Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.:

Turismo innovador en una pequeña isla

Carlos Fernández Hernández (Profesor Asociado Dpto. Economía de las Instituciones, Estadística

Económica y Econometría de la Universidad de La Laguna, e-mail: cferher@ull.es)

Resumen. Este caso analiza el proceso de implantación de una empresa que presta servicios de

interpretación del cielo y divulgación de la astronomía en un pequeño destino turístico insular, con

alto atractivo para la observación de estrellas, y cuyos promotores no disponen de experiencia en el

lanzamiento de una nueva empresa. Aborda los motivos que animaron la iniciativa. Estudia la

configuración de la cartera de productos, la identificación de las líneas de servicios de mayor interés

y su adaptación a las condiciones de la demanda bajo la crisis, lo que condiciona la supervivencia

en el mercado. El caso ilustra el lanzamiento de una actividad empresarial cuyo punto de partida

son las habilidades y capacidades desarrolladas por los promotores a partir de una afición. Se

muestra una empresa flexible para adaptarse al mercado lo que tiene repercusión en su crecimiento.

Se resaltan los factores que influyen en la consolidación de la iniciativa y aspectos relacionados a la

orientación social de la empresa son discutidos. Finalmente se abordan las alternativas que

marcarían la línea de un futuro crecimiento. Principalmente el público destinatario de este caso son

estudiantes de grado formándose en emprendimiento y marketing

Palabras clave: astroturismo, emprendimiento, modelo de negocio, cooperación en red.

Background de los emprendedores y la idea

Astrotour es una empresa con dos años de vida efectiva, que presta servicios de interpretación del

cielo y divulgación de la astronomía dirigido a turistas y población local. Radicada en La Palma,

una pequeña isla de 708 km² y 86 mil habitantes situada en el extremo noroccidental del

archipiélago de las Canarias (España). La isla cuenta con una singular diversidad de recursos,

microclimas y atractivos naturales y paisajísticos, que le ha valido para ser declarada Reserva

Mundial de la Biosfera por la UNESCO. El desarrollo turístico está basado en un modelo

diseminado y de baja intensidad en el que tiene un papel destacado el turismo en espacio rural. Juan

Antonio González Hernández, de 38 años, y Carmelo González Rodríguez de 28, son los dos socios

que integran a partes iguales la sociedad, con una amplia vinculación experta, aunque no

profesional en el campo de la astronomía. El primero dispone de una experiencia superior a 20 años

en divulgación astronómica, realizando actividades en la Agrupación Astronómica de la Isla de La

Palma, de la que durante 4 años fue su presidente, muestra una gran capacidad para las relaciones

sociales y asume un papel activo como gestor institucional de los proyectos. Carmelo, por su lado,

con una trayectoria más reciente como astrónomo aficionado, ha compaginado esta afición con el

estudio de Ciencias Empresariales, mostrando un gran interés por el desarrollo de proyectos

empresariales y en particular por aspectos relacionados con el marketing. Asume específicamente

tareas de planificación y gestión empresarial y dinamiza la orientación turística de la empresa.

El interés de ambos por la observación astronómica propició la coincidencia en actividades

divulgativas, formativas y científicas, lo que provocó primero que se conocieran y posteriormente el

fortalecimiento de una relación personal, en la que la idea de generar una iniciativa empresarial

estuvo marcada por dos circunstancias. La primera fue que “la profunda satisfacción que produce la

astronomía siempre lleva a anhelar un poco más de ella”; y la segunda, una reflexión conjunta

iniciada a partir de un seminario en verano de 2008, en el que se proponía el astroturismo como una

actividad de potencial en la isla, y en el que aportaban su experiencia como divulgadores. A partir

de ahí, se formuló un pequeño estudio de viabilidad, y se constituyó la empresa a finales de año.

La isla de La Palma cuenta desde los años ochenta con el Observatorio Astronómico Internacional

del Roque de Los Muchachos (ORM) como una de las referencias mundiales de la astronomía y

como elemento de notoriedad turística en el destino. La idea en la población local de que “la

astronomía está un poco desligada de la sociedad palmera” está en la esencia de la necesidad que la

empresa trata de satisfacer. La idea empresarial aparece desde el inicio vinculada a la práctica de

una actividad en la que se dispone de un sólido conocimiento. También vinculada a un destino

turístico que por sus cualidades para la observación de las estrellas, debido a la calidad de sus cielos

y a la protección ejercida sobre ésta, es punto de referencia para la ciencia, los aficionados y para un

público más general interesado por estos aspectos ambientales. La chispa final surge a raíz de

“darnos cuenta de que hacíamos las cosas y nuestro trabajo generaba riquezas. Astrotour se creó a

partir de reconocer las oportunidades que se podían aprovechar”. Así en su origen se conciben tres

ramas de actividad diferenciadas: a) acercar el conocimiento astronómico a la sociedad a modo de

acciones divulgativas, b) facilitar la interpretación del cielo a los turistas, y c) el asesoramiento

técnico en el diseño y gestión de proyectos relacionados con la divulgación astronómica.

Se trata de una empresa de prestación de servicios especializados, cuya puesta en marcha no

requirió una gran inversión, ya que los servicios se ofrecen al aire libre, sin requerir infraestructura

propia, y los materiales y equipamientos relacionados con la astronomía (telescopios, proyectores,

ordenadores, oculares, etc.) fueron parte de la aportación de los socios. Así, los sacrificios con el

proyecto tenían más que ver con el plano personal de los socios. Uno renunció al trabajo estable que

venía ejerciendo como administrativo en los últimos 13 años, y el otro cambió de domicilio,

actividad principal y oportunidades laborales desplazándose desde otra isla.

La iniciativa empresarial ha estado desde el comienzo vinculada a una referencia de calidad en el

territorio relacionada con la disposición de cielos oscuros para la observación astronómica. Frente a

otras alternativas los promotores se decantaron por La Palma porque “desde un punto de vista

técnico, la calidad del cielo es muy superior y pese a que el turista no tenga ese conocimiento, desde

la iniciativa se apuesta por la calidad”. A las características del territorio se sumó una perspectiva

estratégica puesto que “desde el punto de vista empresarial, el hecho de desarrollar una empresa en

una isla periférica generaba barreras de entrada a posibles competidores que viesen la oportunidad”.

Un plan de negocio básico, y sobre todo el enfoque estratégico plasmado en el proyecto, fueron las

herramientas de gestión que sirvieron como punto de partida. En el transcurso de la vida

organizativa los objetivos iniciales previstos se han visto alcanzados: alto grado de conocimiento de

la empresa, posicionamiento en el mercado local, posicionamiento a través de internet y volumen de

facturación. Al no disponer de referencias comparativas y tratándose de un mercado nuevo, ha sido

a posteriori, basándose en la experiencia propia, cuando se ha empezado a trabajar en un plan

financiero y de presupuesto.

Entorno

En el ámbito local, las líneas de servicio desarrolladas por Astrotour ya habían sido consideradas

por otros agentes aunque de un modo informal y sin apuesta por crear una empresa. Para diferenciar

el producto y no solaparse con alguna oferta existente no se aborda el mercado de los „expertos‟

con conocimientos avanzados de astronomía y se opta por un mercado de mayor potencial: turistas

y residentes en la isla que buscan en la astronomía ocio y conocimiento. No obstante, la

singularidad del destino unido a la popularización de la astronomía son atractores de competencia.

Tratar de ganar un posicionamiento que dificulte la entrada de nueva competencia ha sido un

objetivo del enfoque estratégico. Otro ha sido intentar atraer nuevos segmentos de mercado. Una

perspectiva más global de la competencia indica que otras empresas y destinos, a nivel nacional e

internacional, comienzan a ser conocidos, lo que no se revela como una amenaza en un corto plazo

de tiempo.

El escaso conocimiento del mercado, su composición, preferencias y potencial ha determinado un

itinerario para la empresa no exento de pruebas de ensayo-error bajo los principios de sentido

común y riesgo calculado. El entorno lo define la incertidumbre estratégica derivada de operar en

un mercado emergente, en el que los consumidores no conocen el producto, ni la empresa sabe

exactamente qué es lo que busca el consumidor. Incertidumbre también porque es un producto

novedoso que puede atraer a nuevas empresas interesadas y porque las administraciones públicas

pueden favorecer, a su vez, la entrada de nuevos competidores con incentivos o subvenciones. Así,

dos líneas de actuación son vitales para la empresa. Una, intentar identificar las condiciones en las

que se va a desarrollar el mercado para, entonces, protegerse de los potenciales competidores.

Este pequeño destino turístico insular, relativamente alejado de los mercados centroeuropeos

emisores, se muestra muy dependiente de la conectividad exterior (conexiones y frecuencias por

avión). Así que el mercado más importante interesado en las actividades propuestas haya de

encontrarse, principalmente, entre los turistas de aquellos países y regiones que cuentan con

conexiones directas de avión. Así se puede diferenciar entre mercado canario, peninsular, alemán,

inglés y originario de los Países Bajos. La demanda potencial se sitúa aproximadamente en unos 20

mil turistas al año (ITR, 2010, p. 60) (lo que representaría el 10% del turismo actual en la isla) en

un horizonte temporal de unos 5 años. El interés por el cielo ha sido estudiado en los turistas rurales

donde un 80,4% declara „observar estrellas‟ como una de las actividades de ocio más realizadas

durante sus vacaciones (Fernández Hernández y otros, 2007, p. 51).

Los públicos objetivos a los que se dirige la iniciativa están claramente diferenciados en cada una

de sus áreas. La actividad divulgativa se centra en la población residente insular, cuyos programas

son contratados por las administraciones públicas. Los servicios turísticos son contratados por

turistas nacionales, principalmente de Madrid y Barcelona. El turismo internacional tiene el

principal mercado en los alemanes (73%), y no obtiene una óptima respuesta en servicios ofrecidos

en su propio idioma. En consecuencia los usuarios totales atendidos son un 70% nacionales (local,

canario y peninsular) y un 30% internacionales. La empresa acepta por buenas estas proporciones,

aunque considera necesario crecer en volumen total de turistas. Esto supondría extender los

acuerdos de forma generalizada a clientes institucionales (tour operadores, agencias de viaje y

establecimientos alojativos), de lo que se deriva la discusión del poder de negociación con los

clientes. La empresa tiene mayor poder tratándose de clientes directos, con quien define los

productos y sus tarifas, y pasaría a estar en desventaja al tratar con las empresas de intermediación.

La dotación de factores, en particular de recursos humanos especializados representa una gran

barrera. La exigencia de ciertas características en las personas ha ralentizado el crecimiento de la

empresa en algunos aspectos. La disposición al sacrificio y al esfuerzo –servicios prestados durante

la noche y a la intemperie-, ganas de superarse, creatividad, afrontar retos, trato próximo a las

personas, empatía social, espíritu innovador y emprendedor, y conocimientos aplicados e interés por

la astronomía, son algunas de las características personales que los promotores demandan de nuevos

colaboradores. La combinación de este perfil con el dominio de los idiomas inglés y alemán,

además del español, representa una limitación y uno de los obstáculos a superar.

Las principales tendencias en el turismo de estrellas son descritas en el cuadro 1, mientras que en el

cuadro 2, se presentan los factores que influyen el desarrollo del sector.

Cuadro 1: Principales tendencias en el turismo de estrellas

Popularización de la astronomía, demanda de disfrutar del conocimiento del cielo con el

menor coste posible, y crecimiento de la demanda de „turismo de estrellas‟

Deseo de poder disfrutar de la observación de estrellas por una ciudadanía que

mayoritariamente vive en núcleos urbanos afectados por la contaminación lumínica

Interés por el conocimiento basado en la observación del „cielo real‟ en mayor medida que

por sistemas de interpretación basados en la imagen y la técnica

Búsqueda de experiencias auténticas

Búsqueda de una mayor calidad y especialización en las empresas prestadoras de servicios

Selectividad de destinos y lugares de observación basados en la accesibilidad, el desarrollo de

la oferta específica, la calidad del cielo y otros atributos propios

Mayor exigencia en disposición de infraestructuras adaptadas (accesibles, confortables, etc.)

Cuadro 2: Factores que influyen en el desarrollo del sector

Desarrollo de una imagen del destino asociada al turismo de observación de estrellas

Necesidad de mayor familiaridad de los usuarios con aspectos relacionados con la „calidad de la

experiencia‟: calidad de la interpretación recibida y calidad del cielo observado

Factores legislativos que determinan la posibilidad de desarrollo de pequeñas infraestructuras y

equipamientos en lugares idóneos para la observación. Normativas y planeamientos restrictivos

por hallarse usualmente en espacios naturales protegidos

Compatibilidad de uso de los lugares que presentan mejor cielo para la observación científica, y el

emplazamiento de sus instalaciones, con el uso turístico y de divulgación

La creación de „relatos‟ e historias atractivas capaces de cautivar a una demanda indiferente

Competencias idiomáticas para la oferta del servicio en el mercado internacional

Oferta de programas alternativos („indoor‟ u otros) para los períodos con dificultades de

observación de cielo (climatología adversa, luna llena, etc.)

Apoyos recibidos

La presencia del Instituto de Astrofísica de Canarias (IAC), precursor del ORM, y su compromiso

con la divulgación científica, comporta una oportunidad para la empresa, la cual ha operado como

canalizador de servicios para aquel y a la vez ha recibido soporte logístico y técnico. Otras

instituciones como el Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial Turístico (CIDE) de la isla ha

facilitado asesoramiento para la cumplimentación de expedientes de subvención dirigidos al diseño

de soportes de promoción y de adquisición de instrumental para nuevos servicios. Los promotores

coinciden en que un apoyo fundamental ha sido prestado por el Departamento de Proyectos de la

Asociación de Turismo Rural Isla Bonita en aspectos de diseño estratégico del negocio,

planificación de producto, diseño de nuevas actividades y en cuanto a cómo gestionar el propio

negocio. El conocimiento que ambos socios disponían previamente acerca del mercado turístico, la

identificación de mercados y la gestión con operadores no resultaba suficiente para los nuevos

requerimientos de la empresa. El papel de mentor desempeñado desde la Asociación, finalmente ha

llevado a Astrotour a realizar una integración vertical en el marco de dicha entidad y a resultar una

empresa de servicios mucho más orientada al mercado.

Fruto de estas conexiones en red el alcance del trabajo de dinamización se ha visto ampliado, siendo

los contactos adquiridos clave para desempeñar un destacado papel como agente dinamizador en la

Mesa Técnica de Astroturismo promovida por el Cabildo de la isla (administración pública insular),

responsable del plan de acción de implantación del producto de turismo de estrellas. A través de ella

se han canalizado iniciativas, promovidas desde la empresa, como la cooperación (benchmarking)

en „turismo de estrellas‟ establecida con el Servicio de Turismo de la Región de Coquimbo (Chile)

o la creación de la red de Miradores Astronómicos como equipamientos temáticos de referencia.

Otro de los resultados prácticos ha sido favorecer la integración con la Asociación para el

Desarrollo Rural de la Isla de La Palma (ADER-La Palma), responsable del Programa de Desarrollo

Rural. Esta entidad apoya activamente las actividades innovadoras en el medio rural y provee de un

amplio abanico de actividades entre los que se encuentra asesoramiento tecnológico, soporte de

marketing en la red o subvención para proyectos. Estas relaciones han permitido configurar desde

2010 un Programa Formativo en Astroturismo orientado a la toma de contacto y el asesoramiento

hacia otras iniciativas y emprendedores. El fin pretendido es la creación de un «Club de Producto en

Turismo de Estrellas» del que Astrotour participa prestando servicios de consultoría.

La obtención por Astrotour del Primer Premio Emprendedores regional FYDE-CajaCanarias 2009,

le aportó reconocimiento, mayor visibilidad y una atención extra de los medios de comunicación

social. La dimensión social de la empresa, alimentada por las múltiples colaboraciones no lucrativas

realizadas, es prioritaria para los promotores que quieren “ser una empresa que esté cerca de la

sociedad y que la sociedad vea en ella algo más que la búsqueda de beneficios”. Esta reputación

atrae nuevas personas interesadas, pero también genera un problema por el potencial conflicto entre

responder a un patrón de funcionamiento empresarial, en el que todos los servicios tienen un precio,

y la necesidad de alcanzar un equilibrio entre las actividades de animación y divulgación social y la

necesidad de «hacer caja». La posible tensión resultante de este conflicto, que a su vez repercute en

sobrecarga de trabajo, debe ser „asimilada‟ en la empresa con un alto grado de diálogo y consenso.

Análisis interno

Los promotores muestran aspectos de gran complementariedad entre sí, lo que ha tenido un impacto

en la concepción y el desarrollo de la iniciativa. Uno con un talento relacionado a una gran

creatividad para la generación de ideas y productos innovadores. El otro, con una gran habilidad

para hacer que esas ideas tomen forma y estructura de proyecto y adquieran una imagen. En la

visión de empresa buscan un estilo “donde los socios de alguna manera participasen, no como

socios capitalistas sino como personas que se identifican con la empresa, lo que se realiza en ella y

que participen de manera activa en la obtención de los resultados”. Una empresa que además busca

un estilo ameno y entretenido, y a la vez riguroso, de iniciar al público a la observación del cielo y

la explicación de la astronomía, “evitando tecnicismos, y donde todo el mundo disfrute porque

hablamos del Cosmos del que siempre nos hemos hecho preguntas”.

Una de las señas de identidad inicial de la empresa ha sido optar por mantener el reducido tamaño y

un sello propio basado en el trato personal y la relación directa con los clientes. También evitar

abarcar un abanico disperso de actividades. Como recurso se ha recurrido a la contratación temporal

externa de algunos cometidos muy específicos bajo ciertos estándares de calidad. Esto en la práctica

ha favorecido en Astrotour la capacidad de operar con una red de agentes y empresas, aplicando

división de tareas y mejorando en especialización.

En un primer momento, la dimensión reducida y el ritmo frenético de trabajo provocaron que se

dejase para más tarde la formalización de algunos procesos; pero aquí la principal barrera

encontrada ha sido que el crecimiento en las actividades de divulgación más allá de lo previsto, ha

chocado con la escasez de personal cualificado repercutiendo en una sobrecarga de trabajo.

Origen y evolución de los aspectos claves del negocio

Las barreras de entrada financieras para iniciar de forma básica una actividad de este tipo son

reducidas. Astrotour realizó una aportación de capital social inicial de 9.774€, que dedicó a la

inversión en equipos y material astronómico, apartado que complementó con 8.000€ adicionales

durante el primer ejercicio. Un aspecto estratégico mantenido por los promotores ha sido el objetivo

de capitalizar progresivamente la empresa sin tener que recurrir a crédito, fundamentando sus

argumentos en la ventaja que esto representa y en las condiciones del mercado crediticio. De ahí

que hayan sacrificado una mayor retribución al trabajo a favor de mantener unas buenas

condiciones de liquidez empresarial. Esto es necesario dadas las condiciones de pago aplazado de

los clientes institucionales, los más importantes por volumen de facturación.

Los empleos directos en el primer ejercicio (cuadro 3) se han limitado a los socios promotores. La

venta de servicios supera las expectativas iniciales y parte del beneficio es destinado a

remanentes. En el año 2010 el incremento de facturación no se ha traducido en igual proporción

en beneficio. Ello se debe en parte a la incorporación de una nueva actividad, un servicio de guías

para un programa de divulgación, que hace necesario un incremento de personal y en la que se

opera con márgenes reducidos.

Cuadro 3: Principales indicadores económicos de la empresa (€)

Indicadores 2009 2010 2011 (objetivo)Empleados directos 2 3 5Servicios con contratación externa temporal (guías)

- 4 4

Ventas 55.000 70.000 100.000Beneficios 20.000 10.000 25.000

La idea de prestación de servicios turísticos era el concepto hegemónico en el diseño inicial de

actividades de Astrotour. La evidencia del estancamiento del mercado turístico y la oportunidad que

representaba la celebración del Año Internacional de la Astronomía llevó a orientar el eje central de

su actividad a la divulgación, por lo que creó el Departamento de Divulgación y Conocimiento

Social, concebido para el diseño de talleres, muestras y certámenes con temática astronómica. En el

año 2010 se consolida y amplia esta línea de trabajo y se presenta con cierta intensidad la demanda

de asesoramiento para el desarrollo de proyectos temáticos, que acabó generando la necesidad de

consolidar ese departamento y ampliar el personal. Con la alteración del volumen de las actividades

prestadas respecto a lo previsto, se ha pasado a un escaso 20% de las estimadas realizar con turistas,

y se han multiplicado por 50 las referidas a divulgación. Esto representa finalmente un 10% de la

facturación para las primeras y un 75% para las segundas, siendo un 15% el importe referido a los

trabajos de asesoramiento. Justo en relación opuesta a la previsión inicial que estimaba un 30% para

divulgación y asesoramientos de proyectos, y un 70% en las actividades turísticas.

Los objetivos para 2011 se basan en consolidar las líneas de actividad actuales, crecer en las

actividades turísticas y en los trabajos de asesoramiento. En las actividades turísticas se orientarán

los recursos a intensificar la presencia y promoción de actividades actuales: „observaciones desde la

montaña‟ y „actividades astronómicas en establecimientos hoteleros‟, así como a diseñar y poner

en el mercado de nuevos productos con sus correspondientes acciones de marketing. Esto debe

llevar a un incremento de facturación significativo y a una recuperación del beneficio de la entidad

cuyo objetivo es alcanzar un 25% sobre ventas.

Para Juan Antonio las claves del éxito se encuentran en el “trabajo duro, el empeño y la

dedicación”. Haber tenido bien identificado “en lo que es buena la empresa y no tratar de acaparar

todo”. Por ello considera crucial haber fomentado “la unión con pequeños empresarios,

agrupaciones locales y con otras instituciones locales, que tuvieran unos objetivos, potencial y una

especialización en sus facetas, para tratar de crear un producto más atractivo y competitivo. Esa

unión representa el éxito de Astrotour”.

Áreas clave de cara al futuro

Los principales retos abordados por la empresa han sido dispuestos a modo de plan estratégico. En

opinión de Carmelo “el principal pasa por consolidar un ritmo de crecimiento desde el punto de

vista estructural de la empresa, ampliar el equipo de personal y el alcance de mercado, en un

entorno en el que se obtenga lo mejor de la especialidad de cada persona”. Este elemento considera

que no está concebido con suficiente solidez, por lo que ante la hipotética irrupción de nuevos

competidores se puede perder el posicionamiento ganado. Por ello se busca dar mayor coherencia

organizativa, a través de un rediseño con tres departamentos y una mayor integración funcional. Un

departamento con atribuciones en el diseño y desarrollo de proyectos, otro que integre

planificación, presupuesto y marketing, y un tercero que concentre la planificación de actividades,

la logística y la producción diaria.

Otro reto inmediato se considera estandarizar una carta de servicios adaptada a las particularidades

de los clientes, para un mercado de pequeña dimensión y selecto, lo que debe pasar por crear

productos muy personalizados, flexibles y de calidad. Entre las nuevas ideas se proponen productos

que combinan la naturaleza, el paisaje, la cultura y la historia con la temática astronómica. La

diversificación, la especialización y la calidad de la cartera son condiciones para fortalecer la

presencia en el territorio. Condición, a su vez, para contener a posibles competidores. Estar presente

con una cuota importante del mercado turístico requiere además poder de negociación en el seno de

los agentes de la intermediación turística. Esta capacidad, además de a una cartera de servicios

versátil, remite a flexibilidad de la estructura y, en última instancia, a disponer de un liderazgo en

costes, para oponer a la lógica de „volumen por precio‟ una estrategia de diferenciación de

productos que permita una mayor autonomía respecto de aquellos.

La extensión de los servicios más allá de las fronteras insulares conforma otra línea de trabajo que

requiere prestar determinados servicios in situ y, en paralelo, abrir bases en otros emplazamientos.

La experiencia fuera de la isla adquirida, tanto en servicios de divulgación como en servicios

turísticos, indica un gran potencial y la posibilidad que muestran productos novedosos como “viajes

combinados”.

Cuadro 4: Oportunidades y ventajas competitivas de la iniciativa

Oportunidades Ventajas competitivas

Destino, a priori, identificado como idóneo para

la observación de estrellas por la ubicación en su

territorio del Observatorio Científico del Roque

de los Muchachos

Sensibilidad de los agentes institucionales

(Cabildo, Ayuntamientos, IAC) para el desarrollo

de proyectos de divulgación

Aparición de la Iniciativa StarLight8 y de la figura

Reservas StarLight9

Extensión de los servicios a nuevos destinos

Diseño de servicios para nuevos segmentos

Servicios complementarios, más que sustitutivos,

de otros servicios turísticos, además combinables

de forma fácil y flexible

El plan de acción del „turismo de estrellas‟ de la

isla en marcha prevé la creación de elementos de

la oferta y servicios (equipamientos, señalización,

divulgación, capacitación, etc.)

Estructura pequeña, versátil y flexible

La ausencia de endeudamiento y la disposición de

liquidez fortalece la posición ante nuevos

competidores

Orientación social de la empresa en sintonía con la

demanda de divulgación y el fomento de la

astronomía por las instituciones y los medios de

comunicación

Renta de imagen por la ubicación en La Palma

como referencia que puede ser explotada para la

extensión de servicios a otros territorios

Gran habilidad en el manejo de internet y las redes

sociales con blog propio, YOUTUBE y

FACEBOOK

Amplio know-how del personal en la divulgación de

la astronomía

Problemas y decisiones específicos

La pequeñez de la isla es un hándicap que restringe el número de personas con alguna formación en

materia de astronomía y que reúna el perfil buscado para integrarse a la plantilla de la empresa. El

proceso de formación interno necesario y la aprensión frente a una permanencia limitada en la

empresa ha retrasado una búsqueda más activa de estos profesionales.

La asunción de algún riesgo y la determinación de procesos en este asunto se muestra como una de

las decisiones específicas a adoptar. Entre ellas, la creación de una bolsa de candidatos, la selección

de los perfiles, el ofrecimiento de un curso introductorio que mejoraría el mutuo conocimiento y

ulteriores acciones

formativas específicas en astronomía, interpretación, manejo de instrumental podrían conducir

finalmente a identificar perfiles con un equilibrado grado de interés-adecuación.

La línea de servicios de divulgación cuyo financiador principal son instituciones públicas representa

un mercado expuesto a la capacidad financiera, las preferencias y la sensibilidad de aquellas para

impulsar o acoger determinados proyectos (talleres, muestras, etc.).

La consolidación del departamento de diseño y desarrollo de proyectos disponiendo de una

aceptable capacidad de innovación puede mantener un renovado y constante flujo de propuestas que

puedan encontrar „comprador‟. En paralelo, activar la demanda social y de las instituciones

escolares por este tipo de programas debe llevar a favorecer la „socialización‟ de la astronomía y la

„democratización‟ del cielo como conceptos de un destino que se especialice en este producto.

Entre los problemas se refiere como crítico la gestión de los momentos puntuales con exceso de

trabajo, situación que genera una inapropiada tensión y procesos de toma de decisión más

individual que colectiva. Ello en parte ha sido solventado según Carmelo en la nueva sede con “la

creación de un espacio de trabajo donde siempre que hubiese que hablar de algo, tuviésemos esa

posibilidad de reunirnos, y por supuesto tratar siempre todas las cosas que se nos pasan por la

cabeza”.

Disponer de refuerzos puntuales de personal, característico de las estructuras flexibles y un mejor

manejo de la planificación de actividades y la gestión del tiempo puede ser además de gran ayuda.

Cuestiones abiertas y posibles alternativas

El objetivo de crecer con servicios en el mercado turístico puede abordarse desde diversas

alternativas. La negociación con tour operadores proporciona la oportunidad de atraer y vender los

servicios a una gran demanda desde el propio mercado emisor. Esta estrategia puede garantizar

unos flujos definidos de antemano y como contrapartida requiere de un poder de negociación

específico sobre tarifas y comisiones. Un aspecto que se evalúa aquí es la posible dualización del

mercado con un producto muy estandarizado y puesto en el mercado a través del sistema de

intermediación, en ocasiones como un componente adicional de otro producto agregado, con un

rendimiento relativo más bajo para la empresa, y por otro lado, otras referencias de servicio

prestadas por la misma empresa con un alto grado de personalización y valor en la experiencia del

turista y un rendimiento más favorable a la empresa. Otra alternativa, como modelo mixto en este

objetivo, consiste en prescindir de los canales de intermediación y establecer una red de relación y

acuerdo con los establecimientos alojativos para presentar y/o entregar los servicios en estas

instalaciones. Se alcanza una gran parte del mercado turístico, genera un valor que oferta el

alojamiento y se garantiza la marca de la empresa y su reputación como proveedor del servicio.

Además los turistas contactados podrían estar interesados en otros servicios más especializados en

la cartera de la empresa. Una tercera alternativa es una estrategia de captación de clientes

directamente, a través de las herramientas de marketing de la propia empresa y con todos los

medios a su alcance (redes sociales, etc.). Esta vía requiere de un sistema de configuración de

reservas y de conformación de los grupos.

La faceta social de la empresa ha sido enfatizada en la medida que se ha debilitado la demanda en el

segmento turístico. Esta situación que además es resultado de la adaptación a las condiciones de

mercado debido a la crisis, genera visiones divergentes de los socios en consonancia con sus

respectivos backgrounds anteriores. La adopción de un perfil „aséptico‟ empresarial, la proyección

de la empresa como un agente de prestación de servicios subcontratados por las instituciones

públicas o un modelo mixto basado en la red de agentes y colaboradores para maximizar la

presencia en el mercado aparecen como las alternativas posibles.

La temida aparición de competencia en este destino por una empresa capitalizada a partir del trabajo

personal de sus socios, provoca la búsqueda inusitada de alternativas y estrategias para hacerle

frente. Entre las alternativas una principal es la de conservar el núcleo central de la empresa

reducido, creciendo en el personal mínimo necesario, subcontratando otros servicios e integrando

inversores para equipamientos estratégicos que permitan responder a una demanda que exija

productos más sofisticados. Otra alternativa se refiere a la especialización de servicios para unos

determinados nichos y segmentos de mercado que garantice un umbral de rentabilidad mínimo. O

en otro caso, producir una integración vertical con otras empresas especializadas en servicios

turísticos de la red de agentes con que opera en el destino.

Tareas para el alumno:

En la clase se procederá de la siguiente manera:

1. Aportar una presentación general del perfil de los emprendedores y sus motivaciones.

(escrito y en el aula)

2. Discutir sobre la oportunidad de haber iniciado el emprendimiento, apoyado en un nuevo

recurso turístico y un nuevo segmento de demanda en una situación de crisis. (en el aula)

3. Resaltar los principales aspectos estratégicos que han influido en la toma de decisiones

durante la vida de la empresa.(por escrito)

4. Completar un DAFO (SWOT) de la situación de Astrotour (trabajo escrito).

5. Presentación del DAFO por parte de los estudiantes. (en el aula)

6. Preparar un modelo de negocio orientado a incrementar los servicios turísticos de Astrotour

y a consolidar empresarialmente la entidad (máximo 200 palabras. Presentarlo en el trabajo

escrito)

7. Presentación del modelo de negocio por parte de los estudiantes. (discusión en el aula)

Objetivos educativos y formativos:

Como conclusión del caso los estudiantes deberían ser capaces de:

Señalar aquellas características de los promotores propias de los estilos de emprendimiento

exitosos.

Mejorar la comprensión de todos los factores involucrados en el éxito de una pequeña empresa que

opera en un pequeño destino turístico con una oferta muy singular.

Completar un análisis DAFO (SWOT) de la situación de Astrotour.

Discutir los „pros‟ y los „contras‟ de la coexistencia de las dos principales áreas de servicios:

divulgación y turísticos.

Proponer un modelo de negocio orientado a incrementar los servicios turísticos de Astrotour y a

consolidar empresarialmente la entidad.

Responda las Preguntas sugeridas y preséntelas por escrito:

a) ¿Es beneficioso para la empresa ser la pionera en el mercado o acarrea más riesgos que

ventajas? El resultado es reflexionar sobre el carácter del empresario innovador dispuesto a asumir

riesgos en un entorno marcado por la incertidumbre.

b) ¿Qué rasgos principales identificaría en el éxito emprendedor de Astrotour? Varias y de diverso

tipo son las razones que han impulsado el éxito de la iniciativa. Pretende reconocer las habilidades

personales y profesionales que han puesto en juego los promotores e identificar aspectos externos

que además hayan confluido.

c) ¿Cuál fue el modelo de departamentos inicialmente adoptado por Astrotour y cuál fue el final?

¿Hasta qué punto considera que la empresa debe especializarse en exclusiva en alguna de las dos

áreas de servicio? El principal objetivo es mostrar que la empresa se ha tenido que adaptar como

consecuencia de los cambios operados en el mercado. Se discute hasta qué punto los servicios

ofertados son sustitutivos para la empresa o mantenerlos podría suponer una pérdida de ventaja

competitiva.

d) ¿Considera la presencia del Observatorio Astronómico Internacional en la isla un activo

esencial para el nuevo producto turístico? Pretende centrar la discusión sobre algunos intangibles

que contribuyen a la identificación y diferenciación del destino para el turismo de estrellas.

e) Exponga las principales fortalezas y debilidades del destino insular para el desarrollo del

turismo de estrellas ¿Cuál sería su calificación del atractivo de este segmento de turismo

emergente? El alumno debe además de leer atentamente, identificar las condiciones, interpretar el

sentido, valorar el atractivo y generar argumentos consistentes por respuesta.

f) Dadas las características de la empresa y las condiciones del entorno, ¿qué alternativa de

crecimiento le parece más adecuada entre las tres planteadas? La idea principal es pasar de un

ejercicio analítico a enfrentar al alumno a una decisión que debe ponderar las ventajas e

inconvenientes de cada alternativa. Además, provocar una reflexión sobre lo que potencialmente

podría generar un conflicto entre valores: mantener las señas de identidad, conservar una estructura

empresarial pequeña y flexible y la búsqueda de rentabilidad.

Referencias

FERNÁNDEZ HERNÁNDEZ, C., DÍAZ PÉREZ, F.M., ÁLVAREZ, J. A., JIMÉNEZ

GONZÁLEZ, V., BETHENCOURT CEJAS, M. Y. and LEÓN GONZÁLEZ, C. J. 2008 Análisis

del mercado de turismo rural en la isla de La Palma. Estudio de la demanda, Asociación de

Turismo Rural Isla Bonita, La Palma.

Instituto de Turismo Responsable (2010): La Palma: producto turístico de observación del Cielo,

Instituto de Turismo Responsable, Documento pdf