Todos hemos escuchado las historias de gigantes corporativos que ignoraron las innovaciones disruptivas y pagaron un alto precio en el final: Piense digital y el ordenador personal, o Detroit y coches econmicos japoneses.Estas historias se han convertido en parte de la tradicin de los negocios, y las grandes compaas ahora gastar una cantidad considerable de tiempo y dinero tratando de asegurarse de que ellos tambin no consiguen cegados por pequeas empresas, ms magras.Pero no es fcil distinguir las amenazas genuinas de los perdedores, ya que aparecen por primera vez. Ejecutivos suelen ser bombardeados por las nuevas tecnologas, la mayora de los cuales no constituir amenazas competitivas graves y merecen ser ignorado.Para agravar la dificultad, diversos grupos organizacionales aportan diferentes sesgos al problema y honestamente en desacuerdo sobre lo que es una verdadera amenaza en lugar de una falsa alarma.Por un lado, las personas que dirigen las empresas bsicas existentes a menudo se preocupan de que van a matar a la gallina de oro al desviar demasiado la atencin a las tecnologas emergentes.Por otro lado, las personas en desarrollo de nuevos negocios temen que esperar demasiado tiempo para invertir en la prxima ola va a destruir la empresa.Debido a que es difcil para la organizacin en su conjunto para contar la seal del ruido, interrupciones reales generalmente no se toman en serio hasta que se vuelven evidentes, cuando a menudo es demasiado tarde.La interrupcin no es inevitable, sin embargo.Hemos desarrollado y puesto a prueba una herramienta que puede ayudar a las empresas detectar posibles innovaciones disruptivas mientras que la gestin an tiene tiempo para responder eficazmente.No hay nada mgico en ello, ninguna bola de cristal que permite ver profundamente en el futuro.Pero se pone un grupo de gerentes, obstinado inteligentes de sentarse juntos a pensar sistemticamente acerca de las amenazas a la actividad principal, y salir a la superficie ideas sobre cmo evitar o cooptar esas amenazas.Las personas dentro de las empresas se ponen tan preocupados por las amenazas externas graves que tienen problemas para mirarlos desapasionadamente.Por esa sola razn, la herramienta agrega una medida de rigor a un proceso de evaluacin que es demasiado a menudo "mush puro", para citar a un ejecutivo que trabajamos.El rigor que impone este proceso pueden significar la diferencia entre agitndose alrededor y actuar con eficacia frente a una grave amenaza competitiva.Cmo se producen interrupcionesUna innovacin disruptiva, como Clayton Christensen explic en su libro best-sellerEl dilema del innovador,es una tecnologa, producto o proceso que se arrastra desde abajo un negocio existente y amenaza con desplazarlo.Normalmente, el disruptor ofrece un rendimiento inferior y menos funcionalidad a un precio mucho ms bajo.El producto o proceso es lo suficientemente bueno para un nmero significativo de clientes -de hecho, algunos no necesitan mayor funcionalidad de la versin anterior y la bienvenida a la simplicidad de la interrupcin.Y poco a poco, el nuevo producto o proceso de mejora hasta el punto en que desplaza el titular.Innovaciones disruptivas entrar en el mercado y ganar influencia de una manera sorprendentemente predecible.Hemos dividido el proceso en seis etapas.(Para una mirada a si la amenaza competitiva que estamos enfrentando demandas de accin inmediata, consulte el diagrama "Es Interrupcin una amenaza real?") En primer lugar, el insurgente entra en un mercado de punto de apoyo, que suele ser un mercado sin explotar o desatendidos por debajo de la principal en trminos de precio y sofisticacin.Esta etapa no siempre es necesario, pero puede ayudar el tamao y cantidad de movimiento insurgente desarrollar antes de ir despus de un poderoso titular.En segundo lugar, el insurgente entra en el mercado principal, si tiene xito en la superacin de las barreras de entrada, tales como patentes titulares y acceso a los canales y el capital.En tercer lugar, el insurgente comienza a atraer a los clientes, con mayor frecuencia, ofreciendo un rendimiento inferior o menos capacidades por un precio mucho ms bajo que el titular del.En cuarto lugar, los clientes cambiar de proveedor, si sus costes de cambio no son demasiado importantes.En quinto lugar, el titular probable represalias, una vez que tenga conocimiento de una interrupcin pendiente, aunque a veces se abandona a un mercado si los niveles de rentabilidad no son vale la pena defender.Por ltimo, el titular se desplaza en algn grado;esto puede variar de leves molestias a la destruccin total.Si el titular es afortunado, producto de los insurgentes se complementan, no se convierta en un sustituto, el titular del.Como el diagrama indica, la interrupcin puede fallar durante cualquiera de estas etapas, de modo un titular debe tomar el tiempo para evaluar la probabilidad de que un insurgente podra despejar cada etapa con xito.

Es Interrupcin una amenaza real?Una interrupcin puede fallar durante cualquiera de estas etapas, comenzando con el intento de un insurgente para entrar en un mercado de punto de apoyo, por lo que es bien vale la pena el tiempo de un titular para evaluar cuidadosamente la probabilidad de que un insurgente podra despejar cada etapa.Nuestra metodologa de toma de decisiones aprovecha sabidura colectiva de la organizacin para determinar qu tan probable es que una innovacin particular, se mover a travs de todas estas etapas y daar seriamente el negocio del titular.La metodologa incluye dos componentes: un instrumento de anlisis y un proceso organizativo.Por supuesto que los dos estn inextricablemente entrelazados, pero en aras de la claridad, vamos a ver primero a uno y luego el otro.El instrumentoEn cada etapa del proceso de interrupcin, una variedad de factores hace que la interrupcin ms o menos probable que tenga xito.El titular podr ser titular de una patente que puede bloquear un insurgente de entrar en el principal mercado, por ejemplo. (Ver la tabla "Biblioteca de Factores contribuyentes" para los ms comunes.) Nuestro instrumento ayuda a los administradores a analizar las seis etapas del proceso de interrupcin por identificacin, calificacin y ponderacin de los factores que contribuyen en cada etapa.

Biblioteca de Factores contribuyentesEn cada etapa del proceso de interrupcin, algunos factores comunes puede hacer una innovacin disruptiva ms o menos probable que ocurra, incluyendo las siguientes:Como el grfico "Nota La interrupcin" muestra, el instrumento est diseado en torno a una escala de siete puntos que clasifica disruptiveness de cada factor contribuyente;que va desde altamente incapacitante (-3) a altamente favorable (3):

La calificacin de la Interrupcin-3 = Altamente incapacitante de interrupcin

-2 = Algo incapacitante de interrupcin-1 = Ligeramente incapacitante de interrupcin0 = Ninguna de desactivacin de habilitacin de interrupcin ni1 = Ligeramente habilitacin de interrupcin2 = Algo habilitacin de interrupcin3 = Muy habilitacin de interrupcinCada factor se indica a la izquierda en su condicin de discapacidad y en la derecha, en su condicin de habilitacin.En el grfico, por ejemplo, un equipo de evaluacin est tratando de evaluar los siguientes factores que afectan a la entrada de un insurgente en un mercado principal: presencia de las patentes, las necesidades de financiacin y el acceso a los proveedores.Al calificar un factor contribuyente, el grupo de evaluacin determina dnde lo largo del continuo del disruptor miente.Y en el proceso, el grupo est participando en una discusin valiosa porque pone de manifiesto los supuestos miembros individuales sobre las condiciones de la industria y la dinmica.Dado que no todos los factores siendo evaluado tendr el mismo nivel de influencia, es necesario ponderar cada factor.(Vase el grfico "Ponderacin la interrupcin.") El peso puede variar de uno a tres de la siguiente manera:

Ponderacin de la Interrupcin1 = alguna influencia2 = influencia sustancial3 = Muy alta influenciaUsted calcula el puntaje ponderado para cada factor que contribuye al multiplicar la calificacin de prima por el peso.A continuacin se encuentra la puntuacin para esa etapa particular del proceso de interrupcin.Es simplemente el promedio de todos los factores, dividido por el peso medio.(En nuestro ejemplo, la puntuacin es de 1.8.) Este ltimo clculo es necesario normalizar la puntuacin escenario para caer dentro del estndar de -3 a +3 gama.

Despus de calcular las calificaciones de las seis etapas, se puede graficar el perfil disruptiveness.Esta es una representacin visual de las puntuaciones finales de los seis etapas con las fuerzas de incapacidad de la izquierda y las fuerzas que permitan a la derecha.La exposicin "Perfil disruptiveness: Dell Versus Compaq" representa un ataque de gran xito de Dell en Compaq.Muestra la calificacin y la puntuacin final para las seis etapas del proceso de interrupcin.

Perfil disruptiveness: Dell Versusinterrupcin exitosadeCompaq Dell del modelo de proceso de negocios de Compaq no parece sorprendente en retrospectiva: fuerzas fuerte a muy fuerte que permite la interrupcin existan en cada etapa.El anlisis de la distribucinSe recomienda el siguiente proceso de seis pasos para utilizar el instrumento analtico que hemos diseado:Definir.En primer lugar, es necesario identificar y describir la interrupcin potencial.Esta tarea puede implicar ms que la sustitucin directa de un producto por otro.En los casos de ms de mera sustitucin, debe nombrar y describir una constelacin de insurgentes.Y hay que empezar a pensar en el momento durante esta etapa;por ejemplo, es necesario evaluar si una interrupcin potencial es, digamos, uno, tres, o cinco aos fuera.Dar de alta.A continuacin, el proyecto de evaluacin de las necesidades de un campen del ejecutivo, un lder del grupo, y un equipo de evaluacin.Un campen del ejecutivo es fundamental tanto para conseguir buenas personas en el equipo y por empujar a la alta direccin para actuar cuando la informacin sobre las interrupciones potenciales se desenterr y analizada.El lder del grupo es que a menudo desde la planificacin estratgica o empresarial desarrollo facilita la evaluacin, y l o ella debe ser respetado y visible en la organizacin.Esa persona debe tener algunos conocimientos tcnicos, una amplia comprensin de la dinmica de la competencia y las necesidades del cliente en evolucin, buenas habilidades de facilitacin, y una mente abierta acerca de la interrupcin en discusin.Mientras que el lder ideal no tiene que ser un experto en el trastorno que se est evaluando, l o ella debe estar bien informado sobre las interrupciones que se han producido en algunas otras industrias.Seleccin de los miembros del equipo tambin es importante, ya que gran parte de la validez del proceso de evaluacin en realidad se deriva de un conocimiento colectivo del grupo.Es esencial para garantizar la diversidad de perspectiva.Le recomendamos que incluye personas de ingeniera, marketing, ventas, desarrollo de nuevos negocios, y servicio al cliente.Y nos gusta incluir entre seis y diez personas.Entrenar.En tercer lugar, el equipo de evaluacin tiene que familiarizarse con la metodologa.Por lo que recomendamos que la revisin del grupo uno o dos interrupciones de renombre, as como intentar una evaluacin sencilla utilizando un ejemplo vivo en otra industria.Sastre.Una vez que el grupo est en su lugar y tiene una idea de cmo funciona el proceso, es necesario crear una lista de los factores que contribuyen.El grupo debe comenzar con la biblioteca, le ofrecemos, eliminar los factores irrelevantes, y una lluvia de ideas para generar factores nicos a la situacin de su empresa.Y el grupo debe describir los factores que contribuyen tanto en trminos positivos y negativos, ya que tendr que calificarlo con base en esa informacin.(As que digamos que usted est abordando el costo como un factor que contribuye a la atraccin de clientes. En la hoja de calificacin, que le coloca "cuesta mucho menos que el producto existente" al final habilitacin de la escala, y "Los costos significativamente ms que el producto existente "al final incapacitante.)Sony y Microsoft: La batalla de ConvergenciaEl sistema de videojuegos PlayStation de Sony hace un caso de prueba interesante para demostrar el instrumento disrupcin y la metodologa.Sony est utilizando el sistema de juego para entrar en el llamado mercado computainment casa.Como audio y contenido de vdeo se traslada a formato digital y acceso de banda ancha red digital penetra en el mercado domstico, electrnica de consumo y hardware de computacin en el hogar, software y contenido, como pelculas, msica, grficos y texto-inevitablemente converger.Esta convergencia enfrentar a los fabricantes de hardware y software para PC como Microsoft, Intel, Hewlett-Packard y Dell contra gigantes de la electrnica de consumo como Sony y Philips.Por el lado de la electrnica de consumo, sistemas de videojuegos, como la Sony PlayStation, ya estn empezando a cerrar esa brecha.En el PC lado, DVD y lectura / escritura unidades de CD estn tirando de audio y contenido de vdeo en la arena de la informtica domstica.Como convergencia avanza, cada parte tratar de "poseer" el estndar de plataforma para servidores multimedia y para estaciones de trabajo.Sistemas de videojuegos constituyen claramente un mercado punto de apoyo de la que Sony podra ascender a proveer servidores y estaciones de trabajo que la red computainment con todas las funciones de todos los equipos de entretenimiento de audio y vdeo en el hogar.Al ver esta posibilidad, Microsoft no ha esperado de Sony PlayStation para transformarse en una plataforma totalmente en funcionamiento antes de tomar represalias;en cambio, se ha lanzado un ataque preventivo con su sistema de videojuegos Xbox.La exposicin "disruptiveness Perfil: Sony adquiere Microsoft" muestra los clculos de calificacin y ponderacin de las seis etapas.

Disruptiveness Perfil: Sony adquiere MicrosoftA medida que el perfil indica, la fuerza de la desactivacin de las principales es la capacidad de represalia titular de Microsoft.Aunque fuerte (-1,9), no es un sensacional.(De hecho, podra debilitarse si el gobierno federal acta agresivamente para frenar Microsoft.) En el lado favorable, insurgente Sony podra reforzar considerablemente su capacidad para atraer a los clientes mediante la asociacin con o adquisicin de Apple Computer, que trae experiencia mucho plataforma de software para la mesa , una base instalada significativa en la informtica domstica y una competencia para sistemas fciles de usar y aplicaciones multimedia.Finalmente, dado que Microsoft podra estar en el desplazamiento de alto ingreso, sobre todo en las economas emergentes segmentos de mercado, ser muy decidido a no perder esta batalla.Para un trabajo a travs de completa de Microsoft y Sony batalla para crear el nuevo estndar de los videojuegos, ver la hoja de clculo "Sony (Insurgente) Versus Microsoft (Titular) para el hogar Computainment."

Sony (Insurgente) Versus Microsoft (Titular) de Inicio ComputainmentEste caso de prueba ilustra paso a paso el instrumento disrupcin y la metodologa.

READ MOREPuntuacin.Una vez que el grupo ha enumerado los factores que contribuyen y acord el calendario general de la posible interrupcin, cada miembro debe evaluar y peso de cada factor por separado.De esa manera, el lder puede evaluar en qu medida los miembros del grupo no estn de acuerdo sobre la contribucin y la importancia de los factores individuales de potencial de la interrupcin.Alta variacin de un factor en particular puede indicar una falta de definicin clara, diferentes supuestos dentro del grupo, o una ausencia de informacin suficiente.En ltima instancia, el objetivo es ser objetivo cuando sea posible y estar al tanto de las reas que necesitan estudios adicionales o expertos externos.A continuacin, el grupo, con la ayuda del lder, vota o llega a un consenso para la clasificacin de cada factor y peso.

Medicina preventiva: Estrategia de Intel para Evitar InterrupcinEl proceso descrito en este artculo ayuda a las empresas a evaluar fi cos amenazas competitivas especficas.Pero las empresas tambin pueden utilizar el instrumento para tratar de anticipar (entonces evitar) c interrupciones inespec fi.Aqu est nuestra toma en cmo Intel ha luchado con xito a los posibles disruptores en cada etapa del proceso.Interpretar.ltima tarea oficial del grupo es graficar e interpretar el perfil disruptiveness.Uno de los siguientes cuatro perfiles es probable que surjan:Existen uno o ms fuertes factores discapacitantes.La interrupcin de este perfil es muy poco probable.Desde la interrupcin es generalmente un proceso en serie, un factor incapacitante muy fuerte puede prohibir que el principio.Una patente de bloqueo, por ejemplo, puede detener fcilmente una interrupcin.Como Microsoft ha demostrado a menudo, una represalia feroz de un fuerte incumbente puede hacer lo mismo.Aunque es poco probable que la interrupcin, debe supervisar la situacin para asegurarse de que el factor fuertemente incapacitante permanece en su lugar.Esto podra tomar la forma de asistir a las conferencias de tecnologa pertinentes, la revisin de los informes de investigacin de mercado y mantenerse al tanto de los competidores emergentes.Los factores que contribuyen son ni incapacitantes fuerte ni muy propicio.Esta es un rea gris;interrupcin es posible, pero no seguro.La organizacin debe iniciar una accin modesta.Si el negocio principal no est amenazada, el seguimiento del panorama competitivo puede ser suficiente.Si el negocio principal se ve amenazada, puede que tenga que invertir en un esfuerzo preventivo.Este esfuerzo podra implicar la puesta en marcha de un anlisis ms exhaustivo de la oportunidad o amenaza, a partir de un esfuerzo de desarrollo interno, o la exploracin de posibles asociaciones con los jugadores emergentes que tienen valiosa tecnologa o posicin en el mercado.Una etapa clave o un factor contribuyente importante tiene un alto nivel de incertidumbre.Tcnicas de escenarios de planificacin son tiles aqu.La organizacin debe desarrollar un escenario asumiendo el factor resulta positiva y otro asumiendo que resulta negativa.(Por ejemplo, si el gobierno de Estados Unidos y los tribunales deciden abandonar Microsoft mayormente sin restricciones respecto a las cuestiones de competencia, entonces la fuerza de represalia de la compaa seguir siendo alto. Si se toma una fuerte accin antimonopolio, la fuerza de represalia de Microsoft podra ser disminuido sustancialmente.) Una vez que el equipo se acerca con los escenarios, la empresa debe desarrollar un plan de respuesta que cubre sus apuestas y permite un cierto nivel de xito en cada escenario.Cuando se hace evidente que el escenario se jugar, la organizacin puede cambiar a una respuesta ms agresiva.No hay factores son incapacitantes con fuerza, y algunos o todos estn permitiendo fuertemente.La interrupcin es altamente probable, y la organizacin tendr que tomar accin agresiva.Si la interrupcin se detecta a tiempo, un ataque preventivo en el mercado de punto de apoyo puede ser posible.De lo contrario, una represalia de recuperacin importante en el mercado principal puede ser necesario.Esto podra implicar una adquisicin o el lanzamiento de un grupo interno dedicado con amplias facultades y recursos suficientes para poner a la organizacin en el mapa rpidamente.Por ejemplo, EMC, lder en sistemas de almacenamiento de equipo de alta gama, se enfrent a una posible interrupcin a finales de 1990, a raz de los primeros indicios de que los segmentos de pequeas y medianas empresas del mercado de almacenamiento de datos podran experimentar un rpido crecimiento.EMC se traslad con fuerza para crear una presencia significativa en el segmento medio de la adquisicin (y luego prcticamente dejando solo) negocio de almacenamiento de mercado medio de los datos generales.Despus de eso, tratando de convertir una potencial amenaza en una oportunidad, EMC form una alianza en 2001 con Dell, el rey de la gama baja y un disruptor potencial, para suministrar sistemas de Clarion de EMC en el mercado de la pequea empresa.Ms recientemente, EMC ha comenzado a tomar el paso ms atrevido de portar su software de gestin de almacenamiento codiciado de sistemas de hardware de la competencia.El descubrimiento de las posibilidadesA medida que el grupo pasa por estas etapas de discusin y anlisis, una variedad de posibles acciones presentar a s mismos, lo que necesitar el grupo para grabar.Se puede, por ejemplo, descubrir factores que requieren una accin inmediata que contribuye.Di que determina que la facilidad de instalacin y uso estn surgiendo las necesidades del cliente como muy importantes en el punto de apoyo o de los mercados principales;si ese es el caso, la empresa debe mejorar de usuario de sus productos amabilidad, tal vez ms rpidamente de lo que haba planeado.Del mismo modo, si en el curso de los debates del grupo se da cuenta de que muchos clientes actuales utilizan slo una fraccin de la funcionalidad de un producto, la organizacin debe considerar ofrecer un producto ms simple a un precio inferior.Y, por ltimo, el trabajo del equipo de evaluacin no realmente termina cuando los miembros estn de acuerdo en los planes de accin.Para miembros y su grupo ejecutivo patrocinador menudo deben convertirse evangelistas y vender las acciones necesarias a la alta direccin, as como a sus grupos constituyentes. Los titulares pueden utilizar este mtodo para detectar una posible interrupcin temprana y para formular una respuesta para evitarlo o, mejor an, para convertirlo en una oportunidad de negocio.Los insurgentes pueden usarlo para ayudar a planear un ataque-y para ocultarlo.En un contexto de recursos de planificacin, cualquier tipo de jugador puede utilizar la metodologa para evaluar y clasificar una cartera de oportunidades de inversin potenciales o proyectos de desarrollo y dedicar recursos a las iniciativas ms urgentes.La mayora de las empresas que ya tratan de detectar amenazas, encontrar la manera de amenazar a los competidores, y determinar la mejor manera de asignar recursos escasos.Pero esos intentos son demasiado a menudo informal, sesgada, miope, y fragmentado.Al formalizar un proceso de evaluacin y lo que es ms riguroso, una empresa puede mejorar sustancialmente sus posibilidades de xito.Una versin de este artculo apareci en el11 2002cuestin de laHarvard Business Review.