Change Management – El Replanteo en el Vértigo Competitivo R. Biasca 19 para la empresa CONTEXTO...

1Change Management – El Replanteo en el Vértigo Competitivo”R. Biasca

para la empresa

CONTEXTO

MACROENTORNO

Legislación. ¿Empresa estatal o privada?

Cambio de gobierno. De acuerdo al gobierno se designan las autoridades.

Inestabilidad económica de la región.

Bajo consumo eléctrico por habitante.

Incorporación del gas en la matriz eléctrica.

Competencia en los tres negocios (generación, transmisión y distribución).

UTE no puede fijar el precio de la energía eléctrica.

Incertidumbre regulatoria, ADME, UNRE

Incertidumbre sobre futuras interconexiones con países vecinos.

MICROENTORNO

Fase 1. Contexto


Es la Empresa Competitiva

> $

< TiempoNO SI

Empresa “Enferma”(Aguda falta de competitividad Máximo deterioro)

Ej.: Bebidas, 99 Cementera, 93 Hogar Obrero

Empresa “Sana”(Ningún deterioro, sólo necesitamantener su competitividad)

Ej.: Cervecera, 99 GE, 99 Dell, 99

Importante:La posición competitiva es en un instante determinado,Ejemplos de cambios grandes en poco tiempo.

- BH (Argentina), 90 – 91- National Semiconductor, 84 – 90 - 95

Fase 1. ¿Somos competitivos?


Fase 1


Es identificar, aprender y adaptar prácticas,métodos, procesos de otras empresas (en cualquier parte del mundo y actividad) a miempresa, para mejorar los resultados.

¿Qué es¿Qué es

BENCHMARKING?BENCHMARKING?

Implica conocer:

“benchmarks” (referencias).

“best practices” (los mejores procesos).

cómo mejorar.

Benchmarking no es copiar, tener relaciones para conocer datos, o leer pasivamente artículos o libros. Es un proceso de aprendizaje para producir cambios.Evita “reinventar” la rueda.

Fase 1. Benchmarking


www.bmpcoe.org


www.igba.org


www.ismbc.org


www.benchmarking.co.uk


Del Libro “Change Management”

ALGUNAS EMPRESAS PARAGUAYASALGUNAS EMPRESAS PARAGUAYAS

Empresa Deterioro

Aproximado Tiempo

Disponible Principales Temas a Resolver

IPS (Seguro Social Estatal)

10

6 meses

– Rol y estrategia. – Número de centros asistenciales. – Grado de centralización. – Calidad de Servicio. – Motivación, remuneración, empleados.

Un banco paraguayo

8

10 meses

– Falta de diferenciación. – Productividad administrativa. – Procesos de Contabilidad, Presupuestos y

Tesorería.

Empresa de Telefonía Móvil

8

8 meses

– A la empresa le restan 6 meses de monopolio, luego tiene que competir.

– Redefinición de negocios y objetivos. – Reducción de costos/gastos.

Empresa Nacional

Oleaginosa

7

1 año

– Comercialización (aumentar las ventas). – Problemas financieros. – Competencia del contrabando.

Empresa Familiar Reproducción deJoyas

Antiguas

6

1 año

– Disminución del margen de utilidad (del 100 al 10%).

– Falta de capital de trabajo. – Búsqueda de nuevos clientes y proveedores. – Mejorar el marketing. – Cambiar métodos de producción.

Colchones Super

Espuma

5

1 año

– Descenso de Ventas: mejorar el marketing, diferenciarse por calidad, etc.

– Problemas financieros.

EES (Empresa de Energía Estatal)

4

11/2 año

– Integración energética en el Mercosur. – Mejorar calidad de servicios. – Estructura organizacional.

Universidad Americana

3

2 años

– El crecimiento acelerado obliga a definir la estructura organizacional (roles, funciones, etc.).

– Mejorar la administración y aspectos edilicios. – Rotación de personal.

Figura VI. 4


EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDADEL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDAD

Fase 1. Grados de Deterioro

SITUACIÓN ACTUAL

(requiere

Un dramático salvataje)

(necesita mantener su

competitividad)

NIVEL

DE

DETERIORO

10-9 8-7 6-5-4 3-2 1-0

TIEMPO DISPONIBLE

PARA CORREGIR SITUACIÓN

Meses Hasta un año Hasta 11/2 2 años Más de 2 años

SITUACIÓN FINANCIERA

Alto endeudamiento

obstaculiza operaciones

Endeudamiento alto

Endeudamiento creciente pero

manejable

Todavía no hay utilidad.

No hay problemas financieros

Buena utilidad.

Sin problemas financieros.

¿CRISIS?En crisis

permanente.

Las crisis empiezan a ser

frecuentes.

Crisis esporádicas.

No hay. No hay.

Notas: a. La situación competitiva es un momento determinado.

b. El contexto puede cambiar rápidamente y el nivel de deterioro acentuarse vertiginosamente, con lo cual el

tiempo disponible puede ser menor al señalado.

Medición y comparaciónAnálisis “Diagnóstico”

DESESPERADA

PREOCUPANTE

A CORREGIR

OPTIMAURGENTE

¿ES LA EMPRESA

COMPETITIVA?

Empresas nocompetitivas

Empresas paramejorar

Empresascompetitivas


¿Somos Copetitivos?

Empresas No Competitivas

Empresas que deben mejorar Empresas Competitivas

SITUACIÓN DESESPERADA

SITUACIÓN URGENTE

SITUACIÓN PREOCUPANTE

SITUACIÓN A CORREGIR

SITUACIÓN OPTIMA

Chrysler, 1979/80 (34) El Hogar Obrero Supermercado Tucumano, 1992 Avícola Neuquina, 1992. WXYZ, 90 (21) LL, 1992 (Anexo IV ) YPF, 1990 (Anexo IV )

Thomson, 1982 (109) Philips, 1990 (190) Navistar (189) BHHFX, 1991 (27) Corcemar, 1993 Electro, 1995 Land, 1993 Masaté, C. Rica, 1995 (Cap. 2, pto. 1) Alpu, C. Rica, 1995 (Cap. 2, pto. 1) Metálica Imperio, 1995 (Cap. 2, pto. 1) Vanilon, Colombia, 1995 (Cap. 2, pto.1) Embotelladora La Mariposa, Guatemala, 1995 Apple, 1996 ONUDI -3, 94 (Anexo II) ONUDI -4, 94 (Anexo II)

BXHFX, 1990 (22) Cant (63) Lab. Farmacéutico (Cap. 2, pto. 1) Maíz (92)

Lana, Uruguay, 1992 Pintura, 1993 (Cap. 2, pto. 1) House of Fuller, México (Cap. 2, pto. 1) Cervecería Costa Rica, 1995 (Cap. 2, pto. 1) Bavaria y Cementos Boyacá, Colombia (Cap. 2), 1995 Endesa, Chile, 96 Nica, Nicaragua, 95

( (Cap. 2, pto . 1) ONUDI -1, 94 ( (Anexo II)

ONUDI -2, 94 (Anexo II)

Banco Francés,

1993. Chrysler, 1996. Norteña, 1991. Swift, 1994. Zapatos, 1993. Central

Costanera, 1996. AAAA, 1995-96 (Anexo IV). Embotelladora

Andina y CTC, 1996, Chile.

(Cap. 2, pto. 1). Empresas

selectas de Asia. KMV, Sudáfrica, 96. YPF, 1996 (Anexo IV).

Nota: Chrysler, 1979/80 (34); quiere decir el caso Chrysler en los años 79 y 80, caso explicado en la página 34 del libro Resizing. Los capítulos y Anexos se refieren a este libro.

Figura 2.3

EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDADEL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDADAlgunos casosAlgunos casos

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