INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA

Caso #9 – Harley Davidson Administración de la Función de la Información

Autores:

Geovanny López Jiménez – 200926416

Kenneth Jiménez Cerdas – 200926414

I Semestre, 2013

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Tabla de contenido

1. Situación Actual ............................................................................................................. 2

A. Desempeño ................................................................................................................ 2

B. Postura Estratégica ..................................................................................................... 2

Misión ......................................................................................................................... 2

Visión .......................................................................................................................... 2

Objetivos .................................................................................................................... 2

Estrategias .................................................................................................................. 2

Políticas ...................................................................................................................... 3

2. Administradores Estratégicos ......................................................................................... 3

3. Ambiente Externo (EFAS) .............................................................................................. 4

A. Ambiente Social ......................................................................................................... 4

B. Ambiente Industrial .................................................................................................... 4

C. Resumen de factores externos ................................................................................... 5

4. Ambiente Interno ........................................................................................................... 6

A. Estructura Corporativa ............................................................................................... 6

B. Cultura Corporativa .................................................................................................... 6

C. Recursos Corporativos ................................................................................................ 7

D. Tabla de Factores Internos (IFAS) ............................................................................... 8

5. Análisis de Factores Estratégicos .................................................................................... 9

A. Análisis Situacional ..................................................................................................... 9

Matriz de Análisis de Factores Estratégicos (SFAS) ...................................................... 9

B. Revisión de la misión y los objetivos actuales ............................................................. 9

6. Alternativas Estratégicas Recomendadas ..................................................................... 10

A. Alternativas Estratégicas .......................................................................................... 10

B. Estrategia Recomendada .......................................................................................... 10

C. Implementar la Estrategia Recomendada ................................................................. 10

7. Balance Scorecard ........................................................................................................ 11

A. Mapa Estratégico ..................................................................................................... 11

B. Cuadro de mando integral ........................................................................................ 12

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1. Situación Actual

A. Desempeño

Harley Davidson es un fabricante de motos Estadounidense con sede en Milwaukee,

Wisconsin. Esta compañía se dedica a fabricar motocicletas de gran tamaño y cilindrada,

pensadas para ser conducidas en largas carreteras o autopistas. Al poseer motores únicos,

tienen una posición de líder en el campo de este tipo de motocicletas, ellos además

ofrecen repuestos, accesorios, artículos de colección, entre otros.

B. Postura Estratégica

Misión

“We ride with our customers and apply this deep connection in every market we serve to

create superior value for all of our stakeholders.”

Visión

“We fulfill dreams inspired by the many roads of the world by providing remarkable

motorcycles and extraordinary customer experiences. We fuel the passion for freedom in

our customers to express their own identity.”

Objetivos

Investigar sobre nuevos factores que ayuden a la satisfacción del cliente.

Mantenerse como líder en los dos campos en los que se desarrolla.

Estrategias

Formación de alianzas estratégicas con revistas, medios y compañías.

Programas, campañas y concursos para promover la marca y sus productos.

Construcción de confianza hacia la marca Harley-Davidson y venta de motocicletas

económicamente más accesibles y dirigidas a segmentos diferentes del mercado.

Patrocinio de eventos.

Diversificación de línea de productos.

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Políticas

Privacidad en cuanto a la recolección de algunos datos de los usuarios.

Políticas para el retorno de motocicletas o de productos.

Garantía de sus motocicletas y de sus productos.

Políticas para asegurar las motocicletas.

2. Administradores Estratégicos

Junta Directiva

Nombre Posición

Barry K. Allen Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo.

John Anderson Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo, y del de RH.

Richard I. Beattie Presidente del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo. Miembro del Comité de auditoría

George H. Conrades Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo, y del de RH.

Donald A. James Cofundador, dueño, CEO, miembro de la junta de Deely Harley-Davidson Canada/fred Deeley Imports Ltd.

Sara L. Levinson Exmiembro de junta ClubMom, Inc

Thomas Linebarger CEO y miembro de junta de Cummins Inc

George L. Miles, Jr Ejecutivo de Chester Engineers, Inc.

James A. Norling Miembro de junta de GlobalFoundries, Inc.

Keith E. Wandell Miembro de junta, presidente y CEO de Harley-Davidson, Inc.

Jochen Zeitz Miembro de junta de PUMA y CEO de PPR Sport & Lifestyle Group.

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Administración de alto nivel

Nombre Posición

Keith E. Wandell Presidente y CEO

John A. Olin CFO

Jon R. Flickinger Vicepresidente

Lawrence G. Hund Presidente y CEOO de HDFS.

Matthew S. Levatich COO.

Paul Jones Vicepresidente, CCO, consejero general, secretario.

Tonit Calaway Vicepresidente de RH

Joanne Bischmann Vicepresidente de Comunicaciones

John Baker Gerente General de Estrategia Corporativa, Gerente General de Desarrollo del Negocio y Sostenibilidad de la Compañía de Motores

Barry Allen Director

Donald James Director

3. Ambiente Externo (EFAS)

A. Ambiente Social

En el año 2008, se empieza a dar una recesión que afectaría la empresa después de haber

tenido enormes ventas y un crecimiento de precio de las acciones desde el año 1986 hasta

una desaceleración en 2007.

Actualmente con la inversión que ha realizado Harley-Davidson en investigación y

desarrollo ha estado adelante en algunos avances como en la incorporación de un sistema

de ABS en las motocicletas desde el año 2005.

Cabe mencionar que existe un grupo llamado Harley Owners Group (H.O.G.) el cual es un

grupo de personas que tienen una motocicleta Harley-Davidson y son fieles a la marca.

B. Ambiente Industrial

El mercado de las motocicletas pesadas es sumamente competitivo. Los mayores

competidores son de afuera de los límites de Estados Unidos de América y generalmente

tienen mayores recursos financieros y de marketing. También tienen mayores volúmenes

de ventas a nivel mundial y son más diversificados.

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Entre los principales competidores, podemos mencionar a los siguientes fabricantes de

motocicletas:

Suzuki

Yamaha

Kawasaki

Honda

Debido al precio del petróleo a nivel global, los compradores están optando por

motocicletas de bajo consumo para cuidar su economía. Por lo que los compradores optan

por otras marcas de motocicletas que son mejores que Harley-Davidson en esa área.

C. Resumen de factores externos

Matriz de la Industria

Factores de éxito Peso Rating Harley Davidson

Puntaje Harley-Davidson

Rating Susuki

Puntaje Susuki

Rating Yamaha

Puntaje Yamaha

Rating Kawasaki

Puntaje Kawasaki

Alcance de mercado

0.20 4 0.8 3 0.60 4 0.80 3 0.60

Reconocimiento de marca

0.15 5 0.75 4 0.60 5 0.75 4,5 0.675

Precios accesibles 0.25 2 0.50 4 1 2 0.50 3 0.75

Innovación en los productos

0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 4 0.80

Variedad de modelos

0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60 4,5 0.90

Total 1.0 3.45 3.6 3.25 3.725

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Tabla EFAS

Factores Externos Peso Calificación Peso Ponderado

Comentarios

Oportunidades Mercados emergentes 0.10 3 0.30 Incremento en clientes del sexo femenino

0.15 3 0.45

Nuevas tecnologías 0.10 4 0.40 Aumento del ámbito de los clientes. 0.15 4 0.60 Amenazas Competidores con menores precios 0.10 5 0.50 Reducción de la economía 0.15 4 0.60 Aumenta de demanda de productos sustitutos.

0.10 4 0.40

Aumento en el precio de los combustibles

0.15 4,5 0.675

Total 1.0 3.925

4. Ambiente Interno

A. Estructura Corporativa

La empresa tiene su sede central en Estados Unidos pero también distribuye en otras

partes del mundo como Europa, Medio Oriente, África, Pacífico Asiático, Latinoamérica,

Canadá por lo cual esta posee en estos directores en los centros de distribución con lo

cual cubre con mayor facilidad el control y orden de las distribuciones.

B. Cultura Corporativa

Gracias a la cultura que poseen actualmente es la cual han logrado alcanzar la posición

que tienen actualmente en el mercado, esta se basa en la posibilidad de crecimiento de

sus empleados, además de la satisfacción completa de sus clientes, ya que ellos piensan

que esta es la mejor forma de continuar y mejorar su posición actual.

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C. Recursos Corporativos

Mercadeo/Publicidad

El mercadeo está dividido en cantidad de promociones, eventos para los clientes, revistas,

envío de correos electrónicos, publicidad relacional, es decir, este se encuentra

principalmente en publicidad, así como haciendo que los clientes participen en las

actividades que ellos organizan, dando a conocer de esta manera sus nuevos proyectos.

Operaciones y Logística

La empresa optó por un sistema de MAN que se basa en la compra de materiales según

sean necesitados. Esto con el fin de reducir los gastos en mantenimiento de inventario.

Además, muchas de las operaciones de Harley-Davidson son realizadas en el extranjero.

A diferencia de la competencia, Harley-Davidson se mantiene fiel a sus diseños originales,

la competencia trata de innovar en todos los aspectos, hasta la parte visual, y Harley-

Davidson se mantiene fiel a sus diseños.

Investigación y Desarrollo

Para la empresa Harley-Davidson, la investigación y el desarrollo la ve como un factor

significativo en su capacidad para liderar el mercado de motocicletas de encargo y las giras

y el desarrollo de productos para el segmento de rendimiento. La compañía de Product

Development Center (PDC) reúne los empleados de estilo, compras y fabricación junto con

los profesionales reguladores y representantes de los proveedores para crear un producto

concurrente y equipo de desarrollo de procesos. Los gastos de investigación y desarrollo

fueron de $ 185,5 millones, $ 177,7 millones y $ 178,5 millones en 2007, 2006 y 2005,

respectivamente.

Recursos Humanos

Para finales del 2007 el segmento de motocicletas contaba con alrededor de 9000

empleados. Aproximadamente 50% de los empleados manejan una Harley-Davidson y

todos acuden a un concesionario para adquirirlas. Así, los empleados perciben la

experiencia del cliente. Además, cabe mencionar que los empleados están organizados en

sindicatos y asociaciones. Por otro lado, el segmento de servicios financieros contaba con

755 empleados, ninguno de ellos bajo asociación o sindicato.

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D. Tabla de Factores Internos (IFAS)

Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado

Comentarios

Fortalezas Prestigio de la marca 0.15 4 0.60 Ofrecen valor agregado postcompra. 0.05 3 0.15 Lealtad de los clientes 0.15 5 0.75 Experiencia en el mercado 0.05 3.5 0.175 Presencia mundial 0.10 3.5 0.35 Fuerte I&D 0.10 3 0.30 Debilidades Altos costos de productos 0.15 3 0.45 Dependencia de los proveedores 0.10 3.5 0.35 Falta de enfoque en el mercado juvenil

0.15 3 0.45

Total 1.0 3.575

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5. Análisis de Factores Estratégicos

A. Análisis Situacional

Matriz de Análisis de Factores Estratégicos (SFAS)

Factores Internos Peso Calificación Calificación Ponderado

Corto Medio Largo

Oportunidades Mercados Emergentes 0.05 5 0.25 X Reuniones del grupo HOG 0.10 3 0.30 X

Fortalezas Reconocimiento de marca 0.10 5 0.025 X Generación de lealtad hacia la marca

0.25 5 1.25 X

Debilidades Decremento en valor de acciones y ventas

0.10 3 0.30 X

Altos costos de productos 0.20 3 0.60 X

Amenazas Competencia emergente 0.10 4 0.40 X Competidores más diversificados

0.10 3 0.30 X

Total 1.0 3.425

B. Revisión de la misión y los objetivos actuales

La compañía debería buscar adaptarse a los nuevos mercados, debido a que muchos

competidores y productos sustitutos están surgiendo. Además se debe explotar las

oportunidades emergentes para obtener una ventaja competitiva, por lo que es

recomendable modificar los objetivos y misión actuales.

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6. Alternativas Estratégicas Recomendadas

A. Alternativas Estratégicas

Estrategia de enfoque en el mercado juvenil y femenino (manteniendo también su

enfoque en el mercado de hombres de mediana edad), para captar más clientes de

estos segmentos del mercado que actualmente están tomando mucha fuerza.

Estrategia de diversificación de productos, introduciendo modelos de motocicletas

destinados a actividades diferentes a las que ha enfocado sus Harley-Davidson

clásicas.

B. Estrategia Recomendada

Se recomienda que la empresa se enfoque en el mercado juvenil y femenino, ya que la

mayor parte de sus motocicletas están destinadas a un mercado fiel que ya poseen una

motocicleta.

C. Implementar la Estrategia Recomendada

Realizar una investigación del mercado juvenil, descubrir preferencias, alcance monetario.

Destinar recursos a la creación de modelos destinados a este mercado. Realizar mercadeo

enfocando en el mercado juvenil sin dejar de lado, a sus clientes más antiguos y leales.

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7. Balance Scorecard

A. Mapa Estratégico

Financiero

Cliente

Procesos

Aprendizaje y

Crecimiento

Retener

clientes

actuales

Reducir costos

Nuevos

modelos para

otros mercados

Cultura

enfocada en la

lealtad

Incremento de

clientes

Rentabilidad

de la empresa

Inversión en

I&D

Mejorar

Calidad de

Productos

Ingresar al

mercado juvenil y

femenino

Incrementar

ventas

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B. Cuadro de mando integral

Perspectiva Objetivos Factores clave Indicadores Excelente Regular Malo Finanzas Mejorar

rentabilidad de la empresa

Ingresos netos Porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos

Mayor o igual a 10%

De 5% a 9%

Menor que 5%

Costos Porcentaje anual de reducción de costos

Mayor o igual a 20%

De 10 a 19%

Menor que 10%

Incrementar ventas

Unidades vendidas

Cantidad de motocicletas vendidas

5000 o más De 2000 a 4999

Menos de 2000

Clientes Incremento número de clientes.

Nuevos clientes compradores de automóviles.

Porcentaje mensual de incremento en número de usuarios.

Mayor a 40%

De 20 a 40%

Menor de 20%

Mejorar experiencia del cliente

Satisfacción del cliente

Índice de satisfacción al cliente Mayor a 75%

De 50% a 75%

Menos de 50%

Retener clientes actuales.

Reducción de cantidad de clientes en productos clave.

Número de usuarios de motor de búsqueda que empiezan a utilizar otros productos/servicios de Yahoo!

Menos de 1000

Entre 4000 y 1000

Más de 4000

Satisfacción del cliente

Índice de satisfacción del cliente

Más de 75%

Entre 50% y 75%

Menos del 75%

Procesos Reducir costos

Precio de los productos

Porcentaje de reducción de los precios

Mayor o igual que 15%

Entre 10% y 14%

Menor que 10%

Mejorar líneas de productos

Mejoras de motocicletas

Cantidad de características nuevas en un modelo de motocicleta

Más de 7 Entre 4 y 7 Menos de 7

Introducción nuevos modelos

Cantidad de modelos nuevos producidos

Más de 30%

Entre 10% y 30%

Menos del 10%

Aprendizaje y Crecimiento

Inversión en I&D

Tecnología Integración de nuevas tecnologías.

Más del 20%

Entre 10% y 20%

Menos de 10%

Nuevos modelos para otros mercados

Cantidad de productos nuevos

Cantidad de productos nuevos producidos

Más del 5 Entre 2 y 4 Menos del 2

Cultura enfocada en la lealtad

Compromiso de los trabajadores por la empresa

Porcentaje de empleados identificados con la empresa

Más del 90%

Entre 70% y 90%

Menos de 70%