Gestin de Proyectos

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EL CICLO DE VIDA Y LEL CICLO DE VIDA Y LEL CICLO DE VIDA Y LEL CICLO DE VIDA Y LEL CICLO DE VIDA Y LAS FUNCIONESAS FUNCIONESAS FUNCIONESAS FUNCIONESAS FUNCIONESEN LEN LEN LEN LEN LA GESTIN DE PROYECTOSA GESTIN DE PROYECTOSA GESTIN DE PROYECTOSA GESTIN DE PROYECTOSA GESTIN DE PROYECTOS

EL CICLO DE VIDA Y LEL CICLO DE VIDA Y LEL CICLO DE VIDA Y LEL CICLO DE VIDA Y LEL CICLO DE VIDA Y LAS FUNCIONESAS FUNCIONESAS FUNCIONESAS FUNCIONESAS FUNCIONESEN LEN LEN LEN LEN LA GESTIN DE PROYECTOSA GESTIN DE PROYECTOSA GESTIN DE PROYECTOSA GESTIN DE PROYECTOSA GESTIN DE PROYECTOS

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Caso Prctico 1.1

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Estaban reunidos el Gerente de Planificacin y Presupuesto,Jorge Santisteban, con Guillermo Salazar, uno de losadministradores de una compaa de ingeniera y consultorbastante conocido por su brillante trayectoria en el mbitonacional.Necesito ayuda y creo que ustedes son los indicados paraprestrmela dijo Jorge. El Municipio ha contratado los serviciosde Roberto Sasieta para que nos haga un proyecto para la ciudady estoy preocupado. Pero, Qu es lo que te preocupa? preguntGuillermo, Sasieta es un arquitecto de conocido prestigio y sinduda les va a disear un edificio del que la ciudad se sentirplenamente satisfecha. No es eso lo que me preocupa respondiJorge, entonces que es lo que te preocupa? refiriGuillermo.Como tu sabes, para los prximos tres aos tenemoslineamientos muy claros desde el gobierno central de nodesviarnos, lo mas mnimo de las previsiones presupuestarias. Esmas, tenemos que reducir el dficit y por consiguiente los nivelesde endeudamiento. Una desviacin del presupuesto en un proyectode estas caractersticas puede afectar en forma sustantiva alpresupuesto general del municipio. Por lo que entenders quenecesito asegurar que la inversin presupuestada de 28 millonesde soles no sufra ninguna alteracin, quiero dormir tranquilo,sin pensar que el da menos pensado me digan que ha habido un10 o 20% de incremento por concepto de modificaciones, erroresen las mediciones, mejoras, imprevistos,... o por lo que sea. Solopuedo gastar lo previsto y ni un sol mas. Adems, la calidad debeser la que Roberto quiere y, por cierto, ya nos la ha definido enun estudio que ha presentado al municipio y con el que estamosde acuerdo. Por otra parte, las obras deben culminar, justo en elmes de marzo del ao entrante. En fin, se por experiencia, quecontrolar a estos grandes arquitectos no es nada fcil.Vamos aver, Jorge: tienes un buen equipo de ingenieros y arquitectos enel municipio, ellos pueden controlar todo eso que quieres. Si,

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podran hacerlo, pero, en primer lugar, ellos ya estn bastanteocupados en resolver todos los problemas que conlleva lasactividades cotidianas del municipio, adems que nuestraplantilla por razones de eficiencia esta muy ajustada. Adems,estar ms tranquilo si este trabajo se lo encargo a un equipo deprofesionales que se dedique a ello, es decir, que sepa comodialogar con los arquitectos e implemente sistemas que permitancontrolar en coda momento los parmetros en los que se ha demover la operacin. Quiero, no solamente que no haya sorpresas,sino que adems se cumplan los objetivos. Quiero que me hagasuna gestin profesional de este proyecto.

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Caso Prctico 1.2

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Estaban reunidos el Gerente de Planificacin y Presupuesto,Jorge Santisteban, con Guillermo Salazar, uno de losadministradores de una compaa de ingeniera y consultorbastante conocido por su brillante trayectoria en el mbitonacional.Necesito ayuda y creo que ustedes son los indicados paraprestrmela dijo Jorge. El Municipio ha contratado los serviciosde Roberto Sasieta para que nos haga un proyecto para la ciudady estoy preocupado. Pero, Qu es lo que te preocupa? preguntGuillermo, Sasieta es un arquitecto de conocido prestigio y sinduda les va a disear un edificio del que la ciudad se sentirplenamente satisfecha. No es eso lo que me preocupa respondiJorge, entonces que es lo que te preocupa? refiriGuillermo.Como tu sabes, para los prximos tres aos tenemoslineamientos muy claros desde el gobierno central de nodesviarnos, lo mas mnimo de las previsiones presupuestarias. Esmas, tenemos que reducir el dficit y por consiguiente los nivelesde endeudamiento. Una desviacin del presupuesto en un proyectode estas caractersticas puede afectar en forma sustantiva alpresupuesto general del municipio. Por lo que entenders quenecesito asegurar que la inversin presupuestada de 28 millonesde soles no sufra ninguna alteracin, quiero dormir tranquilo,sin pensar que el da menos pensado me digan que ha habido un10 o 20% de incremento por concepto de modificaciones, erroresen las mediciones, mejoras, imprevistos,... o por lo que sea. Solopuedo gastar lo previsto y ni un sol mas. Adems, la calidad debeser la que Roberto quiere y, por cierto, ya nos la ha definido enun estudio que ha presentado al municipio y con el que estamosde acuerdo. Por otra parte, las obras deben culminar, justo en elmes de marzo del ao entrante. En fin, se por experiencia, quecontrolar a estos grandes arquitectos no es nada fcil.Vamos aver, Jorge: tienes un buen equipo de ingenieros y arquitectos enel municipio, ellos pueden controlar todo eso que quieres. Si,

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Caso Prctico 1.3>>

Ral Carbajal, propietario de una pequea fbrica delaminacin para la construccin (FALAMSA) tom la decisinde construir su propia acera y obtener la palanquilla necesariapara nutrir su tren de laminacin.

Hasta el momento FALAMSA trabajaba a maquila para otrosaceristas que despus vendan el redondo que ella laminaba.El negocio parece que estaba en conocer bien el mercado y teneruna buena red de ventas. Haba que vender mucho y al mejorprecio. Por lo tanto se trataba tambin de fabricar al preciomas bajo. Solo laminando no consegua eso. Por ello, Carbajaldecidi integrarse hacia abajo: el mercado estaba en alza encasi toda Europa. En general pensaba que en el futuro unabuena parte de su camino lo tena que hacer en el extranjero.

En aquellos aos un plan del gobierno prevea conceder ayudasa los aceristas existentes para que aumentaran su capacidadde produccin. FALAMSA no entraba dentro del perfil de lossubvencionados y no recibi nada. As que Carbajal saba queluchaba tambin contra unos competidores que saldran conesa ventaja. Pero el estaba convencido que esa no era la clavedel futuro. La subvencin se acabara y despus quedara laplanta, el equipo de personas y su capacidad de ser competitivos.Haba que pensar en eso. Respecto de las personas, el tena unmodelo que repetir: el deAlberto Minaya que era capaz de vendertodo lo que le pusieras por delante. Era su jefe de ventas e inclusoencontraba compradores para sus propios clientes.

De todas formas el coste de la planta, dado que saldra con unhandicap respecto a sus competidores, deba ser lo mas bajoposible. Adems confiaba en salir al mercado antes que ellosculminaran sus ampliaciones subvencionadas. Otra cosa quetena clara era que el precio de la chatarra, que era la materia

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prima, tena una gran repercusin en el precio final. Ahtambin tena que incidir: Habr que saber comprar.

Su primera decisin fue la de escoger un gestor para el proyectoque despus continuar en la fase de explotacin. El que escogitena dos cualidades: una, su espritu crtico y la otra, sucapacidad de trabajo: Alan Villegas era un ingeniero procedentede un taller de construccin de maquinaria a quien le gustabaprofundizar en todos los asuntos en los que entraba y despusdialogar mucho sobre ellos. Alan era un tcnico muy practico yaunque quera entender el por que de las cosas, al final proponacaminos seguros y rpidos. Los temas alambicados le parecaninseguros y poco prcticos. En su opinin solo haba que perderel tiempo que se poda perder, y al parecer eso ocurra a partirde las 8 o 9 de la noche, en que se pasaba de los asuntossiderrgicos a los de pescar. Alan era, ademsextraordinariamente claro sobre todo cuando tenia que dar suopinin sobre la actuacin de alguien.

La siguiente decisin de Carbajal fue la de encargar laingeniera a INMETSA empresa bien conocida por suexperiencia en el campo siderrgico. Sin embargo esta decisinno fue obvia y utiliz bastantes horas consultando a todas lasingenieras nacionales y alguna que otra extranjera quesupieran algo del tema. Para asegurarse que elegacorrectamente, Carbajal examin a quien en el caso de serelegida INMETSA, seria el director del proyecto. Para elexamen se apoyo en Kevin Saldvar, un consultor experto enestrategias empresariales al que recurra en muchas ocasionescuando tomaba decisiones de cierta importancia. Rolando Peaque fue el director del proyecto elegido, era, adems, directorde la oficina de INMETSA en Lima. Para su coordinacin fuedesignado Guillermo Salazar un joven ingeniero de la oficinalocal.

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Varios meses despus Carbajal contrat a un joven y agresivoMBA que se ocup, entre otras cosas, de profundizar en el mundode la chatarra. Contaba con el apoyo de Alberto Minaya y suequipo de ventas. La base del equipo del proyecto eran Alan yRolando a quien se una Guillermo en todas las reuniones. Paraapoyar los contenidos del proceso: especificaciones del horno yde la colada continua, del parque de chatarra, movimiento deequipos y materiales, almacenamiento de palanquilla ycaractersticas del transformador, Rolando contaba con el apoyode Ricardo Bernuy, catedrtico de Metalurgia de la Universidadde Huacho y asesor de proyectos.

El soporte in situ de Rolando era Guillermo. Al equipo detrabajo, se uni posteriormente Arturo Vega, que haba sidodirector de acera de una empresa competencia de FALAMSA yque fue contratado por Carbajal para dirigir la nueva fabrica.Tambin, con frecuencia, se incorporaba a las discusiones delos diferentes temas sobre todo cuando se referan a operacioneso mquinas, Carlos iquen, jefe de laminacin. Carlos era unhombre con un sentido comn enorme, que estaba consiguiendoque la laminacin batiera rcords histricos de produccin.

La primera meta que tenan trazada Alan y Rolando, era la deencontrar la distribucin en planta ms econmica yproductiva del pas. Paralelamente vena la fase de comprarlos equipos que le dieran la consecuente rplica. Eso suponaque tanto uno como otro deban destinarle todo el tiemponecesario y no regatear esfuerzos hasta conseguirlo.

El sistema de trabajo era el siguiente: Un da a la semanaGuillermo se trasladaba a Lima donde junto a Rolandoterminaban de preparar los asuntos que presentaran para sudiscusin y/o aprobacin en la reunin que semanalmentetambin tenan con FALAMSA. INMETSA elaboraba informestcnicos, preparados o bien por Rolando, por Guillermo o poralguno de los tcnicos especialistas en cada uno de los diferentes

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temas que intervenan por parte de INMETSA. Los informesiban desgranando todos los contenidos del proyecto: situacinde los almacenes, su capacidad, definicin o situacin de losequipos, caractersticas de las gras y sus movimientos en lacarga y descarga del horno, potencia del transformador delhorno, posibles contratistas a consultar para la compra de lacolada, comparacin entre ofertas de suministradores, etc.

Al da siguiente se produca la reunin de trabajo que era mso menos concurrida en funcin de la necesidad de que losinformes presentados necesitaran el concurso de unas u otraspersonas tanto de INMETSAcomo de FALAMSA. En la reuninse lea el acta de la reunin anterior. De una manera especialse revisaba si se haban resuelto los temas pendientes y sepresentaban los asuntos a debatir, acompaados, en su caso, delos informes pertinentes. Se discutan y se procuraba aprobartodos los temas posibles que ya se consideraban maduros.

Adems de a la distribucin en planta, al asunto que destinaronms tiempo fue al de la eleccin de los equipos. Pasaron muchashoras teniendo reuniones con diferentes suministradores dehornos, coladas continuas, equipos de bombeo, torres derefrigeracin, etc... Con una especificacin base preparada porINMETSA, cada uno de los suministradores presentaba la ofertade su equipo, que despus defenda delante de Alan, Rolando oGuillermo fundamentalmente.

A medida que avanzaban los das, los conocimientos sobre lossuministradores iban aumentando: el equipo de proyecto sabacon precisin los puntos fuertes y dbiles de todas las ofertas.En el momento en que crea saber todo lo que se poda saber, setomaba la decisin de elegir lo que era mejor para los objetivosde INMETSA. En cuanto a los costes, adems del precioindicado en las ofertas, la instruccin que tenan de Carbajalera que los contratistas y suministradores tenan que financiaren todo lo posible la operacin. Haba que conseguir pagar al

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ms largo plazo posible.

Estuvieron cinco meses trabajando sin descanso, combinandolas discusiones y propuestas con visitas a otras plantassiderrgicas emplazadas en cualquier parte del mundo. La ideafue la de destinar la mayor parte de las horas de las personascon ms experiencia a las decisiones ms importantes que eran:

1. Que mquinas haba que instalar?,

2. Cual era la forma ms idnea de situarlas?,

3. Cual era el mejor proceso de fabricacin?,

4. Cuales eran las personas idneas para llevarlo a cabo?.A esta ltima cuestin le dedic una buena parte de sushoras el propietario de la compaa, Ral Carbajal.

Fueron aquellas fases del ciclo (concepcin y desarrollo) lasque contabilizaron las horas ms valiosas y de msresponsabilidad de entre todas. Pasados los cinco meses, en losque se haba decidido la distribucin en planta, lossuministradores de los equipos e instalaciones importantes ylos tcnicos que tendran que asumir posteriormente la gestinde la nueva acera, disminuyeron de forma notable lasdedicaciones de Rolando, Ricardo y Ral; asimismoaumentaron las de Guillermo y las de otro ingeniero deINMETSA, especialista en la gestin de las obras. Era elmomento de corporificar todo lo que se haba decidido yproyectado en las fases anteriores.

Acabadas las obras, en poco tiempo FALAMSA, lleg a ser laacera ms productiva del pas. Su distribucin en planta eraideal, los servicios estaban prximos a los elementos deproduccin, los movimientos de la materia prima eran mnimosy de corta duracin, las oficinas de los tcnicos estaban prximasa las mquinas productivas, es decir, todo pareca que se podacontrolar sin moverse del sitio, con el tiempo, Carbajal lleg a

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tener la acera con la ms alta productividad del mundo.

Luego de algunos aos.

Guillermo, ya sabes que lo que y quisiera es que ustedesrealicen los proyectos de la nueva laminacin y la nueva coladacontinua, no quiero correr riesgos innecesarios, pero tambinsabes que en esta compaa siempre perseguimos lo mejor, asque tienes que preparar una buena oferta. Afina el lpiz y elasunto puede ser tuyo. Esto le deca Daniel Weiner, nuevo jefede proyectos de FALAMSA a Guillermo ante el nuevo granproyecto del grupo. Alan Villegas, despus de ser el jefe deproyectos del Grupo FALAMSA y su vicepresidente, dej laempresa hace algunos aos, ahora trabaja para gestionar suspropias inversiones aunque algunas veces Carbajal lo haconvencido para que acte como gestor o consultor de algunosasuntos pero cada vez lo consigue menos. Hace algunos aosque Alan haba contratado a Daniel Weiner, el cual se le pareceen lo del espritu investigador y en las ganas de profundizar enlos asuntos hasta encontrar lo mejor. Tambin es tan expeditivocomo el, lo que compatibiliza con un carcter comprensivo queinvita a la confianza.

Ahora Rolando es el Presidente de INMETSA y Guillermo unode sus directores, Ricardo el catedrtico, esta retirado, lo mismoque el jefe de laminacin Calos iquen. Arturo Vega fallecicuando la acera ya llevaba bastantes aos siendo el punto dereferencia de los siderrgicos de todo el mundo, se llev laadmiracin de todos y el cario de los amigos y compaeros.Luis, el joven y agresivo MBA que empez ocupndose de lachatarra, es hoy el director general. Alberto Minaya continasiendo el director de ventas que lo vende todo. El nuevo jefe deproyectos del grupo es Daniel Weiner y Carbajal sigue marcandoel paso.

FALAMSA, para el 2000 era un holding integrado hacia arribay hacia abajo. Tena aceras, laminaciones de redondo grueso,

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viguetas, cables, pletinas entre otros; y en ese ao decidiinvertir en una laminacin de perfiles de tamao medio. Estasexperiencias marcaron una buena parte de la trayectoriaprofesional de Guillermo e influyeron notablemente en sutrayectoria personal y profesional.

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Caso Prctico 1.4

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Una de las fachadas del conservatorio proyectado por FernandoValle estaba conformada por unos brisoleils diseados con unentramado de estructura de hierro y unos paneles de mrmol blancoque permitan el paso de la luz al interior de los salones delconservatorio. El proyecto en su conjunto fue contratado a un preciocerrado, y, como se ha mencionado en secciones anteriores elcontratista se haba comprometido a ejecutarlo con una baja del 30%sobre el precio de salida propuesto por Valle. El precio cerrado por elsuministro y montaje del brisoleil era de 190 Mil Nuevos Soles.7mesesdespusde iniciadas lasobras, ydeacuerdoconelprocedimientoredactado por la GPU, el contratista construy unamuestra completa deun panel de brisoleil, pero lo hizo con un nuevo diseo suministrado porValle,quesegncomentunodesusayudantes,tenaunarmaznmetlicoms ligero. As la muestra fue hecha y depositada en las obras para suaprobacin. 3 meses ms tarde y al pasar Valle junto a las torres deuna catedral y vio unos magnficos ventanales de alabastro quematizaban la luz que se introduca en la catedral. Fascinado por elespectculo que producan decidi modificar el diseo del brisoleilsustituyendo elmrmol por el alabastro. La decisin fue ampliamentediscutida por la GPU y los tcnicos del municipio. El alabastro,material bien conocido dado que mucha gente tena en sus casaslmparas fabricadas conestematerial, eramuyblandoy sedeteriorabamucho con el tiempo adems que supuesto era bastantems caro queel mrmol blanco proyectado. Al final, Valle desisti en su intento.2 meses ms tarde, en su primera visita a las obras, Valle vio lamuestra de brisoleil. Era un da muy soleado, como era habitualen San Miguel, se puso detrs del panel de mrmol en posicinopuesta al sol y tras breves comentarios con sus ayudantes concluyque no dejaba pasar suficientemente la luz. En esemomento, decidicambiar el mrmol por vidrio traslcido. La decisin que motivun nuevo cambio en el diseo represent una peticin demodificadopor parte del contratista en esa partida, finalmente este ltimosolicito un aumento del 60% sobre el precio inicial.

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MISINDEL PROYECTO (MP)

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Caso Prctico 2.1

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La decisin de construir un museo en un lugar degradado ymaltratado por la crisis industrial. El objeto , razn de laexistencia del museo, tiene por supuesto una motivacincultural y, en general, formativa y de servicio para la comunidadas como incentivadora de iniciativas ciudadanas en el mbitocultural. Pero haba otro motivo subyacente y ms trascendente,que era el de iniciar un proceso de recuperacin de imagen comolocalidad por acontecimientos o situaciones de violencia quela sociedad estaba sufriendo.

La eleccin del diseador (que ya adivinaba cual podra ser laimagen de la UA), los recursos puestos a su disposicin y ellugar escogido para su corporificacin, fueron decisiones quela GPU deba comprender, compartir, promover y en definitiva,hacer suyas. El museo iba a ser uno de los elementosfundamentales de una nueva poca.>>

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Caso Prctico 2.2

>>Durante la construccin de los cimientos de una presa, seencontraron una porcin de estratos de escasa resistencia quecondujeron a un estudio especial de mecnica de suelos. El estudiose desarroll normalmente y se prosigui con la construccin dela presa hasta el final.Fijadas las fechas para el llenado del embalse, el ingenieroque haba sido jefe de construccin, comunic al director de laempresa, que despus de mucho pensar, vea cada vez ms claroque aquellos estratos no resistiran las acciones de los cimientosde la presa cargada, y, por lo tanto, de llenarse el embalse seproducira una catstrofe ya que aguas abajo se encontraba unpueblo de 10 Mil habitantes.El director record al ingeniero que el estudio haba sidodesarrollado seriamente y que los datos en los que se basaronsus clculos no haban experimentado modificacin alguna;por todo ello, aquel aviso no lo consideraba ms que una opininpersonal. Entonces el ingeniero dijo que si la empresa autorizabael llenado del embalse, se vera en la obligacin moral dedenunciar el peligro ante las autoridades para evitar lacatstrofe. El director intent hacerle ver dos cosas: primera,que l perteneca a la empresa, y, por lo tanto, cometera unafalta de justicia hacia ella si la perjudicaba con aquelladenuncia; segunda, que al haberle comunicado su opinin habaya deslindado la responsabilidad que pudiera recaerle, respectode los que dirigan la empresa, pues ellos eran quienes habantomado la plena responsabilidad. Y ofreci darle todo esto porescrito.Sin embargo el ingeniero denunci, el asunto a las autoridadesdiciendo a su director que la posibilidad de la catstrofe erams importante que las consideraciones primera y segunda.Perjudic a su empresa por el valor de todo el tiempo que sedemor la explotacin hasta obtener el permiso de puesta encarga de aquella presa, porque la denuncia complic los trmitesoficiales y se tardaron 7 meses en obtener la autorizacin.>>

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Caso Prctico 2.3

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La puntualidad es una de las conductas estndar ms comunesen muchas empresas. Esa fue la causa desencadenante delfracaso en la gestin de dos encargos que llevaba a cabo unacompaa de ingeniera entre los aos 2002 y 2003. Uno serefera a una gran compaa paisajstica y el otro a una empresaqumica. El gestor, en ambos casos, era un ingeniero que hastael momento haba sabido llevar a sus clientes con habilidad.Pero lleg un momento en que sus clientes, que en cada una delas empresas daban especial nfasis a la puntualidad, nopudieron resistir ms las continuas muestras de impuntualidaddel gestor.

En un breve espacio de tiempo los dos clientes se pusieron encontacto con el director de la ingeniera para mostrarle suinquietud acerca de las evidentes muestras de despreocupacindel gestor que se traducan en llegar tarde a casi todo. Ambosdieron argumentos muy similares.

A partir de ese momento fueron ms crticos con las actuacionesdel gestor. Ya nada les pareca bien. Encontraban defectos paramuchas de las acciones, que antes, o no tomaban enconsideracin o aceptaban sin parpadear. Y ese fue el principiodel fin. Las crticas arreciaron y el pedido de reemplazo delgestor fue el detonante que provoc su definitiva separacin dela ingeniera. Hubo otros acontecimientos que rodearon laactuacin de gestor, pero en todos gravitaba un fondo comnque era la prdida de confianza que se inici con susimpuntualidades en la asistencia a algunas reuniones. En todocaso, pasados unos das, se comprob que durante los ltimosmeses de su actuacin, el gestor haba dejado atrs un horizontede desorden y falta de rigor de complicada solucin.>>

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Caso Prctico 2.4

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En el documento escrito sobre su misin, Atlantic establece lassiguientes conductas para todas las personas que trabajan en ella:

Hay que tratar a los suministradores como nos gustara que nostrataran a nosotros.

Hay que reconocer la contribucin de cada miembro de laempresa.

Hay que dar al cliente ms de lo que espera recibir de nosotros.

Hay que prestar atencin a las necesidades de la sociedad.

Otro ejemplo lo tenemos en SIDELAB, compaa qumica queinsiste en que sus empleados tengan una actitud ecolgicaactiva: cada empleado debe cooperar trabajando para protegerel medio ambiente. Y an concreta ms: deben reducirseconstantemente las cantidades de agua residual, a travs demedidas internas y alejarlas (lo mximo posible) de los lugaresde trabajo de las personas y de las zonas residenciales as comode los emplazamientos fabriles productores de ruidos.>>

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Caso Prctico 2.5

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FRUHOR, compaa lder del mercado de los frutos secos,sufri un grave incendio en el mes de agosto de 1992. Una granparte de su factora qued absolutamente arrasada y suproduccin paralizada. Mientras consegua, a travs de variosmecanismos que incluan un sobre esfuerzo por parte de susdirectivos, no paralizar las ventas a sus clientes, y ayudadatambin, por la estacionalidad de su comercializacin, decidireconstruir la nueva fbrica teniendo en cuenta dos objetivosbsicos las mismas que eran consecuencia de una estrategiaque le haba dado hasta la fecha excelentes resultados:

1) Reconstruir la factora en el mismo sitio donde haba estado yque haba significado hasta la fecha el ncleo fsico de laexpansin y de la configuracin de un smbolo de calidadreconocida internacionalmente.

2) Construir la factora ms eficiente y flexible de cuantas habaen el mundo.

La decisin de reconstruir la factora en el mismo sitio, no fuetrivial ni inmediata. Por un lado, haba dudas sobre si elincendio haba sido fortuito, ya que se sospechaba de laexistencia de un intento deliberado de grupos extremistas quequisieron mostrar su fuerza delante de unas negociaciones sobreadquisicin de materia prima ms barata fuera de las fronteras,que en el entorno ms cercano. La globalizacin del mercadode las materias primas haba hecho que fuera ms econmicasu adquisicin, va importacin, lo que permita, a su vez, queFRUHOR pudiera ser competitiva en los mercados en los quedeba convivir.

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Por otro lado, inmediatamente despus del incendio y debidotambin a la forma en que se produjo; numerosos municipiosaprovecharon la situacin y ofrecieron toda suerte de ventajaspara que la nueva factora se instalara en su territoriomunicipal. Sin embargo, la decisin de FRUHOR fue la demantenerse en el mismo emplazamiento.

Para poder construir la factora ms eficiente y flexible, losdirectivos de FRUHOR visitaron diversas fbricas en Europa yAmrica. Estudiaron las empresas ms modernas y avanzadas ycontrataron los servicios de consultores nacionales y extranjerospara que les ayudaran a disear el entorno (layout) msadecuado y en la adquisicin de las mquinas y equipamientosms idneos. El apoyo que necesitaban vena marcadofundamentalmente tanto por la creencia por parte de ladireccin general de que sumando sus ideas a las de otrosexternos a la compaa, los resultados seran mejores, como porla necesidad de destinar una buena parte de los recursos de susdirectivos a no dejar de fabricar y vender, lo que les impedaocuparse lo que queran del nuevo proyecto.

Era importante decidir pronto cual era la solucin al conflictoplanteado, pero ms importante era acertar con la mejor de lassoluciones. Eso llev a los gestores de este proyecto de carcternico a centrarse en el doble objetivo de la estrategia de lacompaa para este proyecto: rapidz y eficiencia.

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Caso Prctico 2.6

Las autoridades de una ciudad, conscientes de la carencia ensu comunidad de un signo de identidad arquitectnico decarcter claro que la permitiese identificarse de forma definiday que le proporcionara, a su vez, un cierto centro de atraccinde carcter cientfico, ldico o cultural, decidi encargar a unarquitecto un conjunto urbanstico de especial contenidoformal.

Los objetivos de carcter funcional se mezclaron, desde unprincipio, con los de carcter esttico. Es por eso que,probablemente, ambos se fundieron en un planteamientoconjunto. La decisin de construir un museo, una torre decomunicaciones y un planetario, fue casi paralela con ladecisin de obtener el concurso de un arquitecto que rompiera,con su estilo, con todo lo que desde el punto de vista estticopudiera aproximarse a lo existente en su entorno ms prximo.Haca falta singularizar la actuacin para obtener, de entrada,rasgos definidores de xito. La eleccin, tras un concursopblico, recay en el conocido arquitecto Sebastin Robles.

Puede que desde el punto de vista formal, el carcter institucionaldel cliente, el orden en la definicin de los objetivos de la estticadeseada y de la funcin a desempear la UA tuviera unapresentacin distinta a la aqu descrita, pero tambin, muyprobablemente, y dada la especificidad del conflicto a resolver, larealidad es la que se menciona.

Otra decisin que terminaba de perfilar el marco de la solucinelegida era el hecho de la procedencia del arquitecto. Aldisponer de una singular preeminencia en el mundo de lacomposicin arquitectnica, la comunidad dejaba saldada unacuenta con uno de sus hijos ms ilustres, a la vez que seaseguraba una huella de su singularidad en una de las reasde expansin de la ciudad.

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Luego de algunos aos cambi el gobierno de la comunidadas como su signo poltico. Con los nuevos clientes, tambincambiaron los objetivos de diseo y funcionalidad. De ambos,se conserva en gran parte la esttica y se modific lafuncionalidad. Los proyectos estaban prcticamente terminadosy las obras se haban iniciado. Sin embargo el cliente tom msen consideracin la importancia de los nuevos objetivos quelas repercusiones propias de una reconsideracin del proceso.

Durante los meses siguientes, se paralizaron las obras y,adems, se tom la decisin de incorporar otro arquitecto alproyecto, lo que aada ms variedad al diseo y se introducaun carcter ms pragmtico y ldico a la UA. Se eligi paraello a un famoso arquitecto, muy conocido por el diseo de lascubiertas de sus edificios. Se trataba de Miguel Briceo que sesum al proyecto con el diseo de un parque oceanogrfico.

La idea era incorporar a la iniciativa privada en laconstruccin y/o en la explotacin de una parte de todo elcomplejo. Desde estas premisas y estos condicionantes, se decidino construir la torre de comunicaciones al entender que erainnecesaria y excesivamente costosa.

El conjunto arquitectnico as previsto en esta nueva propuestatendra: un cine, un museo, un parque oceanogrfico de carcterldico-cultural y un teatro para pera. Atrs quedaban losproblemas generados por el cambio de objetivos.

Recordemos el devastador incendio que destruy una buenaparte de las instalaciones de FRUHOR. En una noche, sedestruyeron ms de 7.000 m2 de unas instalaciones eficaces quehaban llevado a la empresa a ser lder del sector. Despus delsuceso y una vez asumida la nueva situacin, el consejo dedireccin decidi iniciar de forma inmediata la reconstruccinde la fbrica con objeto de poder atender las necesidades de susclientes durante la prxima campaa de ventas que se produciraa los 7 meses del incendio.

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Esa decisin supona que deba terminarse la construccin del80% de la nueva fbrica en no ms de 5 meses para poder entraren periodo de pruebas y ser capaces de empezar a servir pedidos2 meses ms tarde. Esos eran los primeros objetivos.

Para poder cumplir estos objetivos bsicos, se decidi contratarlos servicios de una compaa consultora externa que ayudaraa sus propios tcnicos en todas las tareas. Se definieron unametodologa de actuacin y los interlocutores en todas las reas,y se empezaron de inmediato los trabajos.

Simultneamente al inicio de esas acciones, el consejo dedireccin tom la decisin (tambin comentada en la primeraparte del caso) de iniciar un corto viaje por 4 de los pases masdesarrollados en el sector alimentario al que pertenecan.Mientras tanto, el equipo segua trabajando en los objetivosmarcados. El consejo visito diversas factoras en Europa yAmrica. Resultado de ello, contrat los servicios de consultorapor espacio de 3 das de un tecnlogo extranjero que estuvocolaborando con el equipo.

Un mes ms tarde del inicio de los trabajos, el consejo tomestas otras decisiones que matizaban las anteriores: 1)incrementar la superficie de construccin hasta los 14000 m2,2) modificar el entorno de la planta, 3) retrasar la puesta enmarcha hasta la campaa del ao prximo, lo que supona unalargamiento del plazo de hasta el doble de lo previsto en uninicio, lo que motiv una reconsideracin de los medios tcnicosprevistos.

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Caso Prctico 2.7

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En los aos noventa, algunos de los proyectos ms sonadosque se presentaron con enormes dificultades fue la concesinde licencias referidas a la explotacin de las redes decomunicaciones que deban hacer desaparecer la ineficiencia ybaja rentabilidad de ENTEL-Per (Empresa Nacional deTelecomunicaciones) y amoldarse lo mejor posible a lasnormativas internacionales. Algunos trmites muy recurrentesfueron durante varios aos, aquellos referidos a las licenciasde las llamadas grandes superficies que hicieron modificar,incluso, normativas de los planes de ordenacin urbana enalgunas ciudades, y motivaron innumerables protestas de lospequeos comerciantes que vean peligrar su futuro.

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Caso Prctico 2.8

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En 1996 una empresa de inversiones se propuso llevar a cabo uncomplejo residencial de caractersticas nicas en el mundo. Setrataba de una gran urbanizacin de unas 40 Ha que deba estardiseada desde el principio con dos ideas bsicas que deban sercompatibles: a) la ms moderna tecnologa y b) la proteccin delmedio ambiente.Para llevar a cabo la siempre conflictiva idea del desarrollosostenible que preserva el medio ambiente, se puso en marcha elsiguiente plan:Arquitectura y planteamiento urbanstico: Para definir un diseoarquitectnico que respetara aquellos principios, se recabaron losservicios de un arquitecto ingls que desde hacia aos se distingua,por sus tomas de posicin acerca de una arquitectura y un urbanismorespetuoso con el medio ambiente. Era peculiar el uso que hacia dealgunas ideasprovenientesdeantiguas construcciones realizadashacecentenares de aos en Turqua, Espaa, Noruega y otros pases, quecombinaban, por ejemplo, la utilizacin de la ventilacin natural o elusode la tierracomoestabilizadordelnivelde temperaturaenel interiorde las viviendas. Localmente, en el pas designado para llevar a caboel proyecto, se adquirieron los servicios de un equipo de arquitectosconocedoresdel entornoenquedebaasentarseel complejo residencial.Tecnologa avanzada y socios colaboradores: Para asegurarse quelas viviendas y la urbanizacin, en general, dispondra de loselementos constructivos tecnolgicamente ms avanzados, secontact con un grupo de empresas fabricantes de elementos-tipoutilizados en construccin. Todas las empresas eran de primer ordena nivel mundial. As, se lleg a un acuerdo con IBM, uno de losmayores fabricantes del mundo de computadoras; Philips Gordon,el mayor fabricante europeo de material electrotcnico para laedificacin; BSFA, el gigante alemn que manufacturabaderivados del petrleo tiles para aislamientos en la edificacin,

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resinas, aditivos, etc.; Unit Technologic, lder mundial en sistemasde comunicacin; Beizel Energie, especialista en fabricacin desistemas y equipos energticos. Cada uno de ellos, se comprometia colaborar con 100.000 $ US en la investigacin conjunta delproyecto.Paracompletarelesquema,intentohacersedelapoyodelacadenahoteleraMundoTursticoconmsde40hotelesentreEspaayAmrica.Lacadena, construiraunhotel enelEcoparque,nombreyaasignadoparaelproyecto.Al final,MundoTurstico decidinoparticipar del proyecto.Quiensi entr fue Cartesa Promociones, especializada fundamentalmente en lacomprade locales, remodelacinycomercializacinposterior.Enelcasoqueel proyecto prosperase, se ocupara de la construccin y de la eventualcomercializacinde solareso edificaciones.Localizacin del proyecto: A partir de los primeros recursoseconmicos disponibles, se elabor un anlisis global para discernirque pas y que regin podran ser los idneos para situar el proyecto.En Europa haban tres pases que parecan adecuados: Alemania,Italia y Espaa. Se decidi por este ltimo. Dentro de Espaa,pareca Catalua y concretamente los alrededores de Barcelonacomo las reas mas idneas para construir este ncleo de carcterfundamentalmente residencial, que deba acoger a familias dematrimonios de entre 35 y 50 aos de edad, de clase media y mediaalta, de espritu muy actual, con inters por la conservacin delmedio ambiente y amantes de la naturaleza. Cartesa era una empresacon sede en Barcelona reconocida por su conocimiento del mapaurbanstico cataln la cual se ofreci para ayudar a la localizacinconcreta de las 40 Ha previstas para ubicar el Ecoparque. El lugarelegido fue una finca entre Sabadell y Barbera del Valley, a 20minutos de Barcelona por una autopista prxima. La finca estabacubierta de esplndida vegetacin y estaba calificada como nourbanizable por el Plan General de Ordenacin Urbana. Sinembargo, dada la trascendencia del proyecto y las buenas relacionescon la administracin pblica catalana no sera difcil conseguir larecalificacin de los terrenos.Gestin del proyecto: Para la gestin integral del proyecto secontrat a Sistemas de Ingeniera, compaa consultoraespaola de gran prestigio que tena una oficina en Barcelona

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conms de 30 aos de experiencia e la zona. El programa de gestindiseado planteaba un conjunto de reuniones de todos losintegrantes del grupo, que iran avanzando con las propuestas detecnologas omateriales que deberan aplicarse, integrndolos conlos avances en las definiciones urbansticas y arquitectnicas delEcoparque. Tambin, se hizo un estudio concreto de mercado yviabilidad sobre el emplazamiento elegido, para conocer lasposibilidades reales de xito de la operacin. La dispar procedenciade los diferentes componentes del grupo haca que las reunionestuvieran lugar cada 2 o 3 semanas ya que era difcil que se pudieraobtener un consenso razonable para la asistencia completa de losimplicados. Segn los integrantes que deban encontrarse, lasreuniones se celebraban en Londres o Barcelona.Final de la operacin: Las gestiones para la compra y recalificacindel terreno las llevaron directamente los promotores del proyecto; sinembargo, el director de Sistemas de Ingeniera, decidi intervenir enla gestin sugiriendo que no era obvia la recalificacin del terreno yque ello pasaba, no tanto por buenos contactos con las ms altasautoridades de Catalua, el ayuntamiento o el propietario de la finca,sino directamente con el Director General de Planeamiento que, ensu opinin, era quien deba dar la primera palabra sobre este caso. Esdecir, solo si el director general estaba de acuerdo, el proyecto seraviable. Al final se admiti esta sugerencia, y a travs de un consultorde Sistemas, antiguo amigo del director general, concertaron unareunin con l. La reunin fue desastrosa. El director general noestuvo en absoluto receptivo a la idea, pensaba que no aportara nadaespecial, y que en Catalua ya se estaban desarrollando muchas delas ideasquesemencionaban.Adems,bajoningnconceptoadmitirauna recalificacin de terrenos que estaban considerados como fincasrsticas para utilizarlos como rea residencial. Los promotores sequedaron perplejos por el tono y la forma con que el director generalse expresaba, que apenas y si trataron de defender su idea. Toda lalnea argumental que seutiliz tiempoatrs para conformarungrupode apoyo de primer nivel mundial, pareca haberse esfumado. Elproyecto se abandondespus dehaber transcurrido 7meses desde suinicio.

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LA CALIDAD EN LOSPROYECTOS DECARCTERNICO

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Caso Prctico 3.1

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RANGEL S.A. y Constructora Narro dos importantes constructoras,seasociaron temporalmentedando lugaralConsorcioRangel&Narro(CRN) para llevar a cabo la construccin de un gran recinto ferialpara una ciudad con ms de un milln de habitantes. La inversinprevista en el proyecto era de 40 millones de euros; sin embargo,durante la fase de licitacin, el CRN ofert una baja de un 25%quedando su precio en 30 millones de euros.

Las dos empresas, pero sobre todo RANGEL S.A. tenan el hbitode recalcular los aspectos ms importantes del proyecto una vezadjudicada algn proyecto de construccin. En este caso hicieronlo mismo, segn sus propias declaraciones, el objeto de estelaborioso trabajo era asegurarse que el proyecto estaba bien y queno habra problemas en el resultado final. Las citadas empresasdecan sentirse corresponsables en el producto final a pesar deno ser los proyectistas. Sin embargo, lo que algunos directores deobra creen es que estas empresas recalculan los proyectos por otrosdosmotivos menos responsables: por un lado intentan encontraralgn error que les permita forzar una va para aumentar lafacturacin ms all del presupuesto inicial (sin ninguna rebajasobre el precio estndar) y con toda probabilidad con un sustanciosoincremento. El otro motivo simplemente es tratar de encontrarsoluciones alternativas al proyecto de menor coste para ellas.

La obra tena una duracin prevista de 20 meses. A los 8 meses deiniciadas las obras, se dio inicio a la prefabricacin en hormignde unas lminas de la cubierta, de seccin curvilnea y con unasuperficie aproximada, cada una, de unos 4 m2. A los pocos das dedesencofrar las primeras piezas, estos se transportaron desde eltaller de prefabricacin al emplazamiento de las obras.

Tres das ms tarde, aparecieron unas fisuras en buena parte dela superficie de la mayora de las lminas construidas. La GPUinst a la direccin facultativa (DF) a estudiar las causas de las

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mismas y su repercusin en las caractersticas resistentes de lacubierta. El CRNopinaba que era un problema de error proyectual:haba menos hierro del necesario. Este punto de vista lo dej notar,al menos, en un par de reuniones de coordinacin que se hacansemanalmente. LaDF sin embargo, atribua las fisuras a problemasen el transporte desde el taller de prefabricacin a las obras.

El CRN, a pesar de lo indicado por la DF, insisti en su argumento ysin previo aviso y sin atenerse al procedimiento previsto, continu laprefabricacinde la cubierta incrementando la cantidaddearmadura.Entonces la GPU inst a la DF y al CRN:Ala primera, a definirse deforma clara sobre la bondad de su propio clculo, y con ello de lainocuidad del probable exceso de hierro que el CRNestabamontandoy, en todo caso, a ordenar el cese o continuacin de los trabajos delCRNpara controlar todo lo que se estabahaciendo, antes que laGPU,en nombre de la propiedad tuviera que intervenir en forma radical. Yal CRN le advirti de las consecuencias que poda tener su proceder,es decir, el estar atribuyndose una responsabilidad que debacorresponder fundamentalmente a la DF, adems de desobedecerrdenes concretas que deba haber acatado.

La GPU promovi una reunin en la que estaban presentes la DF yelCRN, sta ltima con sus calculistas, que erandel propio fabricantede las placas prefabricadas y un ingeniero externo contratado por elCRN.En la reunin, elCRNmostrplanos realizadospor el fabricantede las placas y explic los clculos de su ingeniero externo, quecoincidan con la necesidad de reforzar la cubierta. La DF se limit aescuchar y a admitir de forma general que haba algo que cambiar(sin llamarle error), y se comprometi a entregar en los prximos dasunos planos nuevos con la solucin definitiva.

Pasada una semana, la DF, entrega a la GPU unos planos nuevos,con una memoria explicativa, para que fueran suministrados a suvez al CRN. Los planos coincidan exactamente con los delfabricante de las placas, es decir, no entreg ningn clculo.

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Caso Prctico 3.2

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BELTRON era una compaa del sector siderrgico quefabricaba mallas electrosoldadas para el sector de laconstruccin. El esquema de recursos tcnicos que se definipara llevar a cabo el proyecto fue el siguiente: la direccingeneral de BELTRON encarg a Marino Prado, joven y brillanteingeniero y MBA, la coordinacin y las funciones de gestor delproyecto. Se pretenda, con ello, que se iniciara en las laboresde gestin en forma prctica, a la vez que actuaba de controlador.La ingeniera fue adjudicada a METALSA compaaespecializada en temas siderrgicos.

A la hora de la negociar los recursos tcnicos que la ingenieradeba suministrar para el control de la ejecucin de las obras, elDirector deMETALSApropuso el traslado, de forma permanente,de uno de sus tcnicos especialistas en temas de control. Ellosignificaba un coste de 5 800 euros/mes para BELTRON. Lapropuesta fue rechazada. El director general de BELTRONargument que estando Marino dedicado a tiempo completo,estara prcticamente de forma constante en las obras. Suinexperiencia podra venir compensada por visitas peridicas dealgn ingeniero de METALSA a las obras y por las instruccionesque este le dejase para saber como actuar en cada momento.

A pesar de no estar de acuerdo, Jaime Riera director deMETALSA acept, dada la excelente relacin entre ambascompaas con el convencimiento que con un esfuerzosuplementario de su parte se sabra encontrar una solucin acada problema que apareciese (incluso el de cambiar la formade control establecida). En todo caso, Riera decidi, adems deencargar a un ingeniero que realizara dos visitas al mesacordadas, actuar el mismo de supervisor del Encargo,acudiendo una vez al mes a las obras. Con respecto a Marino,Jaime se encarg el mismo de tutorizarlo.

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Por otro lado, las obras fueron encargadas a PEAConstrucciones, pequea empresa constructora cuyo propietarioera una persona muy conocida en la zona: diligente, habladoray muy servicial; y que a todo deca que si, todo tenia solucin.METALSA no estaba muy de acuerdo con la eleccin. Hubieraquerido una compaa ms profesional, pero la decisin estabaen manos de BELTRON quien aleg que el conocimiento dePEA del entorno (autoridades, compaas de servicios, etc.)favorecera la buena marcha de los trabajos. Al final, METALSAacept la decisin comprometindose a colaborar en todo loposible para que el resultado final fuera aceptable.Los primeros trabajos de movimiento de tierras ya ofrecanproblemas. Insospechadamente, ese ao llovi lo que no haballovido en los ltimos 10 aos, y continuamente haba que estardeteniendo los trabajos para retirar los blandones producidos aconsecuencia de las lluvias. Marino se vea continuamente enproblemas sin saber que decisiones tomar ante la presin delcontratista que le urga le dejara continuar los trabajos bajopena de no cumplir los plazos. Adems, los ensayos sobre lacompactacin solan tardar un poco de tiempo en mostrar losresultados.

Marino, las veces que iba a las obras, se pasaba el tiempo yendo yviniendo a un restaurante prximo a ellas para telefonear aMETALSA y pedir consejo de como y que decidir. Su interlocutorordinario era EduardoMatienzo, el joven ingeniero, a quien JaimeRiera haba encomendado el proyecto y que visitaba las obras lasdos veces previstas al mes. De todas formas, conmucha frecuencia,Marino hablaba con el propio Jaime a quien sola consultar losproblemas ms complicados aunque los hubiera tratado conEduardo con anterioridad.

Un da que haban quedado en las obras Jaime y Marino, esteno acudi, tuvo un accidente conduciendo su propio automientras iba a visitar a un fabricante de cubiertas y muri en elacto. La conmocin en el equipo fue dramtica. Resultaba difcilque las personas que lo conocieron puedan olvidarle, a el y a la

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que forma en que fue cortada una vida con tanta fuerza y contan prometedor futuro. Para sustituirle, el director general deBELTRON contrat a Rubn Chang, un ingeniero tcnico degran experiencia, fundamentalmente en instalaciones, queadems de atender la fbrica, supervisara obras en otrasfabricas del grupo.

Una semana del mes de mayo, llegaron a las obras Rubn yEduardo y se encontraron con que uno de los camiones delcontratista estaba pisando con sus ruedas la tierra que se estabavertiendo sobre una zanja de unos 100 metros de largo y sobrela que se haba colocado con anterioridad un tubo de desague.La zanja tena un ancho de 1,5 a 2,5 m. y una profundidad deentre 1 y 5 m. y estaba situada prxima al talud de tierras queles separaba del vecino, cuyo terreno estaba unos 4 m. mas bajo.

Ambos dijeron al contratista que esa no era manera decompactar las tierras. Que debera hacerlo con un rodillocompactador y no con las ruedas de los camiones. El contratista,hombre que superaba con creces la edad de Rubn y Eduardo,respondi que l se haba comprometido a entregar unadeterminada calidad al final de los trabajos y que era de suresponsabilidad la forma en que deba acometerlos: nadiepoda darle lecciones de como tena que hacer las cosas. lrespondera por todo (se senta herido en su amor propio)Rubn y Eduardo asintieron y le emplazaron a esaresponsabilidad. Termin el contratista de verter y compactartodas las tierras, tanto las que estaban sobre la zanja del desaguecomo las del rea que la rodeaba ya que toda ella estabadestinada a almacn del producto final (mallas electrosoldadasde redondo de acero). Posteriormente inici la pavimentacin.

Pasados dos meses, se acab el montaje de la maquinaria en elinterior de las naves y se inici la fabricacin. A las pocassemanas, el almacn exterior se empez a llenar de mallaelectrosoldada. La zona que empez a llenarse primero fue la

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ms prxima al talud que era donde estaba la valla de lmitedel solar.Quince das despus, el gerente de la fbrica llamurgentemente a Jaime Riera: toda el rea de ms de 100m a lolargo del talud se haba hundido. La tierra haba fluido y granparte del talud se haba desplazado. La zona que estaba mshundida era precisamente donde haba tenido lugar la zanja.En un arranque de orgullo malherido, el contratista, ainstancias del director de METALSA, empez la reparacin.Segn sus propias palabras, no pensaba que una accin tanaparentemente sin importancia (se refera a la compactacin),pudiera causar tal desbarajuste. Asumi su responsabilidad ytras algunas dudas, termin los trabajos. Segn dijo: no podaconsentir que alguien ms pudiera ver el estado en el que habaquedado la campa. Pero cuando al parecer sum con calma elimporte de la reparacin que haba asumido (190 000 euros), yaconsejado por un ingeniero amigo suyo, empez una cruzadapara recuperar lo que se haba gastado.Los hechos que sucedieron a continuacin, eran los esperables:el contratista ech la culpa de todo a la ingeniera y al gestor.La ingeniera y el gestor, al contratista... y el cliente acab hartode llamadas telefnicas, y de las presiones de toda ndole al queel contratista le estaba sometiendo para intentar recuperar algode lo que haba invertido. Intervinieron peritos, abogados,compaas de seguros... Y al final, el contratista no llev elcaso a los tribunales y tampoco recupero ni un cntimo. Elsilencio por parte de todos result ser el fin de la historia, queparece haber quedado resuelta a complacencia de la ingenieray el cliente.

Sin embargo, la relectura de estos prrafos nos sugiere quedeberan haberse producido comportamientos muy diferentes a losaqu expuestos.

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Caso Prctico 3.3

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Segn Peugeot, un cliente satisfecho equivale a la obtencinde 7 clientes nuevos; en cambio un cliente insatisfecho puedeprovocar la perdida de 25 clientes. En compaas de servicios,estas cifras varan pero se puede estimar que los costes decaptacin de nuevos clientes que sustituyan a los que se hanperdido son del orden de 5 veces superiores que el coste demantener a los existentes mediante la prestacin de unos buenosservicios, y por otra parte, un cliente satisfecho puede originar3 clientes nuevos en razn de que vuelvan a contratar a laprimera ocasin de que disponga.

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Caso Prctico 3.4

>>Miguel Ascensios, director de SOLARIS compaa deingenieria de nivel internacional, estaba dialogando conEsteban Rocca director general de GASAX S.A. compaaalemana que posea una planta de produccin en una zonaindustrial. Era una de las conversaciones que habitualmentetenan, en la que hablaban de todo un poco: situacineconmica del pas, los nuevos avances en los procesosindustriales, y claro est, de los planes de inversin de GASAX.Miguel y Esteban se entendan bastante bien y SOLARIS erala ingeniera habitual de la empresa alemana.Dentro de un par de aos decaEsteban, haremos unanueva planta.Espero que me propongas como ingeniero director del proyecto aLuis Casn dado que es un excelente tcnico y para lo que tenemospensado hacer necesitamos de sus mejores tcnicos. Por supuesto,asegur Miguel, aunque espero que hasta entonces podamos hacerotras cosas juntos.La conversacin empez y termin igual, es decir, hablando delas familias; por cierto, la de Esteban tena que trasladarse yaque las oficinas centrales estaban junto a las plantas deproduccin. Era la nueva poltica de GASAX. No pasaron tresmeses y Miguel recibi una llamada de Alexander Graa,director tcnico de GASAX, en la que le solicitaba una ofertapara el proyecto y la direccin de unas instalaciones de un nuevocompresor de produccin de aire que estaban comprando. Alexera hombre de pocas palabras y el mejor conocedor de la plantade produccin de gases.En ese momento, SOLARIS tena bastante trabajo. Todos susingenieros estaban muy ocupados pero, como es lgico, aGASAX haba que atenderle siempre. El proyecto no era muyimportante as que Miguel decidi encargar el proyecto a unjoven ingeniero que se haba incorporado hacia un ao enrgimen de eventualidad, por 3 aos, que era el lmite marcadopor la legislacin laboral.

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Con el paso de las semanas, el joven ingeniero, iba informandoa Miguel del avance del proyecto, que con algunas deficiencias,propias de la inexperiencia, parece que iba hacia adelante. Peroal cabo de 2 meses al ingeniero le sali un empleo estable ydecidi marcharse de SOLARIS.Para cubrir su baja en GASAX, Miguel encarg lacontinuacin del proyecto a Jos Laredo, un ingeniero seniorde 59 aos experto en instalaciones y fundamentalmente enclimatizacin, que justo en aquellos momentos tena pocotrabajo. Pasadas algunas semanas de trabajo, Jos hizo algunoscomentarios a Miguel acerca que el director tcnico, AlexGraa, era difcil de tratar. Alvaro le insista en que eraimportante entenderse con su cliente y apel a su experienciapara terminar el encargo satisfactoriamente.Sin embargo, alertado por ese comentario, Miguel fue a ver aldirector tcnico y este le transmiti que haban sucedido algunasdisfunciones con el cambio de personas, es decir, temas que yase haban hablado con el primer ingeniero (que tena pocaexperiencia) haba que repetirlas ahora con Jos Laredo. Ademsentenda que no se hacan las cosas con la suficiente celeridad.De vuelta a la oficina,Miguel tuvo varias conversaciones con Jospara tratar de enderezar el asunto. Volvi apelar a su experiencia,y este le asegur que tratara de cambiar el rumbo de losacontecimientos, pero, asegur que toda la culpa la tena Alex, yaque ni el mismo saba lo que quera.A las pocas semanas se terminel trabajo.Pasados unos meses de terminada la colaboracin con GASAX,Miguel telefone a Esteban para preguntarle acerca del proyectode la nueva planta que tiempo antes le haba comentado.Esteban en tono grave le dijo que ya la haban contratado aotra ingeniera. Miguel se qued mudo y pidi verle para hablarcon ms detenimiento. Una semana despus en las oficinas deGASAX se produjo esta conversacin:No he tenido ms remedio que tomar la decisin que conocesdijo Esteban, Alex me dijo que haba quedado muy descontentocon el ltimo trabajo y que no quera colaborar con ustedes eneste proyecto que era mucho ms comprometido. Y, como puedes

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suponer, no puedo ponerme en contra de lo que opinan mistcnicos. No tena la menor idea que Alex estuviera tandisgustado dijo extraado Miguel, ni siquiera nos han pedidooferta, estoy desolado.Lo siento, pero debieron haber tenido ms cuidado y estar msatentos a como estaban haciendo las cosas. Es muycomprensible lo del cambio de personas, pero nosotros no somosresponsables de ello. Adems es algo con lo que hay que contary no por ello se ha de resentir el trabajo. Es frustrante se lamentMiguel. Hemos estado durante varios aos trabajando paraustedes haciendo cosas pequeas, y el da en que, por fin, hayque acometer un proyecto importante, viene otro y se lo lleva yni nos enteramos.Tambin lo siento respondi Jorge. El caso es que ustedes erannuestra ingeniera. Ni siquiera pedamos ofertas a otrascompaas, siempre confibamos en ustedes. Pero su ltimaactuacin lo ha cambiado todo. Ahora deber pasar algntiempo para que volvamos a confiar. Te sugiero que dejes pasarunos 8 o 9 meses y luego ya volveremos hablar. Te pareceoportuno que vaya a hablar con Alex? pregunt Miguel, porsupuesto, pero espera un tiempo.

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Caso Prctico 3.5

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Un ejemplo de lo que se est diciendo tiene que ver con elproyecto que recay en el conocido arquitecto ingls NormanFoster que fue el ganador de un concurso internacional entrediferentes arquitectos de fama mundial. Su diseo y propuestafuncional, en general, fueron las ms aceptadas por el jurado.

Una vez realizado el proyecto constructivo, se procedi a laconvocatoria del concurso para designar en quien recaera lagestin del proceso as como de las diferentes constructoras queparticiparan. Como el proyecto era de gran envergadura, nosolo por su montante econmico, sino tambin por lasingularidad del proceso de construccin que debera realizarse,se presentaron al concurso las compaas ms importantes delsector.

La oferta consista no solo en una componente econmica sinotambin en una propuesta de construccin de una torre queinclua significativas modificaciones en el diseo original parahacerlo ms constructivo. Los cambios fueron introducidospor un ingeniero contratado para la ocasin por la empresaconstructora que, respetando el diseo, trataba de introducirlas componentes tcnicas necesarias para hacer viable la UA.La obra se termin con xito.

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Caso Prctico 3.6

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Para el control del diseo de un museo de arte moderno, lostcnicos de la ingeniera INGENIEROS S.A. dentro del anlisisde los clculos de la estructura de la cubierta, procedieron arevisar una de las vigas de hormign. Eran piezas de gran cantode entre 1 y 2,5 m. de altura e iban apoyadas por pilares, tambinde hormign, con luces variables que podan llegar a los 25 m.Se eligi una de las ms comprometidas, revisndose a fondopunto por punto: hiptesis, clculos, memoria, especificaciones,mediciones, planos, etc.

De su detallado anlisis se pudo comprobar la bondad deltrabajo realizado por el prestigioso arquitecto responsable delproyecto, Walter Ros Pozo, que a su vez haba delegado elclculo de la estructura de la cubierta en una ingeniera local.A partir de ah, se comprob, de forma general, si el resto de lasvigas mostraban magnitudes comparables. Como as fue, se diopor bueno el conjunto de esa parte del proyecto.

El proceso de proyecto y revisin se fue haciendo de formacontinuada, analizndose algunos temas al cien por cien y otrosde forma aleatoria o segn la importancia de la partida o elasunto. En todo caso, lo que no se quera era volver a hacer orecalcular el proyecto en su integridad, pues ello hubiera hechoinviable la propia contratacin de la GPU. A medida que se ibaproyectando, la GPU iba estudiando las propuestas de Ros Pozoas fueron corrigindose algunas de ellas y confirmndose otras.Al cabo de unos 10 meses de trabajo el proyecto se dio porterminado y sali a concurso pblico.

El concurso fue ganado por PROCONSA., empresa lder en elsector, con una facturacin que rondaba los 2 500 millones deeuros anuales. Tres semanas antes de que debiera iniciarse elizado de las grandes vigas de cubierta, la constructora anuncique haba repasado el proyecto de todas ellas, sin excepcin y

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haba detectado que existan cuatro a las que le faltaba hierropara armar. Ninguna de ellas coincida con la testada por laGPU. Pidi un incremento de precio de 125 000 euros yaprovech la oportunidad para solicitar un plus econmico de32 000 euros por recalcular las vigas.

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EL EQUIPO DE GESTIN Y ELPENSAMIENTOSISTMICO

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Caso Prctico 4.1

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En una oportunidad, las chispas de un equipo de soldaduraque se estaba utilizando en unos trabajos en el escenario delgran teatro, causaron un incendio que destruy la totalidaddel edificio, dejando un rastro de ruinas que conmocion almundo entero.

El teatro era conocido como uno de los ms famosos centrosopersticos del mundo. El espectculo era dantesco y elsentimiento de frustracin de muchos al ver desaparecer de formacatastrfica uno de los signos de identidad de la ciudad, sembrel desconcierto y el desanimo.Inmediatamente las autoridades recibieron muestras de apoyoy solidaridad que venan de todas partes el mundo y muyespecialmente del mundo de la cultura. Y tambin,inmediatamente se procedi a elaborar un plan que permitierala reapertura del teatro en el tiempo ms corto posible.Se puede decir que el inters general, compartido por todos, deproceder a la reconstruccin inmediata pudo ms que el cmulode dificultades iniciales y de planteamiento que configurabanel marco de origen. Efectivamente, haba muchos tcnicos queopinaban que deba reconstruirse en otro lugar; otros opinabanlo contrario; haba incluso quienes pensaban que deba hacersecon una arquitectura moderna; otros que deba conservarse elestilo original. Y sin nimo de agotar la lista de dificultades,haba quienes pensaban que deba modificarse la estructura depropiedad del futuro teatro.Tampoco hay que pasar por alto el hecho que las decisionespasaban porque se pusieran de acuerdo cuatro administracionespblicas gobernadas por partidos polticos diferentes, as comode los propietarios particulares que con sus aportacionesiniciales permitieron en su momento su construccin. Ladecisin que marc de forma definitiva todas las actuacionesfue que el teatro fuera inaugurado dentro de 5 aos.

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El rgano de gestin principal era un Consorcio del que sederivaba un concejo ejecutivo y un concejo tcnico. La direccingeneral corra a cargo de Rogger Sarmiento y se encomend alingenieroArturo Prieto la direccin ejecutiva de la reconstruccin,lo que de hecho le supona asumir la misin inherente al gestor -director que lideraba la GPU.

El proyecto y la direccin facultativa de la reconstruccin recayen el arquitecto Juan Vazconsuelos, el cual form un equipo condiferentes especialistas: en estructuras, en instalaciones, arquitectostcnicos, etc. Este encargo lo recibi directamente del concejoejecutivo.

Para gestionar el proyecto y las obras en su vertiente tcnica,Arturo Prieto form un equipo que tenia como base a la compaade ingeniera y consultora I+D que proporcionaba la asistenciatcnica a las labores de: GD (gestin del diseo), GAPROV (gestinde aprovisionamiento), GCOR (gestin de la corporificacin), GCL(gestin de la calidad), GPL (gestin del plazo), GC (gestin delcoste) y la GR (gestin del riesgo). I+D destin para ello a unequipo que estaba liderado por un arquitecto/ingeniero quedesarrollaba acciones de direccin tcnica, adjunto al directorejecutivo y que controlaba las de otros especialistas en las reas deestructuras y geotecnia. El propio director tcnico supervisaba lasinstalaciones y la arquitectura.

Para completar la GCOR, se contrat a un arquitecto tcnico, ypara la GPF a la empresa NORTECH, que llevaba la planificacinal da. Eventualmente la GPU se fortaleci con especialistas queasesoraban a la direccin ejecutiva de forma puntual. Este equipose complementaba con el soporte administrativo necesario. Lainversin prevista en la construccin era de unos 110,2 millonesde nuevos soles y la previsin de su inauguracin era a partir delos intereses de programacin.

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Caso Prctico 4.2

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En una ocasin, se sac a concurso las obras para unestablecimiento penitenciario. La inversin prevista era de 59millones de soles. El proyecto haba sido encomendado a unosarquitectos quienes desarrollaron un modelo de crcel con fuertecontenido formal.

Por su parte, el Ministerio de Justicia, contrat para controlarel proceso los servicios de la compaa consultora Montero S.A.especialista en administracin de proyectos, la misma que debaapoyar a los tcnicos del ministerio en el control de las diferentesfases de desarrollo de los trabajos: proyecto, concurso pblico yobras de construccin.Las obras fueron adjudicadas a la empresaMARVEL S.A., el cualpresent una baja sobre el presupuesto del 35%, e inmediatamenteMontero S.A. se reuni conMARVEL S.A. para ajustar los detallesde la planificacin que debera cumplirse. Se contrastaron las ideasque afectaban principalmente, a elementos que se afectaban entres (cimentaciones con estructuras, instalaciones con cielos rasos,...)y otros que tenan que ver con el entorno (suministro de gas,carretera mas prxima con vas de entrada, etc.). Se estudiaroncon ms detalle aquellas actividades que se consideraban crticaspara el cumplimiento del plazo final. En todo caso se lleg a unconsenso que respetaba la fecha contractual, y se iniciaron lasobras.

A la semana de la adjudicacin, MARVEL present un proyectoalternativo al de los arquitectos que, sin variar el aspecto formal,propona gran cantidad de variantes constructivas y de calidadesde los materiales. El precio se mantena en su integridad y elplazo tambin. El nuevo proyecto fue analizado en profundidadpor Montero S.A. y se desestim en su mayor parte ya queintroduca numerosas variantes que iban en desmedro de lacalidad y la seguridad, por lo que los trabajos se iniciaronrespetando el proyecto original.

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Dos meses despus de iniciadas las obras, los responsablesdirectos de ellas por parte de MARVEL, iniciaron una campaade insinuaciones y comentarios sobre los ruinosos resultadoseconmicos que para su empresa iba representando la obra yque el ministerio deba permitir que se subieran algunos precios.De hecho, a los seis meses presentaron una modificacin al alzadel presupuesto inicial por un importe de 4,1 millones de soles.

Montero S.A., representando al Ministerio de Justicia, soport elmayor peso en lasmltiples reuniones que se tuvieron para analizary discutir las razones y las cifras que motivaban tal peticin.Despus de un ltimo informe por parte de Montero S.A., elMinisterio de Justicia decidi no admitir ningn aumento puesestimaba que era injustificado.

Ante tal decisin, MARVEL paraliz las obras por espacio de6 meses, que reanud previo pago por parte del ministerio deuna prima de 310 mil nuevos soles. Las obras acabaron tambin8 meses mas tarde de lo previsto. El coste final sufri, adems,algunas modificaciones al alza, por cambios en el proyecto yaumentos en las mediciones que supusieron un monto alrededorde unos 500 mil nuevos soles mas.

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Caso Prctico 4.3

Una UA puede ser la planta de fabricacin de polietileno deRepsol, el programa de gestin de la municipalidad, lagrabacin de un disco compacto, el nuevo Museo de la Nacino el megaconcierto de U2.

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Caso Prctico 4.4>>

El usuario de la planta de regeneracin de disolventes deMultiQumicos S.A. puede ser mltiple: el jefe de mantenimiento,el jefe de produccin, el director de planta, el transportista quese lleva el residuo slido a la planta de incineracin, el analistadel departamento de medio ambiente que controla los efluenteso el transportista que entrega la materia prima.

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Caso Prctico 4.5

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El Consorcio GAMMA era un grupo familiar de empresas queposea el 49% de las acciones de una compaa dedicada a lafabricacin de autopartes. El otro 51% de propiedad estaba enmanos de una multinacional con fbricas en diferentes puntosde Europa. La fbrica en mencin estaba situada en un terrenopropiedad del Consorcio GAMMA.

Tras un traspi de resultados muy comprometidos (definicindel conflicto), iniciaron un proceso de reestructuracin quetena dos ejes fundamentales: la disminucin de costes y lamejora de la plantilla para adaptarla a las nuevas exigenciasdel mercado (exploracin de soluciones).

La disminucin de costes exiga un reagrupamiento de susprocesos productivos (ingeniera) as como de sus ncleos degestin (empresa). Eso representaba, al final, un traslado delas instalaciones ms rentables. Las oficinas se pondran a laventa o se remodelaran par transformarlas en viviendas(arquitectura y derecho). Pero el reagrupamiento, forzaba aadquirir un terreno. Sin embargo, al ser dos terrenos diferentes,no era posible tratarlas como una misma unidad. Habr querespetar el ordenamiento urbanstico: dejar mrgenes sinconstruir en cada uno de los linderos, volumetra en funcinde cada una de las superficies, etc.

As se inici un proceso de anlisis y propuestas de modificacindel plan general de ordenacin urbanstica (arquitectura eingeniera) que contemplaba tambin la transformacin de dospropiedades diferenciadas en otra. El proceso requiri planificarun programa (adopcin de objetivos) y unas bases de medida(criterios de valoracin). La confianza que al grupo le fuerondando los primeros pasos por serles positivos los resultados,permiti avanzar en la toma de decisiones, contratando a una

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empresa de ingeniera que inicio los trabajos concretos (perfilarsoluciones existentes) e incluso realiz el diseo preliminar dela nueva planta (UA).

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Caso Prctico 4.6>>

Una planta de regeneracin de disolventes es un sistema abiertoy activo: a) la normativa (ejemplo de entorno) cambia con eltiempo; b) segn el tipo de producto a tratar (elemento), el tipode destilacin (elemento) ser diferente. Los productos a tratarcomo pueden ser barnices o aceites (frontera) pueden cambiaren el futuro. Lo mismo podramos opinar de otros entornos:legislacin laboral, competencia, etc.; otros elementos:contratistas, instalaciones mecnicas, etc.; otras fronteras:lmites fsicos de la instalacin, grado de emisin de losefluentes, etc.; otros alrededores: posibles cambios en lalegislacin, vas rpidas de relativa proximidad a los linderosfsicos, etc.

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Caso Prctico 4.7

Era una de las reuniones quincenales de obra en la que asistantodas las partes afectadas en el proceso de construccin de uncomplejo ldico cultural. El proyecto, con 62 millones de nuevossoles de presupuesto. Haba sido contratado el arquitectoMarlon Ziga, y su representante Olman Viza acuda a lareunin cada quince das. Como apoyo local, haba elegido auna ingeniera conocida de la localidad.

La obra haba sido contratada a un consorcio de dos grandesempresas nacionales. Era una macro reunin a la que estabanasistiendo:

Por Marlon Ziga: Olman Viza, arquitecto residente en las obras.

Por la empresa constructora: Francisco Lazarte (Gerente de laObra), Richard Brown (Jefe de obra), Jorge Gil (Ingeniero jefede la oficina tcnica de la obra), el responsable de suministros;el jefe de seguridad y el administrador principal.

Por la ingeniera local: Luis Cepeda (Ingeniero responsable delproyecto) que actuaba como direccin facultativa (DF) y uningeniero de instalaciones.

Por el municipio: el arquitecto jefe de los servicios de arquitecturay una arquitecta asignada al proyecto.

Por control de calidad: un arquitecto tcnico.

Por la administracin del proyecto: el gestor principal, querealizaba visitas peridicas y el gestor de obra, Carlos Sota queera quien gestionaba la obra in situ.

En un momento determinado, el gestor principal, conmin aLuis Cepeda para que entregara el diseo de los soportes deuna cercha suspendida, que resultaba de vital importanciadisponer en esos momentos. Si no poda hacerlo, deba decirlocon claridad para que se pudieran adoptar las medidaspertinentes. Sin esperar una respuesta Francisco Lazarte(gerente de la obra por parte de la constructora), ingres en el

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ambiente y sacando una libreta dijo: Nuestra empresa ya estcansada de reclamar a la ingeniera los detalles constructivosque afectan a bastantes partes del proyecto, no es algo que noscorresponda hacer, eso debera hacerlo la ingeniera. Hay cosasque estn pendientes desde hace meses. Yo no hago ms quereclamar las cosas; se me pide que las solicite por escrito y seme contesta por escrito, lo que dilata las soluciones, esta obrase esta dirigiendo por fax. Si no lo crees, comprueba cual estasiendo el proceso de solucin de los soportes de los que se habla,continu Francisco, mientras mostraba a todos unas hojas, queconstataban el intercambio de notas sobre el asunto.

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Caso Prctico 4.8>>

La compaa CEMENTOS S.A., lleg a un principio de acuerdo con eldesarrollador Anderson Group., para iniciar un proceso que llevara aconstruirunaautnticaciudadde5000viviendascon10000m2 de techo.

El proyecto prevea la contratacin de un planmaestro a cargo de losarquitectos Jamil Amin y Andy Salvatierra. A partir de este primerdiseo, seran encargados a un grupo de 10 arquitectos el proyecto deotros tantosgruposde viviendasque recogeranestilos y caractersticaspropias de las correspondientes a cada arquitecto. Se pretenda quelos arquitectos fueran de diversas nacionalidades y se escogieron enfuncin de lo que cada uno de ellos significaba en elmundo del sectorresidencial ode servicios relacionadoscon losusosde las edificaciones.Es decir, se pensaba recurrir a arquitectos de prestigio.

CEMENTOS S.A. aportaba el suelo en buena parte ya urbanizado,aunque debera soportar algunasmodificaciones fruto del planmaestro.AndersonGrouprealizaralaconstruccinycolocaralasviviendasdentrodelmundofinanciero,fondosdepensionesydeinversin,etc.Elcomplejotendra excepcionales reas comerciales y de servicios de todo tipo(mdicos, deportivos, culturales, etc.) apropiados para el tipo de usuario.El plan prevea su cumplimiento en 8 aos.El planteamiento del proyecto se explic de la siguiente manera:Las compaas quieren construir todo este complejo de edificios,pero no tiene intencin de desplazar a las personas queprevisiblemente sean necesarias para dirigir y controlarlo todo.Desea, sin embargo, contratar a un equipo local que haga elmanagement y en el que se pueda confiar. En todo caso, si sedispondr de un coordinador que a modo de director tcnico,representar los intereses de la compaa y que pertenezca a unagran ingeniera. El equipo de gestin que se forme ser quienrepresente aAndersonGroup. y controle tcnica y econmicamentetodo el proceso. Por lo tanto, necesitamos contratar a unaingeniera que nos merezca toda la confianza.

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Caso Prctico 4.9

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Se recuerda la sorpresa del gestor de un proyecto de un parquede entretenimiento, cuando uno de los proyectistas le indicque el nico sitio por donde no deba instalarse la valla deproteccin del recinto de trabajo era precisamente por dondedebiera de instalarse la definitiva. Haba estado ordenando suinstalacin y llevaba ms de un 1 Km. Prcticamente casi todaestaba afectada por el movimiento de tierras as que no semantuvo en pie ms que unas pocas semanas.

Tambin desconoca la necesidad de implantar en las obrasglibos mnimos para el paso de vehculos con el fin de asegurarla indemnidad de las lneas de AT, la consecuencia fue que unvolquete con la cuchara levantada se llev una de ellas pordelante y los pueblos aledaos se quedaron a oscuras por unashoras.

Ese mismo equipo de GPU propuso un planeamiento donde elproyecto de un edificio tena un plazo de ejecucin seis vecesinferior a lo lgico. Su inters en acortar los plazos les llev aproponer esta y otras medidas. Como es de suponer, suspropuestas eran destrozadas habitualmente por los proyectistas.Al final quienes dictaban el planeamiento eran estos ya quedemostraban que solo se poda hacer en el tiempo que ellosdecan.

En cambio lo que si haca el equipo de la GPU era prepararuna documentacin muy llamativa y espectacular deplanificaciones, esquemas y cuadros, con abundantes y biencombinados colores. Pero a la hora de defender (como apoyo alcliente) propuestas tcnicas, careca del suficiente rigor quedicta la experiencia.

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LAGESTINDELRIESGO (GR)

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Caso Prctico 5.1>>

La construccin de una planta de fabricacin de pinturas,fabricacin de autopartes, de una discoteca, un museo, etc.Todos ellos ya han sido experimentados y salvo algunas partesaisladas (como por ejemplo, un instrumento de control novedoso)se puede decir que en su conjunto todos disponen de una TDconocida.

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Caso Prctico 5.2>>

Se pueden incluir en este apartado TDs poco conocidas como:la construccin de los edificios que reemplazarn a lasdesaparecidas torres gemelas, la vacuna contra el sida, lainstalacin de una planta de fabricacin para nuevos modelosde microprocesadores; en general, todos aquellos procesosproyectuales que parten de una propuesta de laboratorio y enlas que es necesaria la transferencia de la experiencia a granescala.

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Caso Prctico 5.3>>

Durante los noventas, Platino S.A. compaa constructoradecidi iniciar el proyecto y construccin de dos torres deedificios para oficinas, con una inversin prevista de 28millones de soles. La decisin se tom en base a la escasez de laoferta y un estudio de mercado que demostr que el nmero demetros cuadrados por habitante destinados a oficinas eranetamente inferior a otras ciudades de caractersticas similares.

Se encarg la direccin del proyecto a R&R Ingenieros,compaa de ingeniera que dispona de un importantedepartamento de arquitectos con ms de 100 personas. Asimismodispona de oficinas en la ciudad donde se pensaba construirlos edificios. El objetivo de plazo que se le marco fue de terminarlas obras en 24 meses.

Platino S.A. quera conseguir la mxima edificabilidad posible,razn por la cual se mantuvieron largas negociaciones con elmunicipio. Debido a la singularidad del proyecto, el mismodebera incorporar un parque pblico. Este punto, hizoprolongar el proceso de diseo y el permiso de obras por partede la municipalidad, esto prolong el plazo objetivo en casi seismeses.

Se inici la construccin casi doce meses despus de lo previstoy las compaas constructoras elegidas se contrataron bajo elcondicionante de graves penalizaciones si no acaban en el plazoestablecido. El precio era fijo, avalado por un contrato llaveen mano. El precio, por tanto, corresponda a una determinadaUA en un plazo concreto.A medida que Platino S.A. avanzaba con las obras, ibanapareciendo en la ciudad elegida para el proyecto, otros nuevosproyectos de edificios de oficinas: complejo de oficinas en elaeropuerto, en zonas aledaas a los principales terminales, ensectores del centro de la ciudad en remodelacin y en la plaza

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principal. La ciudad se llen de nuevos edificios en construccin.La oferta se multiplic por diez, tanto que pareca como si sehubieran hecho fotocopias del estudio de mercado.A principios del segundo ao de trabajo, ya estaban terminadasalgunas promociones y el ritmo de colocacin en el mercadoera muy bajo. Por su parte, R&R Ingenieros segua presionandoa las empresas constructoras para que acabaran en el plazomarcado, era imperioso terminar antes que los dems.Platino S.A. en vista de la situacin del mercado, decidi quela ingeniera no deba presionar demasiado a las constructoraspara que acabasen dentro del plazo. Entrado ya el ltimo aode los trabajos, Platino S.A. confirm nuevamente los objetivosde plazo a R&R Ingenieros: no hay prisa por terminar lasobras. Adems, el municipio contribua a ello en vista que anno haba definido con claridad como quera el parque querodeara a los edificios.

Cuando finalmente se concluyeron las obras del parque (y conello el conjunto de las obras), ya se haban sucedido bastantesmeses de retraso respecto a la fecha contractual. La constructorapidi una liquidacin extra por obras que a su entender nocorrespondan al llave en mano. Platino S. A. respondi conuna reclamacin por no haber terminado las obras en el plazoestipulado.

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Caso Prctico 5.4>>

En abril de 1997 el Instituto Nacional de Infraestructura,preocupado por las desviaciones de coste que tenan las obrasde construccin de colegios pblicos, decidi encargar lagestin de la construccin a ROMASA empresa que haba estadoteniendo excelentes resultados de gestin en el rea de las obraspblicas de carreteras.

Los proyectos eran encargados a diferentes profesionales porla Direccin General del instituto y posteriormente eranenviados a ROMASA para que procediera a la contratacin delas obras y a la gestin de las mismas.Eran proyectos de detalle, por tanto estaban listos para serpuestos en manos de las empresas constructoras. Pero antes deproceder a ello, ROMASA decidi establecer un sistema derevisin de los mismos, con objeto de minimizar el riesgo quepodra comportar la utilizacin de proyectos deficientes. Estagestin del diseno (GD) formaba parte de la gestin integral delos proyectos que pensaba hacer.

Recibi de la Direccin General un primer lote de 10 proyectosy contrat a varias ingenieras para la revisin de los mismos(GD). Despus de la revisin se tenan que clasificar en tresniveles:1. Apto para construccin.

2. Apto para construccin, pero modificando ciertos detalles.

3. A devolver.

Se devolvieron los 10 proyectos a los respectivos proyectistas.

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Caso Prctico 5.5>>

Ya se haban contratado las obras de todos los edificios de loque sera una gran villa deportiva. La mayora de los contratoshaban ido a parar a grandes empresas constructoras del pasdado que se pretenda disponer de los mejores recursos tcnicosque aseguraran la finalizacin de las obras en el plazo previsto.

No poda haber retrasos. La cita para los prximos juegosnacionales era a plazo fijo. Un fracaso en el cumplimiento delplazo hubiera supuesto una debacle fundamentalmente poltica,lo que era inadmisible para los gestores, aqu estabacomprometida la credibilidad de varias instituciones.

Esa fue posiblemente la razn ms importante por la queencargaron su construccin a las mayores empresas, algunasde ellas con capital de entidades financieras o magnates delmundo de los negocios, que adems hacan casi todas las obraspblicas.

Se contrat a la empresa I+D para desarrollar el proyecto detoda la urbanizacin de la villa as como el soporte generaltcnico de la sociedad promotora Villa Deportiva Nacional,propiedad en 50% del municipio y del holding deportivo. Laurbanizacin era un proyecto muy sugestivo por lo novedoso(tena galeras de servicios fcilmente accesibles, recojo debasuras por conducto subterrneo, etc.), y gran calidad en losmateriales (granito tallado, aceras de parquet, mobiliario urbanode diseo, jardines especiales, etc.). Asimismo, el encargo incluatambin asistencia general a la villa deportiva, ayudando en elreconocimiento de diferentes temas.

Los juegos nacionales coincidieron con una serie de otrasconstrucciones de gran magnitud (que involucraban millonesen inversin). Eso quera decir que tambin las grandesconstructoras estaban involucradas en construcciones

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millonarias muy cerca al proyecto de la villa deportiva.

Unos meses despus, los representantes de las empresasconstructoras solicitaron ver al Director General de villadeportiva, Lander Villacorta quien actuaba como el gestor dela operacin. Le manifestaron que se vean en la necesidad desolicitarle un aumento en los precios contractuales del 9% yaque de otra forma no tendran ms remedio que paralizar lasobras. Justificaban su peticin en el hecho que debido a lainflacin de obras existente, haban tenido que aumentar lossalarios a sus subcontratistas y estaban pagando ms por losmateriales.

Villacorta se vio entre las cuerdas: por un lado la paralizacinde las obras comprometa el ineludible plazo del que se disponapara acabarlas y por otro el aumento de precios tambincomprometa el compromiso del coste final. Evidentemente, sesenta engaado por el dilema que le estaban planteando y quelo situaban en una condicin de clara inferioridad. Estabajustificadamente furioso con las empresas constructoras puestoque se vea en sus manos.

Al cabo de unos das tom una decisin sorprendentementearriesgada: rescindi los contratos de todas las empresas yprocedi a abrir un nuevo proceso de solicitud de ofertas. Esosi, esta vez incluira tambin en la competicin empresas detamao medio. Era consciente que entre unas cosas y otras, habaperdido tres meses. La finalizacin de las obras en el plazoestablecido estaba en entredicho y con el los juegos nacionales.

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Caso Prctico 5.6>>

Una enorme sala de exposiciones, estaba construida a base degrandes vigas de hormign prefabricadas con luces de 25, 30 y40 m. Las vigas tenan cantos de 1 a 2,5 m y se apoyaban sobrecolumnas de hormign que se fabricaban in situ.

Para formar el nudo que una las columnas, se haba dejado enlos extremos de cada viga un tubo cilndrico de unos 60 cm delongitud con una brida en su mitad que coincida con la unin deviga y columna. Estaba sin detallar en cuanto a dimensiones delongitudes exactas o espesores, lo que fue avisado por la GD, esdecir, solo estaba la idea y se dejaba para el constructor que realizarael diseo de detalle bajo su responsabilidad.

El constructor, cuando lleg el momento de la construccin,realiz el diseo, se lo mostr al proyectista, quien diorpidamente el visto bueno y se construy la unin. A las cincosemanas, se detectaron unas fisuras en la cabeza de dos de lospilares de unos 60 cm de longitud en direccin vertical y queenvolvan los pilares. Dos meses despus an estabandiscutiendo quien era el responsable de las fisuras, por quehaba pasado, si a los dems nudos les pasara lo mismo y comohaba que repararlas.

Para dictaminar sobre el problema se hicieron cuatro informes:

1. El de la GPU, que haca control de calidad y que detectdeficiencias en el diseo de la cabeza de los pilares y un defectoen la construccin.

2. El del constructor, que deca que el proyecto no era correcto.

3. El del proyectista, que no deca que haba pasado pero si, comose poda reparar sin entrar demasiado en detalles, y que desdeluego el problema era una incorrecta ejecucin por parte delcontratista.

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4. Por ultimo se encarg otro a un catedrtico de estructuras queaseguraba que el proyecto no estaba bien.

Las discusiones y estudios conllevaron, al menos, unas 400horas de ingenieros y otros tcnicos, adems de un retraso enlas obras de 4 semanas. El sobrecoste por los posibles errores seestimaba en ms de 130 000 mil soles, ms por el problema dela reparacin y los gastos que por los materiales tenan queaadirse o cambiarse.

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Caso Prctico 5.7>>

Como te las arreglas para que te salgan bien todas laspromociones de viviendas que gestionas?, eso le preguntaba aMarco Ruz, el que para m era uno de los mejores gestoresinmobiliarios que he conocido. No es para tanto, me respondi.Hay dos cosas importantes: lo primero es el terreno y larepercusin de su coste en el precio de la vivienda; y lo segundoacertar en su ubicacin, en el modelo y precio final de lavivienda. Hay que poner el precio que el usuario pueda pagar.Eso parece lgico, le dije, pero supongo que todo el mundopensar lo mismo.Supongo que si -me refiri- pero lo cierto es que no siempre seacierta. Yo, cuando tengo el terreno, hago una investigacinsobre todos los edificios que hay en la zona y encargo a losarquitectos del proyecto que diseen algunas mejoras respectoa los del entorno. Nuestro edificio siempre es algo mejor que elde los alrededores y al mismo precio. Para rematar la jugada,tengo a un vendedor excepcional, cada vez que viene una parejade novios para hacer alguna consulta, no salen de su despachosin un plan completo de financiacin hecho a su medida. Lesestud