COACHING

JUAN DAVID OCAMPO OSORIOEDUCACIÓN MEDIDA POR LA TECNOLOGÍADOCENTE: CLAUDIA VICTORIA QUINTERO

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LAS AMÉRICAS LAURELES MEDELLÍN

MARZO 2014

INTRODUCCIÓN

En el presente artículo tiene como finalidad dar a conocer al lector qué es y para qué

sirve el coaching, así como cuándo es conveniente utilizarlo y cuándo no lo es. De tal

manera que pueda decidir si esta técnica es útil para sí mismo o sus colaboradores.

COACHING: ¿PARA TODO? ¿PARA TODOS?

Por Dra. Gloria Robles Valdés

Todo el mundo habla del coaching. Tal parece que un ejecutivo sólo está in si cuenta con un coach que lo apoye en su desarrollo gerencial. Por el contrario, aquellos que no han recibido coaching o no son capaces de darlo a sus subordinados, están out.

Sí, el coaching está de moda, pero en mi opinión, existe mucha confusión y malos entendidos sobre lo que realmente es.

¿Qué es el coaching?

De acuerdo con la Internacional Coach Federation (Wright 2005, p. 325), “los coaches profesionales mantienen una relación entre iguales, en la que el coach apoya al cliente para producir mejores resultados en su vida profesional y personal. Los coaches ayudan a mejorar el desempeño... El trabajo del coach es brindar apoyo en el desarrollo de habilidades, recursos y la creatividad que el cliente ya tiene”, pero que tal vez no ha descubierto o se encuentran bloqueadas.

De esta manera, el coaching consiste en la creación de un espacio psicológico entre dos personajes, el coach y el coachee o cliente. En esta relación el cliente –ya sea un ejecutivo o un equipo– busca desprenderse de lo que obstaculiza su crecimiento, expresa sus deseos y aspiraciones, desarrolla nuevas competencias y pone en marcha un plan para mejorar su desempeño.

El coaching tuvo su origen en los equipos deportivos. En ellos, el jugador es quien realiza las jugadas y el éxito del partido depende de su habilidad y desempeño. El papel del coach no es de menor importancia, ya que él motiva a los jugadores, los entrena, les ayuda a descubrir puntos ciegos y debilidades, organiza prácticas para que desarrollen las habilidades necesarias para ganar el juego. En las empresas tiene la misma función: apoyar a los ejecutivos para tener éxito.

Características y presupuestos del coaching

El coaching se fundamenta en algunos presupuestos que le otorgan una identidad propia:

a) Las soluciones están en el cliente

El coaching se basa en las teorías humanistas de la psicología, como la de Carl Rogers y la de Abraham Maslow, quienes consideran que la persona posee el potencial necesario para encontrar sus propias soluciones. El coach es sólo un facilitador o un catalizador del potencial de desarrollo de su cliente.

b) Proceso simétrico o democrático

El cliente y el coach están al mismo nivel, no existe una relación de superioridad de uno sobre el otro. Al contrario, juntos forman un equipo que se encarga de construir, en colaboración, las estrategias y las soluciones para el desarrollo del ejecutivo.

c) Proceso mayéutico

El papel del coach es hacer preguntas inteligentes que ayuden al cliente a descubrir las soluciones a los problemas que obstaculizan su desempeño. Como Sócrates hacía con sus alumnos, el coach ayuda a que se dé un aprendizaje por descubrimiento, en lugar de decir qué hacer o dar consejos.

¿Qué no es el coaching?

En muchas ocasiones, resulta más sencillo entender qué es algo a través de comprender qué no es. Por lo tanto, expondré cómo se diferencia el coaching de otras formas de ayuda a la mejora del desempeño ejecutivo.

Dar coaching no es lo mismo que dar consultoría, pues en ésta un consejero experto ofrece soluciones predeterminadas, que involucran conocimientos o técnicas especializadas que el cliente no domina. Por ejemplo, llevar a cabo una reingeniería de procesos o realizar una investigación de mercados. El coach tampoco es un mentor que pretende transmitir a un ejecutivo joven la experiencia y el colmillo que posee. El objetivo del mentoring es transmitir la sabiduría que sólo se adquiere con los golpes de la realidad del mundo de los negocios. Por ejemplo, un buen empresario-fundador debería ser el mejor mentor de su hijo-sucesor. El coaching no es capacitación, ya que va mucho más allá de enseñar conocimientos que se requieren para el buen desempeño del trabajo. Y por último, el coaching tampoco es una terapia, pues en ésta se busca curar síntomas y aminorar el dolor a través de la resolución de problemas emocionales y modificar la estructura psíquica.

Entonces, ¿qué hace un coach?

Quizá usted se interese por dar coaching a sus subordinados. Sin embargo, primero necesita identificar con claridad qué debe hacer un coach y valorar si posee el perfil adecuado para llevarlo a cabo de manera correcta.

Un coach:

a) Crea un ambiente de confianza y aceptación, en el cual el cliente puede expresar libremente sus debilidades y sus errores, sin sentirse juzgado o evaluado.

b) Escucha empáticamente, observa y hace preguntas.

c) Impulsa en el cliente nuevas formas de ver la realidad. Para encontrar soluciones se requiere percibir el problema desde nuevas facetas, que permitan redefinirlo y darle soluciones positivas y creativas.

d) Ayuda al cliente a descubrir puntos inconscientes de su conducta que actúan como bloqueos.

Con el objeto de clarificar la labor de un coach, se presenta en el recuadro siguiente una sesión de coaching.

Ejemplo de una sesión de coaching

El gerente de operaciones (go) de una empresa grande que produce herramientas sofisticadas pide una sesión de coaching porque tiene fricciones y desacuerdos con el gerente de calidad (gc).

El gerente de operaciones es el responsable del buen desempeño de la planta y el de calidad es un asesor interno que ofrece apoyo a las diferentes gerencias para mejorar la calidad de los procesos y de los productos.

El go llega a la sesión de coaching molesto, casi enojado. El coach escucha la problemática que plantea, se pone en sus zapatos, comprende y valida su malestar, pero sabe que deben existir alternativas de solución, que tal vez no está viendo el go, especialmente porque su creatividad y racionalidad se encuentran bloqueadas por el enojo.

Para ayudar al cliente a descubrir nuevas formas de percibir el problema, que le permitan tener conductas conciliadoras, el coach le hace las siguientes preguntas:

Coach: ¿Qué es lo que realmente te está molestando?

Cliente: Que se meta con mi gente, que se salte mi autoridad.

Coach: ¿Puedes prescindir de su presencia?

Cliente: No, tiene mucho apoyo del director general.

Coach: ¿Podría el gc ayudar a mejorar el desempeño de tu área?

Cliente: Creo que sí. Ha dado buenas sugerencias para elevar la calidad.

Coach: ¿Cómo podrías aprovechar sus sugerencias sin que se salte tu autoridad?

Cliente: Se me ocurren varias cosas. Tener una reunión previa con él a solas para discutir sus propuestas y llegar a un acuerdo mutuo, antes de hablar con la gente. Además, tener reuniones periódicas con toda el área, coordinadas por ambos, en las que se den los lineamientos a todo el personal involucrado.

Coach: Es decir, ¿trabajar como un equipo?

Cliente: Sí, ponernos de acuerdo entre nosotros y después dar un frente común.

Coach: Entonces, ya sólo restaría elaborar la agenda de las reuniones.

Cliente: ¡Perfecto!

¿Cuándo usar y cuándo no usar coaching?

El coaching no es la solución a todos los problemas de desempeño de un ejecutivo. Tampoco es la única o la mejor manera en la que un jefe puede ayudar a elevar el rendimiento de sus subordinados.

Resulta conveniente el coaching cuando existe una relación coach-cliente en la que se cumple la premisa fundamental de esta técnica: una relación democrática o simétrica, en la que ambos lados tienen el mismo poder. Al contrario, el coaching resultaría inadecuado cuando existen relaciones jerárquicas o en las que se requiere actuar como jefe, quien da órdenes, evalúa el desempeño y otorga incentivos o castiga conductas negativas en el ambiente de trabajo. Ante el abuso de confianza, el robo o fallas al código de ética de la organización, el jefe debe tomar decisiones duras, pero muchas veces necesarias.

Otro aspecto que debe considerarse antes de dar coaching a los subordinados es el estilo de liderazgo. Un jefe debe ser congruente con su liderazgo y tener conductas consistentes. Por eso, resultaría inconveniente cuando al superior le gusta mantener una distancia de poder con sus subordinados o ejercer él toda la autoridad. Y sería más afín con un estilo de liderazgo participativo o delegativo. Un jefe no puede

mostrarse un día autoritario y al siguiente actuar como coach, sólo conseguiría confundir a su personal.

Un ámbito diferente en el que el coaching tiene sentido y es de gran utilidad, es el de los equipos de trabajo autónomos o auto-administrados. Desde hace varias décadas, existen empresas que han dejado la estructura piramidal para establecer redes de equipos autónomos, en los que cada uno de ellos atiende a un cliente con necesidades específicas y diferentes, tal como están organizadas las agencias de publicidad (Resenberg 1995) o las compañías que brindan servicios de información. En estos equipos desaparecen los gerentes tradicionales con mando jerárquico y se convierten en coaches, en un ambiente más democrático y participativo, en donde todos son igualmente responsables de la satisfacción del cliente.

Conclusiones

El coaching resulta ser una herramienta de gran utilidad para mejorar el desempeño gerencial. Sin embargo, es conveniente considerar que esta técnica es más apropiada para gerentes y directivos con los que se puede tener un estilo de liderazgo participativo y una relación igualitaria. Ellos tienen experiencia y dominan las funciones de su puesto pero, como cualquier ser humano, tienen puntos ciegos o realizan conductas de manera inconsciente, lo que les impide continuar desarrollándose. De igual manera, el coaching puede beneficiar a los equipos autónomos de trabajo.

Bibliografía

- Ángel, P. y Amar, P. (2007). Guía Práctica del Coaching. Barcelona: Paidós.- Mc Adam, S. (2005). Executive Coaching. U.K.: Vista International Publishing

House.- O’ Connors, J. Y Lages, A. (2005). Coaching con Programación

Nerolínguistica. Barcelona: Ediciones Urano S.A.- Resenberg, D. (1995). “Terán Publicidad: de Presidente a Super Coach”.

Expansión. Enero 18.

- Wright, J. (2005). “Workplace Coaching: What’s It All About?”. Work. No. 24. pp.325-328.