Clase 2 clase 2 gestion calidad curso control de gestión y control financiero

CLASE 2 GESTION CALIDADCLASE 2 GESTION CALIDAD

““Control de Gestión Control de Gestión y y

Control Financiero”Control Financiero”Arica, octubre del 2013

Relator: Carlos Echeverria M.Relator: Carlos Echeverria M.Ing Comercial y PeriodistaIng Comercial y Periodista

Master inMaster in Business Administration MBABusiness Administration MBA

Los 8 principios de gestión de la Los 8 principios de gestión de la calidadcalidad

1.- Enfoque al cliente: 1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

2.- Liderazgo: 2.- Liderazgo: los líderes establecen la unidad de los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deben propósito y la orientación de la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organización.objetivos de la organización.

3.- Participación del personal: 3.- Participación del personal: El personal, a todos los El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización, y su total niveles, es la esencia de la organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.usadas para el beneficio de la organización.

4.- Enfoque basado en procesos: 4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Ver siguiente capítulo para conocer como un proceso. Ver siguiente capítulo para conocer más sobre los procesos.más sobre los procesos.


5.- Enfoque de sistema para la gestión: 5.- Enfoque de sistema para la gestión: identificar, identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.de la organización en el logro de sus objetivos.

6.- Mejora continua: 6.- Mejora continua: la mejora continua del la mejora continua del desempeño global de la organización, debe de ser un desempeño global de la organización, debe de ser un objetivo permanente de esta.objetivo permanente de esta.


7.- Enfoque basado en hechos para la toma de 7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: decisiones: las decisiones eficaces se basan en el las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y en la información previa.análisis de los datos y en la información previa.

8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el 8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: proveedor: una organización y sus proveedores son una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.crear valor.


Gestión y control de procesosGestión y control de procesos

Un proceso es una actividad Un proceso es una actividad que utiliza recursos, y que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados.elementos de entrada se transformen en resultados.

Por lo tanto un proceso consta de:Por lo tanto un proceso consta de:a.- Unas a.- Unas entradasentradasb.- Unas b.- Unas salidassalidasc.- Una c.- Una actividad actividad o proceso en si mismao proceso en si mismad.- Unos d.- Unos requisitos de controlrequisitos de controle.- Una e.- Una medición de la eficacia medición de la eficacia del mismodel mismof.- Un f.- Un responsable responsable del mismodel mismo


La aplicación de un sistema de procesos dentro de la La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e organización, junto con la identificación e interacciones de esos procesos, así como su gestión, interacciones de esos procesos, así como su gestión, se denomina se denomina enfoque basado enfoque basado en enfoque basado enfoque basado en procesos.procesos. Para que una organización funcione de manera Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar un gran eficaz, tiene que identificar y gestionar un gran número de actividades relacionadas entre sí.número de actividades relacionadas entre sí.


El enfoque basado en procesos, soluciona uno de los El enfoque basado en procesos, soluciona uno de los problemas más comunes en nuestras organizaciones. problemas más comunes en nuestras organizaciones. ¿Qué pasa cuando un problema o actividad no es de un ¿Qué pasa cuando un problema o actividad no es de un único departamento, sino que intervienen varios único departamento, sino que intervienen varios departamentos o responsables diferentes?departamentos o responsables diferentes?

El control y seguimiento de los procesos El control y seguimiento de los procesos es una es una herramienta muy útil para herramienta muy útil para la mejora internala mejora interna

La solución más sencilla para gestionarlos, es realizar un La solución más sencilla para gestionarlos, es realizar un mapa de procesosmapa de procesos, donde se ve con claridad la , donde se ve con claridad la interrelación entre ellos.interrelación entre ellos.


Habitualmente, los procesos se clasifican entre:Habitualmente, los procesos se clasifican entre:

- - EstratégicosEstratégicos, soportan y despliegan las políticas y , soportan y despliegan las políticas y estrategias de la organización.estrategias de la organización.- - OperativosOperativos, constituyen la secuencia de valor , constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las necesidades añadido, desde la comprensión de las necesidades del mercado, hasta la utilización por parte de los del mercado, hasta la utilización por parte de los clientes.clientes.- - De soporteDe soporte, , dan soporte y apoyo a los procesos dan soporte y apoyo a los procesos operativos.operativos.

PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico

AnálisisAnálisisDAFODAFO

Estrategia Estrategia generalgeneral

MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN

compartidacompartida

AccionesAccionesestratégicasestratégicas

GruposGruposimplicadosimplicados

ProblemasProblemasestratégicosestratégicos

SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas

FactoresFactores claveclave externosexternos

Áreas claveÁreas claveinternasinternas

DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas

LíneasLíneasestratégicasestratégicas

MatrizMatrizFODAFODA

PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando

ELABORACIÓN DE UN ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOP

R O

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MISIÓNMISIÓN

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:

¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?¿A qué nos dedicamos?¿A qué nos dedicamos?¿En qué nos diferenciamos?¿En qué nos diferenciamos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Qué valores respetamos? ¿Qué valores respetamos?

La La razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización

Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:

Ambiciosa: Un retoAmbiciosa: Un retoClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanCorta, para que se pueda recordar fácilmenteCorta, para que se pueda recordar fácilmenteCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas de la organizaciónde la organización

La La razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización

MISIÓNMISIÓN




MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN













R O

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““La mejor manera de predecir el futuro La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” es inventarlo” ((Alan Kay, pionero de la informática)Alan Kay, pionero de la informática)

““Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para

conseguir lo que quiero mañana” conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)(Peter Drucker)

SinSin VISIÓNVISIÓN no hay futuro. Planificar mirando no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasadohacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.

““Una acción sinUna acción sin visiónvisión......carece de sentidocarece de sentido..UnaUna visiónvisión sin acción...es un sueño.sin acción...es un sueño.

UnaUna visiónvisión con acción... puede cambiar al mundo.”con acción... puede cambiar al mundo.”(Joel Arthur Barker)(Joel Arthur Barker)

VISIÓNVISIÓNCompartida Compartida

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:

¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?¿Para quién trabajaremos?¿Para quién trabajaremos?¿En qué nos diferenciaremos?¿En qué nos diferenciaremos?¿Qué valores respetaremos? ¿Qué valores respetaremos?

Es el Es el futuro futuro de la organización de la organización dentro de X años (concretos)dentro de X años (concretos)


Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:Con visión de futuro, no de mejorar el pasadoCon visión de futuro, no de mejorar el pasadoCoherente con la MISIÓNCoherente con la MISIÓNAmbiciosa: Un reto, pero realista, viableAmbiciosa: Un reto, pero realista, viableClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanAtractiva: para provocar ilusiónAtractiva: para provocar ilusiónCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas de la organizaciónde la organización

Es el Es el futuro futuro de la organización de la organización dentro de X años (concretos)dentro de X años (concretos)


Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓNde elaboración de la VISIÓN

Es necesario no distraerse en el pasado, Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futurosino mirar al futuro

Si se detectan barreras (dudas, Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay que indefiniciones, problemas...) hay que identificarlas, dibujar los escenarios identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.posibles y decidir.

La transformación de la La transformación de la VISIÓNVISIÓN en en realidad implica revisar la forma de hacer realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la las cosas, la estructura organizativa y la estrategiaestrategia





MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN













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“ “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.no has de temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.que de perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. derrotas”.

Sun Tzu, “Sun Tzu, “El arte de laEl arte de la guerra”guerra”

FODAFODA

FODAFODA Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge:• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyarlos puntos Fuertes en que nos debemos apoyar• los puntos Débiles que debemos superarlos puntos Débiles que debemos superar• las Oportunidades que tenemos que aprovecharlas Oportunidades que tenemos que aprovechar• las Amenazas de las que nos tenemos que defenderlas Amenazas de las que nos tenemos que defender

Debe ser:Debe ser:• Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes

y más Débiles, en relación a las Oportunidades y y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas Amenazas

Algunas recomendaciones para una sesión de Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODAtrabajo de un ejercicio FODA

Una buena herramienta los cuestionarios de los Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidadmodelos de calidad

Importante, conseguir que todos aporten su Importante, conseguir que todos aporten su perspectivaperspectiva

Entretenerse en debatir sólo las Entretenerse en debatir sólo las discordancias discordancias interesantesinteresantes, si es posible, si es posible

El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comitépequeño comité

FODAFODA




MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN













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Estrategias DAEstrategias DA

Minimice Minimice debilidades y evite debilidades y evite

amenazasamenazas

Estrategias FA Estrategias FA

Use fortalezas Use fortalezas para para

evadir amenazasevadir amenazas

Amenazas-AAmenazas-A

Liste las Liste las amenazasamenazas

Estrategias DOEstrategias DO

Supere las Supere las debilidades debilidades

tomando ventaja de tomando ventaja de las oportunidadeslas oportunidades

Estrategias FOEstrategias FO

Use las fortalezas Use las fortalezas para tomar ventaja para tomar ventaja

de las de las oportunidadesoportunidades

Oportunidades-OOportunidades-O

Liste las Liste las oportunidadesoportunidades

Debilidades-DDebilidades-D

Liste las Liste las debilidadesdebilidades

Fortalezas-FFortalezas-F

Liste las fortalezasListe las fortalezasDeje en Deje en blancoblancoDeje en Deje en blancoblanco

MATRIZ FODAMATRIZ FODA

Ambiente Ambiente internointerno

Ambiente Ambiente

externoexterno

Lista de FortalezasLista de Fortalezas

F1. F1.

F2. F2.

F3. F3.

Lista de DebilidadesLista de Debilidades

D1. D1.

D2. D2.

D3. D3.

Lista de OportunidadesLista de OportunidadesO1. O1.

O2. O2.

O3. O3.

FO (Maxi-Maxi)FO (Maxi-Maxi)Estrategia para maximizarEstrategia para maximizar

tanto las F como las O.tanto las F como las O.

1. 1.

DO (Mini-Maxi)DO (Mini-Maxi)Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar

las D y maximizar las O.las D y maximizar las O.

1. 1.

Lista de AmenazasLista de Amenazas

A1. A1.

A2. A2.

A3. A3.

FA (Maxi-Mini)FA (Maxi-Mini)Estrategia para fortalecer elEstrategia para fortalecer el

Instituto y minimizar las Instituto y minimizar las

amenazas.amenazas.

1. 1.

DA (Mini-Mini)DA (Mini-Mini)Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar

tanto las A como las D.tanto las A como las D.

1. 1.

MATRIZ FODAMATRIZ FODA




MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN













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El El PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO puede tener los puede tener los siguientes elementos:siguientes elementos:

UnaUna INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN, con la presentación de la , con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluaciónseguimiento y de evaluación

•La La MISIÓNMISIÓN•La La VISIÓNVISIÓN•Los principales elementos delLos principales elementos del FODAFODA•LosLos EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS•LosLos CUADROS DE MANDOCUADROS DE MANDO


EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS

•Líneas básicas de desarrollo de la Líneas básicas de desarrollo de la institucióninstitución

•Agrupan un objetivo o varios que Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito comúntienen un ámbito común

•Coherentes con la Misión, la Visión y el Coherentes con la Misión, la Visión y el FODAFODA

•No tienen por qué abarcar todos los No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizarEs necesario priorizar

•HomogéneosHomogéneos•Muy pocos (5-10?)Muy pocos (5-10?)•Son como un armario con su Son como un armario con su distribucióndistribución


Objetivos Objetivos EstratégicosEstratégicosObjetivos OperativosObjetivos OperativosAccionesAccionesResponsablesResponsablesIndicadores Indicadores Estándar-Objetivo Estándar-Objetivo CalendarioCalendarioRecursos Recursos Valoración Valoración

Esquema de un CUADRO DE MANDOEsquema de un CUADRO DE MANDO

OBJETIVOSOBJETIVOSObjetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.de futuro de la institución.

• Declaraciones amplias, no específicas, sin fechaDeclaraciones amplias, no específicas, sin fecha• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el

EJE correspondienteEJE correspondiente• HomogéneosHomogéneos• Pocos (1-3 por cada EJE)Pocos (1-3 por cada EJE)• Viables, de acuerdo con el FODAViables, de acuerdo con el FODA

Objetivos OperativosObjetivos Operativos •Actuaciones generales orientadas a conseguir cada

uno de los objetivos estratégicos•Diferenciables, distinguibles•Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico)

Mejorar la calidad de la Gestión, Mejorar la calidad de la Gestión, para conseguir resultados adecuadospara conseguir resultados adecuados

a los requerimientos del entornoa los requerimientos del entorno

. Planificación de la Gestión. Planificación de la Gestión. Implantación de metodologías activas. Implantación de metodologías activas


ACCIONESACCIONES• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a

conseguir los objetivos operativosconseguir los objetivos operativos• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, Permiten distribuir tareas y responsabilidades,

calendario, recursos, indicadores, seguimiento y calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluaciónevaluación

• Realistas (consultar DAFO)Realistas (consultar DAFO)• Pueden estar encadenadas y depender unas de los Pueden estar encadenadas y depender unas de los

resultados de la anterior (formar-proyectar-resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...)implementar...)

• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasMuy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasResponsablesResponsables • Tiene que sentirse “propietario” del proceso y Tiene que sentirse “propietario” del proceso y

participar en él desde el punto 0. Deberá rendir participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentascuentas

• Con nombres y apellidosCon nombres y apellidos• No es necesario que sean siempre los jefesNo es necesario que sean siempre los jefes



IndicadoresIndicadores •Instrumentos de medida Instrumentos de medida

•Pocos, pero significativos (especialmente Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) pensando en los clientes)

•Pueden ser de tiempo, de costo, de Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero mejor, de resultados. actividad, pero mejor, de resultados.

•Cuantitativos o cualitativosCuantitativos o cualitativos•Preferible un pequeño “sistema” de Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno soloindicadores que no uno solo

•Fáciles de obtener Fáciles de obtener •Permiten introducir medidas correctorasPermiten introducir medidas correctoras


CalendarioCalendario • Una fecha concreta (no un período). Una fecha concreta (no un período). • Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible

y reaccionar a tiempoy reaccionar a tiempo• ViableViable• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones

RecursosRecursos• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los Los costes totales de cada acción, o por lo menos los

costes añadidos, si los haycostes añadidos, si los hay • Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es

necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivosAcciones e incluso objetivos

Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo• Resultados deseados o previstos o nivel que se Resultados deseados o previstos o nivel que se

pretende alcanzar. Lo más concreto posiblepretende alcanzar. Lo más concreto posible

Algunas recomendaciones para la elaboración Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mandode un Cuadro de Mando

La elaboración tiene que hacerla un grupo muy La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asamblearioun ejercicio asambleario

Es un instrumento: modificable y mejorable. Es Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo

No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”enemigo de lo bueno”

En alguna parte debe haber el compromiso de En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.consecuencias, etc.

No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, pero… hay pena!PENA, pero… hay pena!


EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOSEJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS

Lograr Programs y Lograr Programs y propuestas de propuestas de

excelencia, excelencia, creando y creando y

difundiendo difundiendo conocimiento,conocimiento,

comprometidos comprometidos con el desarrollo con el desarrollo de la sociedadde la sociedad

IIFormarFormar

personaspersonaspara unapara unagestióngestión

socialmentesocialmenteresponsableresponsable

IIIIAmpliar elAmpliar el

ámbito de acciónámbito de acciónpara darpara dar

respuesta arespuesta alas demandaslas demandas

de lade lasociedadsociedad

IIIIIIPromoverPromoverel cambioel cambio

en laen lasociedadsociedad

IVIVLograr unaLograr unagestión degestión deexcelenciaexcelencia

1.11.1 La calidad La calidad

Del RRHH Del RRHH correspondecorresponde

a los a los estándaresestándares internacionaleinternacionaless

1.21.2RRHH RRHH

proactivosproactivosy profesionales y profesionales

Con alto compromisoCon alto compromisoPublico Y Desarrollo Publico Y Desarrollo

Técnico constanteTécnico constante

1.31.3Estructura Estructura

Programas y Programas y Proyectos Proyectos

innovadores queinnovadores que corresponden alcorresponden al perfil profesionalperfil profesional

que el medioque el medio necesitanecesita

2.12.1Necesidades yNecesidades ydemandas deldemandas del

mercado atendidasmercado atendidascon nuevos con nuevos programasprogramasacadémicosacadémicos

2.22.2InternacionalizaciónInternacionalización

de las de las actividadesactividades

De mejoramiento De mejoramiento constanteconstante

3.13.1La InstituciónLa Institución

reconocida como reconocida como líder de opinión líder de opinión

y con amplia y con amplia capacidad decapacidad deconvocatoriaconvocatoria

3.23.2Intensa proyecciónIntensa proyección

social orientadasocial orientadaa los sectoresa los sectores

más necesitadosmás necesitados

3.33.3InvestigaciónInvestigacióny Desarrollo y Desarrollo

orientadas a laorientadas a lainnovación y la innovación y la

competitividad de competitividad de las organizacioneslas organizaciones

3.43.4Redes y alianzasRedes y alianzas en investigación en investigación económica y social económica y social para el desarrollopara el desarrollo sostenible sostenible del paísdel país

4.14.1Gestión Gestión

estratégicaestratégicaeficiente basada eficiente basada en el PEI y con en el PEI y con

áreas de gestión áreas de gestión alineadas con alineadas con

los ejeslos ejes

4.24.2EstructuraEstructura

orgánica pororgánica porprocesos,procesos,flexible yflexible yorientadaorientadaal clienteal cliente

4.34.3 Infraestructura,Infraestructura,

equipamientoequipamientoy tecnologíay tecnología

adecuados a losadecuados a losrequerimientos requerimientos

De la SubtelDe la Subtel

4.44.4Recursos Recursos

financierosfinancieroscaptados y captados y asignadosasignados

adecuadamenteadecuadamenteen función en función De la SubtelDe la Subtel

4.54.5CulturaCultura

institucionalinstitucional basada enbasada en

la cohesión y la cohesión y el compromisoel compromiso

de las de las personaspersonas

PRO

CESO

DE

PLAN

IFIC

ACIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLAN

IFIC

ACIÓ

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STRA

TÉG

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