicios

profesionales de Auditoría Interna

Preparar los Planes Anuales de Auditoría Interna

Realizar principalmente auditorías de Gestión, Administrativa-Operativa,

Financiera-Contable Planificados e Imprevistos

Examinar los Ingresos de la Entidad proveniente de las diversas fuentes de

financiamiento

Examinar los gastos, inversiones, utilización, administración y custodio de

recursos empresariales





Identificar y evaluar los procedimientos y sistemas de control

Mantener un programa de seguimiento de cumplimiento de recomendaciones

Facilitar mediante sus informes a que las Autoridades determinen las

responsabilidades correspondientes en base al marco legal vigente

Mantener capacitación permanente al Personal de Auditoría Interna

Mantener independencia mental y actuar con objetividad

Estar libre de cualquier injerencia política o de autoridad para actuar con

profesionalismo

Preparar trimestralmente y anualmente información de las actividades

cumplidas por Auditoría Interna

Enviar al Directorio, de auditoría Externa con copia a la Gerencia General y a

los Responsables del Proceso Examinado, así como a la Jefatura de Procesos,

los informes de auditoría

Cumplir con las normas e instrucciones dispuestas para el eficaz

funcionamiento

Revisión y aprobación de los Requerimientos de pago y servicios solicitados

por la gerencia para la respectiva aprobación delas mismas en los tiempos

establecidos a fin de que las proformas se mantengan en vigencia.

Mantener Archivo de Documentos Completos y Verificados

Realizar las actividades encomendadas por Gerencia General

Ejecutar los Procesos y Procedimientos establecidos

Reportar las Actividades realizadas periódicamente a Gerencia General

Acatar el cumplimiento de Actividades, Disposiciones, Seguimiento Monitoreo y

Evaluación emitidas por la Coordinación de Auditoría Interna

PERFIL

Formación

Académica

Conocimientos

Específicos

Capacitación

Adicional

Nivel de Experiencia

Estudios

superiores

en auditoria

Auditorías

internas

6 meses en posiciones

similares

TOMA DE DECISIONES

Las decisiones que se toman se basan en procedimientos y/o experiencias

anteriores para la ejecución normal del trabajo, a nivel operativo.












CARGO




inter personales

3. Iniciativa

4. Asertividad

5. Liderazgo

6. Puntualidad

1. Innovación


3. Eficiencia


motivación



Talento Humano Asistente de Sistemas

Nombre: Nombre:

Firma Firma





3. JEFE ADMINISTRATIVO

CARGO: Jefe Administrativo

DEPARTAMENTO: Administración

JEFE INMEDIATO: Gerencia General

MISIÓN DEL CARGO

Planear, ejecutar y dirigir la gestión administrativa de la empresa y del manejo

de la relación con los diferentes proveedores.

Se encarga del control administrativo y disciplinario del personal y coordinar todas

las actividades administrativas de la empresa.


Diseña, programa y dirige los sistemas y procedimientos administrativos.

Autoriza los movimientos relacionados con el área.

Procesa y tramita pagos de contratación de servicios y otros.

Suple a la autoridad competente en reuniones referentes al área

administrativa.

Realiza seguimiento de las diferentes tramitaciones, en cuanto a solicitud de

equipos y materiales.

Participa en los actos de licitaciones privadas y públicas y en el control y

apertura de cotizaciones.

Vela por la custodia y preservación de la documentación, relacionada con la

unidad.

Representa a la Institución en el área de su competencia.

Rinde cuentas a la Gerencia sobre la gestión administrativa.

Maneja, contrata y supervisa cotizaciones requeridas por la unidad.

Supervisa, controla y distribuye las actividades del personal a su cargo.

Redacta informes, correspondencias, actas, circulares y demás

comunicaciones de la unidad.

Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,

establecidos por la organización.

Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.

Coordina con el personal a su cargo y jefes departamentales para generar

solicitudes de suministros requeridos para mantener operativas las áreas

administrativas y llevar un control para optimizar los mismos

Facilitar los Lineamientos, Metodologías, Herramientas, Formatos y

Capacitación así como de Políticas y Procesos para la Desarrollo de las





Actividades en las áreas de Inventario de Activos Fijos, Talento Humano,

Adquisiciones, Logística y PDI

Evaluar y Autorizar de acuerdo al Nivel de Importancia, la Ejecución de

Procesos de las áreas a su cargo

Presentar los distintos Niveles de Reporte acorde a la Posición

Validar que la compra de activos cumpla el proceso de aprobaciones

conforme los procesos establecidos

Evaluar los resultados administrativos a través de las metas cumplidas y los

objetivos alcanzados

Validar mediante inventarios físicos la existencia de los activos

Mantener un sistema de información actualizado del recurso humano tanto en

estructura orgánico funcional, funciones, objetivos, evaluaciones alineados

con los objetivos de la empresa

Realizar y coordinar con áreas las evaluaciones de proveedores respecto a

estándares de calidad, servicio, precio, garantía

PERFIL

Formación

Académica

Conocimiento

s Específicos

Capacitación

Adicional


Superior en

administración,

contabilidad o

afines

1 año en posiciones

similares

TOMA DE DECISIONES

Las decisiones que se toman se basan en instrucciones específicas, órdenes y/o

guías de acción, a nivel operativo












CARGO



2. Establecimiento de

Relaciones inter personales

3. Iniciativa

4. Asertividad

5. Liderazgo

6. Puntualidad


1. Innovación


3. Eficiencia


motivación

5. Capacidad de toma de decisiones bajo

presión




información.


Talento Humano Asistente de Sistemas

Nombre: Nombre:

Firma Firma





4. CONTADOR (CUENCA)

CARGO: Contador General

DEPARTAMENTO: Contabilidad

JEFE INMEDIATO: Gerencia general

MISIÓN DEL CARGO

Responsable de la planificación, organización y coordinación de todas

relacionadas con el área contable, con el objetivo de obtener las consolidaciones y

estados financieros requeridos por la organización. Establece y coordina la

ejecución de las políticas relacionadas con el área contable, asegurándose que se

cumplan los principios de contabilidad generalmente aceptados y con las políticas

específicas de la empresa.


Cumplir con el Calendario del SRI

Ejecutar la Planificación Mensual de Actividades y lograr los Objetivos, Metas

e Indicadores

Mantener actualizada la Información Económica y Financiera

Aplicar la Legislación Vigente aplicable a la Gestión Económica y Financiera

con previa autorización del Gerente Financiero.

Coordinar la ejecución de la Conciliación Bancaria, Elaborar los Estados

Financieros, Llevar Saldos, reporte de cartera Revisión de Cuadres del

personal asignado , control de Notas de Débito y Crédito, Retenciones,

Anexos, Declaraciones para las respectivas declaraciones SRI, Impuesto a

la Renta, Declaraciones de IVA, Ajustes, Costo

Supervisar el Cumplimiento de las obligaciones ante SRI, Superintendencia

de Compañías y demás organismos de control

Supervisar el cumplimiento del Control Previo de Documentos y

Verificaciones antes del Pago

Proceso Contable:

Registro del Ciclo Contable en General considerando las NEC, NIC, NIIF,

NEA, NIIF:

Permitan el Cálculo del Patrimonio al Valor Neto, Presentación de Estados de

Situación Financiera y Estado de Resultado Integral.





Coordinar el Mantenimiento de Archivos de Documentos Completos y

Verificados con previa coordinación del Jefe Administrativo.


Realizar las actividades encomendadas por Gerente General y Gerencia

Financiera

Reportar las Actividades realizadas periódicamente a la Gerencia Financiera

PERFIL DEL PUESTO

Formación

Académica

Conocimientos

Específicos

Capacitación

Adicional


Titulo

Superior en

contabilidad

carreras

afines

Declaración de

impuestos

Conocimiento y

experiencia

comprobada en

labores de

auditoria,

legislación

relacionada y

gestión contable

administrativa

general.

Conocimientos

de manejo de

personal

Avanzado del

Sistema Operativo

Windows y de

herramientas como

Word, Excel y Power

Point


similares

TOMA DE DECISIONES

Las decisiones que se toman se basan en instrucciones específicas y órdenes a

nivel operativo según las instrucciones de Gerente General y Gerente Financiero.












CARGO




inter personales

3. Iniciativa

4. Asertividad

5. Liderazgo

6. Puntualidad


8. Adaptación

1. Innovación


3. Eficiencia


motivación


bajo presión




información.

Talento Humano Contador general

Nombre: Nombre:

Firma Firma





5. AUXILIAR CONTABLE

CARGO: Auxiliar contable


JEFE INMEDIATO: Contador

MISIÓN DEL CARGO

Llevar a cabo las tareas de soporte administrativos así como la gestión de pagos a

los proveedores


Administración de Pagos:

Solicitud de cotización a proveedores calificados de las diferentes órdenes de

pedido.

Asignación de referencia a requerimientos de pago de acuerdo a la

nomenclatura de los departamentos solicitantes.

Compras, Adquisiciones, etc. Previa revisión de Administración y Aprobación

de Contraloría, recolección y preparación de documentación para envió al

proceso de pagos (en caso de ser anticipos) y Control, Pago a Proveedores,

Archivo

Recepción de facturas de las adquisiciones realizadas por la empresa.

Ingreso de las facturas de compra del diversos departamentos en el sistema.

Cruce de anticipos, previa revisión de factura y acta de entrega-recepción.

Ingreso y cancelación en el sistema de autoconsumos.

Realización de provisiones para evitar duplicación de gastos por mes, en caso

de que la acción de solicitar facturas no rinda frutos, previa autorización de la

contadora.

Administración de Información

Obtención de información del sistema de toda las cuentas de proveedores por

división (Manta-Quito-Cuenca) y anticipos del área contable y modulo, dar

formato a la información obtenida, comparación entre contable y modulo,

búsqueda de errores de años anteriores, corrección de errores detectados de

años anteriores y actuales.

Obtención de información de cuentas de gastos específicas, mediante el

sistema y depuración, para brindar información a auditoria externa.

Revisión de contratos según forma de pagos, realización de cuadros por





contrato.

Información por proveedor de facturas pendientes de pago según lo solicitado

por gerencia.

Entrega de copia de documentos para la solicitud de aprobación de pagos.

Generación de retenciones-Cuenca, recopilación de las mismas selladas y

firmadas.

Control de egresos y pagos de proveedores específicos, según tipo de

cuenta.

Insumos/Materiales:

Aplicar Políticas de Compras, Cotizaciones (3), Aprobación Contraloría,

Compra, Distribución con Acta E/R,

Control:

Parte de Adquisiciones, Aplicación Políticas Compras, Constatación Anual,

Informe Faltantes/Sobrantes, Responsabilidades

Modelo de Gestión:

Permita: Registro, Plan de Mantenimiento, Custodio, Vida Útil, Depreciación,

Reposición, Costo, Valor Residual, Ubicación, Fecha Adquisición,

Codificación, Grupo y Sub grupo, Seguro, Valores por Mejoras, Fechas de

Mejoras, Cantidad, Descripción, Estado, Modelo, Serie, Color.


Realizar las actividades encomendadas por Gerencia Administrativa


Reportar las Actividades realizadas periódicamente a Gerencia Administrativa

PERFIL

Formación

Académica

Conocimientos

Específicos

Capacitación

Adicional


Superior

en

Administra

ción,

contabilida

d o afines

Contabilidad

básica


similares

TOMA DE DECISIONES


nivel operativo












CARGO



2. Iniciativa

3. Asertividad

4. Liderazgo

5. Puntualidad


7. Adaptación

1. Innovación


3. Eficiencia


motivación


presión




información.


Talento Humano Auxiliar contable

Nombre: Nombre:

Firma Firma





6. AUXILIAR CONTABLE (TESORERIA Y COBRANZAS - CUENCA)

CARGO: Auxiliar Contable Tesorería y cobranzas


JEFE INMEDIATO: Contador

MISIÓN DEL CARGO

Controlar y manejar los recursos económicos de la empresa realizando el control

previo a toda la documentación Contable y Financiera que ingresa al área de

Tesorería

Registrar y controlar los activos fijos que adquiere la empresa a través del módulo

de activos fijos y el sistema de inventarios.


Activos fijos

Revisión contable de activos fijos

Revisión y gestión de pago de predios, soats, matriculas de agencia cuenca

Cuadros de depreciación

Registro contable de la depreciación por mes

Reportes contable y Excel de depreciación

Registro contable y Excel de baja de activos – Previa acta de auditoria interna

o factura de venta

Bancos

Registros contables de los movimientos bancarios

Reporte de Cheques Girados Entregados y No Entregados

Emisión de cheques-captura. Automática y emisión de cheques Manuales

Gestión de firmas para el pago final

Archivos de Egresos por emisión de pagos.

Tramite de transferencias bancarias vía BCE / al exterior y su registro

contable

Cuentas Virtuales (Vía Internet), Archivo de Saldos de Bancos

Control, Apertura y Cierre de Cajas.

Corrida de diarios – Control en Excel

Creación de Subtipos para la contabilización automática.

Acceso a Plantillas de Contabilización automática para mantenimiento en





caso de cambios.

Anulación de facturas ingresadas por inventario.

Conciliaciones bancarias - Reporte Excel

Preparar oportunamente los depósitos del resultado de los cobros realizados

de forma diaria, para enviarlo al banco directamente

Direccionar dicho depósito a cada banco según la necesidad en cada cuenta,

salvo instrucciones previas del Gerente Financiero.

Custodio de Chequeras

Reportar las Actividades realizadas periódicamente a Gerencia Financiera,

por lo referente a Tesorería

Controlar las obligaciones de crédito de la empresa con las entidades

bancarias y cumplimiento de los pagos conforme fechas establecidas

Solicitar al área de Cartera de Clientes los fondos necesarios para cubrir

pagos de proveedores, obligaciones bancarias, IESS, Impuestos-SRI

mensuales, etc.

Presentación de cuadres de Cuentas según lo asignado por Jefe inmediato.

Coordinar y Supervisar las Actividades de las Áreas a su cargo


Realizar las actividades encomendadas por Gerencia Financiera


PERFIL

Formación

Académica

Conocimientos

Específicos

Capacitación

Adicional


Superior en

Administrac

ión,

contabilida

d o afines

Contabilidad

básica


similares

TOMA DE DECISIONES


nivel operativo.












CARGO



2. Iniciativa

3. Asertividad

4. Liderazgo

5. Puntualidad


7. Adaptación

1. Innovación


3. Eficiencia


motivación


bajo presión




información.


Talento Humano Auxiliar contable

Nombre: Nombre:

Firma Firma





7. JEFE DE PRE DELIVERY INSPECTION (PDI)

CARGO: Jefe del PDI

DEPARTAMENTO: Pre Delivery Inspection PDI


MISIÓN DEL CARGO

Coordinar las actividades del proceso para generar como resultado el alistamiento

del vehículo en tiempos óptimos, cumpliendo con la calidad requerida y con los

requerimientos establecido por las marcas


Planificar y coordinar con el Departamento de Despachos el proceso diario de

los vehículos

Revisión y seguimiento de los reclamos de los clientes.

Controlar las sub áreas del proceso de PDI y ACC para la entrega oportuna

de los vehículos a Despacho

Coordinar la salida de los vehículos en perfectas condiciones y su entrega al

departamento de Despachos





Asistencia técnica al área de mecánica y accesorios. Definir el personal

necesario para la prestación del servicio

Establecer pautas para el cumplimiento de objetivos

Definir metas de producción

Determinar las herramientas, equipos, espacios e insumos a utilizar en las

actividades del proceso.

Solicitar las ordenes de pedido de los materiales, insumos y pinturas a ser

utilizados en el proceso de producción al departamento de Bodega.

Analizar y resolver diferentes problemas que se presenten en las actividades

del proceso

Coordinar los trabajos adicionales de acuerdo con solicitud del cliente

Coordinar la ejecución de actividades de recepción, lavado, revisión

electromecánica, revisión de interiores y carrocerías, embellecimiento y

control de calidad de los vehículos





PERFIL

Formación

Académica

Conocimientos

Específicos

Capacitación

Adicional

Nivel de

Experiencia

Bachiller o

Tecnología en

mecánica

automotriz o

afines

Mecánica automotriz

y partes automotrices

Normas ISO 9001

1 Año de

experiencia en

posiciones

similares

TOMA DE DECISIONES

Tiene autonomía para tomar decisiones relacionadas con las actividades del

proceso. Puede realizar rotaciones del personal según lo crea conveniente,

respetando las funciones estandarizadas y los elementos de protección personal

requeridos para el área








COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA DESEMPEÑAR EL CARGO


1. Flexibilidad

2. Adaptabilidad

3. Integridad

4. Meticulosidad

5. Delegación

6. Liderazgo

7. Capacidad crítica

8. Impacto

9. Iniciativa

10. Energía

1. Innovación


3. Eficiencia


motivación

5. Capacidad de toma de

decisiones bajo presión




información.






Talento Humano Jefe de PDI

Nombre: Nombre:

Firma Firma





8. BODEGUERO DE ACCESORIOS

CARGO: Bodeguero de accesorios

DEPARTAMENTO: Accesorios PDI

JEFE INMEDIATO: Supervisor de accesorios /

Jefe de PDI

MISIÓN DEL CARGO

Solicitar y recibir los accesorios a ser instalados posteriormente entregar a los

Accesorista para su instalación,

Mantener abastecido la bodega de accesorios según requerimientos de las

marcas.


Llevar Kárdex y controles de los accesorios que serán instalados en las

unidades vehiculares

Solicitar a través de orden de pedido los accesorios a bodega de repuestos.

Verificar

Informar al supervisor de accesorios las novedades de los accesorios

considerados no conformes

Elaborar reporte de inventario de los accesorios instalados diariamente, para

llevar el control de las existencias físicas

Establecer las prioridades según las tareas asignadas por el jefe inmediato.


Realizar las actividades encomendadas por Supervisor de accesorios


Reportar las Actividades realizadas periódicamente a Supervisor de

accesorios

PERFIL

Formación

Académica

Conocimientos

Específicos

Capacitación

Adicional


Bachiller Control de

inventarios

6 meses en posiciones

similares

TOMA DE DECISIONES

Las decisiones que se toman se basan en procedimientos para la ejecución

normal del trabajo












CARGO




inter personales

3. Iniciativa

4. Asertividad

5. Liderazgo

6. Puntualidad

1. Innovación


3. Eficiencia


motivación


bajo presión




información.


Talento Humano Bodeguero de accesorios

Nombre: Nombre:

Firma Firma





9. JEFE DE MANTENIMIENTO

CARGO: Jefe de Mantenimiento

DEPARTAMENTO: Mantenimiento


MISIÓN DEL CARGO

Asegurar la funcionalidad operativa de las unidades vehiculares de la flota,

brindándole el mantenimiento preventivo y correctivo programado.


Definir y ejecutar el plan de mantenimiento de los vehículos cumpliendo los

parámetros establecidos en el programa a ejecutarse

Controlar el inventario de las compras que se realizan para el área de

TRACTO y COURIER

Solicitar autorización a gerencia para realizar servicios de mantenimiento en

talleres exteriores, compra de materiales, insumos y repuestos para las

unidades de la FLOTA de CAMIONES

Entrega de los documentos de soporte (IBF-EBF) de las compras realizadas,

a las AUXILIARES CONTABLES DE TRACTO y COURIER

Mantener en buen estado las unidades vehiculares a través del cumplimiento

del mantenimiento preventivo.

Verificar que los repuestos y accesorios lleguen de acuerdo a lo solicitado y

en óptimas condiciones

Realizar ordenes de trabajo o compra a los proveedores

Realizar proforma de trabajo o compra con varios proveedores

Revisión de reportes y archivos recibidos por el ASISTENTE DE

MANTENIMIENTO-BODEGUERO DE FLOTA-SUPERVISOR MECANICO

Atender los casos de emergencia o avería disponiendo de los medios

necesarios para resolverla en el sitio.



Reportar las Actividades realizadas periódicamente a Jefatura Flota

Supervisar las actividades de los técnicos para asegurar que se cumpla con

los requerimientos de tiempo y calidad en sus trabajos.

Asignar ordenes de trabajo para su ejecución





PERFIL

Formación

Académica

Conocimientos

Específicos

Capacitación

Adicional


Técnico en

mecánica

automotriz

Mecánica

automotriz

Conocimiento

de motores a

diésel


similares

TOMA DE DECISIONES

Cargo de Nivel Técnico que exige toma de decisiones








CARGO



2. Establecimiento de

Relaciones inter personales

3. Iniciativa

4. Asertividad

5. Liderazgo

6. Puntualidad


8. Adaptación

1. Innovación


3. Eficiencia


motivación


presión




información.






Talento Humano Jefe de Mantenimiento

Nombre: Nombre:

Firma Firma





10. ASISTENTE DE BODEGA (FLOTAS)

CARGO: Asistente de bodega (Flota)

DEPARTAMENTO: Mantenimiento Flota

JEFE INMEDIATO: Jefe de Mantenimiento Flota

MISIÓN DEL CARGO

Responsable de la bodega de mantenimiento flota, siendo el custodio y

administrador de los repuestos e insumos que en ella se encuentren.


Revisión de orden de Compra y recepción de materiales o repuestos

detallados en la misma

Realizar ingreso y descarga del inventario de TRACTO y COURIER

Mantener codificado los repuestos recibidos

Tener en orden y bien perchado los materiales y repuestos que se han

adquirido

Recibir los repuestos usados que han sido reemplazados de los camiones de

la FLOTA

Realizar archivos y entrega de informe al JEFE DE MANTENIMIENTO

PERFIL

Formación

Académica

Conocimientos

Específicos

Capacitación

Adicional


Bachiller Control de

inventarios


similares

TOMA DE DECISIONES

Las funciones y toma de decisiones que se tendrán que realizar incluyen

responsabilidades de conservación y mantenimiento de las unidades de

transportes, instalaciones de la empresa.












CARGO




inter personales

3. Iniciativa

4. Asertividad

5. Liderazgo

6. Puntualidad

7. Adaptación

1. Innovación


3. Eficiencia


motivación


bajo presión




información.


Talento Humano Jefe de Mantenimiento

Nombre: Nombre:

Firma Firma





11. JEFE DE BODEGA

CARGO: Jefe de Bodega

DEPARTAMENTO: Bodega

JEFE INMEDIATO: Gerente General

MISIÓN DEL CARGO

Administrar y controlar los inventarios siendo responsable en la recepción,

almacenamiento y entrega de los repuestos, partes o accesorios, materiales,

insumos y pinturas adquiridos al departamentos de la empresa


Administrar y organizar las tareas operativas del personal a su cargo,

garantizando un orden adecuado en la ubicación de los repuestos, partes o

accesorios, materiales, insumos y pinturas que faciliten su identificación.

Administrar, controlar los inventarios, orden y ubicación de repuestos, partes

o accesorios, materiales, insumos y pinturas.

Revisar la disponibilidad de repuestos, partes o accesorios, materiales,

insumos y pinturas de las ordenes de pedido entregadas por los diferentes

departamentos de la empresa.

Realizar la aprobación de los requerimientos de pedido al Gerente General de

los repuestos, partes o accesorios, materiales, insumos y pinturas solicitados

por los diferentes departamentos de la empresa.

Verificar el correcto ingreso de los repuestos, partes o accesorios, materiales,

insumos y pinturas, entregados por parte de los proveedores, que

correspondan a los establecidos en la respectiva orden de compra.

Controlar el despacho de los repuestos, partes o accesorios, materiales,

insumos y pinturas con revisiones previas a la entrega a los diferentes

departamentos.

Verificar el buen estado de los repuestos, partes o accesorios, materiales,

insumos y pinturas con la revisión de que la mercadería es idónea para el

correcto despacho.

Realizar inventario de los accesorios: radios, alarmas, pantallas, DVD,

llevando un control de existencias para determinación de saldos

Mantener el tiempo en la recepción de los contenedores.









PERFIL

Formación

Académica

Conocimientos

Específicos

Capacitación

Adicional


Superior Conocimiento en

administración de

bodega y control de

inventarios


similares

TOMA DE DECISIONES

Las decisiones que se toman se basan en políticas específicas y en

procedimientos definidos para lograr objetivos específicos, mejorar métodos o

establecer técnicas.









CARGO



2. Iniciativa

3. Asertividad

4. Liderazgo

5. Puntualidad


7. Adaptación

1. Innovación


3. Eficiencia


motivación


bajo presión




información.






Talento Humano Jefe de Bodega

Nombre: Nombre:

Firma Firma





12. AYUDANTE DE BODEGA

CARGO: Ayudante de bodega

DEPARTAMENTO: Bodega de repuestos

JEFE INMEDIATO: Jefe de bodega / Asistente

de bodega

MISIÓN DEL CARGO

Receptar la mercadería y colocarlos en las respectivas perchas asignadas.

Despachar la mercadería según las órdenes de pedido asignadas, verificando el

código de los repuestos, partes o accesorios, materiales, insumos y pinturas,

previo a su despacho.


Ingresar los repuestos, partes o accesorios, materiales, insumos y pinturas en

los respectivos Kárdex de la empresa.

Recibir y clasificar los repuestos, partes o accesorios, materiales, insumos y

pinturas recibidos para ubicarlos en las perchas respectivas

Verificar el estado y la cantidad de repuestos recibidos para separar los

sobrantes o determinar los faltantes y poder ingresar al sistema de la

Empresa

Ordenar los repuestos mal ubicados en las perchas para mantener el orden

dentro de la bodega

Reportar las Actividades realizadas periódicamente a Jefe de Bodega

Buscar y recolectar los repuestos de las perchas según las ordenes de pedido

verificando que estos correspondan a los códigos indicados y constatar su

buen estado para entregar a las diferentes áreas solicitantes, evitando

reproceso y demoras

Manejo y control diario del Kárdex de los repuestos especiales despachado

de bodega, concluyendo con un cuadre al fin de la jornada conjuntamente con

el Jefe de Bodega.

Realizar las actividades encomendadas por Jefe de Bodega

Mantener el orden y limpieza dentro de bodega para lograr una buena imagen

de la bodega

Archivar los documentos de órdenes de pedido y compras para llevar un

registro histórico de la mercadería recibida en la bodega





PERFIL

Formación

Académica

Conocimientos

Específicos

Capacitación

Adicional


Bachiller No

indispensable

N / A

TOMA DE DECISIONES

Las decisiones que se toman se basan en políticas específicas y en

procedimientos definidos para lograr objetivos específicos, mejorar métodos o

establecer técnicas.








CARGO



2. Iniciativa

3. Asertividad

4. Liderazgo

5. Puntualidad

6. Adaptación

1. Innovación


3. Eficiencia


motivación


presión




información.


Talento Humano Asistente de bodega

Nombre: Nombre:

Firma Firma





4.4. ANALISIS Y EVALUCIÓN DE RIESGOS

Todas las organizaciones enfrentan riesgos, estos son los cambios en las

necesidades de la empresa, los administradores deben evaluar los riesgos y tomar

las medidas pertinentes para controlarlo.

El análisis y la evaluación de riesgos abarcan el proceso de identificación de los

riesgos a los que está expuesta Logística LGM, para el logro de sus objetivos

generales, así como una elaboración de una propuesta de actividades que ayuden

a minimizar los mismos.

4.4.1 MATRIZ DE RIESGOS

Las empresas deben estar listas para enfrentarse a los cabios, los mismos que

pueden incidir en la consecución efectiva de los objetivos, para ello es importante

tener un sistema que nos ayuden a identificar los posibles riesgos a los que se

puede enfrentar la empresa, para establecer las actividades y acciones

necesarias para manejar los riesgos y de esta manera cumplir los objetivos

planteados


CAPÍTULO IV PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA EMPRESA LOGISTICA LGM S.A. Página 99

Tabla 7 Matriz de riesgos Logística LGM

Valor Ponderacion Valor Ponderacion

No Existe Politicas de compras 5 2. Bajo 5 Catastrofico 25 Establecimiento de Politicas de Compras

No Existe políticas que establezcan la forma y

condiciones de selección de proveedores5 Catastrofico 4 Catastrofico 20

Establezcer la forma de selección al Proveedor, de

acuerdo a la mejores condiciones que ofrezcan a la

empresa.

No existe un manual de proceso para realizar las compras 5 Catastrofico 3 Media 15Diseñar un Manual de Proceso para el conocimiento del

personal a cargo.

Poco conocimiento del Personal respecto a sus funciones 3 Media 4 Alta 12Establecimiento de Funciones y dar a conocer las

mismas al personal.

Vinculacion del Departamento de compras con el

departamento de Bodega1 Leve 1 Leve 1

No contar con la aprobacion de Gerencia General en

Requemientos de Pedido3 Media 3 Alta 9

Gerencia aprobara todos los requerimiento de compra,

sin la autorizacin no se procedera con las compra.

No se mantiene un registro de cotizaciones Recibidas y

realizadas2 Bajo 2 Bajo 4

Mantener una base actualizada de Cotizaciones de

Proveedores para un mejor control de las mismas.

Elaborar las Ordenes de Pedido con la información

incorrecta2 Bajo 1 Leve 2

Revisar las ordenes de Pedido que contengan con la

informacion correcta.

Realizar Ordenes de Compra para todas las

adquisiciones.4 Alta 3 Media 12

Enviar al proveedor una copia de la orden de compra

de la empresa.

No realizar los registros del Ingreso de Inventarios en lo

sKardex de la compañía3 Media 5 Catastrofico 15 Realizar los registros en los Kardex de la compañía

No realizar conteos fisicos cuando ingresa los inventarios

entregados por los proveedores4 Media 5 Catastrofico 20

Realizar los conteos fisicos cuando ingresen los

conteos fisicos caso contrario no podra ingresar la

mercaderia

La factura no coincida con la orden de Compra 1 Leve 3 Medio 3Antes del registro cerciorarse de que la factura

coincida con la orden de Compra

MATRIZ DE RIESGOS: PROCESO COMPRAS EMPRESA LOGISTICA LGM

RIESGOPROBABILIDAD

TOTALIMPACTO

ACTIVIDADES DE CONTROL




CAPÍTULO IV PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA EMPRESA LOGISTICA LGM S.A. Página 100

Tabla 8 Nivel de riesgo

5. Catastrofico

No existe un manual de

proceso para realizar las

compras

No Existe políticas que

establezcan la forma y

condiciones de selección

de proveedores

No Existe Politicas de

compras.

4. Alta

Realizar Ordenes de

Compra para todas las

adquisiciones.

No realizar conteos

fisicos cuando ingresa

los inventarios

entregados por los

proveedores

3. Medio

La factura no coincida con

la orden de Compra

No contar con la

aprobacion de Gerencia

General en

Requemientos de Pedido

Poco conocimiento del

Personal respecto a sus

funciones

No realizar los registros

del Ingreso de Inventarios

en lo sKardex de la

compañía

2. Bajo

Elaborar las Ordenes de

Pedido con la información

incorrecta

No se mantiene un

registro de cotizaciones

Recibidas y realizadas

1. Leve

Vinculacion del

Departamento de

compras con el

departamento de Bodega

1. Leve 2. Bajo 3. Medio 4. Alta 5. Catastrofico

IMPACTO

P

R

O

B

A

B

I

L

I

D

A

D





CAPÍTULO IV Página 101

4.5. COMUNICACIÓN

La información y comunicación es muy importante en una empresa, siendo este

uno de los componentes muy importantes para que la empresa empiece a ser

controlada, ya que mediante una buena comunicación se podrá controlar los

problemas que se van sucintando de esta manera encontrar la solución a los

mismos. Para tener una buena comunicación la empresa realiza reuniones cada semana

con Gerente General, Jefe Departamentales, para tratar sobre las compras que se

necesitan para los diferentes procesos y los controles que se estén aplicando,

estas reuniones son muy importantes ya que ayudan a desarrollar el negocio de la

empresa para alcanzar los objetivos que se persiguen.

4.6. EVALUACION DE LA APLICACIÓN DEL CONTROL INTERNO

AL PROCESO DE COMPRAS.

Al realizar la evaluación del control Interno se tiene como resultado que los

procesos están siendo ejecutados en la empresa de acuerdo a los establecido,

para gestionar la compra de inventarios necesarios para su proceso en los

diferentes departamentos de la empresa, existe una persona que se encarga de

realizar el respectivo plan de compras con la que analiza la mercadería que

necesita para los diferentes procesos, de esta manera se minimiza el riesgo de

adquirir mercadería innecesaria, junto con este procedimiento cumple cada una

de los procesos en compras que está ya establecido y aprobado por la empresa,

por lo tanto el Control Interno interviene desde la persona encargada de la

bodega, entonces la gestión es adecuada para proceder a comprar y se entrega

satisfactoriamente al departamento que ha solicitado los productos necesarios

para su proceso, pues para esto el procedimiento se lo ha realizado sin

inconvenientes dando como resultado un trabajo eficiente.

4.6.1. SEGUIMIENTO Y MONITOREO CONTINUO

Al existir un control interno en la empresa es necesario que se monitoree para ver

si se están cumpliendo las actividades de acuerdo a los procedimientos

planteados y desarrollados en la empresa.

Debe existir este monitoreo para ir controlando al personal y sobre todo hacer

cumplir lo que se propone. La revisión y evaluación se lo realiza dos veces al mes

debido a la cantidad de compras que se realizan en Logística LGM, para que se

cumpla estos procesos se hace el seguimiento continuo cada mes para revisar si

se está cumpliendo lo establecido.



CAPÍTULO IV Página 102

Tabla 9 Cuestionario de control interno

SI NO N/A

1

¿La empresa Logístcia LGM ha establecido políticas

de Compras?X

2

¿En la emprera se han definido políticas que

establezcan la forma y condiciones de selección de

proveedores?

X

3

¿Existe un manual de procedimientos para realizar

las compras?X

4¿Existe una persona responsable para la gestiónde

compras?X

5

¿Las funciones del encargado de compras se

encuentran separada del departamento de

Contabilidad?

X

6

¿Se realizan las compras únicamente a base de

ordenes de pedido firmadas por funcionarios

autorizados?

X

7¿Las ordenes de Pedido son pre-numeradas y

debidamente autorizadas por la Gerencia General?X

8

¿Se realiza una pre-aprobacion de las mercaderias a

comprar a la Gerencia General?X

9

¿Se solicitan cotizaciones a proveedores antes de la

Compra?X

10

¿Se mantiene un registro de

cotizaciones realizadas y las recibidas?X

11 ¿Existen formatos de Ordenes de Compra? X

12

¿Los documentos claves para adquirir las

mercaderias son la orden de compra?X

13 ¿Las Ordenes de Compra son pre-numeradas? X

14

¿Se preparan Ordenes de Compra para todas las

Adquisiciones?X

15

¿Las órdenes de compra son enviadas al proveedor y

las copias son distribuidas al Departamento de

Bodega y Contabilidad?

X

16

Quien ingresa y despacha las mercaderias, ¿Registra

las operaciones?X

17

¿Se realiza los conteos fisicos cuando ingresa la

mercaderia con el Proveedor?X

18¿Se practican Inventarios Físicos al final del periodo? X

19

¿Se cerciora que coincida la factura del proveedor con

la órdenes de Pedido, y órdenes de compra?X

20

¿Se prepara toda la documentación de soporte, o sea:

factura del proveedor, órdenes de compra, notas de

pedido, para ser enviada por Cuentas a Pagar?

X

REF PREGUNTARESPUESTA

Cuestionario de Sistema de Compras de la Empresa Logistica LGM S.A.

Fuente: Logística LGM Elaborado por: Sandra Moscoso



CONCLUSIONES Página 103

CONCLUSIONES

El control interno comprende el plan de organización y todos los procedimientos y

medidas que una empresa usa para salvaguardar sus activos fijos, para verificar la

exactitud de la información en sus estados financieros, fomentar la eficiencia en

sus operaciones, y que los empleados de la organización se apeguen a las

políticas de la empresa, con el cabal cumplimiento de sus funciones.

La inexistencia de controles dentro de las organizaciones puede ocasionar

problemas como la pérdida de dinero, la falta de confiabilidad en sus informes,

mayor deterioro en sus activos, baja productividad, que los empleados de la

organización tengan mayores riesgos laborales, entre otros.

El control interno no es ejecutable únicamente por los altos directivos de la

empresa, ya que cada uno de los integrantes de la organización es parte

fundamental dentro de esta, por lo que es importante dar a conocer a los

funcionarios de la misma cuáles son sus funciones y responsabilidades.

El propósito principal de implementar un sistema de control interno para el área de

compras en el empresa Logística LGM, es que nos sirva como una guía para

detectar las deficiencias que tiene la entidad dentro de este departamento, para

ello es necesario investigar las características que posee la entidad y su proceso

para llevar a cabo las operaciones propias del negocio, lo cual nos dará las pautas

necesarias para identificar las deficiencias de la organización.

El control interno para el área de compras debe ajustarse a las necesidades y

requerimientos de cada organización, esto es que debe consistir en un sistema

que nos permita tener confianza de las acciones del personal en sus labores

cotidianas y que estas se ajusten a los objetivos que se ha planteado la empresa,

así como a las normas aplicables a la misma.

La elaboración y aplicación de los manuales de procesos para el área de compras

es fundamental para que de esta manera la empresa no incurra en compras

innecesarias y en exceso, para de esta manera proteger los recursos de la

empresa, garantizar la eficacia y eficiencia en todas la operaciones que realiza

cada uno de los departamentos que forman parte de Logística LGM S.A.



CONCLUSIONES Página 104

Con la propuesta realizada para mejorar los procesos que se llevan a cabo en la

empresa Logística LGM, damos a conocer al recurso humano de la empresa

cuáles son sus funciones para el desarrollo efectivo de sus actividades, con lo cual

lograremos que la empresa alcance sus objetivos en los menores tiempos

posibles.



RECOMENDACIONES Página 105

RECOMENDACIONES

Una vez que se ha realizado el estudio de control interno en la empresa Logística

LGM, se recomienda.

Elaborar los manuales de procedimientos para las compras y contratación

de servicios de la empresa detallando las actividades que se realizan en la

organización, actualizando los mismos cada vez que sea necesario y a la

vez deben ser conocidas por los integrantes del departamento de compras

para que el personal involucrado tenga conocimiento de las modificaciones

realizadas.

Elaborar los manuales de funciones de los integrantes en las compras de la

empresa para que de esta manera estén al corriente sus responsabilidades

y funciones para un cabal y oportuno cumplimiento de las mismas,

enmarcados en la realidad de la empresa.

Realizar capacitaciones continuas para el personal del área de compras

para lograr una mayor eficiencia y eficacia en cada una de las labores que

realizan, antes de iniciar sus funciones y periódicamente a todo el personal

con la finalidad de optimizar su rendimiento para beneficio de la Institución,

evitando así que se tomen medidas correctivas durante el desempeño de

sus labores; en especial al personal profesional

Elaborar órdenes de pedido para la adquisición de bienes, las que deben

incluir firma de autorización de la Gerencia General, con el fin de controlar

adecuadamente los pedidos realizados y evidenciar la autorización de los

mismos.

Mejorar su sistema de ingreso de la mercadería adquirida a Bodega, con la

finalidad de precautelar la integridad de la misma y evitar que existan

diferencias entre la cantidad de artículos que señala la factura física del

proveedor y la cantidad de artículos que señala el documento de ingreso a

bodega.

Realizar de forma recurrente tomas físicas de inventarios, procedimiento

que debe ser considerado como un instrumento de control que permita



RECOMENDACIONES Página 106

resultados eficaces de la existencia real del inventario y la adecuada

valoración del mismo.

Elaborar mensualmente un detalle de antigüedad de inventarios ítem por

ítem; esto ayudará a la compañía a identificar con facilidad los inventarios

de lento movimiento, obsoletos y productos de muy baja rotación y

rentabilidad. Al tener conocimiento de este tipo de información se pueden

implementar políticas de promoción en ventas sobre este inventario y

estimar una provisión para este tipo de inventario.



BIBLIOGRAFIA Página 107

BIBLIOGRAFIA

Coopers & Lybrand. Los Nuevos Conceptos del Control Interno. Ediciones

Díaz de Santos S.A.

Álvarez Torres, Martin. Manual para Elaborar Manuales de Políticas y

Procedimientos.

Estupiñán Gaitán, Rodrigo. Administración de Riesgos ERM y la Auditoria

Interna. Ecoe Ediciones Bogotá 2006.

Estupiñán Gaitán, Rodrigo. Control Interno y Fraudes. 2da. Ecoe Ediciones

Bogotá 2006.

Estupiñán Gaitán, Rodrigo. Control Interno y Fraudes. Ecoe Ediciones

Bogotá 2002.

Fonseca Luna, Oswaldo. Sistema de Control Interno para Organizaciones.

Primera Edición.



LIKOGRAFIA Página 108

LINKOGRAFIA:


www.coso.org.

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/html/cap08/cont01.html





http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/html/cap08/cont01.html



ANEXOS Página 109

ANEXOS

Anexo 1 Diseño de Tesina

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA COMUNIDAD EDUCATIVA AL SERVICIO DEL PUEBLO

UNIDAD ACADÉMICA DE INGENIERÍA COMERCIAL ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD

CARRERA:

CONTABILIDAD Y AUDITORIA

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE COMPRAS DE LA EMPRESA LOGÍSTICA

LGM

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN CONTABILIDAD Y ECONOMIA

SUB LÍNEA DE INVESTIGACIÓN DISEÑO, IMPLEMENTACION DE CONTROL INTERNO

INVESTIGADOR SANDRA ELIZABETH MOSCOSO CABRERA

DIRECTOR ING. ESTEBAN MOROCHO

Cuenca, 20 de Enero de 2014.



ANEXOS Página 110

I. INTRODUCCION

Logística LGM es una Compañía ecuatoriana cuyo objeto social es el Servicio de Mantenimiento y Reparación de Vehículos Automotores, Venta al Por Menor de Accesorios Partes Piezas y Repuestos para todo tipo de Vehículos y Maquinaria, Administración y Logística de Bodegas o Mecánicas, para cumplir con la necesidad de mejorar los controles internos en el departamento de compras, se diseña esta propuesta de Implementación de Control Interno en la empresa Logística LGM, de tal manera que los controles internos sugeridos contribuyan al mejoramiento y modernización de procesos, equipos, de manera que garantice la seguridad de la prestación de un mejor servicio.

Por medio de este sistema de Control Interno, se pretende organizar el control para alcanzar la protección de las compras realizadas que son necesarias para el propio desarrollo de la empresa, y que el personal aplique las Políticas de Compra, lo cual origina efectividad, transparencia y compromiso en las labores cotidianas del personal, lo que nos permitirá obtener los resultados esperados.

II. PROBLEMATIZACION

Dentro del análisis realizado a la empresa Logística LGM en el área de compras, se puede observar que no disponen de un sistema que les permita realizar un buen control sobre las adquisiciones que realiza la empresa, en la actualidad es de vital importancia para un negocio contar con un Sistema de Control Interno para las compras con lo cual se puede evitar las compras en exceso y los desperdicios.

III. ANTECEDENTES

Existen varios criterios acerca del control que la empresa realiza e implementa en su operación, es relevante considerar que el control evoluciona acorde al desarrollo empresarial, a la evolución del control que impone el sector público y privado, la importancia de tener un buen sistema de control interno en las empresas se han incrementado en los últimos años, esto debido a la importancia de medir la eficiencia y la productividad, las empresas que apliquen control interno en sus operaciones podrán conocer la situación real de las mismas.

El sistema de control interno como una herramienta enfoca su objetivo en la minimización de aquellos sucesos que distorsionan el cumplimiento eficiente y eficaz de los lineamientos empresariales.

Es de vital importancia el control interno en los diferentes departamentos de la empresa, en este trabajo de investigación se pretende implementar el control interno en el área de compras con la finalidad de fortalecer la seguridad de las operaciones reflejadas por este departamento en los estados financieros, un sistema de control interno poco confiable representa un aspecto negativo dentro del sistema contable.

IV. OBJETIVOS

General:

Implementar un Sistema de Control Interno para el Área de Compras de la Empresa Logística LGM.



ANEXOS Página 111

Específicos:

i. Conocer los elementos organizacionales de la empresa. ii. Analizar de manera contextual a la Empresa, para examinar los problemas que actualmente

presenta. iii. Proponer de implementación de sistema de Control Interno para el área de las Compras de la

empresa Logística LGM. iv. Medir el resultado esperado del Control Interno aplicado en el área de compras de la

empresa Logística LGM.

V. JUSTIFICACIÓN

Académica:

La ejecución de esta investigación permitirá incrementar los juicios de control interno y establecer una guía sólida para futuras investigaciones que deseen realizar los estudiantes y profesionales de la Universidad Católica de Cuenca.

Mediante el modelo propuesto permite expresar en la práctica los conocimientos teóricos y académicos que he recibido de los catedráticos de la Universidad Católica de Cuenca proporcionados en las aulas de la institución.

Social:

La investigación va dirigida al ámbito comercial, por lo que es necesario que cubra con las expectativas esperadas por los proveedores y futuros proveedores en cuanto a la satisfacción de sus necesidades contando con personal capacitado que les permita brindar un servicio de calidad optimizando los procedimientos de control interno en las compras y los pagos de forma oportuna.

Institucional:

Esta investigación representa una oportunidad importante para la empresa Logística LGM, ya que por medio de esta investigación se abordará con precisión cuáles son los problemas que actualmente presenta el área de compras en la aplicación de los procesos de Control Interno.

Por medio de la ejecución de este sistema, se abren las posibilidades de mejoramiento a los procedimientos de Control Interno del área de compras hasta ahora utilizados por la empresa Logística LGM y, por lo tanto, una mayor rapidez de los mismos para la atención de necesidades que demanda la empresa para el progreso y crecimiento de la misma.

Personal:

El desarrollo de este trabajo sobre el control interno en el departamento de compras permite que incremente mis conocimientos adquiridos en las aulas de la universidad, adquirir mayor experiencia en el campo laboral y como un aporte más en el cumplimiento de los requisitos legales para la obtención del título en Ingeniería en Contabilidad y Auditoría.

Operativa:

Hoy en día se encuentran una gran gama de fuentes bibliográficas para poder llevar a cabo el tema planteado, contando con los recursos materiales, humanos y sobre todo el apoyo empresarial de Logística LGM que se puede necesitar a lo largo del desarrollo de este sistema de Control Interno, para el logro del objetivo y su culminación



ANEXOS Página 112

VI. MARCO TEORICO

El control interno constituye uno de los elementos que permite asegurar el cumplimiento de las actividades de acuerdo a lo planeado, en uno de los conceptos de Control interno tomado del autor Rodrigo Estupiñan en su libro Control Interno y Fraudes, nos cita lo siguiente:

“Un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías;

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de la Información financiera Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.”

1

En este caso el control interno constituye una parte esencial de la gestión ya que es la base para que contenga las leyes, normas, reglas y procedimientos que adopta una entidad para que ayuden al logro de los objetivos planteados, con lo cual se asegura la minimización de errores y la eficiencia en la consecución de los resultados esperados y la prevención del fraude.

Debido a la necesidad de hoy en día de permanecer en el mercado lo que puede lograr el control interno en las empresas, según los que nos indica lo siguiente:

“El control interno puede ayudar a que la entidad consiga sus objetivos de rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la empresa cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen, puede ayudar a que la entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.”

2

Se debe de hacer un análisis de la información presentada para que de esta manera tenga la credibilidad de la información y se tenga la confianza necesaria en la empresa, mantilla presenta los supuestos y hallazgos que se debe de considerar para que el control interno este basado en principios que nos orienten a la consecución de los objetivos.

“SUPUESTOS BASICOS:

La credibilidad del procedo de presentación de reportes financieros es tanto un problema nacional de cada país como un problema internacional, requiriéndose acción en los dos niveles.

Para mejorar la credibilidad del procedo de presentación de reportes financieros, será necesaria acción en todos los puntos de la cadena de suministro de la información que entrega reportes financieros al mercado. Los administradores corporativos y juntas de directores, que tienen la responsabilidad principal por el proceso de presentación de reportes financieros, así como auditores, emisores de estándares, reguladores y otros participantes en el proceso de presentación de reportes tales como abogados, banqueros de inversión, analistas y agencias calificadoras, todos ellos tienen importantes roles por desempeñar y mejoramientos por realizar en el ejercicio profesional para restaurar la credibilidad del procedo de presentación de reportes financieros.

HALLAGOS PRINCIPALES:

Se tiene que poner en funcionamiento, y monitorear de manera activa, códigos de ética corporativa que sean efectivos.

1 Control interno y Fraudes, Estupiñan Rodrigo, Edición Primera, Pág. 379 2 Los Nuevos Conceptos del Control Interno, Coopers & Lybrand, Edición 1



ANEXOS Página 113

La administración corporativa tiene que dar mayor énfasis a la efectividad de la administración financiera y de los controles.

Se tiene que reducir los incentivos a las declaraciones equivocadas contenidas en la información financiera.

Las juntas de directores requieren mejorar su supervisión de la administración.

Las amenazas a la independencia del auditor necesitan recibir mayor atención en los procesos de gobierno corporativo y por parte de los auditores mismos.

La efectividad de la auditoría necesita enraizarse principalmente mediante mayor atención al proceso de control de calidad de la auditoría.

Se requiere poner en funcionamiento códigos de conducta para los otros participantes den el proceso de presentación de reportes financieros y se debe de monitorear su cumplimiento.

Se requiere fortalecer los estándares y la regulación de la auditoria.

Se requiere fortalecer las prácticas de contabilidad y de presentación de reportes.

Se necesita dar raíces a los estándares de regulación de emisores.”3

VII. METODOLOGÍA

En el desarrollo del presente trabajo se utilizará el método científico, con lo que se investigara la parte teórica del control interno y los procedimientos actuales, se formulará la hipótesis a través de interrogantes que nos permitirán establecer los problemas detectados y se formularan las soluciones a dichos problemas.

Con la utilización de este método se utilizaran las siguientes técnicas de investigación;

i. Entrevistas: Las mismas que estarán dirigidas a propietarios, empleados y proveedores, de

Logística LGM para conocer las inquietudes en cuanto al control interno que debe de manejar la empresa.

ii. Bibliográficas: Esta técnica me permite recopilar información de carácter científico mediante la

consulta de libros, lo cual permitirá escoger el mejor Sistema de Control interno a ser implementado.

iii. Linkográfica: En la actualidad de gran ayuda para obtener información detallada de posibles

sistemas a implementar.

3 Auditoría de Control interno, Mantilla Alberto, Edición 2005



ANEXOS Página 114

VIII. TEMARIO PROPUESTO

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

PARA EL ÁREA DE COMPRAS PARA LA EMPRESA LOGÍSTICA LGM

CAPÍTULO I

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Reseña Histórica de Logística LGM 1.2 Misión y Visión de Logística LGM 1.3 Valores de Logística LGM 1.4 Identificación de Elementos de Desarrollo Organizacional

1.4.1 Manual Orgánico Funcional 1.4.2 Mapa de Procesos 1.4.3 Mapa de Procesos Críticos 1.4.4 Nivel de Detalle de los Procesos 1.4.5 Cadena de Valor 1.4.6 Identificar, Mitigar, Evaluar y Respuesta al Riesgo

CAPITULO II

ANALISIS CONTEXTUAL DE LA EMPRESA

2.1 Análisis Interno

2.1.1 Descripción de los Procesos Financieros

2.1.1.1 Departamento Compras

2.2 Análisis Externo

2.2.1 Factores Económicos

2.2.2 Factores Políticos

2.2.3 Factores Sociales

CAPITULO III

Propuesta del Diseño e Implementación de un Sistema de Control Interno aplicado al Área de Compras.

3.1 Implementación de Control Interno

3.2 Análisis de los Resultados

3.3 Manual de Normas y Procedimientos



ANEXOS Página 115

CAPITULO IV

Resultado y Seguimiento de la Implementación del Sistema de Control Interno

aplicado al Área de Compras.

4.1 Medición de las Variables

4.2 Resultados de la aplicación del Control Interno en el área de compras

4.2 Descripción de los procesos aplicados en el Departamento de Compras

4.3 Niveles de Cumplimiento del Control Interno Aplicado

4.4 Evaluación de los resultados esperados

Conclusiones

Recomendaciones

Bibliografía

Anexos

IX. RESULTADOS ESPERADOS

Mediante la presente investigación se pretende conocer los problemas que presenta actualmente la empresa Logística LGM e implementar un buen sistema de control interno de manera que la empresa alcance la eficiencia y productividad en sus operaciones, logre los objetivos propuestos por el departamento de compras, con los factores negativos detectados se podrá dar soluciones a los problemas que actualmente se enfrenta de manera que con un adecuado sistema de control interno cubra con las expectativas deseadas.



ANEXOS Página 116

X. CRONOGRAMA DE TRABAJO.

Tiempo

CAPITULOS 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Capítulo I: Generalidades de la Empresa

Logística LGMX X X

Capìtulo II: Análisis Contextual de la

EmpresaX X X

Capítulo III: Propuesta e Implementación

de un Sistema de Control internoX X X X

Capítulo IV: Seguimiento y control de la

Implementación del Sistema de Control

interno X X X X

FEBRERO MARZO ABRILENERO

XI. RECURSOS

ACTIVIDAD/TAREA COSTO

COPIAS IMPRESIONES 15,00

MOVILIZACION 25,00

MATERIAL DE TRABAJO 40,00

PROGRAMAS Y CAPACITACIONES 2O0,00

PRESENTACION DE TRABAJO FINAL 50,00

TOTAL $ 330,00

XII. BIBLIOGRAFÍA

FONSECA LUNA Oswaldo, Edición 2011, Sistemas de Control Interno para Organizaciones.

PERDONO MORENO Abraham, Novena Edición, Fundamentos del Control Interno.

SANTILLA Alberto, Edición 2005,Auditoría del Control Interno.

ESTUPIÑAN Rodrigo, Edición 2006, Control Interno y Fraudes



ANEXOS Página 117

LINKOGRAFIA

www.contraloria.gob.ec

www.sri.gob.ec

------------------------------------------ ---------------------------------

Sandra Elizabeth Moscoso Cabrera Aprobado Por:

Autor

http://www.contraloria.gob.ec/

http://www.sri.gob.ec/



ANEXOS Página 118

Anexo 2 Orden de Pedido

DEPARTAMENTO:

FECHA:

JEFE A CARGO:

CIUDAD:

CODIGO CANTIDAD # de Orden de Trabajo

Nombre:

C.I.:

Firma:

LOGISTICA LGM S.A.

ORDEN DE PEDIDO

Numero de Orden de

Pedido #

DESCRIPCION ARTICULO

FIRMAS

Solicitado Por: Aprobado Por:



ANEXOS Página 119

Anexo 3 Solicitud de Requerimiento de Pago

# DE

PROVEED

OR

Proveedor CONCEPTOTIPO DE

DOCUMENTOSUBTOTAL IVA TOTAL

1 PROFORMA

2 PROFORMA

3 PROFORMA

Departamento:

Ciudad:

Funcionario Responsable:

Concepto:Detalle:

LOGISTICA LGM S.A.

SOLICITUD DE APROBACION DE COMPRAS Y SERVICIOS

REQUERIMIENTO DE PAGO



ANEXOS Página 120

Anexo 4 Cuadro comparativo de ofertas

COMPARACIÓN DE OFERTAS

BIENES/SERVICIOS:

FECHA:

CIUDAD:

NUMERO DE RUC:

DIRECCION:

TELEFONO CONVENCINAL:

TELEFONO CELULAR:

MAIL:

CANTIDAD P. UNITARIO $ P. UNITARIO $ P. UNITARIO $

COMPUTADORA INTEL CORE I3

TOTAL POR PROVEEDOR - - -

12% - - -

TOTAL - - -

FORMA DE PAGO:

ENTREGA:

GARANTIA:

VALIDEZ DE LA OFERTA

LOGISTICA LGM S.A.

PROVEEDOR

CUADRO COMPARATIVO DE OFERTAS



ANEXOS Página 121

Anexo 5 Detalle del Historial de compras

DETALLE HISTORIAL DE COMPRA

INFORMACION ESTADISTICA

BIENES/SERVICIOS:

ITEM INVENTARIO UBICACIÓN FECHA DEL CONSUMO TIEMPO TIEMPO ULTIMA ULTIMA ULTIMO ULTIMO

EN USO ULTIMO PROMEDIO

PROMEDIO

MENSUAL PROMEDIO CANTIDAD FECHA PRECIO

PROVEEDOR AL

QUE SE

BODEGA CAMBIO MENSUAL DE USO DE ENTREGA COMPRADA DE COMPRA DE COMPRA ADQUIRIO

INFORMACIÓN ESTADÍSTICA

LOGISTICA LGM S.A.



ANEXOS Página 122

Anexo 6 Solicitud de Compra

CODIGO CANTIDAD PRECION

UNITARIOIVA PRECIO TOTAL # de Orden de Pedido

SUBTOTAL

DESCUENTO

Anticipo IVA

Credito TRANSPORTE

Contado TOTAL

Nombre:

C.I.:

Firma:

LOGISTICA LGM S.A.

SOLICITUD DE COMPRA

Solicitud de Compra #PROVEEDOR

CONTACTO

FECHA:

LINEAS DE PRODUCTO

DESCRIPCION ARTICULO

Proveedor:

Forma de Pago

Realizado Por: Aprobado Por:

FIRMAS



ANEXOS Página 123

Anexo 7 Formato Kárdex de Inventarios

INGRESO EGRESO SALDO INGRESO EGRESO SALDO

- -$ - - -$

- -$ - -$

- -$ - -$

- -$ - -$

- -$ - -$

- -$ - -$

- -$ - -$

Revisado Por:Realizado Por:Nombre:

C.I.:

Firma:

Código:

Artículo:

FIRMAS

Valor Incial -$

-

-

Saldo Inicial Cantidades

Saldo Actual Cantidades:

Total Compras:

-

-

Departameto:

Valor Actual

Total Consumido

No.DTO

EGRESO

CANTIDADES

LOGISTICA LGM S.A.

COSTO UNIT.

EGRESO

PRECIO DE

COMPRA

VALORIZACION

KARDEX DE INVENTARIOS

-

FECHA DETALLENo. DTO

INGRESO

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