CASOS PROYECTOS

GUÍA DE CASOS PRÁCTICOS SELECCIONADOS

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Caso 1 “Apostando al caballo ganador”

Caso 2 “Cuando el Cliente Quiere Todo para Ayer”

Caso 3 “El seguimiento del proyecto: En Dios confiamos, los demás traigan sus datos”

Caso 4 “La Administración de Proyectos ¿Arte o Ciencia?”

Caso 5 “Cuatro Consejos prácticos sobre administración de proyectos”

Caso 6 “Que se requiere para ser mejor administrador de proyectos“ ¡yendo más allá de la administración de proyectos!

Caso 7 “Conceptos Básicos de Riesgos en la Administración de Proyectos”

Caso 8 “Fomentando la Comunicación del Proyecto“

Caso 9 “La nave y la tripulación se salvan de incontables peligros gracias a la interacción de múltiples iniciativas que provienen de los más diversos

participantes; pero, al nivel de la toma de decisiones, son guiadas por los enfoques del Señor Spock y del Capital“

Caso 10 “Decisiones estúpidas que trastornan vidas”

Caso 11 “El don de la omnipresencia y la dilatación del tiempo”

Caso 12 ¿Qué vamos a trabajar con quién?

Caso 13 “Cualquiera vende un dólar en 85 centavos (o Muerto y resucitado)”

Caso 14 ¿Que vamos a hacer y Por Que es importante?

Caso 15 “Ni todo el dinero ni todo el tiempo…”

Caso 16 “En sus marcas, listos… Reunión de arranque!”

Caso 17 “El origen de la vida (del proyecto)”

Caso 18 “25 secretos para mantener motivado a tu equipo”

Caso 19 Siete razones para pertenecer a la elite de los PMP

“Apostando al caballo ganador” Planear el proyecto es una actividad muchas veces menospreciada, o por lo menos mal entendida. Un líder de proyecto tiene la responsabilidad, aún en etapas muy tempranas, de usar la información recabada por su equipo o personalmente, para poder decir con la mayor certeza posible lo que se tiene que hacer, para proveer una solución de valor para los involucrados. Deben especificarse también los recursos humanos y materiales necesarios, así como las restricciones y dependencias propias del proyecto.

Una representación de este plan inicial podría ser tan simple como una lista de lo que se debe de hacer. Partiendo de esta lista habrá que hacer nuestras estimaciones, es decir, algo así como predecir qué caballo ganará la carrera. Como podemos darnos cuenta, aún con la información completa, predecir qué caballo ganará no es algo cien por ciento seguro. El plan no es un Gantt Este punto para algunos resultará demasiado obvio, sin embargo estamos seguros que más de uno se preguntará sorprendido: ¿Entonces qué es el plan de proyecto? Simplificando las cosas, podríamos decir que el plan de un proyecto debiese especificar: 1. Lo que el cliente nos solicitó. 2. Lo que el equipo a cargo del proyecto entiende a partir de dicha solicitud. 3. Lo que pensamos hacer al respecto para atender la solicitud en el marco de las diferentes restricciones y expectativas de los involucrados. 4. Deberemos establecer explícitamente los recursos que se usaran en cada momento del proyecto e 5. Indicar los puntos de control o hitos que existirán a lo largo del proyecto. Fácil, ¿No es cierto? Pero, antes de establecer esos puntos, y para poder contar con un buen plan es necesario conocer la siguiente información: 1. El problema u oportunidad que se atiende. Rara vez el cliente tendrá como problema: “no tener una presencia en internet” o “construir un edificio”, simplemente por el gusto de tener dicha presencia o de construir

dicho edificio. En ambos casos existe una razón de negocio o una meta de la organización que debe atenderse. Esa meta se debe conocer y hacer explícita para poder constatar que lo que se entregará realmente cubre dicho objetivo. Si nos quedamos con la idea de que el cliente simplemente “quiere un edificio de departamentos” estamos cayendo en un error común: “expresar soluciones en lugar de requerimientos”. 2. El alcance y el esfuerzo A partir de la meta, el equipo responsable deberá considerar dependencias, restricciones y recursos disponibles, para establecer claramente lo que se puede entregar y lo que no se puede entregar. Si planeamos bajo un esquema iterativo, entonces es posible que se hable del conjunto de características que pretendemos completar en cada ciclo o iteración. Para poder llegar este punto se deben conocer las tareas a realizar, descomponiendo las de más alto nivel para identificar de la manera más precisa el esfuerzo requerido. Cuando no realizamos una adecuada descomposición de tareas se corre el riesgo de caer en otro error común: “que la suma de las partes sea mayor al total”. 3. El cronograma Una vez que tenemos suficientemente claro el alcance y el esfuerzo, debemos distribuir ese esfuerzo entre nuestros recursos para obtener un cronograma o calendario de actividades. Y si, lo admito, se puede representar como un Gantt, aunque no es la única representación, a pesar de ser tan popular.

“Cuando el Cliente Quiere Todo para Ayer”

No todos los clientes son iguales. No me lo van a creer, pero he llegado a escuchar historias donde los clientes ¡piden sus proyectos en fechas realistas! Como líder de proyecto que eres, probablemente pienses que la mayoría de los clientes quieren fechas imposibles de cumplir. ¡Quieren el producto para mañana! De hecho lo quieren para ayer, pero hasta los clientes entienden que esto es imposible.

Si la persona que te contrata para realizar el trabajo pareciera no tener idea de temas como el alcance, presupuesto o requerimientos, puede que sea por pura ignorancia o irreparable necedad; en todo caso no vamos a discutir ese punto sino en otro diferente.

El cliente sabe que es imposible lo que pide, y de todas formas exige metas irreales, o por lo menos, demasiado riesgosas. ¿Por qué razón entonces alguien querría pedir algo que sabe que no puede cumplirse, e incluso que ni siquiera necesita, para la fecha en que lo está pidiendo?

La culpa la tiene, por lo menos en parte, un autor llamado C. Norticote Parkinson. Quien hizo una afirmación que hoy en día es conocida como “la Ley de Parkinson”: “el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para ser completado”. Traduciéndolo, significa que si le asignas a un recurso una cantidad de tiempo para realizar un cierto trabajo, terminará utilizando todo el tiempo del que dispone, independientemente de si necesitaba o no todo ese tiempo para realizarlo.

Esto aunado a la idea del “Síndrome del Estudiante” no pinta muy bien para la moral de los empleados. Este síndrome se refiere al hecho de que los estudiantes suelen pedir tiempo extra para realizar las tareas que se les asignan en la escuela, para “poder hacer un mejor trabajo”, cuando en realidad el incumplimiento de la fecha de entrega suele ser principalmente por desidia. Al igual que lo es estudiar para el examen en el último minuto.

Esta sabiduría popular expresada en estas afirmaciones es la que ocasiona que algunos clientes soliciten tiempos demasiado apretados. “Si la gente utiliza todo el tiempo que se les da, ¿por qué no darles menos? De cualquier forma harán el trabajo”. Si la gente desperdicia su tiempo y comienza a trabajar cuando ve que se acerca la fecha de entrega, el riesgo de retrasarse cuando algo salga mal será inminente. Si le das a alguien 5 días para hacer el trabajo de 3 días, se supone que tienes 2 días “para cualquier imprevisto”: es decir, tienes un colchón. Pero, si los primeros tres días se desperdician y en los últimos dos surge un problema, será inevitable retrasarse. Para evitar esto,

solemos decirle a nuestros recursos que lo necesitamos antes, para ponerles más presión.

Un gerente “inteligente” conoce estas leyes y síndromes y posiblemente te dará, a ti como líder del proyecto, menos tiempo del disponible. De esta manera tiene su “colchón secreto” y evita que tú y tu equipo desperdicien el tiempo en Internet o chateando, en lugar de trabajar en el proyecto. ¡Qué tipo tan listo! Pero, como tú no eres nada tonto aplicas el mismo truco, y antes de que nadie se dé cuenta, el pobre recurso tiene asignado tan sólo un 40% del tiempo disponible. Como resultado de la aplicación de esta sabiduría popular en todos los niveles superiores del organigrama.

Pero, ¿esta táctica funciona? ¿El recurso es más productivo cuando se le asigna menos tiempo? Adivina…

¡No!

Si la fecha de entrega es percibida como irreal y cumplir lo imposible TIENE que cumplirse, la moral de los recursos se va al hoyo junto con su productividad. Parece ser que los niveles más altos de productividad se generan cuando las estimaciones son percibidas por los recursos como precisas y factibles. Todo parece indicar que apretar el calendario genera efectos contraproducentes y por lo tanto NO ES UNA BUENA PRÁCTICA.

Pero, ¿por qué estas ideas se hicieron tan populares? Yo crecí con estas ideas como líder de proyecto. Siempre le daba a mis recursos fechas diferentes a las que acordaba con mi cliente. Parkinson formuló su “Ley” basado en algunas anécdotas ficticias de la burocracia. Se volvió bastante popular porque tenía algo de curioso y quizás algo de cierto. La esencia de estas anécdotas radica en el hecho que de la gente en ciertas organizaciones ficticias estaban de lo más aburridos y desmotivados con su trabajo. Y lo mismo aplica para el “Síndrome del Estudiante”. Piensa por qué holgazaneabas en la escuela. No es fácil saltar de la diversión al estudio o a terminar tu tarea. Lo que solemos hacer es posponerlo lo más posible. En realidad la clave para ambos “problemas” parece ser una falta de motivación para realizar el trabajo.

Esta sabiduría administrativa es bastante conocida. Y está tan arraigada en el dominio público, que incluso se aprovecha más allá de los niveles gerenciales. Suele ocurrir que el resto del mundo conoce también el secreto y suele anticiparse a los gerentes. Todos parecen saber que la fecha asignada nunca es la definitiva y que seguramente habrá oportunidad de negociarla. Lo cual, al final hace que el efecto neto de la aplicación de

estos principios resulte prácticamente inútil, pues la gente termina no preocupándose demasiado por las fechas.

De acuerdo con DeMarco y Lister: “La decisión de aplicar presión en las fechas del proyecto se necesita hacer en la misma medida en que decides aplicarle un castigo, o no a tus hijos: si lo aplicas en el momento adecuado y se justifica fácilmente, puede ser que sea de utilidad. Pero, si lo aplicas todo el tiempo, dejará de ser creíble y perderá eficacia.”

¿Cómo es que este pedazo de sabiduría se hizo tan popular? Como lo mencioné antes, es contagioso, curioso y tiene algo de cierto. Aunque, dentro de la sociedad de administradores, en especial entre la elite de “Administradores Científicos”, suelen creer que hay una diferencia entre ellos y “sus recursos”. Suelen pensar, equivocadamente, que los administradores hacen la parte inteligente, el razonamiento, la planeación, y los empleados simplemente ejecutan las tareas que se les asignan. Pero, la verdad es que cualquier suposición de que los recursos no son capaces de planear el trabajo, es tan sólo un mito.

Si los planificadores están separados de la gente que ejecuta el trabajo y tiene el conocimiento, las estimaciones seguirán siendo erróneas e irreales, llevando al equipo a un mal desempeño, alimentando así y “evidenciando” erróneamente la Ley de Parkinson.

Al final, si el cliente quiere su producto para mañana, terminará obteniéndolo dentro de un mes. Quizás si hubiera estado de acuerdo en que se le entregara en dos semanas, lo hubiera tenido en esas dos semanas.

“El seguimiento del proyecto: En Dios confiamos, los demás traigan sus datos”

Imagina el plan de proyecto perfecto, un plan basado en necesidades y objetivos reales y precisos de tu cliente y usuarios, una estimación con técnicas formales basadas en estadísticas de productividad de tu equipo y empresa, y un equipo de trabajo sumamente capaz. Todo parece perfecto, no hay razón alguna por la que este proyecto pudiera fallar, ¿o si?

Planear no es todo

Malas noticias, tu proyecto podría fallar a pesar de las ventajas de lo mencionado anteriormente. Si tú, como líder de proyecto, no eres capaz de mantener una clara y precisa visión con respecto a la situación real del proyecto en todo y cada momento, y/o si no eres capaz de reaccionar oportunamente y de manera eficaz ante las desviaciones del proyecto, éste podría ser parte de las estadísticas de proyectos fallidos.

Para mantener esa visibilidad sobre lo que ocurre en el proyecto necesitas contar con información precisa de lo que está ocurriendo en todo momento. Es mejor escuchar al padre de la calidad, Deming, cuando dice “En Dios confiamos, los demás traigan datos”. Ten cuidado si piensas confiar en un simple “vamos bien”, como respuesta por parte de tus recursos cuando te reportan el estado del proyecto.

Parámetros de control

Es conveniente ponernos de acuerdo en el significado del concepto “proyecto fracasado”. Normalmente nos hace pensar en proyectos que terminan en situaciones como las siguientes:

No incluía todas las características que el cliente quería No le resolvió al cliente sus necesidades No alcanzó el dinero para pagarlo No se terminó cuando se esperaba

Es decir, nos referimos a que alguno(s) de los parámetros básicos de planeación y control del proyecto no se cumplió, por ejemplo alcance, tiempo o costo.

Así que si piensas que ser líder de proyecto se limita a identificar el objetivo del proyecto, armar el equipo, girar instrucciones y confiar en que tu equipo las va a seguir al pie de la letra, permíteme decirte que estás equivocado. Es muy importante hacer todo eso, pero tu plan puede empolvarse y descomponerse más pronto de lo que te imaginas si no tienes el cuidado necesario para que éste se cumpla. Es aquí donde entra la actividad conocida como SEGUIMIENTO o MONITOREO del proyecto. ¿Y a qué se refiere este seguimiento o monitoreo del proyecto? Va mucho más allá de simplemente asomarse a ver cómo van las tareas asignadas.

De acuerdo a ciertas definiciones formales, el seguimiento del proyecto consiste en:

Proveer una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto para identificar oportunamente cualquier desviación contra lo planeado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas.

Visibilidad

Tú, como líder o administrador del proyecto eres responsable de conocer en todo momento qué pasa con el proyecto; a eso se refiere la visibilidad. Para lograr esto debes de mantenerte muy atento a todo lo que sucede en el proyecto, debes realizar las preguntas adecuadas a los participantes y buscar y analizar los datos importantes del mismo.

Preguntas a resolver

Algunas preguntas fundamentales que debes poder contestar:

¿Cuál es el avance en las tareas de los recursos contra lo planeado? (cuánto deberían de haber logrado hasta ahora y cuánto han logrado)

¿Cuál es la desviación en tiempo de las tareas? (y del proyecto) ¿Cuál es la desviación en costo de las tareas? (y del proyecto) ¿Cuánto más se va a desviar el proyecto considerando el nivel de retraso que se

está teniendo en las tareas? (te recomiendo que leas acerca de técnicas como valor devengado o “earned value”)

¿Cuál es la desviación en rentabilidad del proyecto? ¿Cuáles y cuántos han sido los cambios al alcance original del proyecto? ¿Se están logrando los objetivos del proyecto?

No permitas que aumente la desviación

Cuando identifiques las desviaciones hazlo con las unidades de medición correspondientes, tales como tiempo de retraso, dinero, funciones o características, pero también hazlo en porcentaje para cada uno de estos parámetros. Identifica el porcentaje de desviación de lo real contra lo planeado para poder identificar si hay una oportunidad real de corregir el camino y alcanzar el objetivo del proyecto de manera exitosa.

Es importante saber que el proyecto ya se retraso 5 días, pero también debes de saber si eso implica un 5% de desviación o un 50% de desviación contra lo planeado. Es importante saber si el proyecto tiene una desviación de $ 70,000 en costos, pero también es muy importante si eso representa un 2% del proyecto o un 80%. La diferencia entre mantener tu trabajo o ser despedido del proyecto, podría recaer en este “simple” hecho .

Frecuencia del monitoreo

Entre más pronto identifiques las desviaciones del proyecto, más factible será corregirlas. Es por eso que debes de buscar y analizar los datos con la suficiente frecuencia. La recomendación es que por lo menos una vez a la semana realices las actividades de seguimiento para tu proyecto.

Aunque, si notas que las cosas se están poniendo feas en tu proyecto, aumenta la frecuencia con que realices el seguimiento. Quizás tengas que estar revisando con

detalle el estado del proyecto todos los días, o incluso varias veces al día, para evitar que las cosas se pongan peor.

Créeme, si las cosas se pueden poner mal, hay grandes probabilidades de que así sea. Pero, además, siempre se pueden poner peor. Así que es mejor hacer algo para evitar que esto suceda.

Técnicas de seguimiento

¿Y cómo deberías de realizar el seguimiento? A continuación las técnicas básicas que normalmente utilizamos para este fin:

1. Reuniones. Reuniones con el equipo de trabajo de manera grupal y/o individual para revisar el progreso de su trabajo.

2. Revisiones. Revisiones de los productos elaborados de acuerdo al plan de trabajo para validar que los avances sean reales y los productos tengan la calidad suficiente como para considerarlos completados.

3. Reportes. Reportes individuales de los integrantes del equipo de acuerdo a una frecuencia especificada (por ejemplo: semanal o diaria)

4. Software de Administración. Reportes de los avances y el trabajo realizado por medio de alguna herramienta de planeación y administración de proyectos.

Evita la burocracia documental

La gente en los proyectos suele odiar la documentación y por lo tanto los reportes, pero si no tenemos información precisa será más difícil identificar oportunamente las desviaciones del proyecto y por lo tanto aumentará el riesgo de fracaso en el proyecto. Conviene que el equipo se acostumbre a reportar la situación del proyecto y tú, como líder de proyecto, a revisarla y analizarla. En este caso un documento puede hacer la diferencia entre un proyecto exitoso y uno que no lo es.

Lo desafortunado del asunto es que los reportes generados suelen representar burocracia que en lugar de beneficiar ocasiona pérdida de tiempo. No es necesario contar con una plantilla o formato sumamente elaborado y complicado de llenar para obtener un reporte útil. Lo importante está en identificar y reportar claramente la información valiosa con respecto a la situación del proyecto.

Si tienes los recursos económicos para invertir en una buena herramienta de software para controlar los proyectos y explotar la información, entonces te recomiendo que la adquieras. La automatización puede ahorrarte una buena cantidad de esfuerzo y dinero en reportar la información del estado de tu proyecto.

¿Qué debería de incluir un reporte de estado del proyecto?

Para obtener un reporte valioso tenemos que recordar cuáles son los parámetros que hacen de un proyecto algo exitoso (si se cumplen) o que lo convierten en un fracaso (si no se cumplen). Y usar esos parámetros como los elementos o secciones a reportar.

Recomiendo que por lo menos se incluyan estas secciones, puede ser un documento formal, una herramienta que automatice la explotación de los datos del proyecto o

simplemente un correo electrónico, pero asegúrate que tenga por lo menos esta información:

Progreso. ¿Ya terminamos lo que teníamos que terminar a la fecha? ¿cuánto no falta? ¿cuánto se ha retrasado? ¿en qué se ha retrasado? ¿por qué nos hemos retrasado?

Alcance. ¿Se identificó lo que se requiere hacer? ¿ha pedido cambios el cliente? ¿se han negociado los cambios? ¿el cliente va a pagar los cambios? ¿cuánto ha cambiado el alcance original?

Tiempos. ¿Cuál es el retraso del proyecto en tiempo y porcentaje? ¿cuál ha sido el cumplimiento de los hitos (milestones) del proyecto? ¿cuál es el retraso del proyecto?

Costos. ¿Cuánto se ha gastado? ¿cuánto se debería de haber gastado? ¿cuánto se va a gastar? ¿nos va a alcanzar?

Rentabilidad. ¿estamos ganando lo que queríamos? ¿estamos perdiendo? ¿cuánto estamos ganando o perdiendo? ¿cuánto vamos a ganar o perder si seguimos así?

Riesgos. ¿Cuáles son los principales riesgos? ¿qué vamos a hacer para eliminarlos?

Problemas. ¿Cuáles son las situaciones problemáticas actuales? ¿Qué se está haciendo para resolverlas?

Calidad. ¿Se está obteniendo el producto que el cliente quiere y necesita? ¿cuántos defectos tenemos? ¿cuáles son los principales defectos? ¿se están cumpliendo los estándares? ¿el cliente está quedando satisfecho con los resultados?

Recursos Humanos. ¿Tenemos a la gente adecuada? ¿contamos con los suficientes recursos? ¿hay recursos problemáticos?

Recursos Materiales. ¿Tenemos lo necesario para trabajar?

Toma de decisiones

Si consigues mantenerte informado oportunamente de lo que ocurre con el proyecto ¡felicidades! llevas la mitad del camino recorrido para realizar un buen seguimiento. Pero, no te confíes, no por tener esta información significa que saldrás airoso en el proyecto. Para lograrlo, además requieres tomar buenas y oportunas decisiones. Es con esas decisiones donde se decide el temple y la efectividad del líder.

El liderazgo y la toma de decisiones

El seguimiento es otra oportunidad para demostrar el verdadero liderazgo de la persona que administra el proyecto. Y es que una vez obtenida la información precisa con respecto al estado del proyecto y habiendo identificado desviaciones contra lo planeado, lo que se requiere es TOMAR DECISIONES para corregir dichas desviaciones.

El líder de proyecto debe analizar la situación, identificar las causas por las cuales el proyecto se enfrenta a una desviación o situación problemática y plantear o buscar soluciones para resolverlo antes de que siga ocasionando más desviaciones, retrasos o problemas.

Aquí de lo que se trata es de actuar, ¡y rápido! Recuerda que el tiempo es oro, y entre más tardes en resolver las causas de los problemas las desviaciones seguirán aumentando y por lo tanto el éxito del proyecto se irá alejando cada vez más de tu vista.

Si no actúas rápido el proyecto se retrasará más de lo que ya está, costará más de lo que ya está costando, y tu cliente pensará dos veces antes de volver a contratarte.

Analiza y elimina las causas de las desviaciones

Recuerda analizar con cuidado y buscar las causas reales por las cuales el proyecto se está desviando de su rumbo y entonces elimina dichas causas lo antes posible.

Como ejemplo, uno de los integrantes de tu equipo puede estar retrasándose porque:

no tiene la información suficiente para trabajar (¡proporciónasela!) no entiende lo que se le está pidiendo (¡infórmaselo!) no sabe lo que se espera de él (¡díselo!) no se le han dado las instrucciones correctamente (¡instrúyelo!) no se le ha transmitido adecuadamente el plan (¡transmíteselo!) no se le asignan suficientes actividades (¡asígnaselas!) no comprende su lugar en el proyecto (¡explícale!) no cuenta con los recursos y herramientas necesarias (¡consígueselas!) no tiene las habilidades requeridas (¡capacítalo… o cámbialo!) no tiene una buena actitud o no está suficientemente interesado (¡habla con él y

si no lo corrige reemplázalo!) no está suficientemente motivado (¡motívalo!) está sobreexplotado y cada vez rinde menos (¡mándalo a descansar un tiempo!) no está trabajando en suficiente colaboración con el equipo (¡intégralo!)

Asumiendo responsabilidades

Uno, como líder del proyecto, es responsable de identificar correctamente las causas y tener la suficiente madurez para asumir la responsabilidad de sus propias acciones. En muchas de las ocasiones los recursos, por más buenos que sean, no reciben por parte del líder de proyecto todo lo que necesitan para poder desempeñar adecuadamente su trabajo.

Puede sonar un poco agresivo, pero piénsalo dos veces antes de regañar (o castigar, penalizar, despedir, etc.) a un recurso por no hacer su trabajo adecuadamente, pues podría ser que quien no está haciendo su trabajo adecuadamente seas tú mismo; el líder de proyecto.

Recuerda que un carro de carreras sin alguien que lo maneje eficientemente nunca va a ganar una carrera, y tú eres quien maneja este carro, si no tomas buenas decisiones en la pista, por más bueno que sea el motor, las llantas y el resto de la maquinaria, nunca tendrás una carrera exitosa. Por más bueno que sea tu equipo, si no lo administras y lideras adecuadamente no podrás llevarlos a un proyecto exitoso.

Recuerda que ser líder (administrador, gerente o director) de proyectos no consiste en sentarse en un trono esperando a que sus súbditos cumplan con su trabajo y de vez en

cuando le rindan homenaje. Ser líder de proyecto significa que tienes que trabajar muy duro, y sobre todo muy inteligentemente para tomar decisiones adecuadas en los momentos más oportunos.

Ser un líder de proyecto requiere ciertas habilidades, pero también conocimiento formal. Por lo tanto no dudes en invertir en tu preparación. Una buena capacitación será la que te garantice el éxito en tu carrera como administrador de proyectos. Cada vez son más las empresas que deciden dejar de tomar tantos riesgos y contratar líderes de proyecto con preparación formal. Así que búscate un buen curso, asesoría o libro y prepárate para tener una carrera exitosa como líder de proyecto. Sitios como liderdeproyecto.com son una excelente fuente para encontrar opciones al respecto.

“La Administración de Proyectos ¿Arte o Ciencia?” por Fumiko Kondo

Resumen ¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar gente con habilidades sólidas y efectivas de administración de proyectos? ¿Un administrador de proyectos es aquel cuyo potencial puede ser identificado y desarrollado sistemáticamente? Este artículo presenta un mapa para identificar futuros administradores de proyectos y una propuesta para desarrollar su capacidad.

En la mayoría de las organizaciones, la administración de proyectos es una disciplina no reconocida; la gente suele asumir que puede llegar a ser administrador de proyectos(PM) después de demostrar talento, por ejemplo, como desarrollador de software o analista de negocio.

De esta forma, un empleado ejemplar puede volverse PM con poco conocimiento de lo que se necesita para administrar proyectos eficazmente. Con frecuencia, el resultado es que los nuevos PMs descubren que no están preparados para ocupar dichas responsabilidades. Su primer proyecto no cumple los objetivos y se comienza a dudar de si el neófito PM podrá encargarse de futuros proyectos.

Hay una mejor forma de conseguir buenos PMs. Las organizaciones deberían entender las cualidades que hacen a un buen administrador de proyectos, identificar la gente adecuada para el trabajo y prepararlos para ocupar dicho rol.

El Líder de Proyecto: ¿nace o se hace?

¿Puede la gente ser entrenada para ser un PM?, o ¿las habilidades necesarias para administración de proyectos son algo que se tiene de nacimiento y no puede ser enseñado? Para un buen PM, la combinación correcta está formada de dos partes. Como en la mayoría de las profesiones, la administración de proyectos requiere un conjunto de habilidades técnicas que uno puede aprender con entrenamiento, pero también requiere un conjunto particular de rasgos que presentan un desafío para los programas de entrenamiento. La parte relacionada con el comportamiento puede llegar con la experiencia, pero no todo mundo tiene las cualidades personales como para ser excelentes prospectos. Las organizaciones necesitan entender esto si es que quieren contar con una administración de proyectos de primera.

Habilidades Técnicas

Para ser un PM eficaz se requiere habilidades en planeación de proyectos, evaluación de estatus de proyectos y reconocimiento de posibles riesgos. Estas son habilidades que una persona puede aprender por medio de capacitación.

Planeación. La habilidad para planear significa ser capaz de identificar tareas que necesitan realizarse, incluyendo las diferentes dependencias incluidas en la tarea, y desarrollar estimados de tiempo y recursos necesarios para completar un proyecto. La habilidad de planeación puede requerir el saber como usar software disponible, Microsoft® Project u otra herramienta de administración de proyectos Evaluación del estado del proyecto. Cada PM debe saber como determinar el estatus de un proyecto en desarrollo comparado con los detalles de su plan.. Las metodologías y técnicas concernientes—earned value analysis (EVA), Índice de schedule, performance index (SPI) analysis, y cost performance index (CPI) indicators — son herramientas que se pueden aprender.

Manejo de riesgos. A los PMs se les puede enseñar a identificar riesgos mediante el uso de un contrato que aclare los objetivos, alcance, recursos y tiempos para el— y luego a usar técnicas de administración de proyectos para manejar estos riesgos. Las organizaciones deberán estar preparadas para proporcionar cursos de certificación, entrenamiento en sitio ó algún tipo de entrenamiento de alta calidad en habilidades requeridas por nuevos o posibles Pms.

Habilidades de comportamiento: el arte de la administración de proyectos. El componente conductual dentro de la habilidad para administrar proyectos incluye tres elementos cruciales: la capacidad de anticipar, atención a los detalles y la habilidad para persuadir a otros. Estas cualidades constituyen una especie de “arte” dentro del arsenal de talentos de un administrador. En parte son cualidades personales intrínsecas, en parte son producto de la experiencia y en otra parte muy pequeña son cuestión de aprendizaje.

Un paso adelante. Algunas personas son buenas para concentrarse en la tarea actual y no se preocupan por lo que vendrá más adelante. Por ejemplo, los técnicos de helpdesk deben responder preguntas inmediatas, arreglar problemas existentes y cerrar la solicitud, pero no se espera que ellos prevean lo que vendrá después. En cambio, un administrador de proyectos necesita anticipar lo que encontrará a la vuelta de la esquina. En el ejemplo del helpdesk, el trabajo del PM es anticipar el tipo de llamadas de asistencia técnica que van a entrar. Y lo mismo aplica para otro tipo de proyectos. Aun con la planeación mas exhaustiva, los problemas pueden surgir durante la ejecución de un proyecto que podría descarrilarse si estos problemas no son anticipados y atendidos. Un PM debe pensar en el futuro y estar listo para cualquier contingencia.

Atención a los detalles. La mayoría de los proyectos se conforman de varias piezas que se tienen que acoplar, requieren que mucha gente trabaje en conjunto y parten de varios requerimientos que tienen que ser cumplidos. El PM debe poder ver no solo el bosque, sino también los detalles (los árboles del bosque), y como estos encajan unos con otros. La persona que solo piensa en la perspectiva general no puede ser un PM eficaz, puesto que la administración de proyectos requiere la habilidad de pensar a diferentes niveles de detalle sin descuidar la fotografía completa.

Habilidad para Influenciar. Sin importar que tanta planeación se lleve a cabo para un proyecto, la habilidad de un PM para dar buenos resultados depende en su habilidad para influenciar a la gente. Los miembros del equipo deben entender sus tareas y saber por qué son importantes, y a los “stakeholders” del proyecto (Ej., los clientes y patrocinadores ejecutivos del proyecto) se les debe de mantener informados del progreso para que las decisiones que tomen se alineen con las metas del proyecto. Un PM de poder comunicarse con todos los interesados y manejar las expectativas durante el camino de la culminación exitosa del proyecto.

¿Cómo lograrlo?

Cómo puede una organización preparar a sus administradores de proyectos para sus roles?

No es difícil salir adelante en el aspecto de habilidades técnicas, mediante cursos y entrenamiento pero en la parte conductual de la ecuación, el “arte” de la administración de proyectos, presenta un desafío complicado.

La propuesta de experiencia. Una organización no puede tan solo darles un curso a los PMs y esperar que aprendan a anticiparse al futuro, pongan atención a los detalles, o influencien a la gente. Lo que se necesita es identificar a aquellos que tienen los rasgos de conducta adecuada que puedan hacerlos buenos PMs y después darles experiencia.

Si una organización utiliza el concepto de competencias para describir sus roles, deberá incorporar la habilidad para anticipar, atender a los detalles e influenciar a la gente, como competencias que aplican a los administradores de proyectos. Si hay planeación de sucesión, las mismas competencias deberían ayudar a identificar a las futuras estrellas de la administración de proyectos.

A los PMs potenciales se les puede asignar la administración de proyectos pequeños y de bajo riesgo, idealmente con la ayuda de mentores. Un ejemplo de este tipo de proyectos puede ser algo como preparar un reporte que requiere un número de gente trabajando de manera conjunta — alguien que junte los datos y los inserte en una hoja de cálculo, alguien que cree fórmulas matemáticas y estadísticas, y otro con habilidades de escritura.

Un prospecto de PM puede encargarse de un proyecto así para obtener experiencia y probar sus habilidades conductuales. Conforme PMs potenciales demuestren sus competencias, pueden entonces ser entrenados en habilidades técnicas necesarias para llegar a ser administradores de proyectos completos.

Conclusión

Es crítico para las organizaciones el desarrollar planes de proyectos y ejecutarlos de manera exitosa, mostrando resultados que demuestren el valor de la administración de proyectos. Sin administradores de proyectos completos y eficaces que tengan el conjunto de habilidades adecuado, resulta imposible lograr proyectos exitosos.

Hay un camino mucho mejor para desarrollar administradores de proyecto que simplemente elegir personas que son buenas en lo que ya están haciendo y aventarlos a

tomar un rol para el cual puede que estén o no preparados. Esto se logra identificando candidatos en términos de competencias conductuales relevantes, cultivándolos al proporcionarles experiencia y finalmente entrenándolos en las habilidades técnicas requeridas.

“Cuatro Consejos prácticos sobre administración de proyectos”

Por Gerardo Ornelas

En esta ocasión me gustaría proporcionar algunos consejos prácticos, dirigidos a aquellos compañeros que comienzan a trabajar en la administración de proyectos.

Cuando hacemos referencia a la terminología y al término de administración de proyectos, en ocasiones nosotros mismos nos bloqueamos, pensando que si no estamos certificados no podemos retomar un proyecto y mucho menos cumplir la meta, que es lograr los resultados con la menor desviación en costo y tiempo de lo planeado.

La teoría de lo que nos recomienda el PMI y las técnicas que podemos aplicar en la ejecución de un proyecto, en este caso, se convierten en nuestros aliados y en nuestra referencia más próxima para lograr el objetivo.

Es por ellos que para comenzar lo primero que hay que tener en cuenta es que queremos lograr nuestro objetivo y sacar de esto un resultado tangible y para eso sugiero los siguientes consejos.

Primer consejo

Si aun no eres un PM certificado, lo que recomiendo es que no trates de implementar y controlar TODAS las áreas que se tocan en el PMBoK. Es decir, solo trata de explotar y de aprender de un grupo de ellas. Date tiempo de aprender y dominarlas. Una vez que vayas aplicando esas y sientas que ya las dominas, aplica otras diferentes, así hasta que hayas tocado todas las áreas.

Segundo consejo

Con el tiempo, te vas a dar cuenta de que no tienes la misma habilidad para todas las áreas, es decir, tal vez seas muy buen comunicador, pero se te dificulta llevar bien el control de la retroalimentación de las actividades de los integrantes de tu equipo, o eres muy bueno para prevenir y manejar los riegos pero se te dificulta controlar o como se dice comúnmente –tener ojo clínico- en la parte de los recursos humanos. Para esos casos, es bueno que ya sepas que son importantes esas áreas, pero también es muy bueno, que conozcas cuales son tu limitantes y en esos casos, lo que aconsejo es que te apoyes de uno o varios colaboradores que sean buenos haciendo lo que a ti se te dificulta mas. Eso será mucho mejor para el proyecto, que seguir empeñado en que las cosas las tengas que hacer y controlar siempre tu.

Tercer consejo

Una de las cosas que se nos recomienda mucho es que documentemos, que documentemos y que sigamos documentando. Cuando apenas haz participado en dos o tres proyectos, seguro que recuerdas todo lo que se ha documentado y podrás en poco tiempo retomar las lecciones aprendidas. Pero que pasa cuando ya son mas de 5 o 6, y de repente te topas con otro proyecto mas y quieres ver lecciones aprendidas sobre la gestión de permisos de construcción o de como se registra un dominio web. El tercer consejo va en relación a que todo o que documentes lo ordenes y lo clasifiques en algún

medio que te permita hacer consultas por dicha clasificación, pudiendo ser desde una hoja electrónica hasta una sofisticada bases de datos. Esto es porque una vez que tú tengas todo documentado de esa forma, cuando quieras consultar, solo haces un filtro por el tipo de asunto que quiere obtener y tendrás mejores resultados en tiempo.

Cuarto Consejo

Adapta de las herramientas y técnicas lo que a ti te acomode más, según el tipo y restricciones del proyecto. Esto quiere decir que no hay que poner en práctica al pie de la letra TODO lo que el PMI nos sugiere, porque tal vez no tenemos todos los recursos necesarios, en tiempo, ni financieros para ponerlos en práctica. Entonces solo hay que tomar lo que podamos manejar según el presupuesto y el alcance. De no hacer esto, podemos caer en le error de no continuar con proyectos viables, solo por decir que no podemos tener a los recursos humanos y financieros deseados, pero tal vez podemos hacer ajustes en algunos roles y en algunas formas de llevar el proyecto con algunas limitantes o restricciones.

“Que se requiere para ser mejor administrador de proyectos“ ¡yendo más allá de la administración de proyectos!

Por Suresh Malladi

Los Administradores de Proyectos aseguran una ejecución exitosa de proyectos, planeando, organizando, dirigiendo, monitoreando, controlando y cerrándolos. Los administradores de proyectos exitosos utilizan diversas herramientas, técnicas, metodologías, marcos y procesos para monitorear de cerca los proyectos y llevarlos a cabo en su totalidad. Lo que los hace mejores Administradores de Proyectos es su habilidad para ver más allá de los proyectos y crear un ambiente donde los valores son valuados, la integridad es aplaudida y donde la competencia personal y profesional prospera. El propósito de este artículo es remarcar una media docena de áreas que pueden hacer la diferencia.

Crea el Ambiente del Proyecto

El crear un ambiente del proyecto donde todos los stakeholders pueden participar libremente es esencial para una administración de proyectos exitosa. Los Administradores de Proyectos deben identificar a todos los stakeholders y sus necesidades en cuanto a información. Balancear los requerimientos de varios stakeholders e involucrándolos en el momento adecuado ayudará a definir los objetivos del proyecto. También se debe asegurar que los stakeholders recibirán oportunamente información del proyecto y en el formato deseado.

Los proyectos de hoy en día están siendo ejecutados en un contexto geográfico mucho mas amplio; A veces debido al outsorcing. En éste caso, múltiples factores como el lenguaje, zonas de tiempo, cultura, estilos de comunicación, etc entran en escena. Los Administradores de Proyectos deben asegurar que todos estos factores son tomados en cuenta dentro de las metodologías de administración de proyectos. Líneas de comunicación claras, roles y responsabilidades bien definidas son vitales para el éxito en tal contexto. Durante el proyecto, los administradores deberían crear un ambiente donde los miembros del equipo puedan interactuar uno con otro para compartir libremente ideas sobre el proyecto. Esto ayuda a los miembros del equipo a trabajar eficazmente y a ejecutar mejor. Los clientes o stakeholders tendrán gran sabiduría y los administradores deberían de pensar en formas para absorber el conocimiento y sabiduría de tales stakeholders. El administrador de proyectos debería también asegurarse de que toda la información y artefactos necesarios del proyecto están disponibles para el equipo de manera oportuna. Deberá procurar las herramientas,

plantillas y documentación necesaria para que el proyecto despegue y siga sin problemas. El deberá asegurarse de que todas las políticas, leyes, reglas y normas sean publicadas y respetadas.

Asesore el equipo y fomente el trabajo en equipo

Los administradores deberían de proporcionar asesoramiento y liderazgo de pensamiento a los miembros del equipo. Estos consideran que el administrador es más experimentado en dominios de funcionalidad, negocios y técnicos y los administradores de proyectos deberían ayudarlos en estas áreas de competencia personal. Los administradores deberían asegurarse de que los miembros del equipo están contribuyendo eficazmente al proyecto. Los administradores deberían identificar las eficiencias y deficiencias de los miembros del equipo y deberían trabajar con ellos para definir los objetivos personales y los medios para alcanzarlos. Los Administradores deberían asegurarse que las aspiraciones profesionales de los individuos se están cumpliendo, que el entrenamiento necesario es identificado y atendido y debería mantener entre los miembros del equipo, un sentimiento de que alguien está cuidando sus necesidades y aspiraciones

Los administradores también deberían darle al equipo confianza en que tienen alguien a quien respetan y admiran.

Llevando a cabo revisiones y proporcionando retroalimentación al final de casa fase o proyecto es una responsabilidad crucial de un Administrador de Proyectos. Los administradores de proyectos deben asegurarse de que los individuos reciban retroalimentación acerca de su rendimiento. El reconocer las contribuciones de los miembros del equipo también ayudará a que el equipo haga contribuciones mas eficaces y que tenga una participación más activa. Además de esto, la disponibilidad del administrador de proyectos para aprender y escuchar a los demás aumentará su capacidad personal y promoverá un sentimiento de que las ideas individuales y contribuciones serán solicitadas y apreciadas.

Comparte tu sabiduría y experiencia

Los Administradores de proyectos obtienen conocimiento y experiencia de sus proyectos pasados y presentes. Las prácticas de proyectos deberían ser registradas y una vez que el proyecto culmina exitosamente, todas las buenas prácticas se volverán las “mejores prácticas” cada vez que se repliquen en proyectos subsecuentes. Los administradores de proyectos deberían estar al tanto de sus prácticas exitosas y debería compartirlas con otros en la organización. Registrar la información en un tipo de Oficina de Administración de Proyectos ayudará a esparcir el conocimiento. Los administradores de proyectos también deberían de contribuir en diarios o boletines con artículos de administración de proyectos para que la sabiduría y experiencia pueda ser de ayuda para otros. La documentación y almacenamiento de artefactos de proyectos, llevar a cabo sesiones de lecciones aprendidas, etc. creará un repositorio de información relacionada a proyectos incluyendo artefactos, éxitos y fracasos.

Se honesto y enfócate en el cliente

Los Administradores de proyectos deberían de promover la honestidad e integridad. Proporcionando información honesta acerca del proyecto ayudará a entender el estatus, planear riesgos, salvaguardar errores, etc. Los administradores deberían proporcionar actualizaciones verdaderas acerca del estatus del proyecto aunque esto signifique malas noticias. Esto ayuda a trabajar con los stakeholders y brinda los mecanismos de corrección necesarios a donde deben estar. Los reportes de estatus, juntas y otras discusiones del proyecto deberían proporcionar una imagen clara de que es lo que está sucediendo. Cuando se trabaje como un administrador de proyectos local o vendedor, es muy importante proteger la propiedad intelectual y asegurar la confidencialidad, garantía y seguridad de los activos de información.

El cliente es lo principal y todas las actividades en el proyecto deberían estar basadas en los intereses del cliente puesto que el está por arriba de todo lo referente al proyecto, equipo u organización. Cuando se trabaje con clientes, es mejor proporcionar al cliente de frente el estatus de posibles dificultades y buscar medidas junto con el cliente, para reducirlas. Esto ayudará no solo al proyecto, sino también cultivará una relación de confianza con el.

Sea humano, Ético y legal

Como se menciona en las secciones anteriores, un Administrador de Proyectos debería Cuidar las necesidades del equipo y tener empatía con los individuos. El debería estar listo para tomar acción cuando una crisis emerja, debería ser capaz de proteger al equipo contra los factores negativos que impactan en el proyecto, debería asegurar que el equipo está al tanto de las normas y costumbres que sean contrarias a lo irrespetuoso y debería medir si hay alguna barrera especial en términos del lenguaje, cultura y costumbres. Esto toma importancia en un escenario de outsourcing donde los proyectos abarca varias áreas geográficas. En tal caso, el Administrador del Proyecto debería asegurar que todas las barreras de comunicación sean derribadas y que si se realice en caso de existir, algún entrenamiento especial para eliminar las diferencias culturales y lingüísticas.

El administrador de Proyectos debería ser proactivo y tomar la responsabilidad por errores en vez de culpar a otros; particularmente el equipo del proyecto. El debería tomar la responsabilidad de cumplir todos los niveles de servicio a los cuales se comprometieron y a las obligaciones por contrato. El debería constantemente motivar al equipo y ayudar a realizar sus aspiraciones y ambiciones. El debería asegurar la capacidad personal y del equipo. El es responsable personalmente de guiar el proyecto para asegurar que todos los requerimientos legales, éticos, contractuales y de cumplimiento son cubiertos. La regla es nunca desviarse de lo que es correcto.

Solucione Conflictos y Contradicciones

Los proyectos tienen muchos stakeholders y la diversidad aumenta si los proyectos están esparcidos geográficamente. Los intereses de diversos stakeholders debería ser considerada y balanceada. En un escenario global, los administradores de proyectos se encuentran con diversidad cultural y deberían tener sensibilidad con otros grupos, sus costumbres sociales y su forma de hacer negocios. Esta diversidad de stakeholders, sus expectativas y sus orígenes, abre la posibilidad de que haya conflicto y el administrador del proyecto debe balancear esta situación mediante la negociación apropiada y la resolución con el uso de discusiones y balance de intereses. De la misma manera, el debería identificar las cualidades necesarias para triunfar en un escenario de varias culturas y asegurar que los mecanismos de comunicación cumplen con esas cualidades.

Conclusión

En resumen, un Administrador de Proyecto debería proteger los intereses de los stakeholders, debería hacer siempre lo que es correcto para el proyecto y lo que es éticamente y legalmente correcto, debería ser humano y apoyar los requerimientos del equipo y debería asegurarse de que los mecanismos apropiados se lleven a cabo para atender un ambiente mas amplio donde se tienen los proyectos. Su disponibilidad a aprender, su generosidad para admitir y la inclinación por compartir con los demás harán que se incremente su capacidad personal y se ganará el respeto de otros.

“Conceptos Básicos de Riesgos en la Administración de Proyectos” Por Luis Lozano

La Real Academia de la Lengua Española define el riesgo como la Contingencia o proximidad de un daño. En sentido estricto, el riesgo implica solamente la posibilidad de sufrir daño o pérdida. En el contexto del proyecto, la identificación del riesgo también se refiere a las oportunidades (resultados positivos) así como las amenazas (resultados negativos). La administración de riesgos son los medios a través de los cuales la incertidumbre se maneja de forma sistemática, para aumentar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto.

Evaluación de Riesgo (se concentra en identificar los riesgos y en qué concentrarse)

Hacer una lista de todos los peligros potenciales que afectarán el proyecto (identificación del riesgo)

Determinar la probabilidad de las consecuencias de la ocurrencia y de la pérdida del potencial de cada elemento identificado (cuantificación del riesgo)

Clasificar los elementos (del más al menos peligroso)

Control de Riesgos (hacer algo sobre los riesgos)

Establecer técnicas y estrategias para atenuar los riesgos más altos (planeación del riesgo)

Ejecutar estrategias para resolver los factores de alto riesgo (respuesta del riesgo)

Supervisar de la eficacia de las estrategias y de los niveles de modificación de riesgos a lo largo del proyecto

La información para determinar riesgo viene de:

Descripción del producto. La naturaleza del producto del proyecto tendrá un efecto mayor en los riesgos identificados. Por ejemplo, los productos que implican tecnología probada, en igualdad de circunstancias, implicarán menos riesgo que productos, cuáles requieren innovación o invención.

Documentos/planes del proyecto: Las revisiones del documento de alcance, del plan del proyecto, del plan de adquisición del personal, etc. pueden revelar riesgos.

Información histórica: Bases de Datos del proyecto, expedientes del proyecto, experiencia del personal.

Entrevistas del Cliente y/o Usuario, así como de los estudios de viabilidad

Los riesgos asociados al producto del proyecto se describen a menudo en términos de su costo e impacto en sus calendarios.

Identificación del riesgo

La identificación del riesgo debe considerar riesgos internos y externos. Los riesgos internos son los elementos que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, por ejemplo asignaciones del personal. Los riesgos externos van más allá del control o de la

influencia del equipo de proyecto, tal como cambios de mercado o acciones del Gobierno.

Podemos también hablar de riesgo inherente que resultan de la naturaleza de los objetivos y del alcance o riesgo adquirido que resulta del enfoque, metodologías, herramientas, técnicas, habilidades y de la experiencia que se aplican al proyecto

Herramientas y técnicas para la identificación del riesgo

1. Checklists. Las listas de comprobación se agrupan típicamente por la fuente del riesgo. Algunas áreas de aplicación han sido ampliamente utilizadas para la clasificación de las fuentes del riesgo.

2. Diagramación. La diagramación puede ayudar al equipo de proyecto a entender mejor las causas y efectos de los riesgos.

3. Entrevistas.- Las entrevistas orientadas a riesgos con varios de los involucrados (personas que serán impactadas por el proyecto) pueden ayudar a identificar riesgos no identificados durante actividades normales de la planeación. Los registros de las entrevistas previas al proyecto deben estar disponibles (por ejemplo, las aplicadas durante el estudio de viabilidad).

Fuentes de Riesgo

Riesgos asociados al Cliente y/o Usuario

Requerimientos (requisitos) confusos / incompletos Cambios frecuentes a los requerimientos (requisitos) del proyecto durante la

ejecución del mismo Cliente y/o Usuario que no es eficiente, eficaz o completo en cumplir sus

responsabilidades del proyecto --- Cliente y/o Usuario que no está lo suficientemente disponible o que no conoce lo

suficiente para proporcionar información precisa de los requerimientos (requisitos) y /o proceso de revisión.

Cliente y/o Usuario que no tiene expectativas realistas sobre los resultados del proyecto, locuaz genera restricciones de alto riesgo.

Restricciones Contractuales como penalizaciones por no lograr fechas límite o penalizaciones de la terminación.

Riesgos asociados a los calendarios

Tareas o Hitos (Milestone) faltantes Duración inexacta de la métrica Estimaciones no precisas Un calendario basado en cantidades exageradas de tiempo extra para todo el

equipo.

Riesgos asociados a los recursos

Roles y/o responsabilidades NO claras Recursos NO disponibles Habilidades y/o Conocimientos requeridos NO satisfechos o inadecuados

Equipo faltante o Inadecuado Rotación del personal

Riesgos asociados a la Experiencia

Nueva Tecnología Nuevo ambiente de desarrollo Nuevo Hardware

Riesgos asociados al Proceso de Administración de Proyectos

Descomposición de Tareas (WBS) – una descomposición inadecuada falla en identificar todas las actividades que son parte del proyecto.

Métricas: estimaciones de tiempo y costo- las estimaciones agresivas o las desarrolladas con información insuficiente tiempo llevan a un riesgo mayor.

Fallas del Flujo de Trabajo: en la entrega, en la autorización de la terminación, no cumplimiento de fechas límite.

Falla de Aseguramiento de Calidad: proceso con fallas, carencia de la función de aseguramiento de calidad

“Fomentando la Comunicación del Proyecto“ Es planeación, proceso y gente!

Por Suresh Malladi

La gente y sus expectativas crean un ambiente mas grande en donde los proyectos se llevan a cabo.

La comunicación puede concretar o deshacer proyectos. Los administradores de proyectos tienen la gran responsabilidad de construir modelos de comunicación sólida que ayude, como instrumento para tener información clara, concisa y oportuna para atender las metas, expectativas, tareas, revisiones, retroalimentación y el asesoramiento requerido durante el ciclo del proyecto para promover el éxito y la transparencia en el proyecto.

Así, la comunicación puede ser una herramienta estratégica no solo para el proyecto y comunicación externa sino también para la comunicación interna y la mejora. La administración y comunicación de proyectos se están volviendo mas complejas conforme proyectos multiregiones entran al panorama. El desafío se multiplica si involucra trabajar con vendedores. Teniendo proveedores globales puede hacerlo todavía más complejo. Se debería tener un modelo robusto de comunicación para manejar la comunicación de proyectos internos, proyectos internos geográficamente esparcidos ó proyectos de vendedores externos.

El objetivo de un modelo de comunicación debe ser:

Proporcionar comunicación precisa y concisa Involucrar a todos los stakeholders necesarios y mantener contacto regularmente

para mantener transparencia durante todas las transacciones. Tener canales claros de comunicación con roles y responsabilidades bien

definidas. Facilitar revisiones y retroalimentación de las entregas de proyectos y el

rendimiento del proyecto ya sea interna o externamente. Aclarar dudas, superar desafíos y prevenir riesgos que afecten al proyecto Crear una relación de confianza entre las partes. Entrenar, motivar y asesorar los equipos del proyecto.

El propósito de este artículo es proporcionar información sobre que debería de contemplar un Administrador de Proyectos en sus modelos de comunicación, más allá

de un mero reporte del progreso del proyecto. Las siguientes secciones cubren algunos de los puntos que un Administrador de Proyectos debe tener en mente mientras idea su estrategia de comunicación.

Un buen modelo de comunicación empieza por el principio

Los Administradores deberían darse cuenta de que la comunicación trasciende durante todo el ciclo de vida del proyecto. Un modelo de comunicación debería ser desarrollado en una etapa temprana del proyecto, debería ser implementado en su totalidad y el plan debería mantener a los stakeholders informados en contacto en intervalos bien definidos. El plan de comunicación debe ser construido basado en los requerimientos del proyecto y su ejecución. Los administradores pueden tomar ventaja del histórico de información, normas, plantillas, etc. y adaptarlos como los requerimientos del proyecto actual lo requieran. Todos los roles necesarios y las responsabilidades deben estar claramente definidos al igual que quien tiene que comunicar que, cuando, como y donde. Se deberán definir canales apropiados de escalamiento. La periodicidad de la información debe ser determinada, considerando los requerimientos de todos los stakeholders del proyecto. Los Administradores de proyectos deberían identificar los componentes del modelo de comunicación, nodos de comunicación, construir y revisar los planes de comunicación, reconocer donde está fallando el modelo de comunicación, reconocer la necesidad de diferentes estilos de comunicación de los stakeholders y periódicamente evaluar la efectividad de el plan de comunicación. La flexibilidad debe incluirse como parte del plan de comunicación para cumplir con los requerimientos cambiantes del proyecto.

Identificar a todos los stakeholders y comunicar claramente las expectativas

Los Administradores de Proyectos deberían identificar todos los stakeholders y sus necesidades de comunicación. Diversos stakeholders estarán involucrados en diferentes etapas del proyecto y sus expectativas, requerimientos y necesidades varían. Un Administrador de Proyectos debe hace hincapié en involucrar a todos los stakeholders para aprovechar la experiencia y especialización.

Mecanismos estructurados deberían usarse para conocer, priorizar y entregar requerimientos del proyecto de acuerdo a las expectativas de los stakeholders. También se debería dejar claro que será entregado en el proyecto y por que algo no será entregado.

El administrador de Proyectos debe comunicar de manera clara que se espera de los stakeholders y el tiempo y ritmo en el que serán requeridos y lo que recibirán a cambio. Cuando se trabaje con proyectos en Outsourcing, los Administradores de Proyectos del cliente y el proveedor deberán determinar las líneas de comunicación, roles y responsabilidades; quien comunicará a quien, que será entregado. En proyectos dispersados geográficamente, se debe tomar en cuenta el ambiente creciente, el cual trae consigo diferencias lingüísticas y culturales, para asegurar que la información es comunicada, procesada, interpretada y absorbida como se esperaba. Si tú eres un Administrador de Proyectos del proveedor, deberías saber con quien trabajar del lado del cliente. Si tú eres Administrador de Proyectos del cliente, tú deberías asignar una clara línea de comando de quien se comunicará con el proveedor, quien pasará las entradas de información, retroalimentación, revisiones, resultados, etc. También

deberías establecer una clara línea de comunicación de como el proveedor entregó la información y los entregables serán evaluados y absorbidos de regreso a la organización del cliente.

El Outsourcing podría crear resistencia interna y un plan de comunicación claro deberá ser redactado e implementado por la alta dirección en el cual se definirá como los miedos internos de la organización serán apaciguados, como los empleados serán motivados, como deberían de trabajar con el punto de contacto del cliente y del punto de contacto del proveedor, etc.

Tenga un robusto enfoque a los procesos

La comunicación del proyecto maneja la entrega y revisión de un conjunto de artefactos del proyecto. Estos incluyen los entregables del proyecto y los artefactos de comunicación del proyecto como reportes, predicciones, retroalimentación, etc. Procesos robustos deberán estar implementados para capturar la información para su futuro uso. Los Administradores de Proyectos deberían determinar la entrega y documentación necesaria para una comunicación exitosa. Las plantillas y normas pueden ser útiles en éste ámbito.

Cuando se trabaje con proveedores, las plantillas que pueden ser entendidas mutuamente deberán ser negociadas, incluyendo el formato, contenido, modo y frecuencia de entrega. Llevar a cabo sesiones de revisión y el capturar las lecciones aprendidas, deberá ser realizado al final de cada etapa o proyecto. Ningún proyecto está terminado si no se realizan las revisiones/auditorias finales del proyecto y to todas las lecciones aprendidas deberían ser capturadas en el repositorio de proyectos de la organización. Todos los artefactos del proyecto y la documentación también deberían ser recolectados en los activos del proceso organizacional para futuras referencias. Los registros positivos se volverán en buenas prácticas y los resultados negativos pueden servir como elementos de acción para mejorar la eficacia y eficiencia de la organización. Las revisiones finales deberían también revisar que se ha hecho bien y que podría haberse hecho bien. Cuando se trabaje con proveedores, el equipo del cliente y el del proveedor deberian revisar entre ellos en intervalos designados el progreso del proyecto y lecciones aprendidas. La comunicación deberá vigilar los remedios sugeridos durante tales sesiones y como están siendo implementados.

Procedimientos Operativos Estándar los cuales listan las suposiciones que son comúnmente entendidas deberán estar disponibles para evitar malos entendidos. Ambas partes deberían entender el lenguaje puesto que esto ayuda a comprender la manera de tomar decisiones. El proveedor y el cliente deberían además proporcionar una perspectiva general de la cultura interna en vez de solo transmitir lo que se va a realizar. Al exponer la cultura interna, ayudará a que ambas partes entiendan un contexto mas grande en el que el proyecto se llevará a cabo y el entendimiento mutuo creara una relación entre las dos partes. Un error común es que cuando ya se han identificado las prácticas de comunicación, rara vez son incorporadas dentro de los procedimientos de IT. Estas normas deberían de ser discutidas internamente dentro de la organización para hacer de los stakeholders parte integral del proyecto, programa o proceso de

administración de portafolios. Todos los stakeholders del proyecto deberían estar adecuadamente educados en estas habilidades importantes.

La consistencia en la comunicación será mayor si el equipo se subscribe a formatos predefinidos y plantillas operacionales. Los estándares deberían estar establecidos para formato, lenguaje, nomenclatura, procesos de administración de proyectos y componentes técnicos. La comunicación se vuelve mas desafiante cuando involucra equipos virtuales. Normas específicas de comunicación y las herramientas a usar deberían ser claramente identificadas puesto que las dinámicas de grupo juegan un rol en la comunicación asíncrona entre equipos virtuales.

El equipo debería tener la oportunidad de hacer borradores de protocolos que dicten cuando se debe usar cada herramienta. Cada miembro del equipo debería participar activamente en las juntas de equipo, cualquiera que sea el formato, tomando responsabilidad de ser escuchado y entendido. Métodos ya aceptados para estar en contacto con miembros del equipo durante el ciclo de vida del proyecto son útiles y pueden servir de puntos de inicio para discutir ideas, temas e información. Un calendario de comunicaciones, tan detallado como el plan de administración de comunicaciones, debería ser establecido de forma que sea flexible y pueda ser ajustado en caso de ser necesario a causa de condiciones dinámicas. Comunicación mas frecuente podría tener que ser permitida para que los miembros del equipo se sigan sintiendo conectados.

La atención a sentimientos, prioridades y percepciones es igual de importante y se vuelve mas desafiante en un ambiente virtual cuando se transmite información. Los procesos de comunicación y los procedimientos pueden requerir modificaciones para asegurar cohesión y compromiso entre los miembros del equipo. Tiempo de sobra y una agenda específica son necesarias para una participación completa durante las juntas. Métodos son necesarios para revisar la comprensión. El plan debería también especificar quien hablará y cual será el tiempo limite para hablar o responder a ideas o hacer sugerencias. La contingencia y medidas de seguimiento deberán implementarse para manejar variables como tecnología o la unanimidad falla en las juntas virtuales. Promueva ser abierto y la transparencia

El progreso de un proyecto debería ser reportado en forma oportuna con información precisa. El proporcionar información honesta, aunque esta sea negativa ayudará a tomar acciones para corregir el curso del proyecto. Los Administradores de Proyectos deberían usar las herramientas y técnicas apropiadas para estar al tanto de los signos vitales del proyecto contra los rangos de varianza. Una vez que la varianza es identificada, los Administradores de Proyectos deberían comunicarlo a todos los stakeholders no solo para informar el estatus sino para que también vean si pueden ayudar con su especialización a corregir tales varianzas. El monitoreo de la varianza y las acciones correctivas también deberían ser notificadas a todos los stakeholders.

Este reportaje honesto no solo ayudara a tomar acciones oportunas sino también ayudará a cultivar confianza y responsabilidad entre los stakeholders. Los Administradores de Proyectos también deberían involucrar a los miembros del equipo durante fases como finalización de diseño, revisión de proyecto, aceptación de proyecto, etc. pues esto hará que se sientan importantes y asuman la responsabilidad del proyecto. Involucrar a los

miembros del equipo durante el levantamiento de requerimientos y diseño también ayudará a tener mas ideas de como cumplir, mediante un diseño de solución óptimo, con los requerimientos propuestos.

La comunicación abierta debe ser fomentada para que todo miembro del equipo se sienta cómodo contribuyendo en las discusiones y debates. Los debates y discusiones deberían ser manejados apropiadamente para ser un foro útil para proporcionar información, ideas y formas para compartir información entre el equipo. Las políticas de comunicación deberían proporcionar un ambiente que asegure que la información compartida es valiosa para el proyecto.

Tenga mas responsabilidad hacia las personas y mas allá

Los Administradores de Proyectos necesitan darse cuenta de que tienen un rol relacionado con los equipos de los proyectos. Los Administradores de Proyectos deberían darse cuenta que el entrenamiento y la educación que necesitan los miembros del equipo y debería encargarse de que se obtenga. Los proyectos pueden tener efectos negativos en la organización y los Administradores de Proyectos deberían tener planes para minimizar lo negativo e impulsar lo positivo. Mientras haya Outsourcing, los stakeholders de la organización tendrán inseguridades y miedos que pueden adversamente impactar el rendimiento. Los Administradores de Proyectos deberían explicar como el desarrollo por Outsourcing puede ser beneficial al trabajo actual y cual será el rol que cada personal interno deberá jugar para contribuir en este ejercicio. Esto permitirá que los empleados internos sepan no solo que están a salvo sino también como trabajar bajo este nuevo escenario para absorber la sabiduría y aplicarla a su trabajo actual una vez que el proveedor haga la transferencia de conocimientos y la transición del proyecto. Los Administradores de Proyecto deberían también darse cuenta de que tienen la gran responsabilidad de motivar a los empleados. Un área que los Administradores de Proyectos ignoran una vez que las fases o proyectos terminan es sentarse con los empleados para proporcionarles retroalimentación de su rendimiento durante el proyecto. El tener revisión de compañeros o revisiones de 360 grados puede ayudar a sugerir mas contribuciones de los empleados. Los Administradores de Proyectos deberían hacer esto periódicamente, no solo para asesorar a los empleados, sino también para identificar las áreas de mejora y ayudarlos a trazar planes para mejorar. Retroalimentación honesta y asesoramiento puede fomentar a los individuos y crea una sana relación con ellos.

Los Administradores de Proyectos tienen mayor responsabilidad hacia la profesión de Administración de Proyectos. Los Administradores de Proyectos pueden hablar o escribir acerca de sus experiencias de proyectos y pueden compartir sus logros y fracasos con la comunidad de la administración de proyectos. Esto los ayuda a compartir que funcionó y que no.

Conclusión

En resumen, la comunicación del proyecto se esta volviendo mas compleja día tras día debido al gran número de stakeholders involucrados y su bagaje de ideas, vistas, percepciones y puntos de vista. Un modelo sólido de comunicación apoyado por procesos debería estar implementado para explicar los requerimientos de los diversos stakeholders. Los Administradores de Proyectos deberían darse cuenta de que el motivo

es incluir toda la información y personas necesarias y que el lema es proporcionar comunicación honesta y oportuna acerca del proyecto. El tener un enfoque hacia la gente y el proceso es importante para hacer efectiva la comunicación.

“La nave y la tripulación se salvan de incontables peligros gracias a la interacción de múltiples iniciativas que provienen de los más diversos participantes; pero, al nivel de la toma de decisiones, son guiadas por los enfoques del Señor Spock y del

Capital“ Kirk.

Un gerente de proyectos (ya sea que encabece una oficina de proyectos formalmente establecida en su organización, o bien un grupo de proyectos que le ha sido asignado) enfrenta múltiples y variados grupos de problemas. Por ello, a nivel cotidiano, se tiene que conducir dentro de lo que podríamos llamar el dilema del Capitán Kirk y el Sr. Spock (personajes, casi sobra señalarlo, de la legendaria serie original de Viaje a las

Estrellas).

El ultra-preciso Señor Spock toma decisiones, o bien recomienda cursos de acción, en base a información cuantitativa confirmada y correctamente procesada.

Pero el capitán de la nave Enterprise, James T. Kirk, debe tener la habilidad de poder tomar decisiones y asumir riesgos sobre la base de información cualitativa, muchas

veces fragmentaria, y algunas veces hasta contradictoria.

Ninguno de estos dos enfoques siempre tiene la razón. Y el mundo del manejo de proyectos es similar:

1. No hay tal cosa como una “estimación exacta”, porque entonces no sería “estimación” sino “medición” o “producto” de un cálculo exacto. Sin embargo, no es posible lograr la autorización del proyecto (que incluye tiempos, recursos y presupuesto) sin una base cuantitativa. Y con razón: cualquier estimación que esté soportada simplemente en corazonadas es un ejercicio sólo poco mejor que jugar a la lotería; pero, al mismo tiempo, debemos siempre indagar cuando una estimación no corresponde a nuestra corazonada.

2. La sabia oración “ningún plan sobrevive al primer encuentro con el enemigo” se atribuye (aunque no lo hemos podido corroborar) al Comandante en Jefe de la Fuerzas Aliadas en Europa durante la Segunda Guerra Mundial, General Dwight D. Eisenhower. Al mismo tiempo, también se le atribuye haber dicho: “Los planes no son nada; la planeación lo es todo”.

Nos movemos, pues, entre los enfoques del Señor Spock y las decisiones (preferiblemente educadas, capacitadas y experimentadas) del Capitán Kirk. En algunas ocasiones, cómo desearíamos poder consultar con otras personas que han pasado por trances parecidos a los nuestros. Para eso tenemos el foro de LiderDeProyecto, y te invitamos a participar en los intercambios y discusiones. Entrenamiento, capacitación, intercambio

Hay muchos señores Spock y capitanes Kirk que han estudiado problemas como los que nos ocurren con frecuencia, y han encontrado soluciones o caminos que nos pueden ser de gran utilidad.

“Decisiones estúpidas que trastornan vidas” By Mentat

¿Y si te dijera que una mala decisión en tu proyecto puede ser cuestión de vida o muerte? Seguramente pensarías que no es para tanto, que tu proyecto sólo se trata de desarrollar algún sistema de software, editar y publicar un libro o la apertura de un nuevo centro comercial. Pero transformar una vida por una mala decisión está más cerca de lo que piensas, me explico.

Erase una vez un proyecto muy, muy lejano, donde olvidaron aplicar el triangulo de negociación (recursos, características y tiempo) y al cliente le prometieron el clásico proyecto triple B, el resultado obvio fue un proyecto con graves retrasos, los que buscaron recuperar poniendo el cuerpo antes que la mente, es decir, trabajando todas las noches e incluyendo sábados y domingos, en lugar de renegociar los términos del proyecto, ¿te suena conocido? Al cabo de unos días todo mundo estaba cansado, ojeroso y sin ilusiones… pero orgullosos de haber recuperado mucho del retraso. Algunas de las tareas pendientes debían realizarse en otra ciudad y a la persona que le toco realizar esas tareas estaba en tránsito de un lugar a otro cuando la cruda realidad de un pestañeo trastorno su vida, de milagro sobrevivió a ese grave accidente, pero desgraciadamente su vida nunca será igual. Esa noticia sacudió a todo mundo en la empresa, lo triste es que solo hasta que la práctica de las noches eternas y los fines de semana laborables cobro una víctima, entendimos que estábamos poniendo en riesgo la vida de todos.

En ese tiempo estaba en un proyecto con una situación similar, muchos retrasos en una de las etapas más críticas, optamos por terminar con las jornadas de 7×24 y nos pusimos a pensar que teníamos que hacer, concluimos que necesitábamos tres cosas

Jornadas largas: Religiosamente iniciamos a las 8 y concluimos a las 22 horas en lugar de trabajar de sol a sol. Encontramos que gracias a esto los errores disminuyeron ya que las tareas que hacíamos en la noche generalmente estaban llenas de errores.

Reuniones de pie: Al iniciar el día hacíamos una reunión de 15 minutos donde todos informaban brevemente su avance, identificando si algún riesgo se convertía en problema para aplicar el plan de contingencia.

Compensaciones por las horas extra.

Esas tres sencillas medidas nos permitieron recuperar muchos de los retrasos, sin poner en riesgo a nadie.

Moraleja…

Resolver los retrasos poniendo el cuerpo antes que la mente puede tener consecuencias fatales, sinceramente espero que nunca te toque comprobarlo en tu proyecto, aun hoy la carga de la culpa es dura para las personas a cargo de ese proyecto. Ese hecho sensibilizo al director para poder negociar las compensaciones por las horas extra, pero nunca me gusto que aprendiéramos esa lección a golpes, habría preferido que fuera por convicción razonada.

“El don de la omnipresencia y la dilatación del tiempo”

Revisando el trabajo de varios involucrados en el proyecto (stakeholders) encontré varios retrasos en las entregas de algunos, por supuesto que me preocuparon estos retrasos ya que impactarían en el proyecto, apelé al sentido de responsabilidad de los retrasados sin obtener resultados en la mayoría de los casos, hasta que una de las involucradas (esa que existe en todas las empresas y se sabe las historias de todas) me comentó que no pidiera milagros, que sus jefes los tenían trabajando de sol a sol, debido a la reciente compra de la empresa por una trasnacional, todos estaban bajo auditoria y tenían que entregar enormes reportes a los auditores, además de atender las necesidades de nuestro proyecto (que no eran pocas) y por si fuera poco también tenían que cumplir con su trabajo normal. Pero eso no es todo, también cambiaron las políticas de recursos humanos y a todos les avisaron que tenían un mes para tomar las vacaciones pendientes, en caso contrario esos periodos vacacionales caducarían. Después de esta explicación entendí la causa de casi todos los retrasos en las entregas, es ingenuo esperar que alguien cumpla con su carga normal de trabajo, dos proyectos extras y al mismo tiempo tome las cuatro semanas de vacaciones que le debía la empresa. Vamos, nadie va a poder cumplir con todo eso a menos que tenga el poder de la omnipresencia para estar en varios lugares al mismo tiempo, o que sepa como dilatar el tiempo para hacer que los días duren 30 horas. Opté por hablar con el patrocinador del proyecto indicándole las serias contradicciones que tenían con respecto a las políticas de recursos humanos y como afectarían al proyecto, me dijo que lo comentaría con la dirección para saber que podían hacer, sinceramente espero encuentren una buena solución.

Moraleja…

Reconozcámoslo, hasta el momento nadie ha podido retrasar el tiempo, ni aparecer al mismo tiempo en dos lugares, creer en la omnipresencia o en congelar el tiempo es tan ingenuo como pedirle a alguien que haga el trabajo de cuatro personas. Lo mejor es ser realista y reconocer las limitaciones del tiempo y el espacio para lograr un proyecto exitoso.

¿Qué vamos a trabajar con quién? Mentat

Ha iniciado ya el proceso de contratación de proveedores para algunas partes del proyecto, y aquí la gran pregunta es: “¿A quién elegir?”. Todos prometen las perlas de la virgen y afirman tener amplia experiencia y gran calidad en sus productos y/o servicios. Si no tenemos cuidado con esta selección podemos encontrarnos las clásicas historias de terror como la del proveedor que todo lo tenía terminado en 4 meses y 15 meses después aun le faltan tres para concluir, o aquel que nos dijo que su producto si cumplía con nuestras necesidades a un buen precio y después de firmar el contrato descubrimos que para el mantenimiento hay que pagar un exorbitante precio por hora.

Con la experiencia he comprobado que el inicio de una buena contratación es tener claro que características necesitamos que tenga el producto (incluyendo el nivel de calidad), cuando lo necesitamos y qué precio estamos dispuestos a pagar por él, y si, las tres variables omnipresentes de todo proyecto también se aplican al contratar proveedores, recordémoslas: Características, Recursos y Tiempo. Una vez teniendo claro que necesitamos del producto o servicio a contratar debemos plasmarlo en una Petición de propuesta (conocido también como Request for Proposal –RFP) este documento nos permitirá acortar el ciclo de contratación ya que ocuparemos menos tiempo resolviendo dudas de los proveedores.

Otro elemento importante es hacer una tabla que compare las variables cuantitativas: características, calidad, precio, tiempo de entrega, etc. Y también las cualitativas: confiabilidad, experiencia, servicio, referencias, etc.

Aquí está un check-list de lo mínimo indispensable para contratar un proveedor

• Incluye al menos tres proveedores • Elabora una petición de propuesta (RFP) • Haz una tabla comparativa de los proveedores • Busca referencias de clientes previos • En el contrato incluye clausulas que te garanticen la entrega del producto o servicio

Algunos otros tips son: Lo barato casi siempre sale caro, elegir solamente por precio es una muy mala idea. El trato que una empresa da a un cliente grande puede variar con un cliente chico,

cuando tomes referencias de clientes previos toma en cuenta las de clientes con el mismo tamaño que tu empresa.

Moraleja…

Elegir proveedor es casi como elegir novia, hazlo cuidadosamente ya que tendrás que vivir un buen tiempo con las consecuencias de tu elección. Y un último consejo, nunca, nunca te dejes llevar por las adulaciones de los proveedores.

“Cualquiera vende un dólar en 85 centavos (o Muerto y resucitado)” Mentat

Hace tiempo no posteaba por que el blog lo inicie con la intención de relatar la vida de un proyecto y resulto que el proyecto estuvo por un tiempo en animación suspendida, pero ya ha salido del coma. Resulta que cuando un directivo del cliente vio lo que iba costarles la solución comenzó a cuestionar el proyecto con el argumento de que era mucho dinero, alarmo a algunos directivos y detuvieron el proyecto para ver si valía la pena hacerlo, como alternativa a un gerente comercial de nuestra empresa se le ocurrió bajar el precio así nomas, con tal de vender el proyecto, pero le dije que cualquier… persona, puede vender un dólar en 85 centavos y que esa no era la solución, por lo que tuve que acelerar el análisis del retorno de inversión del proyecto para convencerlos de que más que un gasto era una oportunidad estratégica para ellos.

El directivo opositor era de los clásicos administradores que piensan que una buena administración es la que gasta lo menos posible, por lo que al presentar las oportunidades de negocio que la solución que planteamos les da, el patrocinador, con mucho sentido común, adopto nuestros argumentos al ser evidente que el costo valía la pena por las oportunidades de negocio que representaba, con lo que demostramos ante el cliente (una vez mas) que la mejor administración es la que busca como invertir para hacer crecer el negocio y no la que se preocupa por gastar lo menos posible. La frase con la que nos ganamos al patrocinador fue “El proyecto es una inversión de negocio, no un gasto administrativo”, este argumento sustentado por supuesto en cifras reales, lo convencieron de continuar con el proyecto.

Moraleja…

Dinero, siempre es el dinero… En todo proyecto el costo es un asunto importante y un argumento de los clientes para buscar una rebaja, la actitud más común y conformista es bajar el precio hasta que el cliente está de acuerdo, pero esto afecta la rentabilidad del proyecto y se convierte en un recurso del cliente para bajar los precios, un planteamiento que funciona con la mayor parte de las personas con sentido común es dejar de ver los proyectos como gasto y plantearlos como inversión, la frase “El proyecto es una inversión de negocio, no un gasto administrativo”, salvó al proyecto y ya es una de mis clásicas para proyectos futuros.

¿Que vamos a hacer y Por Que es importante?

Es un hecho, esto de administrar un proyecto puede consumir todo tu tiempo, claro, si te dejas. Estos últimos días estuve involucrado en comprender que es lo que quiere el cliente, pero termine por entender que lo verdaderamente vital es saber por que es importante el proyecto para su empresa. En el intervalo entre uno y otro también me di cuenta que si no planeo bien mi tiempo pasare mas tiempo en el zoológico del proyecto que con mi familia.

Bueno, manos a las teclas, para entender que hacia el cliente comencé por hacer la agenda de reuniones con todos los involucrados y enviarles la convocatoria para las reuniones, una semana interrogándolos y otra digiriendo toda la información de las 40 hojas de minutas.

Planear las reuniones nos dio una mejor respuesta de los gerentes y mandos medios, que por cierto contestaron con diferentes enfoques cuando les pregunte que necesitaban. Los gerentes tienen una muy buena idea de cómo debe funcionar todo, pero los mandos medios saben que la realidad es otra, si me hubiera quedado con la perspectiva de los gerentes seguro que una vez terminado el proyecto los mandos medios y usuarios finales nunca hubieran usado el sistema por que no contemplaba esos pequeños grandes cambios que la practica optimiza a partir de la teoría. Lo bueno es que eso lo aprendí de la forma ruda hace dos proyectos.

Para unificar criterios me sirvió mucho modelar el proceso de negocio de la empresa, ya sobre los diagramas se limaron asperezas entre directivos y mandos medios, llegando todos a un acuerdo de por que era importante el proyecto y que necesitaban que hiciera el sistema para ayudarles a automatizar su proceso de negocio. Muchas de las divergencias eran detalles que se fueron minimizando al preguntarles como niño de dos años por que hacían esto en lugar de aquello, eso los llevo a razonar que era lo verdaderamente importante en el negocio en lugar de perderse en detalles burocráticos.

Moraleja…

Hay que entender que es lo que vamos a hacer y aun mas importante, por que lo estamos haciendo. Si no sabemos el valor real que genera el proyecto para el negocio corremos el riesgo de hacer un sistema que termine sin ser usado. Entender el Que nos da una vista detallada del árbol, pero saber el Por Que nos da la perspectiva del bosque.

“Ni todo el dinero ni todo el tiempo…”

Han sido semanas muy agitadas, ocupadas en entender a que se dedica el cliente, encontrar que es lo que hay que hacer para ayudarle a mejorar su negocio y por ultimo algo vital para el proyecto, definir las prioridades en cuanto a las tres variables mas importantes de cada proyecto. Actualizare en breve las entradas para reseñar los dos primeros puntos, ocupémonos de las tres variables del proyecto en estas líneas.

Recordaran a mi jefe mencionando que quiere a este proyecto como uno de los triple B (Bueno, Bonito y Barato). Para mi mala suerte eso mismo le menciono al patrocinador del proyecto, el muy… optimista… así que las expectativas por parte del cliente sobre el proyecto andan por las nubes. En vista de que no planeo quedarme a sacrificar el cuerpo (ni el mío, ni el de los demás integrantes del proyecto) para cubrir las promesas de mis jefes, decidí iniciar negociaciones agresivas (habría empleado otros términos, pero en publico he aprendido a ser muy, pero muy diplomático por aquello de los superiores sensibilitos), por lo que les plantee que por mejor no nos enfocábamos en lograr un proyecto exitoso en lugar de fingir como… (diplomacia, diplomacia) de fingir inocentemente que todo podía ser bueno, bonito y barato. Les recordé las tres variables mas importantes de todo proyecto.

Tiempo

Recursos

Características

Solicitándole al patrocinador que estableciera de una vez sus prioridades al respecto, sabia que iba a decir que el precio era lo de menos, que le importaban mas las características, pero le mencione que si era así, tal vez el proyecto podría costar un poco mas o necesitar mas tiempo, y ante la velada amenaza de afectarle el bolsillo y entregarles algo hasta que este listo, rectifico y acepto (como la mayoría de los clientes) que en realidad si le importaban los recursos primero ya que le habían limitado el presupuesto, pero que la limitación mas importante era el tiempo, ya que tenían un evento en 5 meses donde quieren hacer ver mal a la competencia. Después de varios minutos y una postura firme (casi suicida) de no aceptar como variables fijas el tiempo y los recursos, terminaron con las siguientes prioridades.

1.- Tiempo, en 5 meses debe haber algo útil y funcionando

2.- Recursos, gastar lo menos posible

3.- Características, si hay que quitar algo para salir a tiempo y con el presupuesto dentro del rango, recortaremos funcionalidad.

Moraleja…

Evita los proyectos buenos, bonitos y baratos, pensar que es posible es pecar de optimista, recuerda que nadie tiene ni todo el tiempo ni todo el dinero del mundo, solo en esas condiciones se puede hacer lo que se desee. Desgraciadamente en la realidad, no tenemos todo el tiempo o recursos interminables, por lo que es i n d i s p e n s a b l e definir al inicio las prioridades del patrocinador respecto a tiempo, recursos y características.

“En sus marcas, listos… Reunión de arranque!”

Por fin nos conocimos todos los stakeholders del proyecto, todos firmaron el acta constitutiva y formalmente, nació el proyecto. La astróloga oficial del equipo, una de las clientas principales, lo designó bajo el signo de cáncer y si no la detiene el patrocinador, capaz que le hace su carta astral.

El único detalle fuera de lo planeado fue la insistencia del cliente del área de operaciones, en aparecer como responsable de todas y cada una de las revisiones, fue un momento tenso, cuando no quería ceder y pensaba que todas las revisiones las debería aprobar el, hasta que le comente que si estaba dispuesto a revisar todas y cada una de las hojas del documento de especificación de requerimientos, que por lo menos seria de 200 hojas, no habría problema por mi parte, siempre y cuando el patrocinador del proyecto no lo objetara. Bajo esa hábil persuasión, el síndrome del gallo del corral lo abandono y acepto solo supervisar los requerimientos correspondientes a su área.

Moraleja…

En todo equipo de trabajo, puedes encontrarte a una o varias personas que sufren el síndrome del gallo del corral, esto es, quieren que todos los reconozcan como los lideres natos y los que tienen la ultima palabra y saben todo, contadísimas son las ocasiones donde esto ultimo es cierto, pero en la mayoría de los casos son personas con complejo de inferioridad, o temor a perder su puesto, o simplemente unos patanes dictatoriales, así que si tienes mas de un gallo en el corral, prepara un plan de contingencia.

“El origen de la vida (del proyecto)”

Era un día cualquiera, bueno, mejor que cualquiera, todo pintaba para uno de esos días memorables (clima, amigos, fiesta) cuando mi jefe me convoco a una reunión donde me dijo “Te ganaste al nuevo cliente y por eso vas a dirigir su proyecto estrella”, después me enteraría que el significado real era encargarme de un clásico proyecto triple B (Bueno, Bonito y Barato) donde esperamos lucirnos ante el cliente para conseguir mas proyectos posteriores.

25 secretos para mantener motivado a tu equipo

De todos los recursos necesarios en un proyecto, el equipo de trabajo es el más difícil de administrar. Si está motivado, el equipo puede hacer frente a una tarea titánica sin sudar una gota ni quejarse. Pero, cuando tenemos problemas con la motivación, debemos de ajustar el rumbo oportunamente antes de que se nos hunda el barco.

La motivación es un todo un arte. Podemos aplicar una regla de pulgar, la motivación es mostrar aprecio y brindar recompensa al equipo, pero ¡cuidado! cada incentivo funciona diferente para personas distintas.

1. Siempre empezar por uno mismo; para motivar a otros se debe estar motivado y notarse en todas las situaciones. Como líder que eres, si muestras energía y seguridad el equipo tendrá confianza y te seguirá convencido.

2. Siempre compartir la información que se tenga acerca del proyecto, el equipo debe hacer suyo al proyecto y conocer las circunstancias que le rodean y sus limitaciones, esto también puede llevar a que el equipo tome iniciativas para hacer sugerencias sobre nuevas formas de mejorar el proyecto.

3. Cuando nos enfrentamos a un problema relacionado con el proyecto, el equipo es nuestro mejor recurso. Además, podemos aprovechar la ocasión y motivar a la gente al compartir los problemas con el equipo. Propicia la participación para buscar ideas y modos alternativos de salir del problema. Una vez que sienten que el líder también es parte del equipo es mas fácil llevarlos a resolver los retos del proyecto.

4. La disciplina es importante, pero hay que esforzarnos en mantener un ambiente amigable. Las personas usualmente trabajan mejor si no sienten la respiración del jefe en su cuello. Las fechas y compromisos deben ser un reto, de tal forma que el equipo se sienta orgulloso de alcanzarlas, en lugar que sean una obligación impuesta que ocasione discusiones si no se cumplen.

5. Los proyectos se dividen en fases, un buen administrador de proyecto motiva a su equipo al señalar los milestones del proyecto, usualmente se puede preparar una celebración especial al alcanzar los milestones en tiempo. Planee sus fiestas de trabajo con anticipación o prepárelas dentro del horario de trabajo. Así el equipo completo podrá disfrutarlas en lugar de preocuparse de otros compromisos.

6. Siempre debe mostrar aprecio por los miembros de su equipo, incluso las tareas pequeñas deben terminar con al menos un gracias, las personas pueden esforzarse más al buscar ese reconocimiento. Al comunicarse sea humilde, elija las palabras cuidadosamente, utilice más el nosotros que el yo.

7. Durante la evaluación el principio es no intentar culpar a nadie, pues esto puede generar un ambiente de desconfianza. Para un buen ambiente se debe entender que es un logro de equipo o una falla de equipo.

8. Dar retroalimentación positiva; mencione que es lo que se ha realizado correctamente, las deficiencias y como el equipo lo puede hacer mejor. Sea parte del equipo cuando haya que responsabilizarse por una falla y termine siempre la retroalimentación con una nota positiva.

9. Todo mundo come, vaya a comer con un miembro del equipo, platique de temas triviales incluso algunos relacionados con el trabajo y disfruten el tiempo juntos, será una comida gratis para ellos y un tiempo bien empleado para usted, porque al final se está trabajando en una relación, se encuentran nuevas ideas y un colaborador sabrá que es valorado.

10. Escuchar a sus colaboradores; da el espacio de tiempo en tiempo, y esmérate en escucharlos. Esto debería ser un ritual para obtener sus perspectivas. Se pueden obtener ideas frescas que ayuden a mejorar las políticas y beneficiar al proyecto.

11. Cuando un miembro del equipo le exponga un problema sea positivo en su análisis, trate de encontrar una solución definitiva para que este regrese a trabajar en ella. Incluso considera arremangarte las mangas para ayudar a llevar cabo la solución. Esto es Ganarse el respeto con acciones y no con palabras.

12. Siempre apoye a su equipo, da la confianza y oportunidad de ganar su confianza. Es imperativo que confíen en que los apoyarás en caso de que estén en problemas.

13. No todo el mundo puede realizar todos los trabajos. Como líder le corresponde a usted escoger a la persona adecuada para el trabajo correcto. Aunque un miembro poco convencido de enfrentar una tarea nueva podría ganar mucha confianza al completar exitosamente el objetivo. El impacto a la moral es enorme en caso de falla.

14. Comer juntos es un constructor de relaciones, tenga comidas en equipo cuando alguien le presente algún tema relacionado con el trabajo. Básicamente matará dos pájaros de un tiro.

15. Permitir la creatividad del equipo, la productividad del equipo aumentará si se les da un día donde puedan probar nuevas ideas, siempre y cuando tengan algo que ver con el proyecto que nos ocupa.

16. ¿Qué es lo que hace que la gente trabaje mejor?, algunos ponen en juego las recompensas monetarias, incluso puede ser emocionales o personales. Si logra inculcar un sentido de propiedad o pertenencia en el equipo, tomarán las metas del proyecto como metas personales, si se consigue no tendrá que preocuparse por el resultado, pues la gente siempre hará su mejor esfuerzo.

17. Considere la diversión, puede ser algún tiempo libre en un juego de mesa o algo similar, puede hacer equipos de miembros junior contra veteranos y dejar que disfruten la competencia o quizás fiestas de trabajo para romper el hielo; esto ayudará a que se tomen mejor las responsabilidades, se trata de aligerar y compartir.

18. Animar es realmente valioso tanto a nivel equipo como individual para cada miembro. Cuando algo vaya bien se deben brindar elogios, un correo electrónico que reconozca una buena idea, una palmada en la espalda por una entrega temprana o elogios con el equipo o con los directivos es una excelente manera de mostrarles aprecio.

19. Cuando se solicitan ideas y retroalimentación usualmente los miembros más tímidos tienden a quedar rezagados. Da a estas personas la oportunidad de adelantarse y hablar, debe escuchar cuidadosamente y evaluar las ideas por sus méritos. Asegúrese de no desalentar la participación calificando rápidamente como una mala idea, esto podría significar que no participen más.

20. Durante alguna discusión, si existe un punto que necesite aclararse, busque el tiempo y asegúrese de pedir las aclaraciones pertinentes. Los malentendidos pueden llevar a grandes errores y estos pueden ser perjudiciales para los miembros de su equipo. Busque evitar los conflictos y resolver las situaciones antes de que puedan dañar la moral del equipo o de las personas.

21. Localizar a los motivadores en su equipo, hay miembros de su equipo que muestran gran entusiasmo e incitan a los demás miembros a hacer lo mismo sin decirlo. Identifíquelos y ponga alta prioridad en su desarrollo profesional.

22. Sesiones de lluvia de ideas, estas sesiones bien llevadas pueden producir grandes ideas, además de mostrar a sus colaboradores que son tomados en cuenta. El ser tomado en cuenta viene de la mano con la adquisición de responsabilidades así que asigne roles de acuerdo a sus aptitudes e intereses.

23. Divida el proyecto en partes, para que pueda dar a sus colaboradores metas alcanzables. Así les brindará libertad para hacer las cosas a su modo, dejándoles ganar confianza y hacer así su mejor trabajo. 24. Alcanzar metas importantes para la organización debe mostrar beneficios para el equipo. Pueden ser económicos o paquetes y prestaciones como planes médicos, de vacaciones o algo similar.

25. Por último, pero no el menos importante, considerar la pirámide de Maslow de las necesidades. No todos tenemos la misma motivación y necesidades. Mientras que un cierto incentivo para el trabajo puede funcionar para un miembro del equipo, no necesariamente va a motivar a los demás. Por ejemplo, si un miembro tiene algún problema financiero un aumento es lo que lo motivara más. Pero, un miembro con ese tema resuelto pensará en seguridad del empleo, comodidades o beneficios de otro tipo. Por lo tanto, es de suma importancia conocer bien a su equipo. Elabore una jerarquía de necesidades con esto se puede calcular la mejor motivación y el incentivo para sus colaboradores.

Siete razones para pertenecer a la elite de los PMP

Hoy en día, la mayoría de los que supervisan o administran proyectos importantes, o los que gustan de mantenerse a la vanguardia en las buenas prácticas de administración de proyectos, han escuchado o leído acerca de la certificación PMP® para administradores de proyectos. Quizás algunos no entiendan del todo de qué se trata, pero por lo menos ya conocen de su existencia.

Para no dedicarle demasiado tiempo en explicarlo, para aquellos que aún no entienden de que se trata. Consiste en una certificación otorgada a los profesionales en administración de proyectos, por parte del organismo más importante de administración de proyectos en el mundo (el PMI®). Es considerada como uno de los principales reconocimientos que puede tener un profesional en el conocimiento de las buenas prácticas de administración de proyectos. Prácticas que se encuentran recopiladas en el PMBOK.

Según algunas encuestas, la opinión que se tiene con respecto a las certificaciones en administración de proyectos es la siguiente: son populares, cada vez más reconocidas en el mercado, no reflejan completamente las habilidades de la persona, pero lo diferencian del resto de los candidatos a una oferta de trabajo en su currículum vitae.

La popularidad es clara, cuando vemos que ya son alrededor de 270,000 las personas certificadas en el mundo. Y entonces parecería obvia la pregunta de si vale la pena obtener dicha certificación. Pero, vamos a analizar a continuación las razones por las cuales la mayoría de la gente decide invertir un esfuerzo especial en obtener dicha certificación para que tú mismo puedas decidir si te motivaría realizar el esfuerzo que esto implica.

Algunas de las principales causas que se me ocurren en este momento, y por las cuales la gente se motiva a buscar esta certificación son enlistadas y explicadas a continuación:

Reconocimiento Seguridad económica Desarrollo profesional Estatus social Ventaja competitiva individual y empresarial Nivel de vida Éxito profesional y económico

Reconocimiento. Es normal que busquemos que nuestro trabajo sea reconocido por los demás. Y esta certificación nos pone una “estrellita en la frente” que nos distingue de entre el resto de los profesionales. Por supuesto, eso no es suficiente, pues habrá que demostrar en los proyectos nuestra capacidad, para mantener dicho reconocimiento.

Seguridad económica. Al comparar algunos de los sueldos de líderes/administradores de proyecto con certificación y sin certificación; nos encontramos que las ofertas de empleo de administradores de proyectos muestran una obvia diferencia entre los certificados y los no certificados, por lo menos en países como México. Así que si quieres ganar más como administrador de proyecto, una forma casi segura sería obteniendo esta certificación.

Desarrollo profesional. Los administradores de proyectos suelen empaparse de nueva información y conocimiento de manera constante. Esto los mantiene al día en los sucesos en el mundo y en las posibles oportunidades. Como consecuencia, no es raro que su panorama abra y se sientan motivados a ir evolucionando en el campo profesional, buscando nuevas responsabilidades y retos que les permitan desarrollarse cada vez más; incluso en el extranjero. Por supuesto que hay excepciones, y hay gente que se conforma rápidamente en su vida con alguna posición y no hace un mayor esfuerzo por seguir avanzando. Pero, para los que buscan esa evolución constante, la certificación PMP traza un camino claro en este sentido y abre nuevas oportunidades para quien desea explorarlas.

Estatus social. De forma natural el ser humano es un ente social, y tiene la necesidad del satisfacer un sentimiento de pertenencia. Pertenencia a un grupo: familiar, de amistades, político, intereses, etc. Y en este sentido, nos sentimos tentados a la exclusividad de pertenecer a un grupo especial en el que sabemos que no cualquiera puede entrar. Por extraño que parezca, y quizás de una forma no tan consciente, una gran proporción de certificados obtienen en este sentido una de sus principales satisfacciones como consecuencia de la certificación. Así como pocas son las personas que compran un BMW realmente por sus especificaciones técnicas, sino por el estatus que les brinda, muchos esperan diferenciarse del resto de los administradores al contar con una certificación de este nivel. En primer lugar, logran sentirse parte del grupo exclusivo de PMPs, pero después, para muchos de ellos se abre la posibilidad de pertenecer al grupo de los líderes de proyecto, al grupo de los líderes de proyecto senior, al grupo de los gerentes de proyecto o incluso al súper exclusivo grupo de los directores de proyectos. Y tú ¿a qué grupo quieres pertenecer?

Ventaja competitiva individual. Vivimos en un mundo donde la competencia es cada vez más fuerte. Incluso ya no sólo para sobresalir, sino tan sólo para sobrevivir. La cantidad de profesionales que salen de las universidades es cada vez mayor, y suelen salir cada vez más preparados en las últimas tendencias. Profesionales de amplia experiencia, y ya no tan jóvenes desde la perspectiva moderna de las empresas (…digamos de 35 años en adelante), tienen que competir contra jóvenes sin tanta experiencia, pero que son preferidos por las empresas por precio, tipo de conocimiento, por considerarlos menos problemáticos laboralmente, y por Dios sabe cuántas otras razones. El profesional tiene que mostrar con la mayor cantidad de elementos posibles que hay una ventaja real e importante al elegirlo a este sobre los demás. La certificación

PMP es hoy en día un punto que resalta en los currículos de la gente, y quien busca a un administrador de proyectos, en la mayoría de las ocasiones suele colocarlo en la lista de las principales opciones.

Ventaja competitiva empresarial. Las empresas hoy en día buscan a los PMPs por la crisis que se suele vivir en los proyectos, y reconocen que muchos de los problemas podrían haberse solucionado con la aplicación de buenas prácticas de administración de proyectos. Saben que institucionalizar la preparación de sus líderes de proyecto internos para certificarlos implica una fuerte inversión en tiempo y dinero por lo que en muchos casos prefieren contratarlos ya certificados.

Además, las empresas que subcontratan el desarrollo de proyectos exigen ahora a sus proveedores de proyectos ciertos requisitos que demuestren que siguen buenas prácticas, pues son pocas las empresas que no han vivido dolorosos fracasos en sus proyectos que ya no están dispuestos a vivir. Las certificaciones a nivel empresa o individual son una de las formas más simples de asegurar que, por lo menos, se conocen las buenas prácticas dentro de la empresa proveedora. Cada vez son más las licitaciones a proyectos importantes donde se exige, simplemente para competir, que el líder del proyecto ostente la certificación como PMP.

Nivel de vida. La presión en los proyectos es muy grande y en ocasiones desgastante. Ser líder de proyecto, al contrario de lo que muchos pensarían, mantiene a la gente en jaque gran parte del tiempo, en especial cuando se acercan las fechas de entrega, ya sea al final de las fases o del proyecto. O ahora que los proyectos se dividen en pequeñas iteraciones, resulta que en cada iteración viene nuevamente la presión (sin pretender desvirtuar los beneficios de dicho esquema de trabajo, por supuesto). Esto ocasiona que los profesionales de proyectos tengan poco tiempo para su vida personal, fuera de su trabajo. El tiempo con la familia y los amigos es sacrificada al tratar de salvar al proyecto de una crisis; y por supuesto al tratar de salvar el empleo por un fracaso en un proyecto.

La aplicación de las buenas prácticas recomendadas en las áreas de conocimiento del PMBOK, fuente de estudio y preparación para la certificación del PMP, ha demostrado en miles de proyectos que las cosas pueden ser más fáciles o menos estresantes de lo que para muchos administradores resulta. Y que la gente, como efecto secundario benéfico, puede tener tiempo para ellos mismos y no sólo para arreglar problemas del proyecto. Así que quien decide certificarse como PMP se ve obligado a aprender estas buenas prácticas, y al irlas aplicando descubre este tipo de beneficios.

Éxito profesional y económico. Para muchas personas, parte del éxito, está asociado al desarrollo profesional y económico, y como ya vimos la certificación como PMP nos abre puertas a las cuales de otra forma sería difícil tener acceso. Podemos aspirar a puestos importantes y a sueldos más interesantes dentro de las empresas. Además, cuando la aplicación de las buenas prácticas nos permite completar exitosamente nuestro trabajo logrando los objetivos de nuestros proyectos es en sí una gran satisfacción para quienes nos involucramos en este tipo de esfuerzos. Es cuando decimos: ¡valió la pena el esfuerzo!

Razones para no buscar la certificación

Por supuesto, habrá unos pocos que pondrán como pretexto que el costo en tiempo y dinero para lograr la certificación es un impedimento para buscarla. La verdad es que el ser humano tiende a sabotearse a sí mismo en la búsqueda del éxito e inventa mil razones para no lograrlo. El subconsciente del ser humano suele estar programado con razones equivocadas por las cuales no es bueno escalar al siguiente nivel. Por lo que para esas personas cualquier pretexto será suficiente para evitar el esfuerzo, y muy dentro, quizás la verdadera razón no tenga que ver con el esfuerzo mismo o el costo, sino por el miedo a “las alturas”.

Ahora sólo le queda a analizar a cada quien si alguno de los puntos mencionados puede ser la motivación para buscar este tipo de certificaciones. Y si decides iniciar tu plan personal de certificación, comprométete contigo mismo para alcanzarlo, pues no es un camino fácil.

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