Como Adoptar el Lean Management
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Reflexión: Modelo de la Evolución:
MASA CRITICA
SITUACION SIN MEJORA CONTINUA
EVOLUCION NATURAL
OPORTUNIDADES
Tiempo
Sistema de Trabajo
Lean
Estado
SITUACION CONMEJORA CONTINUA
Planificación: Análisis de Horizontes.-
H1H2
H3
2016/17 2018/19 2020/21
Infraestructura
Plan P.D.R.
Inversiones
ERP
Nuevos Negocios
Plan de Sucesión
Tecnología
Certificaciones
Asociaciones
Diseño de Organización de Alto Desempeño U.G.O.:• Visión de Mini empresa.-• Elevado sentido de pertenencia.-• Visión compartida por todos los miembros.-
METODOLOGIAS MODELO DEL SEMICIRCULO.
• Hago. • Ejecuto.• Mantengo.• Controlo.• Ordeno.• Informo.• Compromiso limitado.• Pocos “Por Que”.• Eficacia Vs. Eficiencia.• La acción es por reacción.• (-) objetividad, (+)
subjetividad.• Poca documentación de la
situación actual del proceso.• Menos transferencia del
conocimiento.
• Registro.• Analizo.• Comparo.• Comparto.• Argumento.• Conclusiones.• Mas Por Que.• Eficacia “y” Eficiencia.• Mas Compromiso.• Mantengo, mejoro y lo
hago mas confiable.• Búsqueda permanente
de causa raíz.• Mejoro participación y
conocimiento.• Necesariamente mas
trabajo en equipo.
El impacto sobre el circulo vicioso o el virtuoso.• La > o < actitud en recorrer el 1° semicírculo siempre va generar o una situación
neutra o dentro del circulo vicioso.-• El > o < recorrido del 2° semicírculo nos va sacar del circulo vicioso e introducir en
el virtuoso, que es sustentable y mas fácil de mantener en el tiempo y va ser el que nos va permitir afrontar mejor x eje periodos de crisis.-
ESPIRAL DEL CIRCULO VICIOSO, TIRA PARA ABAJO
ESPIRAL DEL CIRCULO VIRTUOSO,
TIRA PARA ARRIBA
Modelo AVPS del Management Proactivo
Modelo Proactive Management
Prevención
Autorregulación Interna
Control Cruzado
Actores Necesarios
y Suficientes
Acción vs. distancia del Rol
Planificación
Agendas Complementarias
Agenda Paralela
Agenda Situacional
MODELO DE LA AUTORREGULACION INTERNA.-
• Dependiendo de la madurez de la organización y del diseño de un organigrama flexible el Modelo Contempla tres Ejes el de los Procesos, los Mandos Medios y en los Mandos Altos a saber:
1. En los Procesos: Una manera de buscar autorregulación es que en cada mapeo de un proceso se establezcan chequeos cruzados que aseguren que no se generen fallas internas entre sectores proveedores y clientes dentro de la organización.-
2. En los Mandos Medios: Generar en los puestos de responsabilidad a nivel de Mandos Medios la necesidad de tener frente a determinadas situaciones y problemas, involucrados Actores Necesario “Y” Actores Suficientes como reaseguro.-
3. En Mandos Altos: Generar en los roles de Jefaturas y Gerencias de Áreas que frente a determinadas situaciones o problemas se debe actuar rápidamente en función de la Distancia del Rol al problema o hecho concreto.-
1. El Control Cruzado debe actuar como una suerte de Pokayoke en cada uno de los procesos claves y/o críticos de la organización.
Etapa 1
Etapa 2
Control Cruzado Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Control Cruzado
Cliente
3. Matriz Distancia del Rol al Problema
MATRIZ DE UN CASO TESTIGO
COMO ACTUA LA AUTORREGULACIÓN CASI AUTOMÁTICA EN UNA ORGANIZACIÓN DE A. D.
SITUACIÓN O PROBLEMA
ROLES DE CORRESPONSABILIDADLOS ROLES DE CORRESPONSABILIDAD
ALTA
NulaBAJA MEDIA ALTA
RELACIONADO CON UN INSUMO DEL
PROCESO
RRHH Ing. De Proceso Logística Almacén
TIENEN QUE RECORRER LOS DOS SEMICÍRCULOS DE LA
RESPONSABILIDAD RESPONDABLE.-
Administración Laboratorio Finanzas Compras
Marketing Producción Des. Proveedores
Ventas Expedición
SyHMA Calidad
Movimiento
Ing Producto
MODELO DE AGENDA PARALELA
Alta
Media
Baja
Operadores
Actual Futura
Agenda Situacional - Reactiva
Agenda Paralela - Proactiva
Línea del Tiempo
Tam
año
de la
Age
nda
Gra
nde
Med
iaC
hica
Las figuras siguientes complementan la visión de la metodología: Donde podemos ver por un lado la diferencia entre un Management Convencional y otro Proactivo y por otro la importancia de los Mandos Medios en poder llevar durante el periodo las dos agenda
Managment Convencional a lo largo un Periodo
Managment Proactivo aplicando Agenda Paralela a lo largo de un Periodo.
Media
Baja
Operadores
AGENDA DIA A DIA
Alta
AGENDA PARALELA
MODELO DEL TRICICLO DE LA SUSTENTABILIDAD
Ecología
EconomíaSociedad
Producción Limpia
Inteligencia Ecológica
Nivel de Vida
Sostenibilidad
MODELO DE LA MEJORA CONTINUA.
SITUACION SIN MEJORA CONTINUA
EVOLUCION NATURAL
OPORTUNIDADES
Tiempo
Sistema de Trabajo.
Estado
SITUACION CONMEJORA CONTINUA
MODELO DEL RECURSO TIEMPO R.R.T.T.
•Facturación
Ventas
•$/Unidad
Contribución•$/Unidad
Costos
• Índice
Hs.Ho. - Hs.Maq •Estrategia.
R.R.T.T.
•Herramientas
Visión de Proceso
Infraestructura, Equipos y Maquinas
Seguras.Personas
Seguras.
EMPRESA
SEGURA
CLAVE
Proceso
Seguros.
MODELO DE EMPRESA SEGURA
MODELO DE FLEXIBILIDAD MENTAL Y LOS 5 ¿WHY?
Visión
Pasión
Argumentos5 Niveles de ¿Por
qué?
Resultado superador
MODELO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS.
1º Nivel de Causas 2º Nivel de Causas 3º Nivel de Causas 4º Nivel de Causas ACCIONES CORRECTIVAS RESPONSABLE
Mano De Obra ------ --------------- ------------- ----. ------------------
Maquina / Mantenimiento
------ --------------- ------------- ----. ------------------Insumos
------ --------------- ------------- ----. ------------------
Método de trabajo /Proceso
------ --------------- ------------- ----------- -- ------------------. ------------------
ANÁLISIS DE MÉTODO DE CAUSA RAÍZ - (AMC3)
DEF
INIR
PR
OB
LEM
A
Modelo AVPS del Management By Fact
Hecho
Solving Problem
Acción
Incorporar
Difundir
Lección Aprendida
Funcionalidad del Modelo:
Hecho
Identificación
Definición
Problem Solving
8 Pasos
5W
AMC3
PDCA
DMAIC
Acciones
Registros
Seguimiento
Validación
Incorporar
Revisión
Rediseño
Emitir nuevos
Estandarizar
Difusión
Involucrados en los Procesos
Capacitar
Lección Aprendida
Transmisión del Conocimiento
Modelo Triciclo de la Estandarización
Muda perdidas
Mura métodoMuri
seguridad
Productos Seguros
Personas Seguras
Procesos Seguros
Estándar
Funcionalidad del Modelo:
Muda
MuraMuri
Muda
MuraMuri
MudaMuraMuri
En esta situación no existen estándares por lo que no hay método la calidad es muy baja,
la ineficiencia genera pérdida de competitividad, existe una alta inseguridad
para las persona y equipos.
Esta situación posee algún estándar por lo cual ya no es tan inseguro, al empezar a
tener método tiene menos perdidas y es así algo más eficiente.
Esta es una situación con procesos estandarizados, totalmente previsibles y competitivos, por sus niveles de calidad,
seguridad y eficiencia.
Modelo para el Control de Costos
Control de los Costos
Definición de
Estándares
Definir Drivers de
Costo
Austeridad del Gasto
Kaizen de Gastos
Control de Estándar Vs
Real
Modelo para el Control y Seguimiento del Gasto.
Seguimiento y Control
Roles con responsabilidad en el seguimiento mensual de los IDI y Drivers.
Detectar Desvíos
Verificar contra estándar e historial.
Equipos de Trabajo
Plantear como Oportunidad de Mejora con los involucrados a nivel UGO y funciones de apoyo relacionadas.
Acciones
Búsqueda de causas raíz y toma de acciones correctivas preventivas.