Coaching Sistémico de Equipos en el ámbito educativo
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UNIVERSIDAD EUROPEA MIGUEL DE CERVANTES VALLADOLID TRABAJO FINAL DE ESPECIALISTA UNIVERSITARIO EN COACHING PROFESIONAL COACHING SISTÉMICO DE EQUIPOS. EFECTOS EN EL ÁMBITO EDUCATIVO AUTORES: M. Dolores Llames Lavandera [email protected] 656300520 Elisa Riera Astarloa [email protected] 670798543 Madrid, Julio de 2014
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UNIVERSIDAD EUROPEA MIGUEL DE
CERVANTES VALLADOLID
TRABAJO FINAL DE ESPECIALISTA UNIVERSITARIO EN
COACHING PROFESIONAL
COACHING SISTÉMICO DE EQUIPOS.
EFECTOS EN EL ÁMBITO EDUCATIVO
AUTORES: M. Dolores Llames Lavandera
[email protected] 656300520
Elisa Riera Astarloa
[email protected] 670798543
Madrid, Julio de 2014
I
RESUMEN
Se presenta un estudio basado en la implementación de un proceso de Coaching
Sistémico de Equipos como herramienta eficaz en la formación del profesorado,
buscando la demostración de sus beneficios aplicando una metodología que aporte
nuevas competencias y permita el hallazgo de estrategias que mejoren los actuales
procesos. Se acompaña a los docentes en el proceso de aprender y reflexionar desde la
experiencia, descubrir cómo funciona el sistema, cómo interactúan las partes, cómo se
trabaja con los emergentes que surgen y con el clima laboral construido. En este proceso
aprenden a elaborar y establecer planes de acción que facilite la aparición de sinergias y
la aplicación de sus aprendizajes, mejorando la comunicación no sólo del propio equipo
sino con alumnos, padres y compañeros.
I
I
INDICE
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 7
2. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................... 12
3. ESTUDIO DEL CASO ......................................................................................... 21
3.1. Nivel de análisis ............................................................................................. 21
3.2. Selección del caso .......................................................................................... 21
3.3. Protocolo del caso ......................................................................................... 22
3.4. Desarrollo del caso ........................................................................................ 23
Visión inicial del equipo (“foto del equipo”) ......................................................... 24
Cuadro resumen de intervención ............................................................................ 25
1ª JORNADA ......................................................................................................... 26
2 ª JORNADA ........................................................................................................ 27
3ª JORNADA ......................................................................................................... 29
4ª JORNADA ......................................................................................................... 31
5ª JORNADA ......................................................................................................... 33
6 ª JORNADA ........................................................................................................ 34
4. CONCLUSIONES (Borrador) ............................................................................ 38
5. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 41
6. ANEXOS………………………………………………………………………….43
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1. INTRODUCCIÓN
El ministro de Educación, José Ignacio Wert, reclamó durante la celebración de la
XXVII Semana de la Educación de la Fundación Santillana, la “complicidad de la
comunidad educativa” para aplicar su reforma. El político sostuvo que los docentes
deben convertirse en “coach, entrenadores de sus alumnos”, creando en la red “entornos
personalizados de aprendizaje”
Así mismo, en una reciente entrevista (Diario ABC), con el ministro, impulsor de
muchos de los grandes cambios que ha sufrido el sistema educativo español en los
últimos, habló acerca del impacto de la LOMCE y cómo ésta sienta las bases para el
cambio de paradigma, pero que el protagonismo reside en los profesores, quienes
deberán guiar la transición, convirtiendo al profesor en el instrumento de cambio.
“La ley provee las herramientas y el profesor es quien debe aplicarlas, sostiene Wert”.
El papel del educador cambia: ya no se trata de un “mero transmisor de conocimientos”,
sino de un tutor, un coach que los asista en la resolución de problemas, fomente el
trabajo en equipo y ayude a desarrollar el pensamiento crítico a través de las
tecnologías, y cambie el paradigma tradicional de la educación en España.”
Las declaraciones del ministro coinciden con lo expresado por otros expertos, como por
ejemplo Juan Fernando Bou Pérez 1: “La misión del profesorado y los resultados de su
trabajo toman hoy día un carácter de altísimo valor estratégico para la Sociedad y para
la propia persona, por lo que el aprendizaje de técnicas de desarrollo personal por parte
1 BOU PÉREZ, Juan Fernando, Coaching para Docentes – El desarrollo de habilidades en el aula,
Editorial Club Universitario, tercera edición.
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del docente es clave para su buen funcionamiento en el aula”. Esto nos lleva a
plantearnos cómo puede hacerse posible este cambio de paradigma y esta transición.
Para empezar a trabajar revisamos bibliografía sobre la formación del profesorado en
trabajo en equipo y descubrimos el artículo de Mª Rosa Espot y Jaime Nubiola2 de los
que destacamos algunos párrafos: “esta formación de ordinario no se imparte en las
distintas organizaciones, ni está presente en los planes de formación del
profesorado. Sin embargo, se dice —incluso a veces se exige --que hay que trabajar
en equipo, pero no se dice cómo se hace esto……. “
Está claro que el sentido común y la buena voluntad no son suficientes para desempeñar
bien un trabajo que requiere un modo particular de proceder. Para ello Espot y
Nubiola hacen hincapié en que además de “una preparación previa que proporcione
el saber y la competencia”, donde se incluyen las relaciones, la generación de
confianza entre sus miembros y las responsabilidades, hace falta “una segunda etapa
de formación que debe detenerse en aspectos más concretos como son la
comunicación, el diálogo, la participación y la escucha mutua propios de un equipo
de trabajo, el planteamiento de los objetivos, el papel del líder, la asistencia a las
reuniones y su desarrollo”.
Trabajar en equipo por lo tanto requiere no solo de habilidades propias del docente sino
de otras no impartidas hasta el momento pero que incorporándolas en el sistema
proporcionarían nuevas perspectivas y resultados.
2 ESPOT, María Rosa y NUBIOLA, Jaime, (2006), Algo que al profesor no se enseña: el trabajo en
equipo (pp. 199-220), publicado en Krinein (Santa Fe, Argentina).
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NUESTRA VISIÓN DE LA SITUACIÓN
Los centros educativos nacen para producir resultados y los equipos son la base para
alcanzarlos. Por tanto sería interesante preguntarse por la “salud” del equipo en su
conjunto, más allá de lo que cada individuo es.
Así mismo consideramos que un centro educativo, es un sistema abierto, formado
por componentes interconectados, que interactúan gracias a, y a través de, las
personas, y las relaciones entre ellas constituyen la esencia de la organización y,
que lo que pasa en un punto o a un componente cualquiera del sistema, afecta a todo
el sistema, y lo que pasa en el sistema como tal, afecta a todos y cada uno de sus
puntos o componentes.
En los centros educativos interaccionan distintos equipos (dirección y titularidad,
equipos de profesores, tutores-padres-alumnos, departamento de orientación,
profesor-aula… y cada equipo es un sistema dinámico y activo, con su propia
personalidad, temperamento, clima y visión. Se desarrolla una cultura propia con
valores y reglas de funcionamiento verbalizadas y no verbalizadas. El sistema en sí
mismo produce una tremenda influencia en lo que se hace y cómo se hace.
Entender qué se hace y como se hace es fundamental. La clave está en la
coordinación de acciones y en el trabajo reflexivo, es decir cómo puedo hacer mejor
lo que he estado haciendo y cómo innovar. Este proceso pasa por una revisión de los
factores claves y de los indicadores de la productividad del equipo, tales como
resultados recursos aplicados, objetivos claros, estrategias bien definidas y
comunicadas, proceso de toma de decisiones definido y una coordinación de
acciones entre miembros del equipo, entre otros muchos. Podríamos llamarlo la
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revisión de los “tangibles” de un equipo, pero aún así hay ocasiones en que no se
alcanzan los resultados esperados ¿Cuáles son esos “intangibles”? ¿Qué mas influye
en ese “hacer” que no estoy teniendo en cuenta?
El Coaching de Equipos trabaja con el equipo como una entidad con vida propia
más allá de las personalidades de cada individuo y de sus relaciones. Es aquí donde
se puede actuar para transformar a un equipo.
Por lo tanto, las preguntas que nos planteamos con el siguiente trabajo son:
¿De qué otra manera pueden aprender lo que significa trabajar en equipo?
¿Qué habilidades necesitan incorporar para desarrollar la capacidad de trabajo en
equipo?
¿Cuántos de los trabajos que actualmente realizan de forma individual podrían
hacerse con un buen trabajo en equipo?
¿Qué pueden transmitir desde su experiencia a sus alumnos?
¿Cómo se puede aplicar lo aprendido en su trabajo diario?
¿Qué puede aportarles el coaching y, más concretamente, el coaching sistémico
de equipos?
¿Qué sería diferente si pudieran experimentar en su propio centro y junto a sus
compañeros el coaching de equipos mientras están trabajando?
También hemos encontrados que actualmente ya existen muchos cursos de formación
promovidos por los propios centros o sus asociaciones, pero al revisar sus programas
vimos que la mayoría estaban impartidos desde un plano teórico y nos planteamos la
siguiente cuestión
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¿Saben los profesores trabajar en equipo?
Nuestro planteamiento radica en las ventajas que puede ofrecer el coaching de equipos
en el ámbito educativo, frente a la situación actual de trabajo individual o bien de
aplicación de habilidades de coaching a los profesores para su aplicación en el aula.
Defendemos un aprendizaje basado en la experiencia, donde los docentes puedan vivir y
reflexionar con sus propios compañeros qué pueden hacer diferente y las ventajas que
reporta un aprendizaje colaborativo con la asistencia de un profesional coach que les
acompañe desde la situación actual a la deseada.
El objetivo principal de esta investigación es hacer un análisis y evaluar los resultados
que se producen en un centro educativo al implementar la visión, las herramientas y
habilidades del coaching sistémico de equipos en su actividad diaria como docentes y
miembros de distintos equipos, y el cambio transformacional que se produce en todos
los equipos que trabajan en el centro.
Los objetivos específicos serían proporcionar nuevas estrategias y enfoques prácticos
que puedan ayudar a los educadores y orientadores a enfocar los retos que actualmente
tienen con otras alternativas y la adquisición de nuevas competencias profesionales que
permitan el desarrollo de habilidades de los docentes y su posterior aplicación con los
alumnos y en sus relaciones con las familias y otras instituciones.
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2. MARCO CONCEPTUAL
LOS SISTEMAS Y EL ENFOQUE SISTÉMICO
Nos gustaría comenzar definiendo los términos de sistema y visión sistémica o enfoque
sistémico que utilizaremos a lo largo de este trabajo. Según Aquiles Gay3:
El enfoque sistémico es una manera de abordar y formular problemas con vistas a una
mayor eficacia en la acción, que se caracteriza por concebir a todo objeto (material o
inmaterial) como un sistema o componente de un sistema, entendiendo por sistema una
agrupación de partes entre las que se establece alguna forma de relación que las articule
en la unidad que es precisamente el sistema.
Estudiemos por tanto los elementos del sistema, pero no solamente ellos sino las
relaciones, que existen entre los componentes en la consecución de un objetivo común.
Esto implica, no solamente el estudio individual de las características innatas de los
elementos, sino aquellas que se generan por el mero hecho de constituir el sistema en sí
y que a partir de ahora identifican y definen la globalidad del equipo.
Imagen de un sistema
Fuente: Elaboración propia
3UGARTE, M, Siese, extraído de www.manuelugarte.org/modulos/biblioteca/g/texto_2_aquiles_gay.pdf
el 1 de abril de 2014.
Elementos
Relaciones
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EL PENSAMIENTO SISTÉMICO Y EL PENSAMIENTO REDUCCIONISTA
El pensamiento reduccionista o enfoque reduccionista busca resolver un problema
complejo a través del análisis o explicación de cada una de sus partes. De este modo se
podría dar respuesta al problema completo si se tiene la respuesta de cada una de las
partes individuales que lo integran.
Atendiendo a los escritos de Jorge Cuadros4, el pensamiento reduccionista
respondería a la frase: “Mi responsabilidad como docente es asegurar que el alumno
adquiera los conocimientos de la tecnología de última generación”
Por contraposición, el pensamiento sistémico hace referencia no sólo a los elementos o
partes componentes del mismo, sino también a todas las interrelaciones que existen
entre ellos, así como el movimiento que generan sus transacciones.
Un pensador sistémico observa cómo los elementos que forman un sistema cambian con
el transcurrir del tiempo, generando patrones y tendencias.
La frase anterior desarrollada a través de un pensamiento sistémico sería: “Mi
responsabilidad como docente es formar al alumno asegurando la adquisición de
los conocimientos, habilidades, actitudes y valores para servir a la sociedad en un
marco de desarrollo sostenible”.
Como se puede observar, este nuevo enfoque requiere de un cambio de observador y de
una nueva manera de pensar más global que permita ver situaciones de forma distinta y
bajo distintas perspectivas no identificadas inicialmente. Esto permitirá dar respuesta a
4 CUADROS, Jorge, (2007) Programa formación Especialista de Calidad Universitaria. Extraído el 3 de
abril de 2014 de www.slideshare.net/jcuadros/bases-sobre-pensamiento-sistemico
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los problemas, ya que como dijo Albert Einstein: “No podemos resolver problemas
usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos”.
LA VISIÓN SISTÉMICA EN LA EDUCACION
La demandante sociedad actual, las nuevas tecnologías y la evolución hacia novedosas
formas de comunicación hacen necesario un cambio en el sistema educativo,
adaptándolo a las necesidades sociales, culturales y económicas a las que se enfrenta la
sociedad del siglo XXI.
Anteriormente, el docente se centraba en la trasmisión de conocimientos académicos a
la globalidad de los alumnos sin plantearse nuevas perspectivas de actuación u
observación, es decir, se centraba en un pensamiento reduccionista basado en los
elementos del sistema sin observar las relaciones e impactos asociados. La nueva etapa
social nos exige preparar a un nuevo docente más analizador de situaciones globales,
con mayores recursos y habilidades para llegar a nuevos ámbitos de observación. El
mero impacto de la labor de los docentes tiene repercusión en la propia institución y,
por supuesto, en el desempeño y evolución de los alumnos.
Nos acercamos a un sistema educativo centrado en una más alta calidad, en la
utilización de un mayor número de recursos y alineado con el mundo de la empresa y
sus competencias. En resumen, el desarrollo y evolución en el ámbito educativo pasa
por comenzar a trabajar sobre una visión sistémica. Que atendiendo a palabras de
Aristóteles: “La visión sistémica consiste en el estudio del todo, estar atento a todas
las vicisitudes que pueden tener lugar para el objetivo final de formación del
alumno”.
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Todos los niveles deben de trabajar en armonía para conseguir un aprendizaje tanto
colectivo como individual.
Según Teresa Aldape, en su libro “Desarrollo de las competencias del Docente”, son
pocas las instituciones que se han preocupado de impartir una visión sistémica a los
docentes. El motivo principal de no trabajar en esta línea es el desconocimiento de la
repercusión que puede traer este tipo de actitud. La carencia de una visión sistémica
tendrá un impacto indudable en el trabajo y en los resultados.
Resumen de la Visión Sistémica
Visión
sistémica
Definición
La visión sistémica ayuda a ver el todo, a apreciar sus
interacciones, la energía presente y a descubrir sus
características distintivas, aquellas que son propias del
conjunto y que no existen en las partes.
Objetivos
Que cada nivel de la organización lleve a cabo lo que le
corresponde sin excepción y que aprecie el impacto que
sus acciones tendrán en el resto de los niveles a causa de
su interdependencia.
Importancia
Visión más amplia del sistema total, una visión que
contemple la interdependencia de las personas y los
fenómenos. Permite al docente abandonar la visión
específica de su área por una global o integral. Sobrevivir
como institución y sacar adelante a los alumnos.
La promueven u
obstaculizan
La promueven: La buena comunicación y colaboración
entre el personal, la concepción de metas y objetivos
propios en relación al sistema total. La colaboración entre
los docentes y el interés por el comportamiento escolar del
alumno.
La obstaculizan: No trabajar de manera integral y
coordinada, falta de sensibilidad hacia el impacto de las
decisiones y actividades en los demás y pensar que la
forma en que cada uno de los individuos actúa no afectan
o impacta en el grupo total.
Estrategias para
promoverla
Llamar la atención del docente hacia las consecuencias de
cómo lo que dice y hace impacta en el mismo y en quienes
lo rodean. Educar a todo el personal sobre la importancia
de compartir información, de comunicarse efectivamente y
de lo agradable que es ayudar para, en grupo, enfrentar
retos individuales y comunes. Verificar que cada quien
haga lo que le corresponde y se espera que haga.
Desarrollar una ética profesional para que el docente
aplique activamente una visión sistémica en su trabajo. Fuente: “Desarrollo de las competencias del Docente”. Teresa Aldape.
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Nuestro objetivo con este proyecto, es analizar que dicha visión sistémica permite unos
mejores resultados en el ámbito de la educación, y trasladar tal impacto a las
instituciones y sociedad.
¿QUÉ ES COACHING?
Existen muchas definiciones de lo que es el coaching, pero atendiendo a este proyecto y
como definición propia podemos decir que el coaching es:
Una herramienta que sirve para potenciar al máximo el desarrollo personal y profesional
de las personas y los equipos desde la responsabilidad y el compromiso, generando
organizaciones más productivas orientadas a objetivos comunes.
A nivel individual ayuda a descubrir habilidades y talentos personales en pro de la
organización.
COACHING EDUCATIVO
Se entiende el coaching educativo como la aplicación de técnicas y habilidades de
coaching en el sistema educativo. En este sentido hablaríamos de trabajar en tres
vertientes diferenciadas:
COACHING FAMILIAR: Trasladar y enseñar a padres y madres
implementando las herramientas del coaching para que les ayude en su misión
de educadores.
COACHING EN LAS AULAS: Implica la formación del docente para que se
comporte como coach en el aula, potenciando las fortalezas de los alumnos e
implicándoles en la propia resolución de los problemas, yendo más allá que la
enseñanza actual que se limita a la trasmisión de conocimientos.
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COACHING A LOS ALUMNOS: El trabajo con los alumnos desde el
aprendizaje permite la incorporación de instrumentos que les sirven de guía
hacia la consecución de sus metas personales y académicas, haciéndoles
responsables y convirtiéndolos en protagonistas.
La ventaja que puede aportar el trabajo en cada uno de los ámbitos, es proporcionar las
habilidades que redundarán en el beneficio propio del subsistema. No obstante para
llegar a la visión conjunta y alineamiento de los elementos del mismo en torno al
sistema global, proponemos la posibilidad del trabajo desde la perspectiva del coaching
de equipos, convirtiéndonos en observadores distintos de la globalidad y de los
movimientos que se generan en el sistema al mover sus elementos.
COACHING SISTÉMICO DE EQUIPOS
El Coaching de Equipos es un proceso de transformación del equipo, elevando la
conciencia de qué es lo que hacen y cómo lo hacen, reforzando las relaciones y la
comunicación entre sus miembros y potenciando las aportaciones individuales de todos
los miembros en la consecución del objetivo común . Esta unidad armoniosa tendrá una
influencia directa en la confianza del equipo, así como en el desarrollo de su autonomía,
libertad y autoestima para poder afrontar y superar cualquier tipo de circunstancia; y
despertar una actitud de implicación y compromiso con el desarrollo y logro de
objetivos. En definitiva se basa en, crear equipos de alto rendimiento, con visión
compartida y sostenible en el tiempo.
El objetivo: hacer al equipo consciente de su identidad y de lo que ocurre en su interior.
Qué son esas personas y qué pueden hacer juntas.
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Dos aspectos claves: la tarea y las relaciones. Se considera que un buen equipo es aquel
que consigue resultados. Es la mitad de la verdad. Los equipos que son capaces de
rendir a lo largo del tiempo son aquellos que se preocupan tanto de lo que tienen que
hacer como de la calidad de las relaciones que mantienen.
Atendiendo a las bases conceptuales creadas por ICF, los elementos comunes en la
definición del coaching de equipos son:
Es un proceso de acompañamiento del equipo
Se centra en hacer más efectiva la interacción entre individuos.
Facilita el perfeccionamiento de procesos de trabajo conjunto: comunicación,
análisis de problemas, toma de decisiones y resolución de conflictos.
Ayuda a revisar los valores y funcionamiento del equipo.
Potencia la visión común del equipo.
Apoya el desarrollo y la consecución de los objetivos claros y específicos,
estrategias y plan de acción.
¿CÓMO SE TRABAJA EN UN COACHING DE EQUIPO?
Son varios los autores que han definido un método de intervención en los procesos de
Coaching de Equipos, podemos citar como ejemplos a Alan Cardón, Rafael Echeverría,
J.C. Cubeiro, Vivian Launer y a German Nicolás. Resumiendo los modelos de estos
autores diremos que el Coaching de Equipo tiene un enfoque no directivo basado en:
• La toma de conciencia por parte del equipo de dónde está, cómo actúa, cómo se
comunican sus miembros, cómo sienten. Se les ayudará a contemplar “su propia
fotografía”.
• Conocer cuál es el “dolor” (si existe). Diagnosticar lo que ocurre con distintas
herramientas.
• Comenzar con el establecimiento consensuado de alianzas.
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• La identificación por parte del equipo de sus propios objetivos, aquellos que
realmente se creen, con los que quieren comprometerse. Dónde quieren estar,
qué clase de equipos quieren ser.
• Hacerlos más conscientes, trabajar desde sus fortalezas, movilizar elementos
físicos y emocionales para acceder a los problemas y los recursos del equipo.
Crear un entorno seguro y libre. Nuevas perspectivas para nuevas acciones.
• Sesiones de trabajo centradas en movilizar todos los recursos del equipo
necesarios para el logro de sus objetivos.
• Después del trabajo: Seguimiento de los resultados.
• El proceso lleva un tiempo. Entre 3 y 6 meses se aprecian resultados claros.
• Dos o tres personas trabajando, uno observador del campo emocional, creencias,
procesos, y otro conduciendo actividades. También es modelo de relaciones para
el equipo.
¿QUE ES APRENDIZAJE EXPERIENCIAL?
En nuestra revisión bibliográfica encontramos la siguiente definición del Equipo Cisne5
que define y aclara lo que se pretende con el aprendizaje experiencial:
“Aprendizaje experiencial significa, en su definición más simple, “construcción,
adquisición y descubrimiento de nuevos conocimientos, habilidades y valores, a
través de vivencias reflexionadas de manera sistémica”.
El aprendizaje experiencial se fundamenta en permitir la creación de espacios que
posibiliten la vivencia, la experimentación práctica con todos los sentidos, acompañado
del procesamiento de los resultados y la reflexión de lo sucedido en el descubrimiento
5 Equipo Cisne, Desarrollo pedagógico, investigación, aprendizaje y gestión organizacional. Extraído el
12 mayo de 2014 de www.cisne.org
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del propio SER y HACER, con objeto de permitir la extrapolación de los aprendizajes a
futuras situaciones.
Los facilitadores se sirven de dinámicas, juegos, actividades de carácter lúdico o
corporal que movilicen al participante y faciliten el aprendizaje desde el sentir.
Las fases utilizadas en estas dinámicas son:
Vivencia
Práctica inteligente
Reflexión sistémica para que los principios y procedimientos se integren con la
vivencia
Generalización y transferencia a otras situaciones
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3. ESTUDIO DEL CASO
3.1. Nivel de análisis
La investigación se desarrolla mediante un diseño no experimental; este diseño se define
como “la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables, y trata
de observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para después
analizarlos”.
3.2. Selección del caso
En esta investigación se estudiará un solo caso con el propósito de conseguir un análisis
más detallado. El colegio elegido es concertado, de titularidad religiosa, con diversidad
cultural, situado en un barrio obrero de Madrid y con los siguientes niveles
pedagógicos:
- Segundo ciclo de Educación Infantil.
- Educación Primaria (aula apoyo TGD6).
- 1er. y 2º ciclo de Educación Secundaria Obligatoria.
- EBO y Programas Formativos de Transición a la Vida Adulta.
El número de profesores está en torno a 30, contando además con un porcentaje variable
de apoyo en función de los años.
Se trabajará específicamente con las tutoras de primaria por lo que los resultados que se
presenten sólo serán aplicables al colegio en cuestión, y no podrán ser generalizados a
6 Trastornos Generalizados del Desarrollo.
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otros colegios. La selección de este colegio se ha hecho por razones de accesibilidad a la
información.
La oferta educativa del Centro se centra en dos vertientes:
- Centro Específico de Educación Especial, para niños/as con necesidades
educativas especiales.
- Centro de Enseñanza Ordinaria, con integración preferente de sordos y de
trastornos generalizados del desarrollo.
El Centro de E. Especial cuenta con cinco unidades en funcionamiento, distribuidas en los
siguientes niveles: cuatro aulas en Educación Básica Obligatoria (EBO) y una en
Programas de Transición para la Vida Adulta (PTVA).
El Centro Ordinario cuenta con 13 unidades: tres en Educación Infantil (EI), seis en
Educación Primaria (EP) y cuatro en Educación Secundaria Obligatoria (ESO). Desde el
curso escolar 2009-10 se completa toda la línea educativa desde los 3 hasta los 16 años.
En enero de 2011 se abrió una unidad de apoyo para alumnos con TGD, debido a la
creciente demanda por el aumento de casos y la necesidad de una respuesta educativa
especializada.
El número total de matriculados es de 283 alumnos (254 en Centro Ordinario y 29 en el
Centro de Educación Especial).
3.3. Protocolo del caso
Iniciamos este trabajo contactando con varios centros y exponiendo el proyecto y los
beneficios que podría aportar tanto al equipo natural como por extrapolación al resto del
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centro. Hemos trabajado finalmente con el colegio que aceptó nuestra propuesta, a pesar
de que tuvimos que rediseñar el tiempo adaptándonos a sus disponibilidades actuales.
Se comenzó con una entrevista con el director del centro y una de las profesoras, que
después participo en el proyecto. Mediante preguntas pudimos hacernos una idea de los
retos que tiene actualmente la institución, la situación que está viviendo y la que
desearían, así como las cuestiones que actualmente les ocupa y preocupan. De todo lo
anterior pudimos concluir que entre los problemas detectados podemos señalar:
incertidumbre en la continuidad del propio centro, recorte de plantilla, ajustes
económicos, experiencias difíciles con el alumnado, escasez de tiempo para atender
todas las necesidades, exceso de trabajo burocrático. Todo ello está afectando al equipo
docente. El colegio cuenta con un claustro con gran talento individual, sentido de
esfuerzo, implicación y con ganas de hacer, alegría, energía y ganas de compartir,
aunque cuando las cosas se ponen difíciles aparece la negatividad
Los objetivos que se plantean están focalizados en los niños: que alcancen un alto nivel
curricular, crezcan con valores, responsabilidad y estrategias para la vida.
En cuanto a los equipos que trabajan en las distintas etapas: hay objetivos individuales,
no de equipo, no hay una visión conjunta ni un objetivo común.
Con base en todo lo anterior todo lo anterior hicimos una propuesta al director del
centro para trabajar con uno de los equipos. Al estar en la entrevista una de las tutoras
de primaria se ofreció para hablar con sus compañeras, pues para hacer coaching una de
las premisas es la VOLUNTARIEDAD y aceptaron realizar el proceso.
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3.4. Desarrollo del caso
Coaching de Equipos. Proceso de Intervención
Fuente: Programa Coaching de equipos. LHG
La primera actuación consistió en una reunión con las profesoras del ciclo de primaria
para explicarles en que iba a consistir este trabajo, informándoles:
Sobre nuestro trabajo de investigación y los fines propuestos.
Que los datos serían tratados de forma confidencial, aunque su explotación
conjunta serviría para fines de nuestra investigación en el campo educativo.
Cómo era nuestro modelo de trabajo (Coaching de equipos con visión sistémica)
Calendario: se fijaron las jornadas de trabajo (6 jornadas) y el horario (de 14:00
a 15:00, horario que coincidía con el recreo de medio día de los alumnos)
Que podían esperar de nosotras
Aclaración de todas las dudas.
Aceptaron las siete personas y nos facilitaron los correos.
Visión inicial del equipo (“foto del equipo”)
El proceso de coaching de equipos se inició con una entrevista individual a los
distintos miembros del equipo. Nos hubiera gustado hacerlo personalmente, pero ante su
falta de tiempo lo hicimos por e-mail (documento “Queremos saber tu opinión
sobre…”). El objetivo de estas entrevistas era conocer el contexto del equipo desde cada
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una de sus perspectivas, y sirviéndonos para chequear con ellas si tenían la misma
visión de la situación y para obtener el DAFO del equipo.
Se utilizó también una herramienta de diagnóstico de equipos a través de la cual se
quería identificar los puntos débiles (disfuncionalidades): ausencia de confianza, temor
al conflicto, falta de compromiso, evitación de responsabilidades, y falta de atención a
los resultados. El cuestionario fue enviado por e-mail (documento “Cuestionario
Lencioni”. Ver anexo 1).
A todas se les envió una carta de bienvenida. De las siete personas que se
comprometieron, solo contestaron cinco que fueron las que participaron en las jornadas,
todas tutoras de primaria, en las que se encontraba la Coordinadora de etapa y la Jefe de
Estudios.
Del procesamiento de esos datos obtuvimos las respuestas que presentaremos en cada
parte.
Cuadro resumen de intervención
Método de intervención
COACHING DE
EQUIPOS
FOTO DEL EQUIPO
DINAMICAS DE INTERVENCIÓN
JORNADAS DE DIAGNÓSTICO
TALLERES DE FORMACIÓN
• Entrevistas individuales
• Herramientas de diagnóstico
(Cuestionario LENCIONI)
• Gestión del tiempo
• Dinámicas desde la razón
y desde el sentimiento.
• Ejercicios “Rompe hielos”.
• Dinámicas de generación de confianza.
• Dinámica “Experiencia de Éxito”
• Emociones y Estados de ánimo. Dinámicas.
•Plan de acción
•Alineamiento.
•Alianza
•Devolución cuestionario
• Fortalezas/Valores (DAFO)
Fuente: Elaboración propia
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1ª JORNADA. Generación contexto. Cuestionario Lencionni
CONTENIDO ACTIVIDAD IDEAS CLAVE
Generación de
contexto
- ¿Cómo vengo?
- ¿Qué quiero que pase en este programa?
- ¿Por qué es importante para mí? ¿Para qué lo
quiero?
- ¿Qué voy a hacer para que esto suceda?.
- Presentación del programa
- Generación confianza
- Descubrir donde estoy y donde quiero llegar
- Identificar las motivaciones y beneficios
- Ser conscientes de las responsabilidades
Acuerdos
Acuerdo que se toma en el equipo para sentar las bases de
trabajo conjunto desde la confianza, la confidencialidad,
el respeto, etc.
Mostrar que el equipo tiene la libertad de poder elegir como quieren trabajar juntos,
no desde la norma establecida en un nivel superior sino desde lo que sean capaces
de crear y querer
Los acuerdos son la base del trabajo en grupo y de cualquier proceso de coaching.
Devolución
cuestionario
LENCIONI.
Ver Anexo 1
Conocer si en el equipo están presentes pautas de comportamiento que
comprometen su eficiencia y las relaciones.
Identificación de puntos débiles del equipo (disfuncionalidades): ausencia de
confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, evitación de responsabilidades,
y falta de atención a los resultados
El grupo habla
¿Qué os dicen estas respuestas?
¿Qué me llevo de esta jornada?
“Asumimos más responsabilidad de la que podemos”, “Necesitamos aprender a
trabajar en equipo”, “Falta trabajar en equipo”, “Es que no tenemos mucho tiempo”
“Ansia de trabajar bien en grupo”, “Disgusto al ver el resultado de Lencioni”,
“Tenemos que hacer alianza”, “Con confianza conseguimos hacer lo que
queramos”
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NUESTRAS OBSERVACIONES
Como coaches de equipo hemos observado lo siguiente:
Alguna persona más dispuesta y participativa, y el resto escépticas. A medida que se incorporan dinámicas aparece el buen humor y
el disfrute. También la consciencia de lo que se podía hacer y el sentido del trabajo. Esto permitió el enganche emocional.
El lenguaje era a base de justificaciones y respuestas tranquilizadoras y desde la individualidad.
Son grupo, no equipo
Dentro de la corporalidad el paso desde los brazos cruzados a la apertura.
La consciencia de cómo afectan los juicios
Se permiten descubrir que a pesar de ser un buen grupo tienen cosas que trabajar como equipo.
Desde la alianza comienza el grupo a hablar de ellos, no de las tareas.
Por primera vez, y sin haber hablado, hasta ahora del trabajo en equipo, surge esta necesidad.
2 ª JORNADA. Emociones y Estados de ánimo
CONTENIDO ACTIVIDAD IDEAS CLAVE
Dinámica de las
fotos
Detectar las emociones de cada persona y del equipo en su
situación actual
Se les presentan una serie de imágenes para identificar una
emoción individual y la puesta en común de una emoción del
equipo.
-----------------------------------
Respuestas individuales obtenidas: Inquietud. Cansada.
Agotada. Camino con trampas /Dificultades. Desorden. Estrés.
Ansiedad. Paz
EMOCIÓN: Percepciones que todos tenemos como consecuencia de
la realidad que nos rodea y que están basadas en experiencias
concretas con impacto afectivo
LAS EMOCIONES SON CONTAGIOSAS
¿Qué prepondera en el equipo y en la persona? ¿Cómo os afecta?
Coaching Sistémico de Equipos en el ámbito educativo
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Conclusiones
del equipo
Respuestas de equipo: Subir avanzar con dificultad confiando
en los otros. La finalidad son los niños. Alegría. Avance.
Esperanza
Resumen como emoción del equipo la esperanza y alegría.
¿Qué otras posibilidades hay?
“No somos responsables de los estados de ánimo en que nos
encontramos……pero sí lo somos de permanecer en ellos”
Estados de
ánimo
Conclusiones
del equipo
ESTADOS DE ÁNIMO COLECTIVOS. Ver anexo 2
--------------------------------------------
Identifican como estado de ánimo actual la serenidad y la
ambición. Y como estado de ánimo ideal del equipo los dos
mismos.
¿Cuál sería el lema de este equipo? “Si nos escuchamos,
avanzamos”
¿Cuál es el objetivo de este equipo? Los niños
Expectativas: ¿Qué os gustaría que sucediese con este equipo
en las jornadas que tenemos por delante?: “Que nos
Escuchemos”. “Que avancemos”. “Trabajar en equipo”. “Que
nos demos cuenta de la dificultad que podemos plantear como
persona individual al equipo”. “Descubrir las capacidades del
equipo”. “Conocernos más”
ESTADOS DE ÁNIMO y CAMPO DE POSIBILIDADES
Hacer conscientes a los integrantes del equipo de los juicios
colectivos que emiten acerca de lo que ocurre en el sistema y en su
entorno y cómo influye en su funcionamiento y en sus expectativas
¿Cuál es el estado de ánimo de este equipo?
¿Para qué os puede servir conocer esto?
“Al igual que los individuos los colectivos sienten en función de
cómo piensan y lo reflejan en sus conversaciones comportamientos y
actuaciones. Hay una estructura de coherencia entre cómo piensa,
siente y actúa un sistema” (Peñalver, Ovidio)”
¿Qué me llevo
de esta jornada?
“Salgo encantada”. “Cambio de ánimo”. “Más ánimo”.
“Avanzaremos”. “Pensamiento crítico”. “Conocer más el
estado de mis compañeras”.
-
NUESTRAS OBSERVACIONES
Percibimos ganas y disposición al cambio. Mayor participación y disfrute con las dinámicas y los resultados.
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Comienzan a escucharse como equipo agradeciendo las aportaciones de cada una.
Trabajo conjunto, conciencia de equipo. Optimismo. Reflexión.
El conocimiento y puesta en común del sentir individual y colectivo les está sirviendo para poner un punto de partida en su
trabajo en equipo.
Cambio en la emocionalidad del equipo.
Interés por la forma de trabajar de los coaches.
Toma de conciencia de la limitación de tiempo.
3ª JORNADA. Objetivo y Plan de acción del equipo
El objetivo de la jornada es integrar las reflexiones de las jornadas anteriores., formalizar un mayor nivel de conciencia sobre la situación
actual del equipo descubriendo sus fortalezas y retos. Preparar el paso a la acción.
CONTENIDO ACTIVIDAD IDEAS CLAVE
“El mejor equipo
al que he
pertenecido”
¿Cómo te sentías estando en un equipo así?
¿Qué cualidades tenía ese equipo?
¿Qué los diferenciaba de otros equipos?
¿Cómo se relacionaban las personas?
¿Cómo se tomaban las decisiones?
¿Cómo se trataban las diferencias y conflictos?
¿Cómo conseguía sus objetivos?
Conclusiones del equipo: Anexo
Trabajar sobre una experiencia positiva y exitosa que cada miembro
del equipo había vivido como equipo (“El mejor equipo al que he
pertenecido”) para fijarla como modelo y evocar los sentimientos y
sensaciones de modo que estén presentes y sirvan para predisponer
a la acción positivamente.
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NUESTRAS OBSERVACIONES
El planteamiento de la experiencia de éxito coloca a los participantes en una posición de observador diferente orientado a las
posibilidades y no a los problemas.
Queda constancia ante sus fortalezas e identifican claramente sus puntos débiles sobre los que quieren trabajar en próximas
jornadas.
¿Qué queréis traer a este equipo? ¿Y qué necesitáis para
conseguirlo?
Conclusiones equipo: Anexo 3
DAFO
Devolver los datos integrados de las preguntas abiertas enviadas por
email al inicio del proyecto, haciendo mención a la experiencia del
caso de éxito, para afianzar los puntos fuertes del equipo, y desde ahí
posicionarse en el plan de acción.
Conclusiones Anexo3.
DAFO. Metodología de estudio de la situación de una empresa o
proyecto analizando sus características internas (Debilidades y
Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Debilidades) para
aplicar así una estrategia de futuro.
Objetivo de este
Equipo
Conclusión del
equipo
¿Cuál el objetivo que queréis trabajar como equipo? ¿Qué pasos
vais a dar? ¿Qué acciones vais a poner en marcha para
conseguirlo?¿Qué necesitáis?
¿Qué tenéis ya? ¿Qué os falta?¿Cómo sabréis que estáis teniendo
éxito/indicadores
--------------------------------------------------------------------
Objetivo: “LA PROGRAMACIÓN DEL SIGUIENTE CURSO
ACADÉMICO”
Puesta en común para identificar el objetivo a trabajar
¿Qué me llevo? “Recuerdo y emociones”, “el papel que jugaban en mi
equipo”.
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4ª JORNADA. Objetivo y Plan de acción del equipo (Parte II)
CONTENIDO ACTIVIDAD IDEAS CLAVE
Fijar objetivo
SMART
En la jornada anterior habían fijado el objetivo
“LA PROGRAMACIÓN DEL SIGUIENTE CURSO ACADÉMICO”
¿Cumple las condiciones?
Trabajo para cumplir condiciones
“PLANIFICAR EL CURSO SEP 2014/ JUNIO 2015”
Resultados obtenidos: anexo 4
El Objetivo debe estar formulado en
positivo
Debe cumplir que sea Específico,
Medible, Alcanzable, Realista, Con
Temporalidad
Construcción
PLAN de
ACCIÖN
1- ¿Qué necesita este equipo para conseguir su objetivo?
Aprender a gestionar el tiempo
Recursos: ordenadores/ guías del profesor/ calendario / tinta /folios
Reuniones del equipo
Organigrama del próximo curso (desde la dirección)
Reuniones con otras etapas para planificar la semana cultural
2- Y además de las fortalezas, ¿De qué otras cosas disponéis para acometer este
objetivo?
Criterios comunes fijados desde otros organismos o desde la propia dirección.
Curso innovación al han asistido varias de las participantes.
Tenemos experiencia por haberlo realizado anteriormente.
Llevar al equipo al diseño del plan de
acción conjunto.
Coaching Sistémico de Equipos en el ámbito educativo
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Bibliografía.
Chequeo final
¿Sabéis si al año que viene vais a tener el mismo puesto en primaria que actualmente?
¿De quién depende?
¿Cuándo podéis obtener la información?
¿Qué parte sí depende de vosotras?
¿Qué cosas sí podéis hacer sin esa información?
¿A qué conclusiones llegáis?
En ese momento se pone de manifiesto que no tienen asegurado que en el próximo
curso se mantengan en el mismo puesto, por lo que están poniendo como objetivo del
equipo un plan de acción que no necesariamente tendrá los mismos componentes o
puestos que este año. Depende de cuando el Ministerio y la Dirección establezcan los
criterios y el organigrama y, por lo ocurrido en años anteriores, esta información no
estará disponible hasta septiembre. Por lo tanto, replanifican su objetivo inicial, que
era la planificación de todo el curso, con la nueva realidad de fechas.
La coordinadora de etapa propone como primer paso informar de esta necesidad en la
reunión de coordinación quincenal con el resto de etapas, para plantear temas comunes y
poder comenzar la planificación de estas acciones en junio.
Solicitan para próximas jornadas acometer el tema Gestión del tiempo.
Detectar cuestiones importantes que
afectan a su objetivo
¿Qué me llevo? “Parece que tenemos muchas cosas pero si vamos parcelita a parcelita vemos el tema de
forma distinta”. “Más claridad”
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NUESTRAS OBSERVACIONES
Aparecen las primeras resistencias dentro del equipo acogiéndose a experiencias previas, y el resto de participantes informa sobre
un nuevo método de programación que han aprendido en el curso de innovación.
Descubren que hay cosas que dependen de ellas y otras que les son externas a ellas para cumplir su objetivo.
Hay mayor comunicación entre todas.
Se han escuchado, aunque hablan a la vez en muchas ocasiones.
El equipo expone libremente sus opiniones sin enfrentamientos.
Equipo inmaduro, no acostumbrados a trabajar como tal.
5ª JORNADA. Gestión del Tiempo (Parte I)
CONTENIDO ACTIVIDAD IDEAS CLAVE
Gestión del
tiempo (I)
Cuadro Resumen URGENTE / IMPORTANTE. Ver anexo 4
Desde la teoría de la matriz de Eisenhower se propone un caso práctico d para
trabajar en la diferenciación de los dos conceptos urgente e importante, así como las
posibles acciones asociadas a cada uno de los cuadrantes de la misma (agendar,
delegar, etc.)
Trabajar el concepto de la gestión del tiempo
desde el ámbito de la racionalidad en la eficacia
Diferenciar URGENTE DE IMPORTANTE
Explotación del
caso propuesto
Conclusiones
del equipo
¿Qué habéis descubierto con este ejercicio? ¿Qué dificultades habéis tenido para su
resolución? ¿Qué os ha facilitado trabajar en equipo?
“Hemos utilizado mucho tiempo para poco resultado”. “La dificultad del tiempo”.
“No tener claro el objetivo”. “La importancia de tener una lista con las actividades a
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realizar previamente (agenda)”. “Es importante saber delegar”, “La coordinación de
acciones en un equipo”, “Ver las relaciones entre las actividades”, “Observar la
diferencia de criterios de los miembros del equipo”.
¿Qué me llevo? “Mas claridad sobre importante y urgente”. “Tener clara la lista de cosas en función
del objetivo”. “Metemos muchas cosas y no son relevantes para el objetivo”. “La
planificación por prioridades”.
NUESTRAS OBSERVACIONES
No existen roles en el equipo.
Les cuesta trabajar en equipo.
Orientadas en la tarea no en la planificación.
Encuentran criterios para identificar urgencia e importancia.
6 ª JORNADA. Gestión del tiempo (Parte II)
CONTENIDO ACTIVIDAD IDEAS CLAVE
Gestión del
tiempo (II)
Trabajar esta jornada con su propia agenda
Matriz Eisenhower desde ámbito perceptivo. Ver anexo 6
Las participantes elaboran una lista con todas las tareas a realizar en la próxima
semana y la clasifican según su percepción de urgente/ importante y las sitúan en
el cuadro.
Descubrir desde mi valoración y percepción lo
que es importante y urgente para mí.
La diferencia entre ambas perspectivas (jornada 5
y 6) es observar cómo impacta lo urgente e
importante en mi lista, realizada desde mi razón,
cuando empiezo a incorporar tareas del ámbito
personal. Incorporar la distinción ordenar,
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organizar y planificar.
Explotación de la
dinámica
¿Cómo os sentís con cada una de las listas urgente e importante? ¿Qué os dice lo
que observáis? ¿Queréis cambiar algo? ¿Para qué os ha servido?
Conclusiones del
equipo
“Se me ha olvidado meter un tema importante, lo he dado por hecho”. “Todo lo
que era para mí se queda fuera, priorizo todo antes que a mí misma”. “Mi
percepción me hacen pensar que cosas que eran importantes ahora son urgentes
y viceversa”. “! Guau, yo estoy delegando hasta el descansar! “. “Yo delego lo
que siempre estoy delegando, está en línea con lo que normalmente hago y lo
que delego”. “Me he dado cuenta que soy antisociable”. “La lista me sirve para
darme cuenta de las cosas que tengo que hacer”. “Pensando en todo lo que tengo
que hacer, se puede hacer en menos tiempo”
NUESTRAS OBSERVACIONES
Al ampliar la visión y conciliar la parte profesional y personal toman conciencia de si su instinto les está ayudando o
entorpeciendo.
Toman conciencia de la importancia de la visión sistémica, incorporando todas las partes para ver la foto general.
Durante esta última jornada se les hace entrega de un cuestionario de valoración de las mismas obteniendo las siguientes respuestas
Coaching Sistémico de Equipos en el ámbito educativo
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VALORACIÓN DE LAS SESIONES de COACHING DE EQUIPOS
¿Qué han aportado al equipo?
Más confianza y unión
Clarificación en cuanto a la forma de trabajar
Más ganas de trabajar
Estrategias para planificar objetiva y temporalmente el trabajo por prioridades
Unión de criterios, clarificación de ideas.
Aprender a organizarnos en el control del tiempo
Conocernos mejor
Estrategias de organización
¿Qué has echado en falta?
Más compañeras que se puedan beneficiar
Más sesiones
Más tiempo para las sesiones y otro horario
Más tiempo
Más sesiones
Más tiempo para seguir trabajando en ello
¿Qué aplicaciones tiene en tu
trabajo diario lo trabajado en las
sesiones?
Mejorar en la planificación de las tareas a realizar
Me ayudará a organizar nuestras sesiones de trabajo juntas y también en mi trabajo personal.
A partir de ahora mucho, me parece muy útil e importante lo aprendido
Organización de tareas por importancia y urgencia
Trasladar las dinámicas a los alumnos en determinados momentos para que reflexionen, empaticen y
piensen
Aprender a organizarme mejor, dar importancia a las cosas que tengo que hacer a partir de ahora.
¿Para qué puede ser útil el coaching
en el contexto educativo?
Para enseñar a los niños a pararse y pensar
Tener mayor comunicación con los padres y profesores
Para programas contenidos de manera que se implante de forma real evitando así improvisaciones
Para planificar las tareas de los mismos alumnos
Para organizar y programar todo y evitar sobrecarga de trabajo
Para ayudarnos a buscar herramientas que por si solas no sabemos encontrar.
Para realizar de forma efectiva toda la parte burocrática de planificación de actividades
¿Qué crees que necesitan aprender A pensar, a empatizar de manera diferente, a dar oportunidad de conocer a los demás y respetar.
Las mismas habilidades de organización, prioridad y consenso que he desarrollado en estas sesiones
Coaching Sistémico de Equipos en el ámbito educativo
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y desarrollar los docentes para tener
habilidades que les permitan
trabajar en equipo?
Necesitan aprender a organizarse y priorizar tareas
Coordinación, escucha, ayuda, tiempo organizado
Necesitamos aprender a gestionar el tiempo y priorizar. A no dejar tareas interrumpidas, sino terminar lo
que se empiece, etc.
Coaching Sistémico de Equipos en el ámbito educativo
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4. CONCLUSIONES
El objetivo de este estudio del caso era trabajar con un grupo de docentes para
comprobar si la competencia de trabajo en equipo estaba incorporada en su desempeño
laboral. y mostrar de qué otra manera se puede aprender lo que significa trabajar en
equipo.Aunque no en todos los casos sea así, si hemos comprobado que, a pesar de que
algunos de estos docentes sí han recibido formación para trabajar en equipo, lo cierto es
que no lo saben hacer o no lo aplican.
Hemos utilizado como metodología de trabajo el Coaching Sistémico de Equipo, que
ofrece la posibilidad de trabajar con un equipo para que tomen conciencia de SU
RELACIÓN Y DE SU TAREA y sean conscientes de qué son esas personas y qué
pueden hacer juntas.
En línea con el cuestionario final de valoración de los participantes nuestras
conclusiones son las siguientes:
¿Qué han aportado al equipo estas jornadas?
Espacio para reflexionar sobre su trabajo como equipo y cuestionarse lo que están
haciendo les ha permitido abrirse a nuevas opciones
Conocimiento: han aprendido a conocerse más y mejor, generar confianza y unión del
equipo, mejorar su comunicación, empezar a vislumbrar la visión del sistema y aprender
a planificar y organizar el tiempo como herramienta individual en pro del equipo.
Experiencia: las dinámicas les han permitido entender la diferencia entre trabajar
juntos y trabajar en equipo, descubrirse como equipo y desde ahí descubrir sus
Coaching Sistémico de Equipos en el ámbito educativo
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fortalezas y sus debilidades, y comenzar el trabajo desde el establecimiento de normas
compartidas por todos; a tener una visión común; a fijar objetivos, y que ellos mismos
saquen las conclusiones y establezcan un Plan de Acción.
¿Qué hemos echado en falta?
Tiempo en cada jornada de trabajo y un calendario más amplio con mayor número de
sesiones que nos permitiera acompañarles a conseguir sus objetivos y que hubiera
tenido mayor impacto en los resultados.
Poder observarlas trabajar en una de sus reuniones de trabajo.
¿Para qué puede ser útil el coaching sistémico de equipos en el contexto educativo?
Como herramienta de formación que capacite a los docentes a reconocer y trabajar
con los “emergentes” del sistema (emociones, corporalidad, conversaciones que se
tienen, conversaciones que no se tienen y se deberían tener, detectar qué necesita ese
sistema, cómo se regula y cómo genera sus normas, cómo gestiona los conflictos…),
desde la propia experiencia vivida.
Para ayudar al sistema al establecimiento de objetivos comunes, a la toma de
decisiones, al seguimiento de las acciones y obtener resultados no obtenido hasta ese
momento.
Para adquirir competencias, como en este caso de trabajo en equipo, que pueden ser
aplicadas no sólo en el aula sino en todo el sistema y colaboran en la mejora de
procesos, y la obtención de eficiencia y productividad.
Para obtener beneficios del aprendizaje mutuo, tener “visiones” desde distintas
perspectivas, aprender a escuchar, tener conversaciones efectivas y constructivas,
Coaching Sistémico de Equipos en el ámbito educativo
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coordinar acciones, conseguir agilización de actividades, obtener el máximo potencial
de cada individuo y como lo puede aportar al equipo.
Para generar progreso y desarrollo en el sistema educativo, en el Centro, en los
equipos, en las aulas e individualmente.
Para favorecer el cambio que actualmente está reclamando la sociedad española y
los profesionales de la educación, pues ofrece herramientas que mejoran la calidad
de la enseñanza y la excelencia de la labor educativa y que los distintos equipos que
existen en el Centro puedan servir como palancas que accionen ese cambio.
A partir de este trabajo nos surgen nuevas preguntas para trabajar en futuros proyectos:
¿Qué significaría trabajar en equipo aplicado a todo el Centro? ¿Qué beneficios se
obtendrían?
¿Qué otros aprendizaje se podrían generar si se aplica esta herramienta en otro nivel con
otras características como Secundaria, donde son varios los profesores que comparten el
aula?
¿Cómo pueden aplicar lo aprendido en casos de alumnos con dificultades escolares?
¿Qué beneficios aportaría un trabajo en equipo alumnos-padres-docentes?
Coaching Sistémico de Equipos en el ámbito educativo
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5. BIBLIOGRAFIA
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Coaching Sistémico de Equipos en el ámbito educativo
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6. ANEXOS.
6.1. Cuestionario LENCIONI
Durante el trabajo y en la fase de generación del diagnóstico se utilizó el siguiente
cuestionario.
Patrick Lencioni nos muestra las cinco disfunciones que habitualmente se dan en
los equipos y nos proporciona herramientas para resolverlas, permitiendo que los
equipos crezcan tanto en su rendimiento como en cohesión. Para detectar el grado de
eficacia de tu equipo comprueba la existencia de las 5 disfunciones de un equipo:
Falta de confianza entre los miembros
Temor al conflicto
Falta de compromiso
Evitación de responsabilidades
Falta de atención a los resultados
Cuestionario para conocer la situación del equipo, de Patrick Lencioni
Nº Preguntas Habitualmente A
veces
Casi
nunca
1 Los miembros del equipo discuten los problemas apasionadamente y sin prevenciones. 3 2 1
2 Los miembros del equipo señalan las deficiencias y conductas improductivas de cada uno. 3 2 1
3 Los miembros del equipo saben en qué están trabajando los otros y cómo contribuyen al
bien colectivo del equipo. 3 2 1
4 Los miembros del equipo se disculpan en el acto y con toda sinceridad cuando dicen o
hacen algo inadecuado o posiblemente perjudicial para el equipo. 3 2 1
5 Los miembros del equipo están dispuestos a sacrificar (por ejemplo presupuesto, carrera y puestos de trabajo) en sus departamentos o áreas especializadas por el bien del equipo.
3 2 1
6 Los miembros del equipo confiesan abiertamente sus debilidades y errores. 3 2 1
7 Las reuniones del equipo son apasionantes, no aburridas. 3 2 1
8 Los miembros del equipo se marchan de las reuniones confiados en que sus compañeros
están por completo comprometidos con las decisiones que se acordaron, aunque hubiera desacuerdos inicialmente.
3 2 1
9 La moral se deteriora significativamente cuando no se logran las metas del equipo. 3 2 1
10 Durante las reuniones del equipo, los asuntos más importantes y difíciles se ponen sobre la mesa para ser resueltos.
3 2 1
11 A los miembros del equipo les preocupa seriamente la perspectiva de defraudar a sus
compañeros. 3 2 1
12 Los miembros del equipo conocen la vida personal de cada uno y se sienten cómodos
conversando sobre ella. 3 2 1
13 Los miembros del equipo terminan sus debates con resoluciones claras y específicas y la decisión de actuar.
3 2 1
14 Los miembros del equipo se desafían unos a otros acerca de sus planes y planteamientos. 3 2 1
15 Los miembros del equipo no tienen prisa en destacar sus propias contribuciones pero señalan las de los demás sin pérdida de tiempo.
3 2 1
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RESULTADOS
Bloque 1 Bloque 2 Bloque 3 Bloque 4 Bloque 5
Pregunta 4 Pregunta 1 Pregunta 3 Pregunta 2 Pregunta 5
Pregunta 6 Pregunta 7 Pregunta 8 Pregunta 11 Pregunta 9
Pregunta 12 Pregunta 10 Pregunta 13 Pregunta 14 Pregunta 15
Total Total Total Total Total
DEVOLUCIONES
Los resultados obtenidos en la práctica han sido los siguientes:
En rojo aparecen las respuestas obtenidas en el cuestionario.
En negro las respuestas aportadas según la percepción del equipo.
Se observa un gran “gap” en las dos últimas variables de medición del cuestionario en
cuanto a la asunción de responsabilidades y la atención a resultados.
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6.2. Jornada 2. Estados de ánimo del equipo
Atendiendo al libro de Ovidio Peñalver podemos identificar los siguientes estados de
ánimo en un equipo en función de las variables tiempo y las posibilidades de cambio
Estados de ánimo colectivos
SERENIDADEquipos estables, tranquilos, con orgullo de pertenencia, fieles y
positivos, abiertos al aprendizaje. Pueden caer en
escasa iniciativa propia y acomodación.
AMBICIÓNEquipos motivados y dispuestos
al desafío, muy orientados a resultados y al cambio.
Creativos, con iniciativa. Si la actitud es muy frenética y estable pueden estresarse.
RESENTIMIENTOEquipos con elevada
conflictividad, fuertes dosis de indisciplina y críticos con las
decisiones. Se respira agresividad y ganas de venganza
o sabotaje.
RESIGNACIÓNEquipos desmotivados, con sensación de derrota, sin
iniciativa. Eluden retos y se conforman con lo que hay. Se
respira tristeza y apatía.
Estados de ánimo que impulsan
(Aceptación)
Estados de ánimo que
limitan
Ante lo que no puede cambiar (pasado)
Ante lo que puede suceder (futuro)
Fuente: Emociones colectivas. Ovidio Peñalver
6.3. Jornada 3. Plan de acción
EL EQUIPO AL QUE HE PERTENECIDO
DETONANTES LO QUE YO VALORABA EN ESE EQUIPO ¡QUÉ PAPEL JUGABAS EN ESE
EQUIPO?
¿Cómo te sentías estando en un
equipo así?
¿qué cualidades tenía ese equipo?
¿qué los diferenciaba de otros
equipos?
¿cómo se relacionaban las
personas?
¿cómo se tomaban las decisiones?
¿cómo se trataban las diferencias y
conflictos?
Era genial autentico, feliz, sin problemas, diversión
Cualidades: complicidad, voluntad, mismos gustos,
tiempo juntos, compartir, inclusión
Diferencias con otros grupos : conocimiento, 24h
juntos
Organización: comunicación por red, cita previa
Toma de decisiones: votación, consenso, alguien
propone
Tratamiento del conflicto: se discutía, se quedaba y
hablábamos
Como conseguías tu objetivo: dando razones,
sacando lo bueno de lo que proponía
Aportaba “locura”
Era la arriesgada
Ponía humor (2)
Tiraba del grupo
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¿cómo conseguía sus objetivos?
NECESIDADES PARA CONSEGUIRLO
EXPECTATIVAS DEL EQUIPO
PARA ESTE PROYECTO (Conseguir)
LO QUE NECESITAMOS PARA TRABAJAR EN ESTE EQUIPO
- Escuchar
- Avanzar
- Trabajar en equipo
- Darnos cuenta de la dificultad que podemos
plantear al equipo
- Descubrir las capacidades del equipo
- Conocernos más
- Diversión
- Consenso
- Complicidad
- Inclusión
- Arriesgar
- Humor
- Tiempo
- Comunicación
DIAGRAMA DAFO DEL EQUIPO
Metodología de estudio de la situación de una empresa o proyecto analizando sus
características internas (Debilidades y Fortalezas) y sus situación externa (Amenazas y
Debilidades) para aplicar así una estrategia de futuro.
AMENAZASDEBILIDADES
¿Cuáles son las principales dificultades de este equipo?•El tiempo . Falta de tiempo.•La cantidad de cosas que hay que hacer.•Demasiada burocracia •No se programa ni reúne con periodicidad•Las funciones de cada uno no están claras•No hay una buena organización.•No se siente valorado lo que da lugar a críticasentre los miembros y sensación de pérdida detiempo.
¿Cuáles son las mayores amenazas de este equipo?
•Obstáculos….los directivos y los padres.• La presión del trabajo.•La burocracia y la falta de tiempo para reunirnos.•La individualización de cada miembro.•El querer hacer tanto que nos sobrepasa y corremos el peligro de no hacerlo.
¿Cuáles son las principales cualidades de esteequipo?•Perseverancia.•Ganas de trabajar•Gran motivación •Constancia•Dinámico•Buena relación•Originalidad, Creatividad•Ganas de afrontar nuevos retos.•Paciencia•Un grupo con ganas de hacer cosas por los niños y siempre preocupados por su educación
¿Cuáles son las mayores posibilidades de este equipo?•Con tiempo……todas.•Posibilidad de formar un equipo que camina a los mismos objetivos y metas•Tener un buen rendimiento como equipo si se marcasenunos tiempos de reuniones y se aprovechasen dichas reuniones
teniendo claras las temáticas a tratar y cada uno llevase “los deberes hechos”, pero para ello hay que marcarlo con anterioridad. •Realizar un trabajo conjunto a nivel de etapa teniendo una línea de trabajo conjunta, marcada y definida.•Que estamos inmersas en el tema de innovación.•El entusiasmo y mismo fin : los niños
DAFOFORTALEZAS OPORTUNIDADES
Fuente: Respuestas al cuestionario
6.4. Jornada 4. Plan de acción
OBJETIVO: PLANIFICAR EL CURSO SEPT 14/ JUN 15 ¿Cuáles de estos objetivos se realizan
Coaching Sistémico de Equipos en el ámbito educativo
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en equipo?
Objetivos específicos
Indicadores de
Tiempo
Programación del curso
Proyectos de trabajo
Semana cultural
Salidas extraescolares
Celebraciones
Documentación plan de calidad
Los documentos de cada tarea
Sí, son posibles todos
Junio: Salidas extraescolares, celebraciones, semana
cultural
Septiembre: Resto
Individual / Común
Común
Común
Común
Común
Individual / Común
6.5. Jornada 5. Gestión del tiempo
Fuente: Elaboración propia.
6.6. Jornada 6. Gestión del tiempo (Parte II)
Matriz Eisenhower desde el ámbito perceptivo
Coaching Sistémico de Equipos en el ámbito educativo
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Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente eficaz. Stephen Covey.
