Caso Harvard Nestle

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_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 506-S19 es la versión en español del caso HBS número 9-585-013. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1984 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

E D W A R D J . H O F F

J O H N Q U E L C H

Nestlé S.A.: Marketing international (A)

En julio de 1983, Jean Robin, asesor comercial del director de productos y servicios comerciales de Nestlé, revisaba la organización comercial de la compañía. Nestlé era la multinacional más antigua del mundo. En 1983 había tenido ventas por 27.900 millones de francos suizos. Ello hacía que fuese uno de los fabricantes de alimentos más conocidos y más importantes del mundo. Desde su fundación en 18661, la empresa había seguido «una filosofía característicamente suiza y neutral». Había aspirado a expandirse por todo el mundo, mediante la creación de empresas locales que tuvieran sus propios directivos locales. Las oficinas centrales de Suiza aportaban las marcas, así como la mayor parte de los conceptos de producto y de los procesos de fabricación. La central, que exigía altos niveles de calidad a sus directivos locales, disponía de un equipo de apoyo numeroso e influyente. Al mismo tiempo, cada organización local, en cada país, seguía siendo la principal responsable y tenía la autoridad necesaria para actuar en su correspondiente mercado nacional.

Sin embargo, la incidencia de varios factores había hecho que se procediera a analizar la manera como se dirigía y gestionaba la comercialización en Nestlé, para decidir si era preciso introducir algún cambio. Algunos observadores opinaban que ciertas fuerzas del mercado, que estaban surgiendo a escala mundial, exigían cada vez más un enfoque comercial coordinado centralmente y común a todas las empresas locales. También opinaban que, con una mayor centralización y coordinación de la función de marketing, Nestlé podría reducir sus costes gracias a las economías de escala, y también podría hacer un uso más efectivo por todo el mundo de las ideas que se hubiesen demostrado viables y fructíferas. Además, el director general de Nestlé había hecho saber que los directivos no debían sentirse limitados por lo que se había estado haciendo en el pasado, puesto que la empresa estaba haciendo esfuerzos por volver a situarse a un nivel adecuado de beneficios, ya que éstos, definidos como porcentaje sobre ventas, habían declinado hacia finales de los años setenta y en 1980.

Robin ponía como ejemplo dos decisiones que le parecían paradigmáticas de la influencia del equipo central de marketing, así como de las cuestiones que estaban en juego para determinar si los programas y políticas comerciales de Nestlé debían ser coordinados de manera centralizada. En el primer caso, el tema se refería a las ventajas de desarrollar una campaña publicitaria coordinada centralizadamente. En 1980, el director de publicidad y promociones había tenido que estudiar si un concepto publicitario que había tenido mucho éxito en la República Federal de Alemania debía ser utilizado o no en América Latina. La segunda decisión tenía que ser tomada por el director de productos culinarios en 19832. Dicha 1 Versión oficial de Nestlé.

2 La gama de productos culinarios estaba compuesta por los «cubitos» de sopa, las sopas deshidratadas (en sobre), las sopas enlatadas, los sazonadores, los condimentos, las salsas picantes y no picantes y los preparados para platos sencillos y fáciles.

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decisión se refería a si debía o no intentar persuadir a las compañías operativas locales de Nestlé en Francia y en la República Federal de Alemania para que aceptasen un envase con un diseño común para un producto que acababa de ser lanzado con éxito en ambos países en 1981, aunque utilizando distintos envases y marcas.

Historia de Nestlé

En 1866, los hermanos americanos Charles y George Page fundaron una compañía en Cham (Suiza) para fabricar leche condensada que sería exportada a toda Europa. Los hermanos Page escogieron el nombre de Anglo-Swiss Condensed Milk Company, a fin de dar a la empresa una imagen internacional y para facilitar las ventas en el gran mercado británico. En 1867, Henri Nestlé fundó la Société Henry Nestlé en Vevey, Suiza, para fabricar un alimento infantil hecho a base de leche, cereales y carbohidratos. Muy pronto los médicos de toda Europa recomendaron este alimento para los bebés con defectos de nutrición. Anglo-Swiss Company lanzó su propio alimento infantil en 1870, y Nestlé contestó empezando a vender su propia leche condensada.

Los hermanos Page empezaron pronto a construir fábricas de leche condensada en sus mercados principales, porque el rápido incremento en los volúmenes de ventas les hacía necesitar suministros de leche en cantidades superiores a las que podían obtener en Suiza. Las guerras europeas convencieron tanto a los Page como a Nestlé de que en cada mercado importante era necesario tener un suministro autosuficiente para asegurar una producción y una distribución sin interrupciones. Anglo-Swiss abrió su primera fábrica fuera de Suiza en Inglaterra, en 1874, y Charles Page fue a Estados Unidos en 1882 para abrir su primera fábrica fuera de Europa.

En 1905, Nestlé y Anglo-Swiss se fusionaron. A continuación, Nestlé creció rápidamente a través de otras fusiones, de la expansión geográfica y mediante la entrada en nuevos productos. La empresa abrió fábricas para la elaboración de leche y de alimentos infantiles en Australia (1910), Sudamérica (1921), África (1927) y Asia (1932). En 1929 Nestlé se fusionó con una gran empresa suiza fabricante de chocolate, Peter-Cailler-Kohler, la cual también tenía negocios a escala internacional. En 1937, los laboratorios de investigación y desarrollo de Nestlé inventaron el proceso Nescafé para fabricar un café instantáneo de primera calidad. En 1938-1939 se lanzó el Nescafé en Suiza y en el gran mercado de Estados Unidos. Después de la segunda guerra mundial, Nestlé se fusionó con Maggi, una gran empresa fabricante de potenciadores de sabor y de alimentos preparados, tales como sopas en sobre. A lo largo de los años sesenta se hicieron otras adquisiciones, tales como Crosse & Blackwell (1960), que era una antigua y muy conocida empresa británica de alimentación; Locatelli (1961), fabricante italiano de quesos; Findus (1962), empresa sueca de productos congelados; Libby McNeill & Libby (1970), empresa procesadora de frutas y hortalizas en Estados Unidos; Ursina Frank (1971), importante empresa suiza en los negocios de la leche y de los alimentos dietéticos; Stouffer Corporation (1973), fabricante de alimentos congelados de Estados Unidos que también tenía una cadena de hoteles, y Alcon Laboratories (1977), fabricante de productos farmacéuticos. Los directivos de cada una de estas empresas adquiridas dependían y despachaban con el director de país en cada mercado.

En 1982, Nestlé era la corporación multinacional número 25 fuera de Estados Unidos, y tenía empresas operativas registradas en 75 países; disponía de 282 plantas de fabricación en 56 países y de 140.000 empleados, de los cuales solamente un 3% eran de nacionalidad suiza. Nestlé competía en una amplia gama de productos:



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Tabla 1 Productos Nestlé

Porcentajes de las

ventas en 1982 Porcentajes de las

ventas en 1983

Bebidas instantáneas 27,1 27,7 Productos lácteos 21,4 20,4 Productos culinarios 14,4 13,9 Alimentos congelados y helados 9,5 10,3 Alimentos infantiles y dietéticos 8,9 8,4 Chocolates y pastelería 8,0 8,1 Restaurantes y hoteles 2,9 3,0 Bebidas «líquidas» 2,8 2,9 Productos refrigerados 3,0 2,9 Productos farmacéuticos, dermatológicos y cosméticos 2,0 2,4

Al principio de la década de los setenta, el beneficio neto después de impuestos se situó por encima del 4% de la cifra de ventas, pero entre 1978 y 1981 cayó por debajo del 4%. El año 1980 fue particularmente difícil debido a la mala gestión en la filial argentina. El nivel de pérdidas registrado en dicha filial «no tenía precedentes en la larga historia de la compañía y produjo un fuerte shock en la central de Vevey». Helmut Maucher, el nuevo director general, que había ascendido a través de la función de comercial de Nestlé en la República Federal de Alemania, anunció que se iban a «podar» las líneas de productos que no dieran beneficios en distintos países, incluyendo el negocio de 180 millones de dólares que representaban los alimentos enlatados Libby en Estados Unidos. Un analista del sector describía a Maucher como «una persona muy dura y poco sentimental respecto a las tradiciones de la empresa». El propio Maucher describía su estilo como «dirección por provocación. Cuando todo está cuajado, solidificado y bien pensado, algunas veces tienes que hacer el papel de provocador»3. En 1983, los beneficios netos después de impuestos se situaron en el 4,5% de la cifra de ventas.

La organización de Nestlé

En 1983, cada una de las 75 compañías operativas locales estaba dirigida por un director de país que tenía plena responsabilidad sobre los beneficios y las pérdidas, así como de la dirección de todas las funciones comerciales, productivas, financieras y administrativas4. La mayoría de directores de país eran ciudadanos locales que habían ascendido a través de la función comercial.

La organización en cada país

En 1983 se podían distinguir claramente dos tipos de organizaciones locales en Nestlé. En los mercados más pequeños, el director de país supervisaba normalmente a un director de producción, a un director financiero y a un director comercial. El director comercial, a su vez, supervisaba a un equipo de

3 International Management, febrero de 1983, pág. 22.

4 Había 19 compañías operativas que no disponían de fábricas de producción bajo su control y que, por tanto, importaban los productos Nestlé que comercializaban.




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ventas único, el cual se encargaba de vender todos los productos Nestlé; a cierto número de «product managers» y a un pequeño equipo de servicios comerciales.

En los mercados mayores, el director de país supervisaba normalmente a varios jefes de división de producto, cada uno de los cuales era responsable de la comercialización y venta de una línea de productos concreta. En algunos casos, estos directores de división compartían también la responsabilidad de los aspectos de producción y de finanzas con los directivos locales de los apartados técnicos y financieros. El criterio decisivo para crear o no una división separada era si el volumen de aquella línea de productos o de aquel negocio en dicho país exigía una fuerza de ventas separada. Algunos países tenían una organización parcialmente divisionalizada, disponiendo de una o dos divisiones de productos que coexistían con una organización funcional básica que se responsabilizaba de todas las demás líneas de productos.

Los «product managers» locales eran un elemento clave en la organización de Nestlé. Se responsabilizaban de la fijación de los objetivos comerciales, del posicionamiento y de los programas comerciales de los productos Nestlé. Al mismo tiempo, los directores de país participaban bastante intensamente en las decisiones referentes a la publicidad, en especial por lo que se refería a la selección y a las relaciones con las agencias de publicidad que trabajaban para sus organizaciones.

Los directivos de Nestlé en la central de Vevey se preocupaban de seguir las carreras profesionales de los «product managers», ya que había la tendencia a que éstos fueran cambiados demasiado frecuentemente de una categoría de productos a otra, o que se les promocionase para dirigir una línea de productos más importante en el mismo país, en vez de darles la responsabilidad de dirigir el mismo producto en un mercado mayor. Como consecuencia de las leyes laborales locales, las cuales exigían que se diera empleo a los ciudadanos de cada país, la transferencia de personas y directivos de un país a otro era cada vez más difícil.

Los directores regionales

Tal como se indica en el Anexo 1, las 75 organizaciones de país se agrupaban en cinco zonas, cada una de las cuales estaba dirigida por un director regional. La zona I cubría Europa continental; la zona II, Asia, Australia y Nueva Zelanda; la zona III, América Central y América del Sur; la zona IV incluía Estados Unidos, Canadá, Reino Unido e Irlanda, y la zona V comprendía África y Oriente Medio.

Los cinco directores regionales tenían su despacho en la central. Robin los describía de la siguiente manera: «Representan los intereses de los accionistas» en sus respectivas regiones5. Los directores regionales dirigían sus respectivas regiones, país por país, trabajando con cada uno de los directores de país para fijar objetivos de ventas y resultados. No se fijaban objetivos formales para sus regiones a nivel de línea de productos.

La central

Desde antiguo, Nestlé había tenido un equipo de apoyo situado en la central, el cual creció rápidamente después de la segunda guerra mundial. En 1961, la alta dirección llegó a la conclusión de que se necesitaba una organización central comercial más estructurada. En consecuencia, en 1961 se creó

5 Varios años de unos resultados decepcionantes de Nestlé Enterprises (Estados Unidos) hicieron que Maucher crease una dirección regional para la zona IV en Vevey por primera vez. Maucher lo comentaba de esta manera: «Creo que hemos encontrado la manera correcta de combinar una gran empresa descentralizada, dirigida por americanos, con toda la experiencia y los conocimientos europeos de Nestlé. El problema consistía en definir qué tipo de dirección debíamos implantar, hasta qué punto debíamos adaptarnos a la mentalidad y a los hábitos americanos, y hasta qué punto debíamos utilizar nuestra propia experiencia».




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en la central una división comercial, con el mismo rango que las que ya existían en finanzas y en los aspectos técnicos. Inicialmente, la división comercial tuvo un alto nivel de poder. Sin embargo, varias de sus funciones se descentralizaron en 1972. En 1983 todavía aumentó más el nivel de descentralización, y la división comercial se consolidó en el departamento de dirección de productos y servicios comerciales («Product Direction and Marketing Services Department», PDMS).

La división financiera dirigía las funciones de tesorería y control. El sistema de control financiero de Nestlé estaba diseñado de tal manera que facilitase a Vevey un aviso temprano de los problemas que pudiesen surgir en cualquier país. El sistema fue mejorado y profundizado después de las pérdidas registradas en Argentina, no en el sentido de disminuir la autonomía de los países, sino para aumentar el grado de supervisión.

La división técnica tenía la responsabilidad de asegurar que el compromiso de Nestlé con la calidad de sus productos, descrito por Robin como «la religión de la calidad de Nestlé», fuera escrupulosamente observado y mantenido mundialmente. Los directivos de la división técnica colaboraban con los directores locales de producción para hacer un buen seguimiento de la calidad y para mejorar el nivel de la producción en todo el mundo.

El departamento de investigación y desarrollo gestionaba 17 empresas de investigación («Research Companies» o RECOS) esparcidas por todo el mundo. Cada una de ellas se concentraba en una región y/o en una gama específica de productos. Por ejemplo, una RECO situada en Quito (Ecuador) trabajaba en productos culinarios, productos lácteos y en alimentos infantiles para todos los países de Sudamérica y América Central. Estas RECOS trabajaban para mejorar los productos que ya existían, extender productos a nuevas áreas geográficas, así como en el desarrollo de nuevos productos o su adaptación a los hábitos de consumo locales o a las condiciones del entorno.

Robin comentaba: «Las funciones financieras, técnicas y de investigación están supervisadas mucho más de cerca por Vevey que la comercial. Si la comercial debe poner el énfasis en satisfacer las necesidades de los consumidores, nadie está mejor situado para identificar estas necesidades que nuestras organizaciones locales en cada país». Robin estaba firmemente convencido de que la comercial debía estar más descentralizada que las funciones financieras y técnicas.

La dirección de productos y servicios comerciales («Product Direction and Marketing Services», PDMS)

A pesar de que Nestlé confiaba la responsabilidad de dirigir los respectivos mercados a cada una de sus organizaciones locales en cada país, también intentaba infundir políticas y objetivos a escala mundial. La PDMS era responsable de hacer un buen seguimiento y de promocionar estos intereses corporativos.

Peter Ferrero era director general de PDMS en 1983. Supervisaba a ocho directores de producto6 y a seis directores de servicios comerciales. (En el Anexo 2 se presenta un organigrama.)

6 Los límites de sus gamas de productos se correspondían con los utilizados en la mayor parte de los países grandes y por la oficina central: bebidas; productos lácteos y queso; productos culinarios; alimentos congelados y helados; alimentos infantiles y dietéticos; chocolates y pastelería; productos refrigerados y productos alimenticios para colectividades.




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Los directores de producto

El concepto de la dirección de productos («product management») en la central de Nestlé se había implantado en 1958, aunque los primeros «product managers» a escala mundial fueron coordinadores con relativamente poca influencia. En 1974 se nombraron directores de producto en la central, y empezaron a tener un papel cada vez más importante en la organización de Nestlé. Tanto los directores de producto como los miembros de su equipo tenían experiencia anterior en línea, en los distintos países. Algunos de ellos, especialmente los situados a niveles directivos medios, regresaban a sus respectivos mercados locales tras haber adquirido cierta experiencia en la complejidad de los problemas de dirección que se planteaban en el centro. Walter Mueller, director de productos culinarios, había sido director de esa misma división en la República Federal de Alemania, es decir, que había dirigido un negocio de 250 millones de dólares. Las principales funciones de los directores de producto consistían en establecer estrategias de producto-mercado a escala global o regional, buscar nuevas ideas de productos e iniciar el desarrollo de los productos nuevos, asegurar la máxima difusión interna de información entre regiones y mercados, y, en casos excepcionales, aportar ayuda operativa a aquellos mercados que pudieran carecer de ciertas habilidades concretas.

La estrategia y la política de productos. Los directores de producto establecían objetivos a escala mundial o regional. Además, desarrollaban las políticas de marca, de posicionamiento, de envase y embalaje, y fijaban directrices en materias de publicidad. Una vez aprobadas por la alta dirección, dichas directrices se transmitían a los directores regionales, los cuales, en caso justificado, podían adaptarlas a las circunstancias de su mercado. En caso de que se presentaran diferencias de opinión importantes, la alta dirección desempeñaba una labor de arbitraje y decisión.

Algunas veces, un director de producto podía intentar coordinar los esfuerzos comerciales de dos o más países, cuando en una determinada línea de productos se daban distintos posicionamientos o cuando sus campañas publicitarias se podían «derramar»7 de un país a otro, como sucedía frecuentemente en Europa. Sin embargo, con frecuencia los distintos posicionamientos ya se habían consolidado antes de que la central identificase el problema. En este caso, las organizaciones de los respectivos países se mostraban poco propicias a cambiar.

Las innovaciones en productos y el proceso de desarrollo en nuevos productos. El director de producto era el protagonista del proceso de desarrollo de nuevos productos. Cuando una RECO lograba un proceso tecnológico que podía dar lugar a un nuevo producto, debía informar al director de producto correspondiente para que éste pudiese evaluar su potencial comercial y dirigir el desarrollo de dicha idea. Durante todas las fases del desarrollo de un nuevo producto, el director de producto, la RECO y el director regional mantenían constante contacto. Si el director local de un país concebía una idea para un nuevo producto, debía informar al director de producto correspondiente, quien, a continuación, empezaría a trabajar con una RECO para desarrollarlo. Cada vez más, sin embargo, los directores de producto y sus equipos trabajaban para identificar y desarrollar ellos mismos ideas de nuevos productos. Carl Freeman, que trabajaba para Mueller en el desarrollo de nuevos productos, manifestaba que la mayoría de ideas de nuevos productos culinarios surgidas en los últimos años habían tenido su origen en el equipo del director de producto del centro.

Los directores de producto también tenían que promover las inversiones en las ideas de nuevos productos. Para comercializar un nuevo producto, el director de producto solía escoger uno o más mercados de arranque («prime mover markets») que fuesen suficientemente grandes como para poder asumir el riesgo financiero de lanzar un producto todavía no probado y en los cuales el producto tuviese

7 Se produce un fenómeno de «derrame» publicitario, por ejemplo, cuando un canal de televisión o una emisora de radio situada en un país se capta en otro país vecino. (N. del T.)




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altas probabilidades de éxito. El correspondiente director de producto, apoyado por el director regional, tenía que convencer al director del país seleccionado para que llevase a cabo las inversiones necesarias. Si el producto tenía éxito en un mercado, era más fácil convencer a otros países para que lo lanzaran. Como decía Freeman, «los directores de país son nuestros clientes. Nuestros competidores no sólo son otras empresas, sino también los otros grupos de productos, y por ello nos esforzamos en atraer la atención y las inversiones de la organización de cada país».

Extensiones de productos. Los directores de producto también buscaban oportunidades para lanzar en otros países productos ya existentes. Con frecuencia se daban variaciones en cómo los consumidores utilizaban el producto o en la disponibilidad local de materias primas. En estos casos, el director de producto se ponía a trabajar con una RECO para adaptar el concepto de producto a su nuevo entorno. Una vez más, el director de producto tenía que convencer al director de país para que hiciera las inversiones necesarias. A cambio del riesgo que tenían que asumir, los directores de los países en vías de desarrollo solían pedir ayuda operativa.

Las marcas. Nestlé, S.A., era la propietaria total y absoluta de todas las marcas, y las controlaba y las usaba como si fuesen propiedad de todo el grupo. Las filiales locales podían utilizar las marcas bajo un contrato de «licencia», el cual indicaba que debían pagar ciertas cantidades en concepto de derechos de uso. (El Anexo 3 muestra un extracto de la introducción de una política sentada en 1979 sobre marcas, la cual seguía vigente en 1983.) Las políticas sobre el uso de las marcas se establecían al más alto nivel. Por ejemplo, no se podía lanzar ningún producto dulce bajo la marca Maggi (marca considerada culinaria). A partir de las bases señaladas por la política de tipo general, el director de producto daba directrices detalladas sobre la utilización del logotipo y sobre el diseño de los embalajes a utilizar con cada una de las marcas de las cuales él era responsable. (El Anexo 4 muestra algunas frases de la introducción del manual de diseño de embalajes de los productos Maggi, publicado por el director de productos culinarios.) A partir de 1980, las empresas locales ya no tenían necesidad de pedir la aprobación previa a la central para las nuevas etiquetas y los nuevos embalajes que cumplieran con las directrices en vigor. Sin embargo, cuando se pretendía hacer una excepción a dichas directrices, el director de producto debía dar su aprobación previa. Las filiales locales seguían siendo responsables de la buena observancia de las reglamentaciones legales sobre etiquetado y embalaje8.

La transferencia de conocimientos y experiencias. Una de las tareas de los directores de producto era facilitar la transferencia de conocimientos y experiencias entre los distintos países. En colaboración con el equipo de apoyo de servicios comerciales, aportaban artículos, historias y narraciones a una revista interna publicada cada mes, denominada Marketing Communication. (El Anexo 5 muestra el índice del número correspondiente a enero de 1983.) La transferencia de conocimientos también se producía mediante las visitas personales de los miembros de la central a la distintas filiales, así como a través de la formación del personal de marketing.

El desarrollo de recursos humanos. Los directores de producto eran responsables de organizar seminarios a escala regional, en los cuales los «product managers» locales recibían formación y entrenamiento sobre estrategias comerciales y sobre nuevos desarrollos en productos. Esta tarea era una verdadera carga y exigía bastante tiempo, especialmente a causa de la frecuencia con que se cambiaban los productos bajo la responsabilidad de los «product managers». Los directores de producto también aconsejaban a los directores regionales y a los directores de país en la selección y evaluación de su personal comercial.

8 La Comunidad Económica Europea había emitido una directriz sobre el etiquetado de productos alimenticios en 1982. Dicha directriz incluía, entre otras cosas, la exigencia de publicar la lista de ingredientes, así como una fecha mínima de duración o caducidad del producto.




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Las ayudas operacionales. Cuando se les requería, los directores de producto y el equipo de servicios comerciales de la central prestaban ayuda a las organizaciones locales. Sin embargo, en 1982 se decidió que solamente prestara tales ayudas en casos excepcionales, de tal manera que, como decía Robin, el equipo de apoyo de la central «tendría tiempo suficiente para pensar y no estaría sobrecargado con trabajos tácticos que realizar para los mercados locales».

Servicios comerciales

Bajo la responsabilidad de Engel, director de servicios comerciales, había seis unidades de dichos servicios. Estas unidades estaban encabezadas por expertos técnicos, quienes, según decía Robin, servían «como consultores de los directores de producto, de los directores regionales y de las organizaciones locales, dentro de las políticas corporativas que se habían fijado para sus funciones especializadas».

En los años sesenta, el director de publicidad y promociones colaboraba con los mercados locales, sobre todo en las tareas de mejorar «la calidad, la ejecución y el tono» de su publicidad. Con la ayuda de más de 60 personas, solía revisar toda la publicidad local producida por las compañías locales. Sin embargo, esto ya no se hacía así en 1983. En dicho año, el equipo se componía únicamente de tres especialistas. En vez de intentar revisar y aprobar la publicidad preparada por cada mercado, el director de publicidad intentaba influir en las prácticas publicitarias locales a través de unos seminarios regionales de formación a los que asistían los directivos locales9; también influía mediante visitas a los mercados locales y a base de emitir directrices técnicas (véase en Anexo 6 la introducción de una directriz para la publicidad impresa de los productos culinarios). Con frecuencia, el jefe de publicidad recibía peticiones locales para que emitiera su consejo técnico, y estimaba que en 1982 había visitado mercados que representaban aproximadamente el 55% de las ventas totales mundiales de Nestlé. Según mencionaba, su labor más importante era la de «mantener la comunicación con los mercados, facilitándoles conocimientos». También ayudaba a coordinar las relaciones con las quince principales agencias de publicidad que trabajaban para Nestlé. Cada mercado local controlaba sus relaciones con sus propias agencias, pero a veces podían pedir al director de publicidad central que contactase con la agencia a un nivel más elevado sobre un tema relacionado con el personal de la agencia o sobre temas de política10. A pesar de que la mayor parte del trabajo del director de publicidad se efectuaba con los mercados locales, los directores de producto solían pedirle que les ayudase a coordinar la imagen o el posicionamiento de un producto en varios países, mediante la sugerencia de un concepto estándar, visual o gráfico, que fuese adecuado.

El principal objetivo del director de diseño de envases era el de ser competitivo, en términos de coste y calidad, con cualquier proveedor externo de los servicios que prestaba su unidad. Dos tercios de todos los envases y de todas las etiquetas de Nestlé se desarrollaban o modificaban por esta unidad. Esto representaba realizar entre 2.000 y 3.000 proyectos por año. El equipo de envases trabajaba primordialmente para los directores de producto, aunque ocasionalmente podía hacerlo para las compañías locales. También ayudaban a desarrollar las políticas de marcas emitidas por la central.

El director de investigación comercial estimaba que el 20% de su tiempo lo empleaba en dar asistencia técnica directa a las filiales locales. Esperaba poder reducir este porcentaje a base de concentrar sus ayudas en la metodología en investigación y en la organización de la función de investigación comercial, en vez de ayudar en la investigación concreta que debía llevarse a cabo. El 30% de su tiempo lo empleaba en trabajar con los directores de producto en proyectos especiales, y dedicaba cada vez más

9 A menudo los miembros de las agencias de publicidad eran invitados a participar en estos seminarios.

10 Las organizaciones Nestlé trabajaban a escala mundial con 137 agencias diferentes. Solamente en Europa, los productos culinarios eran gestionados por catorce agencias distintas.




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tiempo a mejorar las habilidades técnicas locales, ya fuese a través de la formación del personal local, ya a través del desarrollo y difusión de directrices técnicas (véase Anexo 7).

El director de servicios relacionados con la fuerza de ventas y de los canales de distribución facilitaba ayuda a los mercados sobre cómo dirigir sus equipos de ventas. A menudo recibía consultas sobre si una determinada gama de productos en un determinado país había crecido lo suficiente para justificar una división de ventas distinta y separada. También participaba en la formación de los equipos de ventas en los mercados más pequeños. Además, hacía el seguimiento de la evolución de los distintos canales de distribución, así como el proceso de concentración de los canales de distribución de los distintos mercados.

La labor del director de servicios a los consumidores consistía en desarrollar e impulsar la efectividad del equipo de economistas del hogar11 que utilizaban las distintas organizaciones locales.

La polémica sobre la estandarización

A menudo se discutía en Vevey cuál sería el papel apropiado de la central en la tarea de influir y dar directrices sobre las políticas y los programas comerciales que ejecutaban las organizaciones locales. La mayoría de directivos de Nestlé estaban convencidos de que los directores de país debían tener la potestad de tomar decisiones al mismo nivel que estaba su responsabilidad por conseguir beneficios. Sin embargo, algunos también se mostraban preocupados por el hecho de que la autonomía de las distintas organizaciones locales parecía reducir la capacidad de Nestlé de aprovecharse de su tamaño y de los conocimientos colectivos de la corporación. Mientras discutían sobre el papel de la central y sobre la ejecución de las políticas y propuestas de ella emanadas, Robin, Mueller y Freeman recordaban las siguientes cuatro situaciones:

• En los años cincuenta, el director de Francia decidió lanzar una nueva gama de productos de puré de patatas instantáneo bajo una nueva marca, Mousline, de alta calidad y alto precio, en vez de lanzarla bajo la marca Maggi. Razonaba tal decisión diciendo que a pesar de que la marca Maggi era muy conocida en Francia, su imagen era la de un producto algo anticuado. La línea tuvo éxito y los productos se introdujeron más tarde en Alemania bajo la marca Maggi, con el mismo resultado positivo.

• A finales de los años setenta, la central intentó estandarizar el envase y etiquetado de Nescafé en toda Europa. En cada país, el tueste y la mezcla de cafés se hacía de manera que el producto estuviera de acuerdo con los gustos locales. Sin embargo, el director de producto de la central pensó que la fuerza de la marca en Europa sería mucho mayor si todos los países europeos utilizasen el mismo tipo de envase, el mismo diseño de etiqueta e idéntico concepto visual en su publicidad. La mayoría de los países europeos aceptaron los cambios que se les proponían. Sin embargo, unos pocos de ellos, entre los cuales estaban los directores de Francia y de Alemania, se negaron a ello.

• La central propuso una botella, estándar para toda Europa, para el potenciador líquido de sabores Maggi, que era original y se vendía muy bien12. La mayor parte de los países aceptaron la propuesta. Sin embargo, Mueller mismo, que entonces era el director de la división de productos culinarios en la República Federal Alemana, se negó a ello porque en

11 Los economistas del hogar suelen mantener las relaciones con los consumidores finales del producto sobre los usos y preparaciones del mismo, les facilitan recetarios, etc. (N. del T.).

12 Este producto era el equivalente líquido del cubito especiado para sopa que se utilizaba como sazonador.




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dicho país Maggi tenía una participación de mercado dominante y, según Mueller, la botella que estaba utilizando y el diseño del envase tenían un grado de reconocimiento casi universal.

• El logotipo Maggi era presentado de cuatro maneras distintas en los envases de cuatro países contiguos de América Latina. En 1982, la central colaboró con el director regional para dar instrucciones a los cuatro directores de país para que cambiasen el logotipo que estaban utilizando por el logotipo estándar del globito Maggi, el cual se había desarrollado primero en la República Federal de Alemania y se había incluido más tarde en el manual de diseño de envases de Maggi.

La convergencia cultural y el cambio tecnológico

Estudiando los argumentos a favor y en contra de una mayor coordinación de los planes comerciales por parte de la central, Robin señalaba que las tendencias demográficas y culturales parecían ir convergiendo en los distintos países. En consecuencia, probablemente los factores básicos que influían en los gustos y las preferencias de los consumidores, también debían estar convergiendo. Algunos estudios indicaban que en la mayoría de los países de Europa occidental y en Norteamérica se observaba en 1983 un declive de la familia tradicional, así como un dramático aumento del número de hogares más pequeños o formados por una sola persona. También se detectaban: un incremento en el porcentaje de mujeres que trabajaban, una menor tasa de crecimiento de la población, un mayor consumo de alimentos fuera del hogar y un incremento lento, pero firme, en el nivel de vida. Finalmente, se detectaba una cierta convergencia cultural entre estos países, fruto de un incremento de los viajes, las migraciones y los intercambios culturales. Una agencia de publicidad afirmaba que la marca de cigarrillos Marlboro había alcanzado el éxito internacional debido a una percepción cultural similar sobre el Oeste americano, derivada de las películas y de los seriales de televisión que se veían en la mayor parte de países.

Muchas agencias de publicidad parecían detectar oportunidades cada vez mayores en el desarrollo de las marcas «globales», y señalaban que había muchos productos de gran consumo, tales como Marlboro, que se habían comercializado internacionalmente siguiendo unas directrices únicas, emanadas de una central. Cuando Procter & Gamble lanzó su línea de pañales infantiles marca Pampers, con mucho éxito a escala mundial, había utilizado un producto estandarizado, con un diseño de envase similar y el mismo concepto publicitario en todos los países. En 1983, Cadbury Schweppes estaba utilizando el tema publicitario «Schwepping», Coca-Cola utilizaba el tema «Coca-Cola es así», y Pepsi-Cola estaba utilizando «El desafío Pepsi» en casi todos los países en que se vendían dichas bebidas.

Los directivos de las agencias de publicidad señalaban también el derrame publicitario que se producía cuando se podía ver la programación de televisión en varios países a la vez, traspasando las fronteras nacionales, especialmente en Europa. En 1983, la disponibilidad de televisión comercial en Europa occidental variaba ampliamente a causa de las diferencias en las políticas públicas. En países pequeños, como Bélgica, en los que había poca televisión comercial disponible, un elevado porcentaje de los hogares veía los canales de televisión de los países vecinos. Esto era todavía más común cuando en el país vecino se utilizaba la misma lengua o una de las lenguas del país propio. Por ejemplo, el 65% de las programaciones de televisión que se veían en la parte de habla francesa de Suiza eran emisiones hechas desde Francia. Este derrame publicitario que se producía a través de las fronteras nacionales acentuaba aún más los efectos de los conflictos ocasionales en los posicionamientos de los productos, tal como se ha indicado anteriormente. A pesar de ello, se disponía de pocos datos que midieran los efectos de tales diferencias de posicionamiento sobre las preferencias y las conductas de los consumidores respecto a las marcas.




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La televisión vía satélite ofrecería probablemente una oportunidad adicional para los comercializadores de las marcas globales. Los satélites permitirían la emisión de programas de televisión a varios países a la vez, y los modelos más avanzados de satélites probablemente tendrían la capacidad de ofrecer la misma programación simultáneamente en varios idiomas. Varias empresas europeas de radiodifusión habían indicado que tenían planes para lanzar satélites a mediados de la década de los ochenta. Algunas agencias de publicidad estaban convencidas de que la emisión vía satélite todavía haría bajar más las barreras culturales y permitiría ofrecer en Europa el mismo tipo de ahorros en el coste de la publicidad que se lograban en Estados Unidos al utilizar las grandes cadenas de televisión. Sin embargo, para poder beneficiarse de este nuevo medio, probablemente habría que armonizar los posicionamientos de los productos, los envases, las promociones, e incluso, quizá, los precios. (Véanse en el Anexo 8 ciertos datos sobre la penetración de la televisión comercial en Europa en 1983, su programación, así como los lanzamientos de satélites que estaban previstos en dicho año.)

A pesar de todo, algunos directivos de Nestlé, entre ellos el director de publicidad y promociones, se mostraban escépticos respecto del potencial de la televisión vía satélite en Europa. En todos los países europeos, las emisoras de televisión estaban muy controladas por el Estado o eran propiedad de una compañía nacionalizada. Los gobiernos tenían el poder de regular, e incluso prohibir, la recepción de las emisiones de televisión vía satélite. La posibilidad de que se pusieran en acción y se desarrollaran sistemas de emisión directa, desde el satélite hasta una antena parabólica instalada en cada hogar, podía hacer que dicha regulación fuera más difícil e impopular. Sin embargo, no se esperaba que tal sistema fuese ampliamente disponible hasta finales de la década de los ochenta. Además, un sistema mediante satélite era caro, y se calculaba que las inversiones iniciales se elevaban a 200 millones de dólares por satélite. Se esperaba que tales costes disuadieran a algunos gobiernos, así como a algunas empresas de radiodifusión, de llevar a cabo los lanzamientos de satélites que habían anunciado.

El debate sobre la estandarización: dos ejemplos

Robin exponía dos situaciones que implicaban a la línea Maggi de productos culinarios, las cuales servían como ejemplo del trabajo de los directores de producto de la central, así como de los temas y cuestiones que se presentaban en el debate sobre la estandarización de las políticas y programas comerciales.

La gama de productos Maggi

Como consecuencia de la adquisición de empresas, Nestlé comercializaba cinco marcas de productos culinarios en todo el mundo. La central había desarrollado unas políticas de marca y unas directrices de embalaje para cada una de ellas. La marca más importante, Maggi, había sido desarrollada por una empresa suiza adquirida por Nestlé en 1947. Los productos Maggi no eran comercializados por todas las filiales operativas de Nestlé, y las participaciones de mercado variaban de manera sustancial –tanto en su conjunto como producto a producto–, en aquellos países en que la gama de productos era comercializada13. Para adaptarse a las preferencias de sabor locales, en todo el mundo se comercializaban 775 productos Maggi distintos. Seiscientos de ellos se comercializaban en Europa, lo que representaba aproximadamente el 75% de las ventas totales de los productos Maggi. (En el Anexo 9 se muestra una selección de sopas Maggi, así como un dibujo del globito o burbuja estándar, rojo y amarillo, del logotipo Maggi.) Freeman sugería que la gama de productos Maggi podía dividirse de manera general en dos grandes grupos: un grupo de productos más bien maduros, estandarizados y

13 Por ejemplo, en Reino Unido, la marca Crosse & Blackwell, comprada por Nestlé en 1960, era la gama más importante de productos culinarios de Nestlé.




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generalmente utilizados como ingredientes, tales como los cubitos para sopas y los sazonadores, y otro, más moderno, integrado por las salsas y otros productos de cocina rápida.

La publicidad en México y Sudamérica

En 1979, el director de país de Nestlé en México ampliaba la gama de productos culinarios Maggi, que se había introducido en México diez años antes. Nestlé sólo comercializaba cuatro productos Maggi en México, los cuales tenían una cifra de ventas, en conjunto, de unos 10 millones de dólares, y una participación de tan sólo el 10% del mercado total de productos culinarios envasados. La participación de mercado de Nestlé estaba muy por detrás de la que tenía la marca Knorr, propiedad de CPC International, que era el principal competidor a escala mundial de los productos Maggi.

El director de México pidió ayuda a la central para desarrollar de manera más intensa la línea Maggi. Concretamente, pedía que se le facilitase un concepto publicitario que pudiese servirle de «tema paraguas», y que a la vez que le ayudase a incrementar el nivel de reconocimiento de la marca por parte de los consumidores de toda la línea de productos, le permitiera también enfocar la publicidad sobre ciertos productos concretos que pensaba lanzar en su país.

En la central, el director de publicidad y promociones tomó la responsabilidad de facilitar a México la ayuda que pedía. Pensó que el concepto publicitario «Koch Studio», que había tenido tanto éxito en la República Federal de Alemania, quizá podría tener también éxito si se utilizaba en México, tras llevar a cabo la correspondiente adaptación. Maggi tenía una participación del 70% del mercado de productos culinarios de la República Federal de Alemania. En 1979, las 70 referencias que componían la línea Maggi en dicho país habían generado 150 millones de dólares en ventas, y habían recibido un apoyo publicitario de 15 millones de dólares. La imagen de calidad y el reconocimiento de la marca Maggi por parte de los consumidores era tan elevada que a mediados de la década de los setenta la división de productos culinarios había empezado a prestar servicios especiales educativos y de cocina a los consumidores. Se editó una enciclopedia de la cocina con productos Maggi, y en 1979 se habían vendido ya más de 120.000 ejemplares. Maggi prestaba un servicio de recetas por teléfono, al cual podían llamar los consumidores. La receta se cambiaba dos veces cada día.

El programa publicitario «Maggi Kock Studio» formaba también parte de este servicio. Cada martes por la noche, Maggi pasaba un anuncio televisivo de 60 segundos en el que daba instrucciones a los consumidores sobre la manera de preparar un determinado plato utilizando los productos Maggi. El anuncio siempre consistía en las voces de un hombre y una mujer de entre 30 y 40 años, los cuales mantenían una conversación fácil y divertida sobre cómo preparar el plato de la semana. Ni el hombre ni la mujer aparecían nunca en la imagen; sólo se mostraban los ingredientes, los productos Maggi y las manos de la mujer. Cada semana, los anuncios en televisión eran apoyados por otros anuncios complementarios en revistas familiares y para mujeres, de página entera, y conteniendo también las mismas recetas (véase Anexo 10). Estos anuncios gozaban de un nivel de recuerdo muy alto por parte de los consumidores, y su popularidad nunca bajó a lo largo de un período de diez años. «Maggi Koch Studio» tenía asignado el 30% del presupuesto publicitario total de la línea de productos culinarios en la República Federal de Alemania.

El director de publicidad de Vevey creyó que este tipo de publicidad podía ser la respuesta a las necesidades del director de país para México. El concepto había tenido mucho éxito en la República Federal de Alemania y tenía la flexibilidad de promocionar toda la gama de productos, al tiempo que cada semana podía enfocarse en una o dos referencias concretas. La organización local de México llevó a cabo una «comprobación de comunicaciones» del concepto publicitario con treinta amas de casa mexicanas, y el resultado parecía indicar que se podía lograr un elevado índice de recuerdo e interés.




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Tras un extenso debate, la organización de México decidió dedicar todo su presupuesto publicitario de productos culinarios para 1980 a una campaña en televisión y revistas basada en el concepto «Kock Studio», la cual sería conocida en México como «Momentos Maggi». (En el Anexo 11 se muestra un anuncio de revista para esta campaña.) Tras desarrollar diversos anuncios en español, el director de publicidad de Vevey estudiaba si debía sugerir o no que este enfoque publicitario lo utilizaran otras organizaciones Nestlé en Sudamérica. Quería aumentar el grado de habilidades técnicas de los directivos de la zona III en la utilización de cintas de vídeo, en vez de películas, en la producción de anuncios televisivos. Una de las maneras de promocionar una mejor comprensión, tanto de la tecnología del vídeo como del concepto «Momentos Maggi», podía consistir en que un equipo de Vevey se desplazara a los principales países de América Latina para preparar, en colaboración con las organizaciones comerciales de cada país y con sus agencias de publicidad, cierto número de anuncios televisivos «Momentos Maggi», grabados en vídeo. El contenido de los anuncios sería distinto en cada país, en función de las recetas locales en las que se utilizaran los productos vendidos bajo la marca Maggi.

5 Minuten Terrine, Bolino y Quick Lunch

En 1978, Freeman había identificado un concepto de nuevo producto: unos tallarines instantáneos que podían venderse con distintas salsas y formulaciones, envasados en un bol de plástico. El producto, una vez calentado, se podía comer directamente del mismo bol, sin necesidad de pasarlo a un plato. Freeman había visto el producto en Oriente, donde los tallarines eran fritos y después secados, tanto para adaptarse a los gustos locales como para dar al producto suficiente vida útil en la estantería. Una RECO de Nestlé diseñó un proceso que permitía secar los tallarines para darles una larga vida en la estantería sin tener que freírlos y, por tanto, adaptándolos mejor a los gustos occidentales. En 1981, el producto estaba listo para ser lanzado.

El director de productos culinarios seleccionó la República Federal de Alemania como el «prime mover market», es decir, el primer mercado en que se lanzaría el producto, y el director de dicho país estuvo de acuerdo en realizar la inversión necesaria para llevar a cabo dicho lanzamiento. Los tallarines, recubiertos con diferentes salsas y especias deshidratadas, de acuerdo con distintas recetas de sabor tradicional alemán e italiano, estaban envasados en un bol de plástico con doble pared, con una forma semejante a la de una terrina alemana. Para proceder a su preparación, el consumidor tenía que retirar una ligera tapa de aluminio soldada al bol, verter agua hirviendo y dejar reposar la mezcla durante cinco minutos para que los tallarines absorbieran el agua. De esta manera quedaban listos para comer. El envase de doble pared estaba diseñado para que fuera capaz de retener el calor del agua hirviendo, de tal manera que los tallarines pudieran rehidratarse sin que hiciera falta volver a colocar la tapadera de aluminio; asimismo, la doble pared permitía que el consumidor pudiera sostener el producto en la mano sin quemarse.

La división de productos culinarios de la República Federal de Alemania posicionó el producto «5 Minuten Terrine» como un alimento bueno y nutritivo que también era cómodo de utilizar. Los anuncios en televisión presentaban los testimonios de hombres y mujeres de entre 30 y 40 años, apoyados por unas músicas ligeras. Los anuncios subrayaban que el producto era fabricado por Maggi, con lo cual se aprovechaba la fuerza de la marca. El lanzamiento fue un éxito. Durante el primer año se vendieron 40 millones de unidades, superando el punto muerto.

En 1981, la organización de Nestlé en Francia decidió lanzar el mismo producto. Sin embargo, el director de la división de productos culinarios de Francia decidió utilizar una marca distinta: «Bolino». Se suponía que esta marca era corta y fácil de recordar, que se asociaba en la mente del consumidor con la imagen de un bol, y que sonaba a italiano, puesto que se creía que los consumidores franceses asociaban el consumo de pasta con dicho país. A pesar de que la organización de Alemania podía




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suministrar los envases y los tallarines, y estaba dispuesta a ello, el «product manager» de Francia y el director de diseño de envases decidieron envasar los tallarines en un bol de una sola pared, de boca ancha, que resultaba más barato, pero que no podía ser sostenido en la mano por el consumidor mientras los tallarines absorbían el agua. Las investigaciones comerciales llevadas a cabo en Francia indicaban que los consumidores de dicho país no veían ninguna ventaja en ser capaces de sostener el producto en las manos, y estaban dispuestos a recolocar la tapa sobre el bol mientras los tallarines se estaban rehidratando. El producto, con cuatro formulaciones, fue posicionado como un alimento ligero y cómodo de utilizar, destinado a los consumidores jóvenes y solteros. La marca Maggi quedaba casi camuflada en el envase y en la publicidad14. El producto también alcanzó el éxito en Francia y se vendieron 13 millones de unidades en el primer año, superando ligeramente el punto muerto.

A finales de 1981, la organización de Suiza también lanzó el producto bajo la marca «Quick Lunch». El producto vendido en Suiza se fabricaba en Alemania y se envasaba en el bol de doble pared en forma de terrina. Los anuncios en Suiza subrayaban la marca Maggi y posicionaban el producto como un alimento bueno y nutritivo, y que gustaba a las madres de familia. Las organizaciones de Austria y de Noruega estaban preparándose para introducir el producto, y también tenían previsto utilizar los envases hechos en Alemania. Al igual que los suizos, dichos países esperaban vender unos 3 millones de unidades por año. (En el Anexo 12 se presentan fotografías de los envases de Alemania, Francia y Suiza. En el Anexo 13 pueden verse las transcripciones de los anuncios en televisión utilizados en dichos tres países.)

En 1982, Knorr introdujo en Francia un producto similar, compuesto también de tallarines, pero envasados no en bol, sino en un paquete unitario de celofán, a un precio 20% por debajo del de Bolino en términos de unidad servida. A principios de 1983, tanto Francia como Alemania solicitaron la ayuda de la central para mejorar sus envases. La laminación del envase francés provocaba la atracción del polvo, con lo cual la apariencia del producto en las estanterías de los supermercados resultaba poco atractiva. La organización de Francia tenía intención de utilizar un nuevo laminado plástico, pero ello suponía aumentar el coste por envase, el cual representaba ya el 20% del coste de fabricación del producto15. Francia pidió ayuda para determinar las especificaciones adecuadas para el laminado, así como para encontrar maneras de reducir el coste del envase, por ejemplo mediante el uso de una nueva tapadera hecha de papel y aluminio, en vez de estar hecha sólo de aluminio.

Alemania también pidió ayuda para reducir el coste de su envase, el cual representaba el 30% del coste variable del producto16. El precio de venta del producto al detalle se acercaba a dos marcos alemanes. El director de la división de productos culinarios creía que si se superaba este precio psicológico, muchos consumidores dejarían de estar interesados en comprarlo.

Freeman estaba trabajando con los técnicos de la central para encontrar maneras de reducir el coste de estos envases. Había descubierto que un bol de una sola pared, similar al que se estaba utilizando en Francia, pero con una envoltura exterior de cartón que podía imprimirse para llevar las inscripciones adecuadas en el idioma de cada país, se podía fabricar a un coste unitario que sería un 20% más bajo que el precio actual del bol de Alemania. A pesar de que a partir de una fabricación de 10 millones de envases ya no se producían economías de escala significativas al fabricar un mismo tipo de envase, Freeman se preguntaba si no debía aprovechar esta oportunidad para influir en las organizaciones de

14 La marca Maggi tenía una participación del 30% del mercado total de productos culinarios de Francia, y era la segunda marca después de Knorr.

15 El coste del envase en aquellos momentos era aproximadamente el equivalente a 10 centavos de dólar estadounidense.

16 Equivalente a unos 12 centavos de dólar.




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los tres países para que utilizasen el mismo diseño del envase. Mientras veía la televisión en su casa, en Vevey, había podido contemplar los anuncios de los tres productos.

Conclusión

Con cierta frecuencia, los directivos de Nestlé revisaban la cuestión de qué grado de influencia debía tener la central sobre las organizaciones locales de cada mercado. Algunos aducían que Nestlé podía lograr mejores niveles de eficacia y economías de escala significativas en caso de que las políticas comerciales estuviesen más coordinadas, o incluso si llegasen a ser dirigidas desde la central, dando a los directivos de cada país la posibilidad de «no aplicarlas» en caso de tener una justificación adecuada.

Robin se preguntaba si la coordinación por parte de la central podía ser más viable y eficaz cuando se tratase de ciertos elementos del «marketing mix» que en el caso de otros, o bien si podía ser más eficaz para ciertas categorías de productos que para otras, o si podía ser de mejor aplicación en ciertos países que en otros. También se percataba de que el nivel de intervención de la central podía variar. Podía ir desde una diseminación de ideas y experiencias, mediante los esfuerzos de la central para persuadir a las organizaciones de cada país de que siguieran los programas estandarizados, hasta un control por parte de la central –de las decisiones locales–, mediante una estandarización impuesta y forzada. Robin se preguntaba en qué circunstancias cada uno de estos enfoques podía ser más adecuado. Reflexionando sobre estas preguntas, había desarrollado el Cuadro que se presenta en el Anexo 14.



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Anexo 3 Algunos párrafos de la introducción de la declaración de política sobre marcas publicada en 1983

El propósito de la presente directriz es facilitar las decisiones referentes a las marcas

Hace unos doce años llevamos a cabo un primer intento de establecer unas directrices y una política de uso internacional de nuestras marcas. Dichas directrices han sido de utilidad, pero se necesita ponerlas al día por los siguientes motivos:

• La expansión de nuestros negocios por todo el mundo a lo largo de la última década ha ampliado el repertorio de marcas utilizadas o que se pueden utilizar.

• Después de un período de rápido crecimiento económico, seguido por una recesión, hemos adquirido más experiencia, tanto sobre las consecuencias de inventar nuevas marcas como de utilizar las marcas que ya poseemos.

• Sabemos que los consumidores no son excesivamente sensibles a la ampliación de las marcas en la alimentación, incluso cuando éstas se empiezan a utilizar en gamas de productos no relacionados entre sí, siempre y cuando la marca se perciba como propiedad de una empresa grande y con éxito, cuyos productos son bien valorados por los consumidores.

• El coste de hacerse oír por los consumidores, en medio de la barahunda de mensajes que les son dirigidos, es cada vez más elevado. Ello nos incita a ser más pragmáticos y más ordenados en nuestras comunicaciones, así como en el uso de nuestras marcas.

• En estos momentos, el coste de registrar una nueva marca internacionalmente es muy elevado.

La importancia extrema de las decisiones sobre marcas, así como sus connotaciones internacionales, hacen que esta publicación sea la expresión de una política de grupo

El uso de las marcas es una prerrogativa de los departamentos de producto del centro, una vez oídos los directores regionales y el departamento de marcas. La decisión final queda reservada a un miembro de la dirección general.

La elevada visibilidad de las marcas en los envases hace necesario que el tema de los envases sea también prerrogativa de los departamentos de productos del centro, una vez consultados los directores regionales y el departamento de marcas registradas. De nuevo la decisión final es prerrogativa de un miembro de la dirección general.

Por otra parte, los mercados tienen la responsabilidad de la ejecución de las políticas de marca, así como de proponer, desarrollar y definir las estrategias locales de utilización de las marcas.




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Anexo 4 Introducción al manual de 1980 sobre diseño de los envases de los productos Maggi

El presente manual sustituye al editado en 1976.

Tres factores han adquirido importancia con el aumento de la intensidad competitiva y con la expansión de la gama de productos:

1. La exhibición clara de la marca en un lugar de privilegio en todos los envases.

2. La necesidad de tener una identificación clara con la categoría de productos dentro de la familia Maggi.

3. Cuando existan varias familias de productos dentro de una misma categoría, es necesario que el consumidor pueda discernir fácilmente la identidad de cada referencia individual concreta, así como el nivel de calidad/precio en que se encuadra.

Los colores rojo y amarillo, que identifican a los productos Maggi, si se utilizan de manera adecuada sirven para atraer la atención del consumidor, cosa que es particularmente importante y deseable en los establecimientos en régimen de autoservicio.

La presentación de un envase es uno de los elementos básicos del conjunto de las comunicaciones de la marca. En consecuencia, no debe ser juzgado de manera independiente, sino en el contexto global integrado por el conjunto de los productos Maggi.

En una buena presentación, debe darse prioridad a los siguientes factores:

1. La identidad Maggi

2. La claridad general

3. La legibilidad del nombre del producto

4. La identificación fácil y rápida de los elementos principales

5. «Appetite appeal» (es decir, que despierte el apetito)

Es de primordial importancia que todos los distintos elementos se combinen de tal manera que, en una tienda en régimen de autoservicio, el ama de casa pueda fácilmente encontrar e identificar los productos concretos Maggi que ella desea, aunque estén colocados entre miles de otros productos alimenticios. La identificación instantánea de los productos tiene una importancia primordial, porque unas décimas de segundo pueden decidir la compra.

Sin embargo, no se les pide que se sienten a la mesa y rediseñen todos sus envases. A no ser que haya razones importantes para ello, un envase sólo debe modificarse cada 5 o 10 años como muy pronto.

¿Tiene usted intención de hacer otras sugerencias para mejorar las presentaciones de los envases?

Si la respuesta es afirmativa y usted puede aportar una solución nueva y mejor, se lo agradeceremos, y puesto que es propiedad de todos, se incluirá en el manual, de manera que todos los mercados puedan beneficiarse de dicha mejora.




20

Anexo 4 (continuación)

¿Cuál es el grado de obligatoriedad de estas directrices?

Las presentes directrices son obligatorias por lo que respecta a los principales elementos, tales como la marca, sus dimensiones en la presentación y en el posicionamiento dentro del envase, así como la distribución de las superficies rojas/amarillas, su forma y sus límites. Las reglas también se aplican por lo que respecta a la tipografía, a no ser que haya obstáculos nacionales o lingüísticos. En resumen, las nuevas reglas deben ser interpretadas y aplicadas con discernimiento, pero en principio deben ser observadas de manera estricta. Puesto que todas las modificaciones exigen el consentimiento de sus asesores, cada una de las modificaciones que puedan sugerir sobre envases y embalajes será examinada a fondo y se encontrará una solución final que sea adecuada para su mercado, de acuerdo con usted.




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Anexo 5 Índice de un número de la revista Marketing Communication

Nestec

Enero de 1983

Productos lácteos y postres Estados Unidos: El lanzamiento con éxito de Soft Wispride

Productos refrigerados

España: Lanzamiento del Petit Chamburcy

Congelados Reino Unido: Lanzamiento de Bacon and Egg Savoury Toasts

Suiza: Dos nuevas pizzas: Panizza Famosa y Panizza Rústica

Productos culinarios

Suiza: Maggi mejora y amplía su gama de salsas

Equipo de ventas y canales de distribución Alemania: ¿Qué está haciendo su fuerza de ventas frente a la crisis del petróleo?

Nestec: Un modelo de formación/entrenamiento en la carrera de un vendedor

Se pretende que Marketing Communication se distribuya tan ampliamente como sea posible a todo el personal de marketing de las filiales operativas en cada país. En particular, estas publicaciones están destinadas a los grupos de productos, especialistas en los siguientes sectores: las colectividades, venta a través de máquinas, «Home Economics», investigación comercial, publicidad y promoción, y ejecutivos de ventas, es decir, a todos los que puedan sacar provecho de la información contenida en la revista. Se pueden pedir ejemplares adicionales para asegurar una distribución lo más amplia posible. Sin embargo, esta publicación sigue siendo un instrumento de comunicación interna y no debe ser distribuida fuera del grupo Nestlé.




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Anexo 6 Introducción al manual sobre publicidad impresa de los productos culinarios

El objetivo del presente libro es proporcionar a los directivos un marco de referencia adecuado para la creación y valoración de la publicidad impresa. En el presente manual encontrará usted los datos fundamentales sobre los cuales se han construido en los años anteriores las campañas de publicidad impresa de mayor éxito, y que seguirán teniendo éxito mientras no cambien los hábitos de lectura básicos del público.

La publicidad es nuestro principal medio de comunicación con el consumidor, y probablemente el mejor y más poderoso instrumento de creación de marca de que disponemos. En consecuencia, puesto que los presupuestos siempre son limitados, sólo depende de nosotros que los utilicemos correctamente.

Los resultados registrados prueban que la publicidad buena e inteligente es mucho más efectiva que la mediocre.

Las directrices que siguen han sido redactadas de manera sencilla. El lector debe poseer un firme grado de conocimiento de los principios en los que se basan para poderlas aplicar de manera efectiva. En consecuencia, le invitamos a que estudie los párrafos que siguen con detenimiento. Las ilustraciones y los textos siempre deben ser analizados conjuntamente, puesto que la publicidad de los alimentos es una combinación cuidadosamente controlada de fotografías y palabras.

Nuestra publicidad debe ser verdadera y defendible, puesto que refleja la realidad de la compañía en su conjunto y da una imagen del tipo de personas que nosotros somos, pero al mismo tiempo también debe ser interesante, porque no podremos convencer a la gente de que compre nuestros productos si les aburrimos. Finalmente, nuestra publicidad debe ser persuasiva; siempre debe dar al consumidor razones y justificaciones por las que debe escoger nuestros productos.

A pesar de que a continuación hay un conjunto de normas, los creativos no deben verlas como si fuesen una jaula de oro. Por el contrario, las normas que siguen son un marco profesional dentro del cual debe aplicarse cualquier cantidad de imaginación y de creatividad que pueda ser generada por aquellos que tienen talento para ello.




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Anexo 7 Portada del documento sobre políticas y métodos en la investigación de envases: directrices de Nestec sobre investigación comercial (núm. 8)

¿Por qué investigar sobre los envases?

El envase de un producto es un instrumento muy potente de ventas. Justo antes de que el consumidor tome la decisión de compra, lo último que ve es el envase. La decisión de comprar o no comprar, a menudo está influida o incluso determinada por el envase. Asimismo, el envase entra con el producto en casa del cliente, donde sigue comunicando sus mensajes al consumidor sobre el producto que vendemos.

Precisamente a causa de esta necesidad de asegurarnos de que nuestros envases son efectivos, hemos de examinar la función que deben desempeñar en nuestro plan comercial, las informaciones que puede aportarnos el consumidor y que sirvan de ayuda al departamento comercial, y también para el diseñador en la tarea de desarrollo de nuevos envases, así como de instrumento directivo para valorar la efectividad de distintos diseños alternativos de envases. Por estas razones, la dirección de Vevey ha pedido al departamento de servicios de investigación comercial que prepare las presentes directrices de investigación sobre envases.

Estas directrices se han preparado en íntima colaboración con el departamento de diseño de envases de Vevey. Las directrices contienen una serie de principios generales sobre los usos y las limitaciones de la investigación en el campo de los envases, y presentan cierto número de métodos recomendados para llevarlas a cabo.

Los directivos de Vevey opinan que las informaciones que se pueden obtener del propio consumidor, en el supuesto de que se recojan y apliquen correctamente, pueden desempeñar un papel muy importante en el desarrollo y evaluación de los envases. En consecuencia, el presente documento sobre políticas y métodos debe ser un instrumento útil para usted y su equipo en sus esfuerzos por maximizar la efectividad de los envases que apoyan a sus marcas.




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Índice Página Parte 1: Sección sobre políticas

Cuándo pensar en llevar a cabo una investigación sobre envases y cuándo no 2 La conexión con la investigación de publicidad 4 Investigación sobre los prediseños 6 Investigaciones sobre las comunicaciones 7 Resumen de los puntos clave 8

Parte 2: Sección sobre los métodos Métodos de investigación de prediseños 10 Métodos de investigación de comunicaciones 11 Métodos de investigación sobre el manejo de los envases 15 Métodos de investigación del impacto de los envases en la estantería 16 Formato de un «briefing» para el diseño de envases Apéndice

El presente documento forma parte de la serie de directrices sobre investigación comercial y políticas relacionadas con ella. Nº 1 Documento de directrices sobre mercados de prueba Nº 2 Preguntas estándar para las pruebas de concepto y de producto Nº 3 Documento de directrices sobre investigación de publicidad Nº 4 Documento técnico sobre métodos de investigación publicitaria Nº 5 Documento técnico sobre estándares de los informes de investigación comercial Nº 6 Documento técnico sobre los estándares de los proveedores de investigaciones comerciales Nº 7 Documento sobre políticas y métodos de investigación en temas de promociones de ventas



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Anexo 9 Logotipo «Burbuja» de Maggi y la gama de productos de sopas enlatadas Maggi




27

Anexo 10 Anuncio para revista de la serie Maggi Koch Studio




28

Anexo 11 «Momentos Maggi»: Anuncio para revistas




29

Anexo 12 Envases de 5 Minuten Terrine, Bolino y Quick Lunch




30

Anexo 13 Publicidad realizada en 1982 para 5-Minuten Terrine, Bolino y Quick Lunch

Anuncio de 5-Minuten Terrine (traducido del alemán)

Vídeo Audio

Un hombre de unos 40 años El hombre cantando: 5-Minuten de Maggi. Voy está cantando y sonriendo, (letra de la canción) a preparármelo yo mismo. y sostiene en la mano un bol de 5-Minuten Terrine. Si dispongo de algo de tiempo y estoy lejos de casa, sólo tengo que esperar un momentito y ya está a punto; 5-Minuten Terrine, he aquí una gran idea. Una mujer de unos Mujer cantando: Con 5-Minuten Terrine, 30 años canta mientras (la misma música) simplemente le añades sostiene el producto agua y... ¡que aproveche! en la mano. 5-Minuten Terrine, de Maggi.

Anuncio de Bolino (traducido del francés)

Dos mujeres jóvenes, de unos Las mujeres cantando: Cuando no quieres preparar 20 años, moviéndose al compás la comida... y divirtiéndose. Dos hombres de unos 20 años se Hombres cantando: Puedes, a pesar de todo, mueven al compás, se divierten. prepararte un excelente plato. Los cuatro a la vez. Todos a la vez, cantando: Hoy, Bolino, Bolino. Las mujeres vierten agua en Mujeres cantando: Es nuevo. Bolino es fácil de el envase de Bolino. preparar. Los hombres sostienen el envase Hombres cantando: Se prepara en cinco minutos. y tienen el tenedor en la otra mano. Tiene buen sabor.

Acercar la cámara al plato de Locutor: Ha sido precocinado a la Bolino. manera de Nápoles. Un excelente plato de pasta precocida, dispuesto para consumir. Es un alimento nutritivo con queso y finas hierbas.




31


Vídeo Audio La cámara se acerca a las dos Las mujeres cantando: Bolino, Bolino. mujeres cantando y sonriendo. Primer plano del envase con Locutor: Un pequeño plato cuando el logotipo Maggi. tienes prisa.

Anuncio de Quick Lunch (traducido del francés17)

Primer plano del envase de Locutor: Quick Lunch. Quick Lunch. Tres mujeres comiendo De repente, todo el mundo está Quick Lunch. comiendo Quick Lunch. Escena de un hombre comiendo Quick Lunch, un tipo Quick Lunch, con su mujer en completamente nuevo de pie detrás de él. alimento. Quick Lunch, de Maggi. Primer plano del agua hirviendo Sólo hace falta añadirle un que cae en el envase. poco de agua hirviendo, darle vueltas, esperar cinco minutos y ya está listo. Primer plano de la mano sosteniendo Quick Lunch se prepara en un el envase mientras da vueltas a los bol y se come en el mismo bol. tallarines con un tenedor, con la otra. Primer plano del envase. Quick Lunch. Un pequeño plato. Completamente nuevo. La mejor pasta con cinco sabores distintos. Quick Lunch, de Maggi.

17 Similares anuncios se pasaron en la televisión alemana, así como en la televisión de habla germana de Suiza.



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