Cualquiera que oiga hablar aun directivo de su compañíade su entrenador personal(coach) puede pensar que

entre nuestros ejecutivos también se haextendido la consigna del ‘Quiero sercomo Beckham’. Nada que ver con larealidad. El coaching es un entrena-miento basado en el mundo del deporte,sí, pero sin balones, ni zapatillas. Comoen la preparación de cualquier depor-

tista de alto nivel, el coach de un directi-vo es alguien capaz de estimular psico-lógicamente a su cliente para conseguirsus objetivos, le ofrece pautas para des-bloquearse mentalmente en los momen-tos de máxima tensión y le hacedesarrollar al máximo todo su potencial.

“El proceso se diseña como un ciclocompetitivo. En este caso, las competi-ciones de la temporada son las reunionesy encuentros más importantes del direc-

tivo, y se trabaja sobre ellas para conse-guir los mejores resultados. El aprendi-zaje se consigue con una metodologíade ensayo-error. Se trabaja continua-mente para corregir los aspectos queimpiden conseguir los objetivos marca-dos”, explica Salomé de Diego, e x p e r t aen entrenamiento de deportistas de altacompetición y ahora coach de la empre-sa Mottive, Consejeros en DesarrolloP r o f e s i o n a l .

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Cinco directivos relatan cómo mejoraron sus puntos débiles con un plan de ‘coaching’

Cada vez son más los directivos españoles que recurren a la ayuda de un ‘coach’ –encastellano, un asesor o entrenador personal– para sacar el máximo rendimiento a susc a p a c i d a d e s. Cinco de sus protagonistas nos descubrencómo superaron sus debilidades con unprograma de ‘coaching’personalizado.

Con treinta y nueve años y laseguridad de que su trabajo

en una empresa de selección dedirectivos ya no se ajustaba asus expectativas, Mercedes Riusdecidió dar un giro de 180 gra-dos a su trayectoria profesional

y montárselo por su cuenta. Fueen ese momento cuando buscóel apoyo de un coach que le ayu-dase a comprender sus oportu-nidades y le diera la fuerza sufi-ciente para dar el paso.“Cuando empecé a trabajar con

Francesc, mi coach, sabía quetenía que hacer un cambio pro-fesional y que ese cambio no sepodía dar dentro de la empresaen la que estaba. Tenía que serfuera, pero no sabía hacia dóndedirigirme. Barajé tres alternati-vas: dedicarme a una actividadcompletamente diferente, ofre-cer mis servicios a otras empre-sas de la competencia, o montarmi propia empresa. Francesc me ayudó a descubrir lo querealmente quería”, asegura Mercedes Rius. “Fue un proceso difícil”, comen-ta Francesc Granja. “Partimos deuna persona que estaba desmo-tivada, con ganas de cambiar,pero muy desorientada. Surgíanmuchas dudas en el camino,sobre si podría o no podría asu-mir el reto. Pero ha trabajadoduro, y ahí está el resultado”. Elresultado es Sinersys, unaempresa de selección de directi-

vos que fundó en Barcelona haceunos meses y que ya tiene suréplica en Madrid, un paso nece-sario para cubrir el mercadonacional, el nuevo reto que se hamarcado esta directiva ‘reciclada’a empresaria.

Soy el rey del mundoQue la confianza de MercedesRius está por las nubes no dejalugar a dudas cuando dice:“Puede resultar prepotente loque te voy a decir, pero he des-cubierto que uno puede conse-guir casi todo lo que quiere. Hasido un esfuerzo brutal... Duranteel proceso acumulas mucha ten-sión, te surgen dudas, tienes tusbajones... pero a nivel profesionalhe crecido una barbaridad. Conesto no quiero decir que nocometa errores, pero ahora séque soy capaz de hacer las cosas.Y eso se refleja en todo. Hay unafrase que antes utilizaba mucho yque ha desaparecido de mi voca-bulario: ‘no puedo hacer esto por-que me supera’. Esa frase esmentira. Si quieres, puedes”,c o m e n t a Mercedes Rius.

“El ‘coaching’ me ha ayudado a desarrollar la fuerza suficiente para enfrentarme a cualquiertipo de problema, a cualquier tipo de cliente. Con esto no quiero decir que no cometa errores,pero he descubierto que uno puede conseguir casi todo lo que quiere”.

Entrenar en l aofi c i n a

PLAN DE ENTRENAMIENTO Potenciar su autoconfianza para dejar su puesto directivo y crear su propia empresa

Mercedes Riusreconoce que sesentía ‘pequeña’frente a los g u r ú sde su profesión.Para superar estabarrera, diseñaronun plan de entre-namiento muyenfocado a laacción. “Empecé ainiciar los contac-

tos necesarios pa-ra montar el nego-cio y poco a pocovi que la gente meescuchaba, quepodía hacerlo y fuiganando confian-za. El coaching m eha enseñado quesi no practicas, si no empiezas aandar un día y,

si no te caes yaprendes a levan-tarte, no termi-narás nuncasabiendo andar.Ahí es donde está la clave, en desarrollar la fuerza necesa-ria para volverlo a intentar cuandote caes. Es un hábito que vacreciendo con lapráctica”, dice.

Trabajar la autoconfianza

CA P ITAL HUMANO

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‘ C o a c h ’4 Francesc Granja

‘ C o a c h e e ’4 Mercedes Rius, de directiva a empresaria

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Aunque apenas ha pasado labarrera de los 30, Raúl Qui-

roga se ha sometido a un pro-ceso de coaching diseñado porsu propia empresa para asumiren un futuro puestos de mayorresponsabilidad. “Hemos traba-jado sobre todo las habilidadesmás intangibles: liderazgo, laorientación a resultados, la cre-atividad... Ese tipo de cosas queno se enseñan en un curso deformación”, dice Raúl Quiroga.

Sobresaliente en creatividadSu coach, Carmen Morales,destaca que “una de las clavesdel proceso radica en sacar a lapersona de su zona de confort.Hacer que se cuestione lascosas para que empiece adarse cuenta de los propioslímites que nos ponemos aveces, y que intente salir deellos. Ese momento fue el iniciode todo”, explica. El resultado de estos seismeses de trabajo, según el pro-pio Quiroga, “es que el c o a-ching ha sido para mí un proce-so de descubrimiento. Yo pen-saba que no era una personacreativa y resulta que sí lo soy.Carmen me ayudó a cuestionar-me todos los procesos, a bus-car todas las formas de mejo-rar, ver si podía introducir nue-vas herramientas de control, eli-

minar lo que no fuese necesa-rios... Empecé a anotar todaslas cosas en las que había sidocapaz de innovar, de cambiaren algún aspecto mejorable... yme di cuenta de que era unahabilidad que tenía dormida. Yes una de las habilidades clavepara mi empresa”, afirma.

Liderazgo capacitadorEn este entrenamiento de creci-miento profesional Quirogatambién ha hecho crecer a su

equipo. “Mi ritmo de trabajo meimpedía comentar y analizardeterminados contenidos conlos responsables de tienda demi zona. Decidí potenciar elfeedback con ellos, les pregun-té qué necesidades tenían, parapotenciar un liderazgo máscapacitador. Es decir, paradesarrollarles como personas.Todo esto se ha traducido enuna mejora de resultados en lastiendas de mi zona”, asegura.

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“Realizar el ‘coaching’ me hizo cuestionarme todos los procesos, me acostumbró a buscartodas las formas de introducir mejoras. A partir de ahí, empecé a anotar todas las cosas enlas que era capaz de innovar y he descubierto que la creatividad es una habilidad que yatenía, pero la tenía dormida. Y es una herramienta clave para mi empresa”.

“El liderazgo es un área que considero fundamental a lo largo de toda la vida profesional ysabía que tenía un potencial de mejora. Trabajamos la forma de influir en los demás, paraque los otros hagan lo que yo quiero. Influir en un sentido positivo, sin engañar a nadie”.

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PLAN DE ENTRENAMIENTO Desarrollo de habilidades para acceder a puestos de mayor responsabilidad

Hace ahora cinco años queMiguel Ángel Tapia inició

un proceso de coaching a ini-ciativa de sus superiores, quequerían potenciar el liderazgodel equipo directivo y el climalaboral de la empresa. En sucaso, como director comercialde la empresa, “los puntos demejora se centraron en conse-guir los objetivos del negocio através de otros. Todo lo quetiene que ver con gestión depersonas. La parte de organiza-ción y planificación de perso-nas es sencilla para él, por supropia formación de ingeniero,pero la motivación le resultabaun poco más ardua”, apuntaSalomé de Diego, su c o a c h .Pero en este proceso de c o a-ching no se limitaron a fortale-cer las habilidades necesariaspara su puesto de directorcomercial, sino que trabajaronpara ir más allá. Para desarro-llarle en un sentido másamplio. Ahora es directorgeneral de Europavia España,empresa filial de una multina-cional francesa que comerciali-za equipos de alta tecnología.Asegura que no se debe tomareste salto profesional comouna relación de causa-efectode su proceso de c o a c h i n g .Pero se siente satisfecho de laexperiencia de su entrena-miento con Salomé porque “elliderazgo es una habilidad bási-ca para cualquier directivo,como el desarrollo del n e t w o r-king y de la visión estratégica.Yo era consciente de que eneso había un potencial demejora, era un área sobre laque tenía inquietudes deaprender y mejorar porque loconsidero fundamental a lolargo de toda la vida profesio-nal. Ahora estoy en otraempresa, en otro sector y enotro tipo de responsabilidades,pero tengo claro que siemprevoy a tener que dirigir perso-nas, voy a tener un superiorcon quien tratar, unos colate-

rales y unos clientes. Y quierosaber de qué manera voy apoder influir en las personaspara que hagan lo que yo quie-ro. Influir en el sentido positivode la expresión, no se trata deengañar a nadie”, afirmaMiguel Ángel Tapia.

Desarrollar a su genteLa segunda lección importanteen el desarrollo del liderazgoha sido tener siempre muy pre-sente cómo conseguir que suequipo crezca dentro de laorganización. “Mi experienciame ha enseñado que cuandoun directivo se hace imprescin-dible en su trabajo es porquees el típico que cuando tieneinformación se la guarda. Loque trasmites con esa actitudes que no estás pensando enascender, es que estás defen-diendo tu posición, que tienesmiedo de que tus colaborado-res te vayan a quitar el puesto.A las personas tienes que dar-les responsabilidades, informa-ción y la libertad necesariapara tomar decisiones. Eso estremendamente motivador, ypermite que tu gente crezca”,explica Tapia.

Interiorizar lo aprendidoPasado el proceso de c o a-ching, Miguel Ángel Tapia refle-xiona sobre lo aprendido yhace un balance más que posi-tivo. “Hay que tener presenteque un directivo adquiere lamayor parte de sus conoci-mientos cuando es joven y deuna manera formal, en la uni-versidad, en los libros. Pero lashabilidades directivas no seestudian en un libro, se adquie-ren con la experiencia. Y ojo,porque con la experiencia pue-des adquirir buenas prácticasdirectivas o malas prácticasdirectivas. Para mí, el procesode coaching ha sido una formade acelerar el proceso deadquisición de habilidades y,además, adquirirlas de una

forma bien dirigida, adquirirexperiencias positivas. En unaño, con un proceso de c o a-ching puedes adquirir habilida-des directivas que a lo mejoren diez años de carrera profe-sional no eres capaz de adqui-rir, o las adquieres de una ma-nera desenfocada”, asegura.Para este directivo, además,una de las excelencias del c o a-ching es que te permite interio-rizar lo aprendido. “Tú lees unlibro sobre liderazgo, y dices“cuánta razón tiene”. Cierras ellibro, y a los tres días lo hasolvidado. El coaching, s i nembargo, es una experienciacomprimida y eso te permiteinteriorizar las cosas”, añade.

El ‘coaching’ puede sustituira diez años de experiencia enla adquisición de habilidades

La principal diferencia entre uncoach y un entrenador deportivo es queel primero no es un experto en el área denegocio al que pertenece su cliente. Lamayoría de los coachees (o alumnos)son directivos de alto nivel que buscanla ayuda de una persona externa a laorganización para garantizar la neutra-lidad del proceso.

Para los más críticos, esta prácticapone en entredicho el propio procesode coaching, ya que –dicen– difícilmen-te puede ayudarte alguien que no cono-ce tu negocio. Quienes defienden lasexcelencias del coaching a r g u m e n t a n ,por contra, que el conocimiento delnegocio es irrelevante, puesto que lasprincipales debilidades de los directi-vos se refieren generalmente a habili-dades personales, como la capacidadpara escuchar y ofrecer feedback a suscolaboradores, para motivar a su equipoo para gestionar las situaciones críticas,como apunta un reciente estudio reali-zado por la consultora KrauthammerInternational. Otro tanto a favor del c o a-ching es que los ejecutivos de mayornivel que se someten a este entrena-miento terminan ejerciendo de c o a c hde sus colaboradores, contribuyendo asía mejorar la eficacia de su equipo.

Á reas de mejoraPolémicas al margen, cada vez son máslos directivos de todos los niveles quedeciden buscar la ayuda de un coach,generalmente con el objetivo de prepa-rarse para un cambio de responsabili-dades dentro de la organización, parapotenciar su liderazgo y su comunica-ción con los miembros de su equipo opara superar un momento de crisis per-sonal o profesional.

Conviene aclarar también que, paraconseguir los objetivos previstos, esteproceso exige una fuerte implicación

por parte del directivo. El aprendiz no selimita a escuchar a su tutor como cuan-do acude a un consultor o a un curso deformación. “No se debe esperar que elcoach te diga lo que tienes que hacer, sulabor es ayudarte a descubrirlo por ti

mismo. En realidad, es un proceso muyinteractivo. El coach se limita a sugerirpara que sea el propio directivo quienencuentre sus propias soluciones. Sóloasí puede tener efecto”, asegura J u a nCarlos Álvarez Campillo, coach y direc-tor de la consultora The WashingtonQuality Group.

La primera “lección magistral” de esteproceso pasa por someter al directivo auna valoración externa (generalmentede sus colaboradores y superiores) paradetectar sus puntos débiles o áreas demejora. Cuando el cliente necesita mejo-rar su confianza o superar un

¿Cómo se consi-gue influir entodos los miem-bros de la organi-zación: colabora-dores, directivosdel mismo nivel,clientes e, incluso,en los superiores?“Durante el c o a-ching t r a b a j a m o salgo que Saloméhace muy bien, yes aprender aponerte en loszapatos de cadapersona. Hace quete preguntes:¿Cómo es estapersona? ¿Qué lemotiva? ¿Quéespera? ¿Quépuede necesitar?Si tú fueras esapersona, ¿cómo teverías? ¿Creesque realmente leestás dejando vertodo su potencialo más bien eresuna losa y no leestás dando visibi-lidad? Hay que

darle un trata-miento diferencia-do a cada perso-na. Eso lo hemoshecho”, explicaMiguel ÁngelTapia. Que este directivoha aprendido biencuáles son lasmotivaciones desu gente lo dejamuy claro cuandorepasa su expe-riencia comodirector comer-cial. “¿Qué lemotiva a uncomercial? Uncomercial es unapersona que quie-re hacer carrera,sobre todo si setrata de una per-sona joven. Y en lacarrera comercialen negocios indus-triales es clave laposibilidad deacceder a perso-nas. Sin embargo,en las compañíases tradicional que

después de que elcomercial hahecho todo el tra-bajo, a la reuniónimportante el queva es el jefe y aquien realmenteha hecho todo eltrabajo le deja enla oficina. Eso esp r o f u n d a m e n t ed e s m o t i v a d o r .Una de las cosasque yo descubrí,es que eso nodebes hacerlonunca. Si una per-sona ha hecho eltrabajo, bueno,p r o b a b l e m e n t etengas que ir tú eldía de la firma,pero a tu colabo-rador le tienesque llevar, le tie-nes que presentary le tienes que darvisibilidad”, expli-ca Tapia.“La clave paramotivar es buscarsiempre un bene-ficio para el otro.

Y otra forma deofrecer un benefi-cio a tu gente esaumentar sue m p l e a b i l i d a d .T r a d i c i o n a l m e n t ese ha pensadoque el puesto detrabajo era muyseguro para lagente, pero eso hacambiado. Noimporta lo grandey fuerte que sea laempresa. La pue-den comprar, lapueden trocear opuede desapare-cer. La seguridadya no te la da laempresa. Te la datu empleabilidad,tu capacidad derecolocarte. Eso loquiere todo elmundo. Asegúratede que tu gente, sihace bien su tra-bajo y va haciadonde tú quieresque vaya, sepaque va a ser másempleable”, dice.

‘ C o a c h ’4 Salomé de Diego, de Mottive

‘ C o a c h e e ’4 Miguel Ángel Tapia,director general de Europavia

PLAN DE ENTRENAMIENTO Potenciar el liderazgo de un director general y mejorar la gestión de sus equipos

‘ C o a c h ’4 Carmen Morales

‘ C o a c h e e ’4Raúl Quiroga, jefe regional de operaciones y ‘manager’ de ‘vending’’ de Blockbuster

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Influir en los demás

CA P ITAL HUMANO

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“Estar encerrado en la última planta del edificio, la planta –entre comillas– noble, como sed i c e, marca cierta distancia con los demás. Me propuse acercarme a la gente aprovechando losencuentros info r m a l e s, como el ascensor o la cafetería, y me he acostumbrado a morderme lalengua para no coartar la iniciativa de mis colaboradores”.

Un mes después de asumir elpuesto de director de capital

humano de PriceWaterhouse,Mario Lara se sometió a un pro-ceso de coaching para generarespacios de confianza con suscolaboradores. Por su trayectoriacomo director de consultoría,tenía un perfil muy orientado a laestrategia y necesitaba mejorarsus habilidades de comunica-ción. “Marcamos objetivos rela-

cionados con la comunicación.Había que controlar el impactoque Mario ejerce sobre losdemás, facilitar su cercanía a laspersonas y dejar mayor margende libertad a sus empleados paraque puedan desarrollar su traba-jo”, explica Álvarez Campillo.Lo primero que aprendió Lara deeste proceso fue a no dar porsentado que sus percepcionescoinciden con las de los demás.

Nunca me había planteado quemi sola presencia pudiera influiren la conducta de mis colabora-dores. Y cuando les pregunté,me confesaron que más de undía se habían quedado para queyo pensara que estaban máscomprometidos con el trabajo.Fue una sorpresa”, explica Lara.

Acercarse al empleadoLa segunda área de trabajo fuepropiciar el acercamiento de sus

empleados. Mario Lara es cons-ciente de que “estar encerradoen la última planta del edificio,la planta –entre comillas– noble,marca cierta distancia con losdemás. Decidimos buscarmomentos informales para facilitar mi relación con la gente,aprender a aprovechar las oportunidades como un encuentro en el ascensor para presentarme y hablar con ellos, en lugar de dejarlaspasar. Quería dar una percep-ción de accesibilidad. Un trabajosin duda, durísimo, si tenemos

en cuenta que hay más de milpersonas directa o indirecta-mente a su cargo. Más si tene-mos en cuenta que, además deestos encuentros informales,“también organizamos encuen-tros concretos y más sistemati-zados en su propio despachocon determinadas personas. Laidea era facilitar su acercamien-to con los profesionales de lafirma”, añade Juan Carlos Álva-rez. “Cada día hacía pasar a unapersona distinta, le invitaba apasar y charlaba con ellos cincoo diez minutos”, añade Lara.

“Cuando empecé el ‘coaching’ había muchas áreas que debía trabajar a nivel personal yp r ofesional. Ahora he mejorado la relación con el equipo, con mi ‘manager’, conozco mejor elnegocio y tengo una actitud más positiva al cambio. Todo eso es tangible”.

PLAN DE ENTRENAMIENTO Adaptarse a la reestructuración de su departamento

PLAN DE ENTRENAMIENTO Mejorar la comunicación interpersonal de un director de RR HH

Mari Carmen Maldonado, deWalt Disney Company, no

esperó a que su empresa le bus-cara un coach cuando tuvo queenfrentarse a un cambio profe-sional. Fue ella misma quienpidió a sus superiores el apoyode un coach externo para asu-mir un cambio de responsabili-dades y de proyecto tras unareestructuración de su empresa.“Tenía miedo al cambio, posible-mente por una falta de seguri-dad y confianza en mí misma,

que me hacía ver esta reestruc-turación de una forma no muypositiva. Además, no me apete-cía cambiar mis atribuciones,porque me gustaba mucho mitrabajo. Ahora tenía que adap-tarme a un nuevo equipo, a unanueva forma de hacer las cosasy atender las necesidades denuevos clientes”, apunta.

Adoptar nuevo hábitosEl plan de acción se diseñó paraconseguir una mejora profesio-

nal en un sentido amplio, aun-que haciendo mayor hincapié ensu miedo al cambio, la necesi-dad de facilitar su comunicacióny el acercamiento con el nuevoequipo de trabajo. Del procesode coaching, Maldonado desta-ca sobre todo el haber adquiridonuevos hábitos cuando tieneque enfrentarse a un problema.“Sobre todo te ayuda a ver losencillo. A no dramatizar nimagnificar las cosas. General-mente, las cosas son muchomomento de estancamiento profe-

sional, esta valoración se transforma enun análisis personal exhaustivo; así, elcoach se convierte en un espejo en elque el profesional ve reflejados sus mie-dos, sus ambiciones y sus fortalezas.

El siguiente paso será marcar los obje-tivos y la forma de alcanzarlos: Plan de entrenamiento. “Se debe cen-trar sólo en dos o tres aspectos, de locontrario, es imposible progresar. Ade-más, el proceso debe establecer unmétodo de medición para tener cons-tancia de que se cumplen los objetivos.Las ideas sobre el papel valen todas,pero hay que ver cómo se aplican. Ahíestá la clave. El éxito depende sobre todode la constancia del coachee y eso ya esbastante complicado cuando se trata dedirectivos, porque no siempre tienen eltiempo suficiente o la voluntad querequiere este proceso”, apunta Juan Car-los Álvarez Campillo. Ser realistas. La segunda clave es “plan-tearse retos realistas. En un proceso deeste tipo nadie puede pretender que uncoach le ayude a dar un giro de 180 gra-dos a su perfil. En el coaching se debenplantear temas de suficiente importanciacomo para que realmente uno sientaque merece la pena seguir el proceso,pero lo suficientemente realistas comopara que en un periodo de un año sevean resultados”, apunta Mario Lara,director de Recursos Humanos de laconsultora PriceWaterhouse.

Pilar Alcázar

La falta de liderazgoy de confianza son

las principalesdebilidades de los

directivos españoles

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‘ C o a c h ’4 Juan Carlos Álvarez C a m p i l l o , director de The Washington Quality Group.

‘ C o a c h e e ’4Mario Lara, director de Recursos Humanos de PriceWaterhouse

“El informe me hizover que dejaba pocoespacio a mis cola-boradores paraaportar sus ideas yque eso, de algunamanera, podía afec-tar a la capacidadde innovación quepodía desarrollar.Soy una personacon fuertes criteriosy siempre queempezamos un pro-yecto expongo

enseguida cómo loveo yo. Vi que estaactitud podía coar-tar a las personascon poca experien-cia o falta de madu-rez”, explica Lara. “¿Qué hicimos paramejorar? Plantea-mos dos objetivos:primero, debíaaprender a morder-me la lengua yesperar a quehablaran los demás

cuando iniciáramoscualquier proyectoo cualquier reuniónen la que hubieraque aportar puntosde vista. Tambiéndebía acostumbrar-me a dar una sim-ple pincelada de losproyectos quehubiera que desa-rrollar y dejar quelas personas lasdesarrollasen libre-mente”, concluye.

Dar iniciativa a sus colaboradores

‘ C o a c h ’4 Marta Willians, de The Institute of Coaching

‘ C o a c h e e ’4Mari Carmen Maldonado, ‘Manager’ de Recur-sos Humanos de Walt Disney Company

más sencillas de lo que pareceny siempre hay alternativas posi-bles”, explica. También aseguraque ha “mejorado la relacióncon el equipo, con mi m a n a g e r ,conozco mejor el negocio y

tengo una actitud más positivaal cambio. Todo eso es tangible.Sobre todo el cambio de actitud,un cambio que han comentadomis superiores después del pro-ceso de c o a c h”, asegura.