GESTION POR PROCESOS

SECCION 1

CAPITULO 1

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1.2 LOS “DISEÑOS DE LOS PRODUCTOS” Y SUS CICLOS

DE VIDA

Wilfredo Elías Pimentel Serrano

1.2.1 El diseño de los productos

La mayoría estará de acuerdo de que un producto surge a partir de las necesidades

que tienen los consumidores para satisfacer sus requerimientos; también puede ser el

caso de que las empresas provoquen esa necesidad, impulsando a sus consumidores

para que compren sus productos. Usualmente, las empresas tienen productos que los

han desarrollado algunos años atrás y pocas veces revisan sus diseños, ya que

mientras el mercado siga pidiendo no habría de que preocuparse.

Cuando nos referimos a procesos, usualmente estamos más conectados mentalmente con el trabajo en las actividades, procedimientos y tareas que aseguren el desarrollo de un producto dentro de los estándares establecidos y que los indicadores se encuentren en los valores de aceptación. De esta manera, esperamos que se produzcan decenas, centenas y miles de productos sin fallos y que lleguen a los mercados, sean aceptados sin

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reclamos y que los pedidos sigan llegando y se sigan incrementando hasta el tope de nuestras capacidades. Hasta algunos años atrás se consideraba al diseño del producto como una

característica fuerte que expresaba el grado del desarrollo alcanzado por las

organizaciones, se hacían los estudios correspondientes que pudieran asegurar que

se trate del producto ideal para el segmento establecido. Sobre esta base se hacían

estimaciones del Ciclo de Vida del Producto pronosticando un periodo de varios años

de permanencia en el mercado.

1.2.2 El Ciclo de Vida del Producto.

Las prácticas de las empresas presumen, que a mayor tiempo de permanencia del

producto en el mercado, el diseño del producto tiene la aceptación necesaria y se

refleja en mayores beneficios para la organización. El periodo del tiempo de vida del

producto en el mercado, se comprende como el Ciclo de Vida del Producto. Algunas

definiciones sobre este concepto son los siguientes:

Según Hair, Lamb y McDaniel, el ciclo de vida del producto es un concepto que proporciona una forma de rastrear las etapas de la aceptación de un producto, desde su introducción (nacimiento) hasta su declinación (muerte)

Según Richard L. Sandhusen, el ciclo de vida del producto es un modelo que supone que los productos introducidos con éxito a los mercados competitivos pasan por un ciclo predecible con el transcurso del tiempo, el cual consta de una serie de etapas (introducción, crecimiento, madurez y declinación), y cada etapa plantea riesgos y oportunidades que los comerciantes deben tomar en cuenta para mantener la redituabilidad del producto.

Para Stanton, Etzel y Walker, el ciclo de vida del producto consiste en la demanda agregada por un tiempo prolongado de todas las marcas que comprenden una categoría de producto genérico.

1.2.3 Los Ciclos de Vida de los Productos comienzan a reducirse, los

productos y las organizaciones desaparecen del mercado

En las dos últimas décadas, muchas empresas han empezado a observar que la característica del Diseño Fuerte de sus productos, había comenzado a perder esa fortaleza. Muchos productos que pensaban que difícilmente podían salir del mercado, por ejemplo el caso de Kodak1, han terminado sido declarados en quiebra, simplemente el Ciclo de Vida de sus productos había terminado, no por decisión de sus directivos, sino

1 http://www.rtve.es/noticias/20130821/kodak-sale-bancarrota-menos-tamano-centrada-

tecnologia-impresion-digital/741620.shtml

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porque el mercado y la sensibilidad de los clientes había perdido el interés por esos productos.

Kodak, con sede en la localidad neoyorquina de Rochester fue durante años sinónimo de cámaras e imágenes familiares. En enero de 2012, la compañía se declaró en quiebra con una deuda de 6.750 millones de dólares (más de 5.036 millones de euros), presionada por los altos costos de las pensiones a sus ex empleados y su retraso en adaptarse a la tecnología de las cámaras digitales

Al igual que Kodak, en las dos últimas décadas, algunas empresas locales del Perú, han comenzado a sentir que sus productos ya no tuvieron o no tienen la misma intensidad en los pedidos, en algunos casos han dejado de producir diversos productos, por ejemplo, ciertos tipos de tejidos, metal mecánicos, de la industria alimentaria, etc.; pero también han desaparecido productos y empresas emblemáticas que representaban toda una historia cuya característica principal era que “pareciera que nunca iban a salir del mercado”, sin embargo ya no están; caso AeroPerú, Banco Latino, Indumil, etc

1.2.4 La Fuerza del entorno

El concepto del diseño fuerte de los productos, tal como estaba considerado en los años anteriores, ya no puede garantizar la permanencia del producto en el mercado y muchas veces ni siquiera el inicio de la producción. Las organizaciones han empezado a sentir que una variable muy poderosa que proviene del exterior, -la fuerza del entorno-; ha comenzado a presionar sobre las características del diseño del producto; a tal punto de que no solo puede incidir en las modificaciones del producto inicial, la verdadera magnitud de sus fuerzas se sienten cuando el producto sale al mercado, y a los pocos días o semanas se comienzas a confirmar o desestimar las proyecciones de ventas. Afín de tener una visión más amplia sobre las fuerzas del entorno; se reproducen los contenidos sobre La adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno y la creación de capacidades para el autocontrol en la empresa2.Jorge Antonio Frías Adán (Oct 2012):

Hasta hace unos años el entorno empresarial reinante posibilitaba que las empresas pudieran desarrollarse con estrategias tradicionales, poco dinámicas, con modelos de gestión basados en la continuidad y en previsiones largo-placistas del entorno basadas en modelos muy desarrollados de previsión y modelación.

Sin embargo en la actualidad el entorno ha acelerado considerablemente su comportamiento, convirtiéndose en un ámbito dinámico y cambiante, creando la necesidad de la adaptación continua de las organizaciones a las nuevas situaciones. En estas condiciones ni siquiera las empresas más flexibles tienen aseguradas completamente su supervivencia.

Las fuerzas del entorno que influyen en la empresa se pueden agrupar en fuerzas indirectas y directas (Sáez Vacas, F.; García, O.; Palao, J.; Rojo, P., 2003). Las fuerzas indirectas son aquellas sobre las que la empresa no puede influir y están en el macro entorno o entorno general. Se incluyen aquí los siguientes factores: económicos, socioculturales, tecnológicos, político-legales

2 http://www.cyta.com.ar/ta1201/v12n1a2.htm,

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reglamentarios, medioambientales e internacionales. Las fuerzas directas son aquellas que ejercen influencia directa en la empresa, entre las que Mateo Aparicio (1998) distingue las cuatro siguientes: clientes, proveedores, competidores y recursos humanos.

Estas fuerzas ejercen su influencia de manera diversa sobre las empresas y es preciso conocer las formas en que lo hacen. Esto determina la tipología del entorno según la forma de actuación de las diferentes fuerzas que lo componen. El tipo de entorno determina en cierto grado la actitud que la empresa adopta ante él. La determinación del tipo de entorno es una tarea compleja dada la amplitud de variables a considerar.

Cuando ocurren sucesos imprevistos, se manifiestan dificultades para encontrar formas de control estratégico que permitan adaptarse a estas nuevas situaciones, o sea, este sistema no siempre puede responder a los sucesos no previstos en la estrategia de la empresa. Por tanto se evidencia una contradicción entre la falta de estándares de control estratégico ante nuevas señales que transmite el entorno turbulento y la ausencia de las capacidades para el autocontrol entre los trabajadores.

Ahora bien, en la medida en que el entorno en el cual actúa la empresa se va haciendo más cambiante, variable, incierto y complejo, va cobrando una mayor importancia la correcta previsión de la planificación dentro de la función de dirección. La planificación es una actividad netamente orientada al futuro, cuyo propósito fundamental es proyectar la vida de la empresa en el tiempo, buscando nuevos caminos y adaptando su existencia al medio en que se desenvuelve su actividad. La planificación comprende tanto la previsión de las futuras situaciones a las que se enfrentará la empresa, como la selección de los objetivos y de las políticas, programas y procedimientos para conseguirlos. La empresa, al planificar, decide entre las distintas alternativas que se plantea y por consiguiente, adopta decisiones.

En este contexto surge la estrategia como una fuerza interactiva, una relación que media entre la empresa y su entorno. Implica el perfecto conocimiento de la situación y una correcta interpretación de la misma (expectativas), en función de la cual se establece una serie de reglas (modelos de decisión) que aseguran una óptima decisión en cada momento y se plantean las pautas o líneas de acción –políticas– a seguir para el cumplimiento de las misiones y la consecución de los objetivos básicos de la empresa (eficiencia, supervivencia, control y crecimiento).

1.2.5 Las fuerzas del mercado y la sensibilidad de los clientes

La sensibilidad del cliente es una variable del entorno que cada vez está siendo más estudiada y considerada en la planeación del diseño de los productos. La sensibilidad es un estado de nuestro ser, en el que todos, y en cualquier momento de nuestras vidas las ponemos de manifiesto, y éste es el preciso instante en que se pone al descubierto nuestras niveles de aceptación a los diversos estímulos que existen en el mercado. Todos somos clientes y estamos siempre comprando toda clase de productos a cualquier parte que vayamos; y queramos o no, tenemos que aceptar que es difícil que no podamos sentir la presión de la información, de los esfuerzos que hacen los responsables de las empresas en comunicarnos las características y bondades de sus productos, el historial de la empresa, los nuevos avances en innovación y desarrollo, la utilidad del producto, las formas de financiar el pago, la garantía de calidad, etc. entre otras cosas. Toda esta variedad de esfuerzos por despertar nuestra preferencia hacen

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que orientemos nuestras decisiones de compras y finalmente elijamos un determinado producto. Un caso que grafica con claridad, sobre el esfuerzo que desarrollan las empresas para impactar la sensibilidad de los clientes, es en el mercado de la telefonía celular; muchas empresas comunican las características fundamentales como los niveles de desarrollo en sus formas estilizadas y atractivas con las que cuentan sus productos; otros las capacidades y potencialidades de la tecnología avanzada; otros la exclusividad y la calidad en las comunicaciones: A manera de ejemplo, veamos el siguiente caso publicado en junio del 2013:

Nota ¡Se acabó el misterio, se acabó la intriga y el suspenso!

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Apple finalmente presentó el tan rumorado iOS 7 a la luz pública. El polémico cambio de look que atravesaría el sistema operativo móvil de Apple fue una realidad aclamada y criticada por muchas personas. Apple, como bien hemos visto en los últimos años, es una compañía cuya filosofía se basa en presentar diseños de hardware y software estilizados y enfocados a los detalles. Muchos dicen, incluso, que es la que más se esfuerza por lanzar productos atractivos a sus consumidores y orientados a una experiencia de usuario e interfaz única. Por tal razón, y dado a que iOS no ha cambiado mucho desde el lanzamiento de iPhone, la compañía hizo una renovación total del sistema operativo.

La sensibilidad de los clientes, hacen la dinámica del mercado, se torna una fuerza que empuja la aceptación o el rechazo de las características de un determinado producto; estas dinámicas se forman rápidamente y tienen efectos colectivos que se propagan con velocidad, crean una fuerza de entorno que predispone en la sensibilidad a otras personas, segmentos y mercados. Esta fuerza del entorno, se instala en las mentes de las personas, en algunos casos incluso puede condicionar ciertos comportamientos; algunos compradores resulta que ya no les interesa ni siquiera conservar otros productos recientemente adquiridos, quieren cambiarlo por el modelo que tiene aceptación. A pesar de que no tienen razones técnicas para desechar su anterior decisión, simplemente terminan dejando el producto o una determinada línea de productos para adquirirlos en la competencia o en el producto de moda.

1.2.6 Los Planes estratégicos y los diseños de los productos.

La relación entre los planes estratégicos y los diseños de los productos, cada vez ha comenzado a ser estudiado en detalle, la sensibilidad de los clientes, empieza a entenderse como una variable importante, los clientes, han comenzado a relacionar o asociar a los productos con la imagen de las empresas. Los clientes, rápidamente estaban identificando las características de las empresas impregnadas en los productos, por algunas características ellos podían reconocer si un

3 http://tecnomenia.com/2013/06/ios7-en-buen-panameno.html

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producto era fabricado por una empresa conocida o no: de esta manera incluso se tenía cierta idea de los próximos productos que podrían ingresar al mercado. Sin embargo, esa asociación desarrollada por los clientes no estaba siendo identificado en los planes estratégicos de las empresas, mucho menos desde las perspectivas de un proceso y del ciclo de vida. La sensibilidad de los clientes no formaba parte importante en las matrices causa efecto de los cuadros de mando; la sensibilidad de los clientes solo quedaba en el terreno de las suposiciones, no eran incorporados al análisis, por lo tanto no podían ser reflejadas en las estrategias que la organización desarrollaba para estimular al mercado. Es posible que, un estudio más profundo sobre la sensibilidad de los clientes en los Cuadros de Mando de las organizaciones, puede explicar porque a pesar de que empresas tan poderosas como Google han tenido que retirar productos del mercado a los pocos meses de haberlo lanzado. Veamos el caso publicados por pcworld4,

Nota Google Wave (2009-2010) Qué era: ¿Qué no era? Era un híbrido de correo electrónico, mensajería instantánea, colaboración grupal, edición fotográfica y más, sin parecerse demasiado a algún otro servicio ya existente en cualquiera de esas categoría. Google Fregadero habría sido un nombre tan apropiado como Wave. Anunciado: El 28 de mayo de 2009, pero no se abrió al público hasta el 19 de mayo de 2010. Se decía cuando era nuevo:” ¿Podría un solo modelo de comunicación agrupar a todos o casi todos los sistemas en uso en la web hoy, en un continuo fluido? ¿Qué tan simple podríamos hacerlo?” (Lars Rasmussen de Google, co-inventor de Wave). Cayó: 4 de agosto de 2010. Se dijo cuando lo liquidaron: ”…Wave no ha tenido el nivel de adopción que hubiéramos querido. No planeamos seguir desarrollando Wave como producto individual, pero mantendremos el sitio al menos hasta fin de año y extenderemos la tecnología a otros proyectos de Google”. Por qué fracasó en realidad: Aún no estoy del todo seguro, aparte de que Google ha estado dispuesto a cancelar proyectos grandes los últimos años. Quizá la compañía quedó realmente golpeada por el consenso casi universal de que Wave era extremadamente confuso. ¿Fue una gran pérdida? Creo que fue muy triste. Simplemente no había forma de que dos meses y medio de disponibilidad pública fueran suficiente para que algo tan radicalmente diferente como Wave encontrara su público. Si Wave hubiera sido un proyecto clásico de Microsoft, habría tenido una versión 2.0, y una 3.0 tan mejorada que tendría oportunidad de éxito. Después de: El proyecto Apache adoptó a Wave, así que se podría decir que no está técnicamente muerto. Pero lleva “incubando” bastante tiempo ya.

4 http://www.pcworld.com.mx/Articulos/18882.htm

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1.2.7 La incidencia de la sensibilidad en el mercado y en el Ciclo de Vida

de los productos

Durante los años 2010 y 2011 se ha revisado en la Universidad de Ingeniería del Perú, 40 casos de empresas privadas y de organizaciones públicas de los participantes de los programas de diplomado en gestión por procesos. La idea era relacionar la sensibilidad del mercado, con las iniciativas que se habían considerado en los Planes Estratégicos y como resultado de esta interacción, conocer el comportamiento de las preferencias del mercado, en otras palabras el Ciclo de Vida del producto. Los resultados han sido los siguientes:

En los años de estudio, de las 40 empresas un 30 % de ellas, habían decidido retirar y dejar de producir por lo menos un producto porque el mercado objetivo ya no los quería, un 22.5% de empresas habían decidido mantener los productos en el mercado incorporando inmediatamente ciertas modificaciones en el diseño y un 47.5% de empresas consideraban que sus productos se mantenían con menores dificultades en el mercado.

1.2.8 Mantener comunicación con los clientes fortalece los niveles de

aceptación del diseño del producto y mejora el Ciclo de Vida

Las empresas que habían mantenido en el mercado sus productos con menores dificultades, habían desarrollado algunas prácticas que tenían una característica común, habían establecido Procesos de integración con los clientes, les mantenían informados sobre las características de los productos, los beneficios que les representaba disponer de una línea conocida, de los servicios de posventa, de pedirles las sugerencias para mejorar el producto y el servicio que requerían, etc. Este proceso de comunicación con los clientes, había generado un mayor estado de confianza y la decisión de seguir manteniendo el producto por los clientes, ser menos vulnerables al entorno directo e indirecto; solo estaban de acuerdo con cambiar el producto si el caso ameritaba desde una perspectiva de mejora. En la gráfica siguiente, se muestra el diagrama de superficie del comportamiento del mercado en función del grado de sensibilidad de los clientes y los niveles de integración

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de los procesos que se han desarrollado en los planes estratégicos. Los números de mayor valor representan los mayores niveles del desarrollo alcanzado.

Nota Cuando los grados de sensibilidad de los clientes aumentan a los valores altos (4 a 5), y los Planes

Estratégicos consideran con menor intensidad estas variables, la pérdida del mercado, o la finalización del Ciclo de Vida de los productos se hace evidente (cae de un estándar de 20 con tendencia a cero).

1.2.9 La Gestión por Procesos, Business Process Management BPM en

los Procesos de Negocio.

La gestión por procesos, o Business Process Management, es una valiosa metodología que tiene la característica fundamental de entender el Proceso de Negocio. Muchas veces podríamos estas muy seguros de que nuestros diseños son fuertes, nuestros procesos pueden estar certificados incluso sin defectos. Pero las fuerzas del entorno, es decir los comportamiento de los clientes, pueden modificar nuestras previsiones; ellos pueden migrar libremente hacia otros productos las veces que quieran sin mayores explicaciones. Es posible que exista una relación fuerte entre los niveles de sensibilidad del mercado, y los esfuerzos desarrollados por las organizaciones por reflejar estas variables en sus planes estratégicos y formular una estrategia. Sin embargo, las posibilidades más exitosas estarán cuando se formule el Proceso de Negocio y se incorpore al cliente en el modelamiento de la BPM.

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