CÓMO GESTIONAR EL TALENTO - Capitalismo Consciente · esfuerzo suponga un aporte para la...
12
CÓMO GESTIONAR EL TALENTO: LA RELACIÓN DEL EMPLEADO Y LA EMPRESA CONSCIENTE
Transcript of CÓMO GESTIONAR EL TALENTO - Capitalismo Consciente · esfuerzo suponga un aporte para la...
CÓMO GESTIONAR EL TALENTO: LA RELACIÓN DEL EMPLEADO
Y LA EMPRESA CONSCIENTE
2
El impacto de la motivación laboral: el trabajo no es solo
trabajo
¿Qué demandan los profesionales a las empresas?
¿Cómo potenciar la motivación de los empleados?
Seleccionando al candidato ideal
Fomentando la motivación intrínseca de la plantilla
Las condiciones laborales, otra expresión más del
cuidado del capital humano
Millenials: una generación con motivación propia
3
4
6
6
7
9
10
Índice
3
El impacto de la motivación laboral: el trabajo no es solo trabajo
Ya en el siglo IV a.C., el gran filósofo chino Confucio declaraba: “Elige un trabajo
que te guste y no tendrás que trabajar ni un día de tu vida”. Miles de años
después, aquellas personas que han conseguido encontrar un empleo en el
que se sienten felices consiguen mejorar la productividad y rentabilidad de la
compañía de la que forman parte.
Así lo ponen de manifiesto numerosos estudios científicos sobre el impacto entre
motivación laboral y rendimiento de los empleados. Uno de estos informes es
el Q12 Meta-Analysis 20161 elaborado por Gallup, en el que se desvela que las
empresas con plantillas altamente comprometidas obtienen un ratio de éxito
4 veces superior, un 21% más de rentabilidad, un 20% más de productividad
y un 10% más de fidelidad del consumidor que aquellas otras con equipos
desmotivados.
Otra investigación, la Happiness and productivity: Understanding the happy-
productive worker2 , desarrollada por la Social Market Foundation y el Centre for
Competitive Advantage in the Global Economy de la Universidad de Warwick,
llevó a cabo un experimento sobre 700 profesionales. Tras aportar diferentes
vías para mejorar su estado de ánimo -y confirmando con los participantes
que tenían una actitud positiva-, los trabajadores realizaron diferentes tareas,
alcanzando una mejora de su productividad de entre el 12 y el 20%.
Por tanto, resulta evidente que las organizaciones deben implementar políticas
y medidas dirigidas a mejorar la satisfacción y motivación del capital humano.
Si bien esta idea no es nueva, y la gran mayoría de los empresarios conocen la
relación entre felicidad de la plantilla y productividad, el problema del sistema
tradicional es que relegaba el impulso del bienestar de los equipos a un
1 Informe Q12 Meta-Analysis 2016, de Gallup2 Estudio Happiness and productivity: Understanding the happy-productive worker, de la Social Market
Foundation y el Centre for Competitive Advantage in the Global Economy de la Universidad de Warwick.
Las empresas con plantillas altamente comprometidas obtienen un ratio de éxito 4 veces superior, un 21% más de rentabilidad, un 20% más de productividad y un 10% más de fidelidad del consumidor que aquellas otras con equipos desmotivados.
4
segundo plano, por detrás de la obtención de beneficios económicos con los que
satisfacer a los shareholders. Es decir, optaban por no mejorar las condiciones
laborales de los empleados si ello suponía una reducción de los resultados
para los inversores. Sin embargo, con la entrada del siglo XXI y la aparición del
Capitalismo Consciente, se da un giro a esta práctica.
Será esta motivación laboral la que desemboque en un mejor rendimiento de
los profesionales y una mayor rentabilidad, y no viceversa. Siguiendo el ejemplo
anterior, los líderes conscientes prefieren contar con empleados felices, aunque
ello suponga ganancias inferiores para los shareholders a corto plazo, ya que
saben que, a medio o largo plazo, la satisfacción de los trabajadores multiplicará
los beneficios de todos los grupos de interés inversores incluidos.
Ahora bien, ¿cómo podemos motivar a los empleados? ¿Qué es lo que mueve
a los trabajadores a dar lo mejor de sí mismos?
¿Qué demandan los profesionales a las empresas?
Para implantar una política de gestión del talento extraordinaria, los empresarios
deben dar un paso del qué se ha creído tradicionalmente que hace felices a los
trabajadores, al qué motiva realmente a los empleados, es decir, de aplicar ideas
generalizadas, preconcebidos y -en algunos casos, desfasadas sobre satisfacción
a indagar directamente en las razones particulares de cada empleado que activan
su implicación. Se trata de conseguir que los empleados cambien el “Por fin es
viernes” al “Me encantan los lunes”.
Durante el siglo XX, el capitalismo tradicional ha asociado la satisfacción
laboral principalmente a factores extrínsecos, como sueldos más altos o
seguros médicos. Sin restar la importancia que estos elementos tienen en la
motivación de los profesionales, hoy sabemos que lo más importante para crear
equipos implicados es conseguir dar respuesta a las motivaciones intrínsecas de
cada trabajador, creando una relación emocional de respeto y confianza entre
la compañía y el capital humano que los convierta en una única entidad que se
mueve al unísono de un propósito y unos valores comunes.
3 SIDODIA, Raj; MACKEY, John. Conscious Capitalism (2013). Harvard Business Review Press. Boston Massachusetts.
Como establecen Raj Sisodia y John Mackey en su libro Conscious Capitalism3, es posible “construir una empresa a partir del amor y
la confianza en lugar del miedo y el estrés”, convirtiendo la satisfacción de los trabajadores es uno de los pilares fundamentales de dicha
actividad.
Sin restar la importancia que estos elementos tienen en la motivación de los profesionales, hoy sabemos que lo más importante para crear equipos implicados es conseguir dar respuesta a las motivaciones intrínsecas de cada trabajador.
5
De hecho, la retribución económica es la quinta causa de abandono del puesto
de trabajo, por detrás del desarrollo profesional, el liderazgo ejercido por los
directivos, la cultura organizacional de la compañía o la búsqueda de mayores
retos, según el informe Why & How People Change Jobs 20154 de Linkedin. En
España, según la V Encuesta Adecco: La felicidad en el trabajo5, seis de cada
diez empleados españoles renunciaría a parte de su salario a cambio de una
mayor satisfacción laboral.
¿Y qué entendemos por satisfacción laboral? El estudio apunta al buen ambiente
laboral, el compañerismo y el desarrollo de las habilidades como los elementos
que demandan los profesionales para sentirse motivados.
En este sentido, según el informe Job Satisfaction Index 20156 de esta consultora
internacional en Recursos Humanos, existen 6 factores que determinan la
satisfacción laboral de los trabajadores en Europa, muy vinculados a los elementos
clave del Capitalismo Consciente:
• Propósito. El hecho de contar con un propósito en el puesto laboral, de
poder contribuir a la mejora de la empresa y la sociedad es uno de los
desencadenantes más potentes de la motivación del capital humano.
4 Informe Why & How People Change Jobs 2015 de Linkedin.5 V Encuesta Adecco: La felicidad en el trabajo (2015).6 Encuesta Job Satisfaction Index 2015, de Gallup.
Como explica Gallup, un “buen empleo” supone un trabajo de 30 o más horas semanales con una
justa retribución en el que el jefe se preocupe por el desarrollo del profesional, el empleado pueda desarrollar sus habilidades a diario y su esfuerzo suponga un aporte para la compañía.
6
• Liderazgo. El papel de los directivos y responsables de equipos es determinante
para los trabajadores, pues son ellos lo que deben guiar a los empleados y
contagiar los valores y el espíritu de la compañía.
• Empoderamiento. La implicación de las plantillas también se ve reforzada
cuando sus miembros sienten que son escuchados por la empresa y que sus
opiniones son tenidas en cuenta.
• Reconocimiento. Ya sean pequeños o grandes logros, las organizaciones que
reconocen el trabajo y el esfuerzo de los trabajadores disponen de equipos más
satisfechos.
• Conciliación. Cuando el profesional dispone de un equilibrio entre su vida
laboral y personal su motivación es mayor.
• Compañerismo. Disponer de un clima laboral positivo, con equipos
cohesionados y coordinados entre los que se creen lazos sociales fomenta la
satisfacción en el trabajo. Por ejemplo, contar un “buen amigo” en la oficina
multiplica por siete las probabilidades de sentirse motivado en el puesto.
En consonancia con estos resultados se encuentran las conclusiones de la
encuesta Employee Job Satisfaction and Engagement 20117 de SHRM, que señala
las relaciones con los compañeros, las oportunidades para desarrollar su
potencial, la existencia de un propósito elevado o la relación con los superiores
como los aspectos principales de la satisfacción laboral de los empleados.
¿Cómo potenciar la motivación de los empleados?Una vez que conocemos el impacto de la motivación laboral en el desarrollo
empresarial y hemos definido los elementos que impulsan dicha satisfacción, la
siguiente cuestión versa sobre con qué instrumentos o canales contamos para
formar equipos de trabajo altamente comprometidos y desarrollar una gestión
del talento consciente.
Seleccionando al candidato ideal
Este objetivo estratégico de toda compañía debe arrancar desde el proceso de
reclutamiento y selección de personal. Si queremos contar con trabajadores
motivados y, como hemos visto, dicha implicación va a estar relacionada con la
existencia de un propósito superior compartido, ¿por qué no tenemos en cuenta
estos valores durante la fase de incorporación de los candidatos?
Uno de los errores que han cometido los departamentos de Recursos Humanos
en las últimas décadas ha sido primar los conocimientos técnicos y la trayectoria
profesional sobre los aspectos emocionales de los aspirantes. Como dijo Atul
Gawande, “contrata la actitud y entrena la habilidad”.
7 Encuesta Employee Job Satisfaction and Engagement 2011, de SHRM.
Uno de los errores que han cometido los departamentos de Recursos Humanos en las últimas décadas ha sido primar los conocimientos técnicos y la trayectoria profesional sobre los aspectos emocionales de los aspirantes.
7
En Whole Foods Market, por ejemplo, los nuevos empleados ingresan en la
compañía bajo un periodo de prueba de entre 30 y 90 días y necesitan el voto
favorable de dos tercios del resto de equipo para continuar en la empresa. De
esto modo, se garantiza que el trabajador realmente encaje en la plantilla.
Por el contrario, como explican Sisodia y Mackey, emplear una política del
miedo -como despidos a los peores rendimientos- perjudica seriamente la
satisfacción de todo el personal, pues el temor a perder el empleo por no
situarse entre los mejores trabajadores genera una sensación de angustia y
excesiva competitividad dentro de los equipos, dando lugar a un escenario de
“Sálvese quien pueda” ¿Y si todos los empleados están haciendo un gran trabajo?
No obstante, no basta con contratar personal motivado, sino que también hay
que incorporarlo al puesto o rol adecuado. Como recoge el estudio Q12 survey
desarrollado por Gallup, un profesional que combine una alta implicación con
un alto talento obtendrá un rendimiento del 23,5% superior a aquel con bajos
niveles de estas dos cualidades.
Fomentando la motivación intrínseca de la plantilla
Una vez que incorporados a la organización, ¿cómo fomentamos la motivación
intrínseca de los trabajadores? El objetivo es crear culturas conscientes donde
los empleados encuentren la motivación a partir de factores internos y
optimicen su implicación con la empresa de forma natural y voluntaria.
De este modo, contaremos con plantillas entusiastas, innovadoras, comprome-
tidas e independientes que trabajen de forma colaborativa, en lugar de modo
competitivo, pues su objetivo es superarse a sí mismos, no al resto de trabaja-
dores.
8
Esta motivación intrínseca dependerá de cada profesional. Así, mientras para
unos el propósito de la compañía será aliciente suficiente para dar lo mejor de
sí mismos, para otros será su satisfacción personal ante el logro de sus metas lo
que les lleve a desarrollar todo su potencial.
No obstante, en términos generales, podemos conseguir potenciar la motivación
intrínseca a través de las siguientes medidas recogidas en la obra Conscious Capitalism:
• Creando climas de confianza. Cuando los empleados disponen del apoyo de
sus superiores y compañeros, su rendimiento tiende a mejorar. Por ello, es
necesario favorecer la confianza horizontal y vertical dentro de la organización
fomentando los vínculos personales entre todos los miembros de los equipos.
• Dotando al personal de responsabilidad. Si los directivos o responsables no
empoderan a sus empleados, estos sentirán que no cuentan con el respaldo del
equipo. De ahí que, los líderes conscientes apuesten por ceder responsabilidades
y autonomía a los profesionales, para que sean ellos los que adopten decisiones
de forma autónoma, sin necesidad de un constante y total control por parte del
supervisor.
• Cuidando del capital humano. Desarrollar políticas donde se exprese la
preocupación de la empresa por su capital humano permite a los trabajadores
sentirse parte importante de la organización y percibir como propios los fines
y logros corporativos. Poner en marcha un plan de capacitación, por ejemplo,
contribuirá a que los empleados se muestren más satisfechos consigo mismos
debido a su propio desarrollo profesional y, por tanto, estarán más motivados.
• Siendo transparentes. Los secretos causan que el sentimiento de pertenencia
de los empleados descienda, pues si el trabajador es parte clave de la compañía
¿por qué no puede tener acceso a toda la información sobre la misma? En
este sentido, el Capitalismo Consciente aboga por una mayor apertura y
transparencia organizacional.
9
• Manteniendo la integridad. Cuando la empresa traiciona sus principios y valores,
está rompiendo los lazos de confianza que había entre la organización y el resto
de grupos de interés, incluidos los trabajadores. Para mantener la motivación
laboral de la plantilla es necesario no defraudarla y mantenerse fieles al espíritu
y propósito fundacional.
• Mostrando la lealtad. Otra de las características que propician la motivación
laboral es el compromiso que la empresa adquiere con todos los stakeholders.
Los empleados que ven cómo su compañía se mantiene fiel a sus ideales y sus
promesas se mostrarán orgullosos de pertenecer a ella y su implicación será
mayor.
• Desarrollando políticas igualitarias. Si un empleado altamente motivado
comprueba que, a pesar de su esfuerzo y dedicación, el reconocimiento
solo llega a otros compañeros de forma injusta, comenzará a disminuir su
entusiasmo. No debemos olvidar que, aunque su trabajo provenga de factores
intrínsecos, también querrá ser valorado por la compañía, por lo que se hace
indispensable implantar un sistema de reconocimiento y promoción igualitario.
Las condiciones laborales, otra expresión más del cuidado del capital humano
Si bien la motivación intrínseca se configura como el mayor detonante para la
implicación de los profesionales, no hay que olvidar la importancia que pueden
tener los factores extrínsecos en la mejora del rendimiento de los trabajadores, no
tanto por la medida o beneficio concreto, sino por el sentimiento de preocupación
y cuidado de la compañía hacia la plantilla que unas buenas condiciones laborales
denotan.
Como señalan Bob Chapman y Raj Sisodia en el libro Everybody Matters8, “si
reconoces y celebras el trabajo de los miembros de la empresa, los empleados
van a saberlo y sentirlo, mejorando el compromiso y la productividad”.
10
Por ejemplo, ¿sabías que el 67% de los empleados que tienen acceso a comida
gratuita en sus organizaciones son extremadamente o muy felices en su
trabajo? El estudio Work- Life Balance, Management Practices, and Productivity9,
desarrollado por la Universidad de Munich y la Escuela de Económicas de
Londres demuestra que prácticas como crear zonas de esparcimiento, guarderías
infantiles, seguros médicos, políticas de flexibilidad o actividades de ocio, entre
otras, propician la retención del talento en las organizaciones y favorecen la
implicación y motivación.
La retribución y las compensaciones económicas son, así mismo, una vía para
plasmar este cuidado de la empresa. Transparencia de las nóminas, equidad en
el reparto de los bonos y una diferencia salarial justa entre los diferentes niveles
jerárquicos son los consejos de Sisodia y Mackey en Conscious Capitalism.
Millenials: una generación con motivación propia
La llamada generación Millenial, aquellos jóvenes profesionales nacidos a partir
de 1980 dentro de la Era Digital, registran unas particularidades propias en
cuanto a sus intereses y motivaciones laborales. Según el estudio Sociedad
de la Información10 de Telefónica, este colectivo se caracteriza por la seguridad
en sí mismos, la tendencia hacia el emprendimiento, el optimismo y una mayor
conciencia social.
Como consecuencia, estos trabajadores presentan una mayor movilidad laboral,
hasta el punto de que dos de cada tres jóvenes profesionales aspira a cambiar
de empleo en los próximos cinco años, según el estudio Winning over the next
generation of leaders11, elaborado a finales de 2015 por Deloitte.
8 Encuesta Employee Job Satisfaction and Engagement 2011, de SHRM.9 Estudio Work- Life Balance, Management Practices, and Productivity, de la Universidad de Munich y la
Escuela de Económicas de Londres.10 Estudio Sociedad de la Información (2015), de Telefónica.11 Estudio Winning over the next generation of leaders (2015), de Deloitte.
“Si reconoces y celebras el trabajo de los miembros de la empresa, los empleados van a saberlo y sentirlo, mejorando el compromiso y la productividad.”
11
¿Cómo podemos motivar a los millenials? Existen una serie de prácticas que
facilitarán la implicación de esta nueva generación de profesionales:
• Compartir el propósito elevado. Según el estudio de Deloitte, el 70% de los
participantes afirma que sus valores personales deben coincidir con los de la
empresa para la que trabaje y cerca del 90% de los jóvenes estima que el éxito de
una empresa no se mide en términos de rentabilidad económica, sino -siguiendo
el paradigma del Capitalismo Consciente- en el aporte que la organización realice
en la construcción de sociedad mejor a partir de productos y servicios de calidad,
políticas de satisfacción laboral y medidas de compromiso social empresarial.
• Impulsar su desarrollo profesional. La principal causa de insatisfacción de los
millenials proviene porque se sienten infravalorados en sus puestos de trabajo.
Estos trabajadores necesitan promocionar y desarrollarse profesionalmente;
así lo afirma el 40% de los encuestados en el estudio llevado a cabo por el el
Instituto INSEAD, la Fundación HEAD y Universum. Por ello, es importante crear
programas de capacitación continua y establecer políticas de ascensos justas.
• Garantizar la igualdad de condiciones. Según el estudio Millennials’ Job
Satisfaction and Engagement12 de SHRM, dos de cada tres millenials apuntan al
trato justo e igualitario entre todos los miembros de la compañía como el factor
principal que propicia su satisfacción laboral.
• Reforzar el empoderamiento. Los millenials representan la generación mejor
cualificada de la historia y, como consecuencia, los jóvenes empleados
demandan un alto grado de autonomía para demostrar su valía.
• Aumentar la flexibilidad laboral. Para este colectivo, la conciliación entre su vida
personal y profesional es muy importante, por lo que requieren de una mayor
flexibilidad a la hora de desempeñar sus funciones, optando por compañías que
valoren los resultados por encima del cumplimiento de unos horarios estrictos.
• Implementar el trabajo colaborativo. El 61% de los jóvenes consideran positivo
disponer del asesoramiento y consejo de empleados más experimentados como vía
para mejorar sus propias habilidades,según Deloitte. Además, estos profesionales
prefieren el trabajo en equipo (en un 78%), frente al desempeño individual (22%),
según sostiene el informe Millenial Impact Report 201513de Achieve.
Se trata, como expresa el informe How Millennials Want to Work and Live14
de Gallup, de cambiar la mentalidad empresarial, adaptando la cultura
organizacional a las nuevas exigencias laborales de los millenials, en lugar de
ver este nuevo escenario como un problema.
11 Estudio Winning over the next generation of leaders (2015), de Deloitte.12 Estudio Millennials’ Job Satisfaction and Engagement (2016), de SHRM. 14 Informe How Millennials Want to Work and Live, de Gallup.
Se trata, como expresa el informe How Millennials Want to Work and Live14 de Gallup, de cambiar la mentalidad empresarial, adaptando la cultura organizacional a las nuevas exigencias laborales de los millenials, en lugar de ver este nuevo escenario como un problema.
