Cmo dominar el arte de la disrupcin en el Periodismo La teora de la disrupcin del profesor Clayton M. Christensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, provee un marco para entender cmo los negocios crecen, alcanzan el xito, y luego se ven amenazados por start-ups ms ligeras y pequeas que empiezan a apropiarse de sus clientes. Es una historia que nos resulta familiar, que ya ocurri en las industrias del acero y los automviles, entre otras. Christensen, junto al periodista canadiense David Skok Nieman Fellow, 2012, Martin Wise Goodman Trust- traslada ahora este anlisis a la industria de los medios. Su objetivo en este artculo, Breaking News, es alentar a los directivos de medios a aplicar las lecciones de la teora de la disrupcin como una forma de trazar nuevos caminos para la supervivencia y el xito.Cuatro aos despus de la crisis financiera de 2008, los medios tradicionales continan viendo cmo sus empresas desaparecen o sus redacciones encogen. Las que sobreviven, continan atrapadas en el dilema de los innovadores: la falsa disyuntiva entre los ingresos de hoy y las promesas digitales del maana. Es un problema profundo: un estudio de marzo de 2012 del Proyecto para la Excelencia del Periodismo del Pew Research Center muestra que, en promedio, los peridicos estadounidenses han estado perdiendo en publicidad siete veces ms de lo que han crecido sus ingresos por publicidad digital.

Las instituciones periodsticas juegan un papel vital en los procesos democrticos y su supervivencia es importante. Pero son las propias organizaciones las que tienen que hacer los cambios para adaptarse a su nuevo entorno. La bsqueda de nuevos modelos de negocio sigue siendo esquiva para la mayora. Directivos entrevistados en el informe del Pew Center confirman que disminuir la brecha entre los ingresos impresos y digitales es una batalla. Si apuestas a lo digital, las probabilidades de acelerar el declive son del 90% y las opciones de encontrar el nuevo modelo son del 10%, explica un ejecutivo en el informe. Nadie est dispuesto a tomar ese riesgo.

Pero deberan tomarlo, o los consumidores de noticias terminarn considerando irrelevantes sus organizaciones. Nuevos competidores ya estn dejando su huella en el periodismorobndoles audiencias e ingresos a los medios tradicionales.

No es la primera vez que esto ocurre. Hace 89 aos, Henry Luce lanz Time como una revista semanal que resuma las noticias. Las 28 pginas del semanario en blanco y negro estaban llenas de publicidad y agregacin. No se trataba solo de reescribir las noticias de la semana; era copiar y pegar de las publicaciones ms importantes del daThe Atlantic Monthly, The Christian Science Monitor, y New York World entre otros. Hoy, Time, con sus medios impresos y digitales, encara los desafos de la era digital, pero al mismo tiempo alcanza audiencias globales de 25 millones.

Mirando la historia, no debera ser una sorpresa que nuevos actores como The Huffington Post y BuzzFeed, que comenzaron como agregadores de noticias, empiecen a ascender en la escala de valor. Puede que hayan comenzado publicando bonitas fotos de gatos, pero hoy se extienden a la poltica transformndose de agregadores en generadores de contenido original, e incluso, en el caso de The Huffington Post, ganando un Premio Pulitzer.

Estamos ante disruptores clsicos.

La teora de la disrupcin sostiene que existe un patrn consistente que se repite de industria a industria. Utilizando como ventaja su menor tamao y los bajos mrgenes de ganancia que requieren inicialmente, los nuevos competidores entran a un sector ya establecido poniendo un pie en las reas de menor valor, y van ascendiendo en la escala, arrebatndole poco a poco los clientes a los lderes.

Ya ocurri con los fabricantes de automviles japoneses: empezaron haciendo automviles baratos y pequeos que los grandes competidores no tomaron en serio. Ahora fabrican Lexus y desafan a las mejores marcas europeas.

Pas en la industria del acero, donde las plantas de fundicin de pequea escala (o mini mills) comenzaron como una alternativa barata y de baja calidad a las grandes plantas de acero integradas, y luego fueron avanzando hasta desplazar a a los gigantes de la industria.

En el negocio de los medios, los recin llegados estn haciendo lo mismo: generando un producto que es ms rpido y personalizado que aquel que ofrecen los medios establecidos. Los recin llegados no estn condicionados por los altos costos operativos con los que se acostumbraron a funcionar los medios tradicionales. En lugar de eso, los nuevos competidores invierten solo en los recursos crticos para sobrevivir en el nuevo entorno, mientras cautivan a nuevas audiencias creando una nueva demanda en el mercado.

Debido a que los disruptores del mercado, como The Huffington Post y BuzzFeed, inicialmente atraen a aquellos que no son clientes tradicionales de los peridicos diarios o los informativos de la noche, los lderes no se sienten amenazados. Las grandes empresas mantienen su curso, compitiendo con lo que tradicionalmente se ha definido como contenidos de calidad. Una vez instalados en la parte baja del mercado, los disruptoresproduciendo contenido de bajo costo, personalizado y cada vez ms originalse mueven hacia arriba, al espacio que previamente controlaban las empresas tradicionales.

Solo en su etapa final los disruptores erosionan la posicin de los lderes.

Otro caso clsico del dilema del innovador

Cmo pueden las organizaciones de medios tradicionales sostenerse financieramente y seguir siendo relevantes para sus audiencias en un entorno que cambia rapidamente? Es intil esperar que los ingresos por publicidad digital solucionen el problema, o esperar el regreso de las viejas formas de trabajo. El tiempo de espera ha pasado: los medios deberan abrazar y afrontar con decisin la disrupcin, y buscar otros caminos dentro de la red de valor de la empresa a partir de los cuales puedan crecer e innovar.

Basado en investigaciones previas, este artculo destaca tres reas clave a considerar en el negocio de los medios: Primero, proveeremos un marco para entender qu valoran las audiencias y dnde estan las oportunidades para los medios. Segundo, explicaremos el impacto de la disrupcin en los modelos de negocio de los medios tradicionales y sugeriremos maneras de explotar otros aspectos de la cadena de valor para incrementar los ingresos e impulsar la innovacin. Finalmente, examinaremos el papel de la cultura y las aptitudes y habilidades en una organizacin y cmo gestionarlas mejor. A medida que cambia el panorama, puede que las aptitudes y la cultura de la organizacin tambin requieran un cambio o puede que se vuelvan un problema en el nuevo mundo.Una nota de advertencia: debido a la velocidad con la que cambia el panorama de los medios, algunos de los ejemplos de este artculo pueden perder su relevancia. Pero el objetivo de estos casos de estudio es dar vida a la teora y transmitir sus principios. Aunque los hechos en los casos cambien, las ideas subyacentes se mantienen.

Este artculo est dirigido a las organizaciones de medios tradicionales que estn sufriendo la disrupcin, pero los temas que abordaremos son relevantes para todas las compaas de medios que trabajan para sostener el Periodismo en la era digital: start-ups, medios tradicionales impresos, radio, televisin y compaas digitales.Parte 1: Siempre Considere la Audiencia Primero

A pesar de lo que los profesionales del marketing puedan hacer creer, no vamos por la vida ajustndonos a segmentos demogrficos particulares. Aunque las audiencias estn casi siempre segmentadas de esa forma, nadie sale y compra un peridico porque es un hombre blanco de 18 a 25 aos con un grado universitario. Aquellos atributos de un consumidor pueden estar relacionados con su decisin de comprar y leer un peridico particular sobre otro, pero no son ellos los que determinan la compra.

El problema es que las estrategias de muchos medios estn construidas a partir de esta premisa: que sus negocios se pueden explicar en trminos de claves demogrficas, diferenciacin de precios, o plataformas de distribucin.

Una forma mejor de pensar en su negocio es a travs de la ptica de una teora que denominamos tareas a resolver (jobs-to-be-done) [Nota del traductor: en el proyecto Newspaper Next, del American Press Institute, en el que particip Christensen, la expresin jobs to be done es traducida como Solucin a Necesidad de Clientes y No Clientes]. La idea bsica es que las personas no buscan productos para comprar; lo que hacen es tomar la vida como viene y buscar una solucin cuando encuentran un problema. Es en ese punto cuando emplean un producto o servicio.

La clave de pensar su negocio a partir de esta perspectiva es que la tarea se convierte en la unidad fundamental de anlisis, y no el cliente o el producto. Y esto se puede aplicar a las noticias tanto como a cualquier otro servicio.

Para ilustrar la importancia de centrarse en las tareas a resolver, daremos un ejemplo en una industria totalmente diferente: la increble exitosa tienda de muebles IKEA. La compaa sueca se ha dedicado a abrir tiendas por todo el mundo durante los ltimos 50 aos y sus ingresos globales sobrepasan los 32.600 millones de dlares. Por qu IKEA ha triunfado, habiendo tantas industrias de muebles?

Uno de los motivos importantes es que, en lugar de estar organizada alrededor de productos o perfiles demogrficos, IKEA est estructurada alrededor de una tarea a la que muchos consumidores se enfrentan a menudo cuando se trasladan con sus familias a una nueva vivienda: tengo que tener este lugar amoblado para maana, porque tengo que ir al trabajo al da siguiente.

IKEA ha tomado una serie de decisiones estratgicas a fin de satisfacer mejor esta tarea. Por ejemplo, habitualmente las tiendas IKEA se ubican en lugares distantes de la ciudad. Podra parecer ilgico, pero permite a IKEA construir grandes lugares de almacenaje, de manera que el cliente pueda comprar todo lo que necesita en un solo viaje. IKEA ofrece entregas en el mismo da; los clientes quizs no puedan acomodar todo lo que necesitan en sus automviles, pero no desean tener que hacer mltiples viajes ni se pueden permitir esperar hasta el da siguiente a que le llegue la compra. De la misma forma, IKEA introdujo servicios de guardera para evitar que los clientes se distraigan con los nios y olviden comprar todo lo que necesitan. Cada tienda IKEA tiene adems un restaurtante, para que no haya necesidad de abandonar el local durante la compra.

Todo lo que hace IKEA gira alrededor de resolver la siguiente tarea: necesito amueblar este apartamento o casa, y necesito hacerlo rpida y eficientemente.

Miremos otro ejemplo de tarea. Esta vez, utilizaremos una que la industria de los medios est obligada a resolver con mayor frecuencia.

David est haciendo la fila para su caf matutino. Probablemente tendr 10 minutos hasta que le atiendan. Ser tiempo perdido, as que David saca su smarthphone. Abre Twitter y busca un artculo interesante. Da con un artculo del New Yorker y empieza a leerlo. Justo cuando termina, escucha su nombre. Su caf est listo.

Lo que hemos descrito es una tarea descomunal en el negocio de los medios: tengo 10 minutos, aydame a llenarlos con algo interesante o entretenido. David eligi usar Twitter, pero tambin habra podido utilizar un peridico de la cafetera. O podra haber usado un juego de la App store, o podra haber empezado a responder su correo electrnico.

Entender el mundo a travs de la ptica de las tareas a resolver nos entrega una mayor comprensin del comportamiento de las personas.

La prxima vez que est sentado en la sala de espera del doctor, observa a toda la gente que tiene exctamente esta misma tarea: Tengo 10 minutos libres, aydame a matarlos. Habitualmente, el consultorio ayudara a los pacientes a cumplir esta tarea dejando algunas revistas en la sala de espera. Actualmente, muchos pacientes encuentran que esta tarea se resuelve mejor a travs de sus smartphones o iPads, que les permiten seleccionar y leer los artculos y sitios web de su inters, en lugar de someterse a los gustos en revistas de la consulta. Antes de los smartphones las revistas eran populares porque no tenan competencia, la alternativa a ellas era el no-consumo. Si los pacientes no lean las revistas, quedaban sentados all sin nada que hacer. Leer lo que les interesa en sus mviles es una opcin ampliamente superior.

De la misma forma, la tarea tengo 10 minutos disponibles, aydeme a llenarlos con algo interesante o entretenido surge cuando David regresa a casa en el metro. Ya termin de leer su artculo en The New Yorker de esta maana, pero lamentablemente, ahora Twitter no es una opcin, pues el mvil no funciona bajo tierra. En este punto salta en las cabezas de millones de pasajeros un nombre: Metro.

Metro se lanz sin tratar de competir con los peridicos tradicionales. De hecho, para la mayora de los consumidores de peridicos de mayor nivel, Metro es claramente inferior. A pesar de ello y mientras prcticamente todos los peridicos han cado en circulacin como resulado de la explosin de informacin disponible en Internet, Metro tiene hoy 67 ediciones diarias en 22 pases.

Cmo lo ha conseguido? Metro apunt a resolver la tarea que haba surgido en la vida de David. Y ocurre que millones de personas alrededor del mundo cada da se encuentran ante la misma tarea.

Es ms fcil entender el xito de Metro si se observa desde la ptica de la tarea a resolver. La tarea aydame a ocupar el tiempo est ampliamente extendida, pero las personas que van camino a casa tras un largo da de trabajo estn enfocadas en una sola cosa: llegar a casa tan rpido como puedan. Hasta que tomen el tren, su disposicin a detenerse por cualquier cosa, incluyendo a pagar por un peridico, es bastante baja. Sin embargo, entrguenles un peridico sin pedirles que lo paguen y es muy probable que lo tomen. Con esa idea en mente, Metro naci como un diario gratuito donde el gasto de producirlo est enteramente costeado por la publicidad de negocios que esperan llegar a los pasajeros. Las historias son intencionadamente cortas, impactantes y fciles de leer. El objetivo? Permitir a los lectores terminar el peridico (y exponerlos a todos los anuncios) en 20 minutos, que Metro calcul era el tiempo empleado, como promedio, en los desplazamientos a casa. Con un peridico tradicional, dejar una copia tirada en un vagn supone que el prximo lector la consigue gratis, privando al peridico de nuevos ingresos. Por el contrario, un lector de Metro que se encuentra con un ejemplar abandonado est ahorrando a la empresa propietaria el costo de distribuir un peridico ms. Poniendo como objetivo la tarea a resolver, Metro ha resistido la tendencia de cada de la circulacin.

Este es solo un simple ejemplo de una tarea que surge en mltiples ocasiones en prcticamente la vida diaria de todo el mundo.

Cmo puedes dar entonces con estas tareas?

Hacer las preguntas adecuadas

Mientras los gestores piensan sobre lo que sus medios pueden hacer para prosperar en un mundo cambiante, deben preguntar: Cul es la tarea que las audiencias quieren ver realizada? Qu tipo de empleados y estructura necesita la compaa de forma que pueda cumplir con esa tarea a resolver? Cul es la mejor forma de entregar esa informacin a las audiencias?Una forma de entender qu tareas desea la audiencia que se resuelvan es mirar lo que competidores exitosos han logrado y despus preguntar qu trataba de hacer la gente cuando recurrieron a ese competidor. Craigslist, por ejemplo, es una red de sitios web que, por lo general, ofrece gratis en internet anuncios clasificados con secciones dedicadas a empleo, inmobiliaria, contactos, artculos para la venta, y mucho ms. El sitio, fundado en 1995, se extiende en la actualidad a 70 pases. Craig Newmark cre Craigslist porque intuitivamente entendi la frustracin de los lectores con los clasificados de los peridicos. Si un consumidor deseaba publicar un anuncio clasificado en un peridico, tena que pagar (normalmente por lnea) para que este fuera incluido en una listado y al mismo tiempo quedar enterrado entre docenas similares. Era frustrante para los compradores y vendedores dar con una concordancia. No era fcil de buscar. Tenas que poner tu nmero telefnico en el listado, y con frecuencia recibas llamadas incluso despus de la venta. Y, en un mundo digital, era lento: se tardaba un da o ms en publicar un anuncio. Craigslist ha sido muy exitoso porque realiza mejor que las organizaciones de medios tradicionales el trabajo de suministrar clasificados, creando listados que se pueden encontrar fcilmente, haciendo sencillo ocultar la direccin de correo electrnico y permitiendo a los consumidores publicar gratis en tiempo real.

Otra manera es simplemente observar a la gente y adquirir una profunda comprensin de cmo viven sus vidas. Tanto el confundador de Apple, Steve Jobs, como Akio Morita, cofundador de Sony Corp., eran conocidos por menospreciar los estudios de mercado. Parte de la razn es que, con demasiada frecuencia, los consumidores no pueden explicar qu estn buscando, y su pensamiento est limitado por las soluciones que ya existen en el mercado. Cul fue el enfoque que tom Morita en Sony? Nuestro plan es llevar al pblico nuevos productos en lugar de preguntarles qu desean. El pblico no sabe qu es posible, pero nosotros s. Esta idea podra parecer una contradiccin con cmo muchos grandes negocios de medios son gestionados, pero puede ser enormemente valiosa para generar cononocimiento sobre nuevas oportunidades de negocio.

Las compaas exitosas entienden las necesidades que surgen en las vidas de las personas y desarrollan productos para que las satisfagan perfectamente. Y si una compaa hace esto, los clientes reclamarn el producto cada vez que en sus vidas surja esa necesidad.

Las tareas son constantesson los productos los que cambian

Lo que es interesante acerca de las tareas que los consumidores desean resolver es que se repiten en el tiempo. Mientras las industrias son vctimas de la disrupcin, las tareas se mantienen aunque surjan nuevos productos para satisfacerlas mejor.

El mercado de las cmaras fotogrficas es un gran ejemplo. El xito de las cmaras compactas digitales fue impulsado por quienes abordaron una tarea que surga con frecuencia en la vida de los consumidores: quiero capturar este momento y compartirlo. Considerando el presupuesto de la mayora de las personas, las cmaras compactas resolvan esa tarea suficientemente bien, especialmente si se las comparaba con las cmaras de rollo fotogrfico.

Sin embargo, los competidores que hoy estn mejor enfocados en resolver la tarea por la cual las personas empezaron a usar las cmaras digitales, las estn superando.

Hace cinco aos, las cmaras de los mviles y otros dispositivos eran ampliamente inferiores a la mayora de las cmaras compactas digitales. Sin embargo, las cmaras de estos dispositivos tenan una clara ventaja: casi siempre llevabas una contigo. Aunque las cmaras digitales compactas eran bastante pequeas, todava eran suficientemente grandes como para pensarlo dos veces antes de echarse una al bolsillo. Es probable que la llevaras contigo si estabas seguro de que bas a tomar fotografas, pero si surga una oportunidad inesperada de tomar una foto, lo ms probable es que no la tuvieras a la mano.

Considerando que la tarea de fotografiar un momento surgira en la vida de los consumidores, tuvieran o no una cmara con ellos, mucha gente se encontr empleando cada vez ms las cmaras de sus mviles. Los fabricantes se dieron cuenta y las ventas de mviles y otros dispositivos con cmara explotaron. A su vez, esto permiti a los fabricantes estrechar significativamente la brecha de calidad entre sus productos y las cmaras digitales compactas.

Pero lo que realmente da el negoci de las cmaras digitales compactas fue otro aspecto de la tarea que los consumidores queran resolver: compartir las fotografas. Las imgenes tomadas en smartphones y otros dispositivos se pueden subir de forma instantnea a servicios como Facebook, Instagram y Twitter. Ya no es necesario ir a casa, conectar la cmara y descargar las fotos para luego subirlas y compartirlas en Internet o por correo electrnico. Todo eso ahora lo puedes hacer de forma instantnea, desde el dispositivo.

Ahora bien, todava surgirn determinados momentos en los cuales la tarea surgir y no estaremos satisfechos con la calidad de la cmara del telfono. Sern los momentos en los cuales habramos usado una cmara compacta digital para resolver la tarea. Pero para enfrentarse a esos casos, la industria de las cmaras digitales compactas ha sido atacada desde una direccin diferente, a partir de la cada del precio de las cmaras reflex (SLR) y el crecimiento de las cmaras de lentes intercambiables. Hoy, por precios de tres dgitos, se puede comprar una cmara ms sofisticada que las cmaras que solan costar cifras de cinco dgitos. Estas nuevas cmaras toman fotos que son ampliamente superiores a las cmaras digitales compactas y continan disminuyendo de precio y tamao, hacindose cada vez ms portables.

Las estadsticas de Flickr, el sitio de intercambio de fotografas, revelan el atractivo de las cmaras provenientes de las partes altas y bajas del mercado, mientras las compactas pierden terreno. Las cmaras ms populares para publicar fotos en Flickr son las de los mviles, seguidas no por una compacta, sino por una cmara de gama alta, la Canon EOS 5D Mark II.

Si bien alguna vez la cmara digital compacta fue la mejor solucin para resolver la tarea, considerando el presupuesto de la mayora, eso ya no ocurre. A medida que la tecnologa evoluciona, han llegado al mercado mejores alternativas para satisfacer las necesidades de los consumidores. Mientras los fabricantes de cmaras compactas continen compitiendo entre ellos en lugar de reenfocarse en la tarea que sus clientes necesitan resolver, predecimos que su cuota de mercado continuar erosionndose.

El desgaste del sector medio de la informacin

As como ocurri con las cmaras compactas digitales, los medios que no se encuentran en los extremos altos ni bajos del mercado se han ido desgastando mientras surgen nuevos productos. En la parte inferior del mercado, productos y servicios como el diario Metro y Twitter estn sirviendo a los consumidores cuya necesidad es simplemente: aydame a llenar estos 10 minutos ahora mismo. Si se observa el mercado slo a partir de ese segmento de la industria, podra parecer que el competidor clave de Twitter es Facebook. Sin embargo, podramos argumentar que, lejos de competir slo con Facebook, Twitter tambin compite con las organizaciones periodsticas en la tarea que necesitan resolver millones de personas en todo el mundo.

Al otro extremo del espectro, para resolver la tarea de pasar cuatro horas en un avin y deseo cierto estmulo intelectual, sitios como Longreads y herramientas como Instapaper y Pocketel ltimo con 5 millones de usuariospermiten encontrar y guardar largos reportajes para leer offline. Estas herramientas eliminan la publicidad, creando un producto visualmente atractivo, consistente y personalizado equivalente al peridico del fin de semana. Y no estn slo compitiendo contra otras aplicaciones o sitios web, sino contra el sistema de entretenimiento durante el vuelo de la aerolnea, contra The New Yorker o un libro.

En ltimo trmino, la audiencia recompensar a aquellas empresas que entiendan bien las tareas a resolver.

Mientras los gestores en lo medios se plantean hacer cambios en su modelo de negocioquizs cobrando por el contenido que antes ofrecan gratis en Internetdeberan preguntarse si su organizacin est haciendo un trabajo tan sobresaliente como para cobrar. Este es el caso de las empresas que operan en el espacio de las noticias como productos bsicos (commodity), donde otras organizaciones estn suministrando contenidos muy similares en forma gratuita. Adems, es crtico evitar caer en la trampa de pensar que se puede cobrar por el contenido slo porque cuesta dinero producirlo.

En lugar de eso, el contenido debe ser tan irresistible como para que los usuarios estn dispuestos a pagar por l. Y esto requiere focalizarse en resolver las tareas correctas.

Una vez que los gerentes establecen qu tareas los consumidores necesitan satisfacer surge una nueva serie de preguntas: Cmo pueden mejorar sus productos de forma tal que puedan ejecutar el trabajo a resolver mejor que ningn otro competidor? Qu productos ya no son competitivamente viables para resolver esas tareas y por lo tanto, deberan eliminarse? Y finalmente: Qu nuevos productos informativos podran introducirse para resolver las nuevas tareas de su audienciao quizs, las de una nueva audiencia?Parte 2:Cuando los tiempos cambien, cambia tu negocio

La disrupcin del ecosistema de las noticias ha hecho volar en pedazos lo que alguna vez fue un flujo de trabajo integrado y cerrado. Las empresas periodsticas acostumbraban a controlar la bsqueda de noticias, el empaquetado, la distribucin y la venta de su producto. Hoy el periodismo es un proceso abierto y fragmentado.

Aunque para los medios establecidos estas disrupciones puedan parecer una transicin aterradora, tambin han creado un caudal de oportunidades que est esperando a ser explotado por estas mismas empresas. Los medios de noticias deberan desafiar sus propios presunciones, mirando ms all de sus actuales modelos de negocio para buscar otras formas de encontrar valor.

Una analoga a partir de una industria totalmente diferente: IBM comenz como una compaa de hardware y software, pero cambi su foco hacia los servicios profesionales para enfrentar el continuo declive en los ingresos que generaban sus productos, a medida que aparecan nuevos competidores. Hoy, IBM es principalmente una compaa consultora basada en la solucin de problemas. Enfrentada a la disrupcin, IBM se redefini completamente, se alej de su negocio tradicional a medida que ste se deterioraba y aprovech la experiencia de su personal para capitalizar una oportunidad diferente en el mercado.

Como IBM, las empresas periodsticas deberan cambiar su foco, alejndose de los modelos de negocios diseados alrededor de ecosistemas cerrados e integrados, y abrazar las nuevas oportunidades que ofrece un sistema abierto y desintegrado. Las empresas periodsticas deberan buscar nuevas lneas de negocios que aprovechen los recursos que poseen en su organizacin para satisfacer las tareas a resolver. Estos recursos los pueden encontrar si miran cuidadosamente sus distintas operaciones.

De nuevo, tomemos un ejemplo de otra rea: cuando el modelo de negocio tradicional de la industria de la msica, que generaba ingresos a partir de la venta de discos, colaps con la aparicin de Napster y luego iTunes y Spotify, el crecimiento de ingresos se empez a generar a partir de una fuente inesperada: las giras de conciertos. Las ventas de entradas para espectculos en vivo y de artculos relacionados (merchandise), que se consideraban slo como elementos de marketing para aumentar las ventas de los discos, hoy son una fuente clave de ingresos. La disrupcin provocada por Internet implic que el valor se acumulara en un lugar diferente de la cadena: a medida que los ingresos por ventas de discos declinaban, los acuerdos de 360 grados, que permiten a las discogrficas generar ingresos no slo a partir de los discos sino tambin a partir de las giras y el merchandise, se hicieron ms comunes.

La mayora de las empresas periodsticas opera en una cadena de valor compuesta de tres partes distintas. La primera parte es la bsqueda de noticias y comprende todos los recursos y procesos que se requieren para captar, redactar, filmar, editar, producir y generar los paquetes de noticias e informacin. La segunda parte est compuesta por la distribucin del producto, incluyendo las distintas formas en que las empresas periodsticas llevan su contenido hasta la audiencia. La tercera parte est constituida por la venta de noticias. Esta parte incluye no slo la venta y suscripcin, pero tambin la publicidad y el marketing.

Buscando las noticias

Antes de examinar ms detenidamente dnde encontrar las oportunidades en la bsqueda de noticias, es necesario evaluar su estado general y consumo. Hoy se crean y consumen ms noticias que nunca. Los buscadores, agregadores, blogs y redes sociales son slo algunas de las vas a travs de las cuales la audiencia crea y consume informacin. Agregando la radio por satlite, los decodificadores de vdeo digital, smartphones y tabletas, resulta evidente que las noticias y la informacin se encuentran en abundancia en todas partes y, de manera creciente, gratuitas.

La informacin adems traspasa fronteras. Ningn medio estadounidense posee ya el monopolio respecto a las noticias internacionales disponibles en el mercado de EEUU. Peter Diamandis, autor y consejero delegado de la X Prize Foundation, lo deja claro cuando observa que un keniano en un telfono mvil tiene acceso a ms informacin que la que Bill Clinton tuvo como presidente. En el pasado, quienes deseaban una amplia cobertura informativa de Egipto tenan que suscribirse a un peridico egipcio o pagar caro por una antena digital. Hoy, las noticias egipcias estn al alcance de nuestros dedos. Cuando las protestas de la Primavera rabe tuvieron lugar en 2011, Al Jazeera, la cadena de noticias rabe con sede en Qatar, asegur que el trfico de su sitio web en ingls, donde estaba disponible el streaming de sus transmisiones en directo, aument en un 2.500 por ciento, y casi el 60 por ciento del trfico provena de Estados Unidos.

El caudal de informacin disponible de manera prcticamente instantnea ha reducido el valor de las noticias de inters general prcticamente por debajo de su costo de produccin. Las noticias de inters general y las noticias de ltima hora que responden la as preguntas quin, qu, cundo y dnde se han convertido en commodities y no son capaces de crear valor suficiente para sostener a las empresas periodsticas en el largo plazo.

Hoy, el valor para los medios se encuentra principalmente en el contexto y la verificacin, en explicar el cmo, por qu y qu significa y en alcanzar a las comunidades afectadas por esa informacin.

Considerando un sondeo de 2011 de la compaa de soluciones de vdeo Magnify.net, que le pidi a un grupo de individuos describir cmo se sentan frente al flujo de informacin cuando estaban conectados a Internet, ms de dos tercios (72,7 por ciento) describi ese flujo de datos como un ro tumultuoso, una inundacin, o una inmensa oleada. La mayora dijo que la informacin haba aumentado al menos en un 50 por ciento en relacin al ao anterior.

Claramente, existe una necesidad de aquello que Jim Moroney, editor y consejero delegado de The Dallas Morning News, llama PICA: Perspectiva, Interpretacin, Contexto y Anlisis. Este tipo de bsqueda de noticias requiere identificar las principales reas de inters, temticas concretas o verticales, y entonces asignar ms periodistas, columnistas y editores a estas reas.

Bill Simmons, columnista de deportes de ESPN, se convirti en un nombre reconocido en todo Estados Unidos para los fans interesados en sus reflexiones sobre los equipos de Boston, el baloncesto y la cultura pop. No eran los resultados deportivos (disponibles en todas partes) los que atraan a la audiencia a ESPN.com; eran la perspectiva, la interpretacin, el contexto y el anlisis de Simmons los que lo convirtieron en el ms popular de los blogueros deportivos en el mundo.

Enfocarse en ciertas especialidades tambin libera al equipo editorial para identificar y organizar el contenido relevante en el ecosistema noticioso. La seleccin de noticias (la labor de 'curador') reduce los costos de produccin a medida que concentra a las empresas en el descubrimiento, la verificacin y el proceso de agregar informacin. La agregacin o el enlace a los competidores puede ser visto como contradictorio con los valores de las empresas periodsticas tradicionales, pero no tiene por qu serlo.

Algunas empresas periodsticas tradicionales han conseguido gran xito seleccionando contenido del ecosistema informativo y presentndolo con una lgica periodstica. The Week, fundado en el Reino Unido en 1995, selecciona informacin a partir de ms de un millar de medios para ofrecer una perspectiva equilibrada de los temas de la semana, presentando la informacin en un producto legible y conciso. De acuerdo a cifras del Audit Bureau of Circulation, el crecimiento de The Week ha sido estable y sostenido. En tiempos de tremenda agitacin en la industria de las revistas, el semanario se ha expandido, publicando ediciones locales en Norte Amrica y Australia. Entre los aos 2003 y 2011, la edicin estadounidense de The Week tuvo un aumento en la circulacin del 197 por ciento. El incremento porcentual fue ms grande que el experimentado en Estados Unidos por otras revistas informativas, incluyendo The Economist (+93%), The New Yorker (+10%), Time (-19%), y Newsweek (-52%).

Las start-ups de internet han seleccionado y ofrecido contenido de manera exitosa durante aos. El ejemplo ms conocido es The Huffington Post. Lanzado el 2005, el sitio comenz como un agregador de contenidos de Internet, incluyendo resmenes de artculos publicados por medios tradicionales. Adquirido en 2012 por AOL en 315 millones de dlares, The Huffington Post es hoy uno de los sitios de noticias ms populares de Estados Unidos, atrayendo 38 millones de usuarios nicos en septiembre.

Junto con la seleccin y agregacin de artculos, los medios periodsticos pueden crear valor atrayendo a aquellos colaboradores capaces de complementar sus propias fortalezas editoriales en torno a determinados temas. No se trata de publicar historias escritas por expertos, sino de construir una comunidad conectada en torno a ciertas ideas.

Observemos el ejemplo de Forbes. Los ejecutivos de Forbes entendieron que no es posible operar una empresa de noticias y producir contenido de calidad en la era digital con una estructura de costos construida para la era analgica. El sitio web de la publicacin quincenal cambi entonces el rol tradicional del editor. Los editores todava administran el staff de periodistas, pero cambiaron su relacin con los colaboradores independientes, o freelancers. En vez de asignarles temas y editar sus historias, los editores de Forbes hoy administran una red de aproximadamente 1.000 colaboradoresautores, acadmicos, periodistas freelancers, expertos y lderes de negocios, todos enfocados alrededor de determinados temas de intersquienes publican sus propias historias y son responsables de sus propias mtricas. De acuerdo a Lewis Dvorkin, jefe de producto de Forbes, el 25 por ciento del presupuesto destinado a la generacin de contenidos se emplea en los colaboradores, quienes durante el ltimo ao escribieron un total de casi 100.000 artculos o comentarios.

Enfocndose en los temas de nicho y con una red de blogueros que escribe artculos y selecciona contenido de otros medios en torno a sus propios temas, Forbes atrae nuevos colaboradores y facilita la conversacin a travs de la red, generando ms trfico para los sitios web de la compaa. Tal como lo describe Dvorkin, la gente talentosa desea pertenecer a una red respetada, y eso es lo que hemos construido y continuamos construyendo. El nuevo sistema ha dado como resultado un efecto de red en el que los colaboradores generan sus propios seguidores leales bajo el paraguas de Forbes. En un ao, Forbes duplic el nmero de usuarios nicos a su sitio web. Las referencias desde las redes sociales incrementaron del 2 por ciento al 15 por ciento el trfico de las propiedades digitales de Forbes, y el trfico a travs de buscadores se increment del 18 al 32 por ciento.

Cada medio periodstico tendr sus propias fortalezas, y el desafo del gestor de una empresa de noticias hoy es evaluar cules son esas fortalezas nicas. Si la fortaleza son las noticias locales, cmo puede el medio obtener ms valor a partir de ese contenido? Cmo puede expandir las capacidades del trabajo informativo local? Cmo desarrollar productos y aplicaciones innovadoras, a la vez que reduce sus costos?

Distribuyendo las noticias

En el proceso de dar un paso atrs para ver dnde se puede crear nuevo valor, la prxima rea que las empresas periodsticas pueden abordar es la que incluye los mecanismos usados para la distribucin de sus productos. Los administradores deben buscar explotar la escala y las tecnologas de distribucin.

Escala. Las empresas periodsticas mantienen una proposicin de valor nica, porque todava poseen una escala de distribucin envidiable. Incluso en el fragmentado mundo de medios de hoy, una revista semanal, un informativo nocturno o un peridico todava pueden influir en las vidas de cientos de miles de personas en sus comunidades y, gracias a Internet, alrededor del mundo. Es importante para las empresas periodsticas hacer uso de esta escala antes de que pierdan su ventaja competitiva.

Mientras aumenta el consumo de noticias, los patrones estn cambiando: en lugar de leer revistas y peridicos completos o mirar los informativos nocturnos desde el principio hasta el final, la tecnologa permite que las audiencias consuman artculos individuales y noticias segmentadas a la carta.

Capitalizar estos cambios en los hbitos de consumo requiere pensar creativamente en torno a los nuevos modelos de distribucin.

Una forma de atraer a una audiencia fragmentada es experimentar con proposiciones de valor innovadoras para el cosumidor. Un consumidor puede encontrar difcil justificar el precio de compra de cada uno de los nmeros de una publicacin, pero un paquete de suscripcin que le de acceso a distintas revistas de mltiples empresas es una proposicin nica y atractiva. La aplicacin para tabetas Next Issue, recin lanzada, que resulta de una colaboracin entre Time Inc., Cond Nast y otras tres grandes editoras de revistas, es un ejemplo interesante. Por una tarifa plana, un suscriptor obtiene acceso a todo-lo-que-pueda-leer en ms de 40 revistas, incluyendo People, Fortune, Sports Illustrated, Time, Vanity Fair y Cond Nast Traveler.

Puede que esta sea el enfoque correcto para estas compaas y sus audiencias. Puede que no. Sin embargo, la pregunta respecto a cmo sobrevivir mejor en el nuevo mundo no ser respondida con la esperanza de regresar al pasado. En cambio, para los responsables de los medios informativos, hoy es el momento de experimentar agresivamente con nuevas formas de distribucin. Es posible alcanzar alianzas y asociaciones con un incremento mnimo en los costos de distribucin, porque ese costo ya ha sido asumido en el negocio principal. Y a quienes se preocupan por la canibalizacin: si alguien va a canibalizar tu negocio, mejor que seas t y no un competidor.

Equipamientos. Toda tecnologa que no est siendo utilizada en su capacidad total es una oportunidad de ingresos perdida. Habitualmente, las empresas periodsticas tienen excelentes capacidades de produccin a gran escala, como rotativas de color de alta calidad y estudios iluminados profesionalmente con varias cmaras. Sin embargo, mientras disminuye la circulacin y los ndices de audiencia, muchas de estas instalaciones estn inactivas o se estn vendiendo. Para las empresas tiene sentido buscar fuera de la compaa las vas para generar ingresos a partir de equipamientos que no se estn usando o estn subutilizados. Empresas de marketing y de servicio al cliente que deseen producir folletos de alta calidad pueden ser, por ejemplo, clientes potenciales para estos servicios.

The Dallas Morning News invirti en nueva tecnologa y expandi su negocio de impresin comercial, que ahora constituye del 5 al 10 por ciento de los ingresos totales de la empresa matriz. Y se espera que la cifra aumente a medida que ms compaas subcontraten sus trabajos de impresin. Tal como plante el analista de medios Ken Doctor, la impresin comercial es un buen negocio, porque usualmente sus mrgenes de ganacias han sido altos.

Otra forma de incrementar los ingresos es aprovechar plenamente los canales de distribucin. The Dallas Morning News no slo entrega el peridico matutino en las escaleras de los residentes de Dallas. Como escribi Doctor en una columna para el Nieman Journalism Lab, no encontrar al repartidor del Morning News con un slo peridico; tambin reparte The Wall Street Journal, USA Today, The New York Times y un par de medios ms".

Si un canal o un peridico ya estn pagando por llevar su contenido a travs de la televisin o a los hogares, sus administradores deberan pensar cmo aprovechar esta infraestructura de distribucin, como los camiones repartidores o las lneas de fibra ptica, para generar valor ms all de su actual cadena.

Vendiendo la noticias

Pusimos comillas alrededor de la palabra noticias porque los directivos necesitan pensar de manera diferente respecto a lo que las noticias son si van a buscar otras formas de generar nuevos ingresos. Las nuevas oportunidades slo se ven cuando los directivos cambien su perspectiva respecto al rol que cumple la empresa periodstica y su papel en la comunidad. Qu pueden hacer los equipos de venta y marketing para crear valor adicional? Tres propuestas: servicios de consultora, eventos, y el reposicionamento de la cola larga (long tail business).

Servicios de consultora. Existe un mercado en el sector privado para periodistas y comerciales que puedan proveer servicios de consultora para las compaas de ventas al detalle, redes sociales y empresas de espectculos, entre otras. La Sociedad de Agencias Digitalesque rene a los profesionales del marketing digitalnot este cambio en su ms reciente informe anual sobre el estado de la industria. Segn el informe, el 66 por ciento de los profesionales y agencias digitales planea aumentos en el gasto en medios como blogs, sitios corporativos y redes sociales. Consultados sobre las prioridades para el 2012, el 61 por ciento mencion a los blogs como creadores de contenidos, y el 57 por ciento habl del desarrollo de Internet mvil.

De acuerdo al profesor de Periodismo de la Universidad de Nueva York Jay Rosen, todas las compaas son hoy compaas de medios. Pero, mientras la tecnologa ha permitido que cada uno de nosotros se convierta en un periodista o un posicionador de marcas online, no todo el mundo tiene las habilidades o las herramientas para satisfacer a la audiencia. Los medios periodsticos pueden capitalizar esta necesidad. Pueden considerar aprovechar a sus trabajadores para experimentar con el concepto de la agencia digital en el que las organizaciones periodsticas actan como promotoras online y proveen entrenamientos y servicios de consultora para negocios locales. Estos servicios pueden incluir edicin y ensear a una empresa cmo instalar su sitio web, usar los medios sociales y producir publicidad profesional.

Lo anterior podra acercar ms a las empresas periodsticas a sus comunidades, alimentando nuevas relaciones y estimulando su potencial para aumentar los ingresos publicitarios. Pero debe ser hecho de forma tal que no erosione la integridad editorial de la empresa periodstica. La operacin de una agencia digital debe mantenerse aparte de la informativa.

Eventos. Habitualmente, las empresas periodsticas estn bien posicionadas para albergar eventos que renan a diversas comunidades en torno a intereses e ideas comunes. Los ingresos por estos eventos pueden provenir tanto del cobro de entradas como de patrocinios corporativos.

El sitio web sin nimo de lucro Texas Tribune, que se enfoca en temas del Estado de Texas, ha hecho de los eventos una piedra angular de su plan de ingresos, y sus primeros datos parecen buenos. Como inform Andrew Phelps para el Nieman Journalism Lab, el Tribune comenz organizando ms de 60 eventos pblicos gratuitos que atrajeron a lderes polticos, grandes audiencias, y cientos de miles de dlares en patrocinios. En el otoo de 2012, el Tribune celebr su primer evento de pago, el Texas Tribune Festival, un fin de semana de conversaciones y discusiones orientadas a activistas, diseadores de polticas pblicas y otros suficientemente interesados en la poltica y la actualidad como para abonar 125 dlares por la entrada. El gerente de Texas Tribune, Evan Smith, declar al Nieman Lab que espera ingresos de 900.000 dlares por el patrocinio de eventos este ao, mas ingresos por asistencia.

La reutilizacin de la larga cola (long tail). Cuando las empresas periodsticas piensan cmo vender su contenido, tradicionalmente se enfocan en el corto plazo. Pero el contenido digital no desaparece nunca. Puede ser reutilizado, reempaquetado y revendido en diferentes formatos. Ya sea en video y archivos histricos, libros electrnicos o paquetes de investigacin para estudios de caso acadmicos, los medios deberan pensar cmo crear valor a partir de su contenido ms all del ciclo informativo diario o semanal.

Siguiendo el arresto del gangster bostoniano James Whitey Bulger despus de 16 aos en fuga, The Boston Globe public tres libros electrnicos a partir de sus reportajes de investigacin. Las historias salieron de sus archivos. Jeff Moriarty, vicepresidente de productos digitales del Globe, declar a Jeff Sonderman, del Poynter Institute, que el nico gasto fue la contratacin de un proveedor para formatear y entregar los libros a Amazon y otras tiendas digitales. Segn Moriarty, los costos de produccin fueron recuperados en slo algunos das de venta.

Hemos descrito algunos de los lugares hacia los cuales las empresas periodsticas podran mirar para buscar cmo extraer nuevo valor. No existe un modelo de talla nica, y no esperamos que cada ejemplo funcione para todas las organizaciones. Sin embargo, los gerentes y administradores deberan pensar sobre las formas en las que pueden capitalizar sus activos independientemente. Tener un mentalidad empresarial es crucial para alcanzar el xito en este nuevo mundo.

Una vez que los gerentes impulsan ideas respecto a cmo la compaa puede aventajar a sus competidores creando nuevas experiencias que cumplan con las tareas a resolver de sus clientes y encontrar nuevos ingresos dentro de la red de valor, deben enfrentar el paso final y ms difcil para acoger la disrupcin: implementar cambios dentro de su organizacin. Pogo, la estrella de la tira cmica de Walt Kelly, dimensiona el desafo cuando declara: Hemos encontrado al enemigo y somos nosotros. Conseguir que los trabajadores cambien sus formas de pensar y trabajar no es una tarea menor.Parte tres:Construyendo aptitudes para un Nuevo Mundo

Durante muchos aos, los sistemas y procesos para conseguir, distribuir y vender noticias funcionaron bien. Y en la mayora de los casos, todava lo hacen. Es maravilloso presenciar cmo se edita un peridico o cmo se da vida a un informativo 24 horas al da, siete das a la semana. Esos sistemas fueron diseados precisamente para cumplir con esos procesos. Pero lo que alguna vez fue una ventaja hoy se ha vuelto un lastre. La disrupcin en los medios requiere de una nueva perspectiva basada en la experimentacin.

Cmo debe cambiar la cultura en las empresas periodsticas a nivel de organizacin? Cmo pueden utilizarse las capacidades de los medios para abrazar o, incluso, iniciar el cambio disruptivo?

Entendiendo las capacidades

Hay tres factores que determinan lo que puede y no puede hacer una organizacin: sus recursos, sus procesos y sus prioridades. Cada factor est claramente definido a continuacin. Al pensar en la innovacin y cmo un medio puede hacerla suya, los directivos deben evaluar cmo cada uno de estos factores podra afectar la propia capacidad de cambio de la organizacin.

Recursos. Cuando se plantea la pregunta respecto a qu puede hacer esta empresa, la mayora de los gestores busca la respuesta en los recursos, tanto los tangibles -gente, equipamiento, tecnologa y presupuestos- como los menos tangibles -relaciones con los proveedores externos y las agencias de publicidad-. El acceso a recursos abundantes de alta calidad sin duda incrementa las oportunidades de la organizacin para enfrentarse al cambio. Pero la historia no se agota en el anlisis de los recursos.

Procesos. El segundo factor que afecta lo que una compaa puede o no hacer son sus procesos. Por procesos nos referimos a los patrones de interaccin, coordinacin, comunicacin y toma de decisiones que utilizan los trabajadores para transformar los recursos en productos y servicios de un valor mayor.

Uno de los dilemas de la gestin son esos procesos que, por su misma naturaleza, son establecidos de manera tal que los empleados cumplan las tareas de forma sistemtica. Los procesos estn diseados para no cambiar, pero si lo hacen ser a travs de procedimientos estrechamente controlados. Cuando la gente usa un proceso para realizar la tarea para la cual fue diseado, es probable que sea eficiente. Pero cuando el mismo proceso se utiliza para abordar una tarea muy diferente, la realizacin no suele ser ptima. Los medios dedicados a producir un informativo de televisin, por ejemplo, con frecuencia resultan incompetentes para desarrollar una estrategia digital, ya que esta segunda tarea implica una forma muy diferente de trabajar, que depende de la palabra escrita y los titulares inmediatos, en vez de los guiones y los tiempos establecidos de emisin. Un proceso que hace fcil ejecutar una tarea particular con frecuencia es un obstculo para ejecutar otras tareas.

Prioridades. El tercer factor que afecta a lo que una organizacin puede y no puede hacer son sus prioridades. Definimos como prioridades los estndares por los cuales los trabajadores deciden si una actividad es o no atractiva, ya se trate de una historia, una audiencia demogrfica o una idea para un nuevo producto. Las decisiones de priorizacin son tomadas por los trabajadores en distintos niveles, de manera consciente o inconsciente. Entre los comerciales, se trata de decisiones diarias respecto a qu productos impulsar con los anunciantes y cules no. En el campo editorial, las prioridades se establecen en torno a las historias seleccionadas y los recursos asignados para realizarlas. A nivel gerencial, estamos ante decisiones de inversin en torno a nuevos productos, servicios y procesos.

Compaas diferentes encarnan, por supuesto, diferentes prioridades. A medida que las empresas suman caractersticas y funciones a sus productos y servicios para ganar clientes ms atractivos en los sectores premium de sus mercados, sus costos aumentan. Como resultado, los que una vez fueron mrgenes atractivos para una compaa, dejan de serlo. Si, por ejemplo, la estructura de costos de una empresa requiere alcanzar mrgenes del 40 por ciento, la regla de decisin o prioridades de los gerentes habr evolucionado hasta descartar las ideas que prometen mrgenes por debajo de ese 40 por ciento. Una organizacin as sera incapaz de comercializar proyectos destinados a mercados con mrgenes pequeoscomo los que hemos enumerado en este artculoa pesar de que otras prioridades de la organizacin, impulsadas por una estructura de costos muy diferente, podra facilitar el xito de esos mismos proyectos.

Por ejemplo, los equipos comerciales cuyos bonos estn condicionados por alcanzar metas especficas, con frecuencia se sienten ms motivados a vender publicidad para medios tradicionales (radio, televisin o peridicos impresos), donde los mrgenes son ms altos que en internet. Dadas las prioridades establecidas por los gerentes, no es realista esperar que estos equipos de ventas persigan los centavos digitales cuando se aproximan a agencias y anunciantes. Sin embargo, el valor a largo plazo de los ingresos digitales es crtico para la sostenibilidad de la organizacin, y fracasar en el desarrollo de nuevas aptitudes del equipo comercial debilitar la competitividad de la organizacin en el futuro.

A medida que las compaas exitosas maduran, los trabajadores empiezan a asumir gradualmente que los procesos y prioridades que han funcionado en el pasado son los correctos para el futuro. Una vez que los empleados operan bajo estas suposiciones, en lugar hacer elecciones conscientes, estos procesos y prioridades se convierten en la cultura de la organizacin.

Una de las quejas ms comunes planteadas por los directivos de medios es la dificultad para transformar su cultura de tal modo que puedan adaptarse al mundo digital. Al intentar cambiar la cultura de la organizacin, el punto de partida es la tarea que se intenta resolver, no el proceso ni la cultura, y es as porque procesos y prioridades son una respuesta a las tareas recurrentes.

Cambiando los procesos y prioridades, una tarea a la vez

Los procesos son menos flexibles y adaptables que los recursos, y las prioridades aun menos. A fin de implantar los procesos y prioridades necesarios para responder a la innovacin disruptiva, los gestores deben crear un nuevo espacio organizativo donde estas tareas puedan ser desarrolladas. Hay varias formas posibles de hacer esto, incluyendo: Crear internamente nuevas aptitudes para desarrollar los nuevos procesos. Desgajar las prioridades hacia una organizacin independiente y desarrollar dentro de ella los nuevos procesos y prioridades requeridos para satisfacer esas nuevas tareas. Adquirir una organizacin diferente con procesos y prioridades que compatibilicen bien con los requisitos de la nueva tarea.Crear nuevas aptitudes internamente. Las viejas fronteras en la forma de organizarse, establecidas para facilitar las formas tradicionales de trabajar, con frecuencia requieren la creacin de nuevos procesos. La redaccin de un peridico, donde habitualmente se escriben noticias para un medio, tendr dificultades cambiando los flujos de trabajo para acomodarse a las nuevas tareas. Los gestores necesitan sacar a la gente relevante de la organizacin existente y trazar un cordn de seguridad alrededor del nuevo grupo para facilitar la creacin de patrones de trabajo integrados que luego pueden incorporarse como nuevos procesos.

Estos equipos deberan estar completamente dedicados a las tareas que se les han asignado. Ya estn fsicamente juntos o no, los equipos deben tener una estructura separada, y cada miembro debera asumir como una responsabilidad personal el xito de su parte del proyecto. Cada elemento clave de la estrategia debera tener asignado el nombre de una persona. En The New York Times, por ejemplo, las fronteras alrededor de los grupos dentro del equipo de desarrollo digital fueron histricamente establecidas para dar soluciones a reporteros y editores. Cuando el Times decidi que necesitaba enfocarse hacia la experimentacin en el periodismo online, cre un nuevo equipo transversal.

Este equipo dentro del Times estaba diseado para incorporar directamente las habilidades de los desarrolladores de software en los procesos de creacin de historias. Como explicaba a New York Magazine el editor digital Aron Pilhofer, la propuesta era crear una redaccin: un grupo de desarrolladores-periodistas o periodistas-desarrolladores que trabajaran en proyectos de largo, medio y corto plazo. Este equipo atravesara todas las secciones, pasando por encima de los viejos procesos mientras la redaccin evolucionaba. Los desarrolladores se convirtieron en miembros plenos del equipo de informacin y, dada la responsabilidad que tenan como tales, fueron alentados a colaborar con los reporteros y editores, y no slo a esperar que se les asignaran tareas.

Este nuevo equipo es ahora conocido como Interactive Newsroom Technologies y contina creando procesos para que el Times pueda desarrollar ms rpidamente mejores productos alrededor del periodismo de datos (data journalism) y narrativas visuales innovadoras, en lugar de simplemente publicar en internet los artculos del viejo mundo del peridico.

Crear capacidades a travs de una organizacin desgajada. Las presiones econmicas hacen difcil para las grandes organizaciones asignar los recursos financieros y humanos necesarios para construir una posicin fuerte en los pequeos mercados emergentes. Y es muy difcil para una compaa cuya estructura de costos est hecha para competir en mercados de alto nivel ser rentable tambin en mercados de bajo nivel. Cuando las prioridades de una compaa le hacen imposible asignar los recursos para un proyecto de innovacin por sus mrgenes poco atractivos, debera mover el proyecto como una nueva organizacin (spin-off).

La entrada de News Corp. en el mercado de las tabletas es un ejemplo de esta aproximacin. A pesar de contar con marcas reconocidas Fox News, The Wall Street Journal, Dow Jones, y The New York Post, la gerencia de News Corp identific el consumo de noticas en tabletas como una innovacin disruptiva para sus organizaciones informativas tradicionales. En consecuencia, News Corp. decidi crear una unidad separada para un medio centrado nicamente en el iPad, The Daily. Para prosperar en el mercado de las tabletas, News Corp. necesitaba sentirse cmoda para trabajar con mrgenes ms bajos y un mercado ms pequeo que el de sus peridicos tradicionales dominantes. La compaa estaba dispuesta a ser impaciente con las ganancias, pero paciente con el crecimiento.

En octubre de 2011, The Daily tena 80.000 suscriptores y un promedio de 120.000 lectores semanales, nmeros equiparables a los de las ediciones digitales de algunas marcas impresas establecidas. The New Yorker, por ejemplo, contaba con 26.880 suscriptores de Ipad ese mes, segn Ad Age. Si The Daily tuviera la misma estructura de costos que sus equivalentes tradicionales, las posibilidades de rentabilidad seran remotas. Pero con una aproximacin diferente, las probabilidades de alcanzar rentabilidad son mayores y la empresa contina experimentando con su modelo de negocio para alcanzar esas metas.

Dado que un joven advenedizo puede canibalizar el negocio tradicional de la compaa, es crtico que el nuevo proyecto cuente con el respaldo de los niveles ms altos de la organizacin y se maneje con independencia de los procesos habituales de toma de decisiones. Proyectos que no son consecuentes con el modelo de ganancias de la compaa naturalmente sern considerados como prioridades de bajo nivel, o, peor an, se toparn con la hostilidad del sector tradicional del negocio. Tener un rea de trabajo diferente para la organizacin desgajada puede ser til, pero lo que es ms importante es que la start-up disruptiva no quede a merced de la vieja organizacin, que podra verla como una amenaza competitiva e intentar cerrarla o hacerla fracasar.

Esto no implica que la operacin tradicional tenga que ser abandonada completamente en favor de la nueva. En el ejemplo de News Corp., sus ingresos provenientes de prensa impresa, radio y televisin son todava fuertes. Pero cuando el cambio disruptivo aparece en el horizonte, los gerentes necesitan analizar sus recursos, procesos y prioridades para abordar el cambio antes de que el negocio principal se vea afectado. Necesitan hacer funcionar dos negocios a la vez, con un conjunto de procesos orientado al presente y otro orientado hacia el futuro.

La alta gerencia debe dirigir este proceso. En estudios previos de disrupcin, muy pocas compaas tuvieron xito sin la supervisin atenta y personal del gestor principal. Ms que cualquier otro, ste puede asegurar que la nueva organizacin consiga sin interferencias los recursos requeridos y sea libre de crear procesos y prioridades apropiadas para los nuevos desafos. Gerentes que ven las empresas separadas como una herramienta para eliminar las amenazas desestabilizadoras de sus agendas, y no como organizaciones que necesitan ser nutridas y desarrolladas, probablemente no tendrn xito.

Creando capacidades a travs de adquisiciones. Despus de calcular sus recursos, procesos y prioridades, la organizacin puede llegar a la conclusin de que no puede crear dentro una empresa innovadora, y tampoco un 'spin-off'. En estos casos, las compaas deberan realizar adquisiciones. Dejando de lado el debate sobre la educacin con o sin animo de lucro, cuando The Washington Post Company decidi que era necesario diversificar sus ingresos y que no poda crear estas capacidades dentro de la organizacin, compr Kaplan Inc. en 1984.

Las compaas que consiguen con xito nuevas capacidades a travs de adquisiciones son aquellas que saben dnde residen esas capacidades en la adquisicin y, en consecuencia, pueden asimilarlas o no.

Si estas capacidades forman parte de los procesos y prioridades de la compaa adquirida, y no de sus recursos, entonces lo peor que puede hacer el comprador es integrar la adquisicin en la organizacin madre. La integracin podra evaporar los procesos y prioridades de la empresa adquirida. Cuando el gerente de la compaa adquirida es forzado a adoptar la manera de hacer negocios del comprador, lo que la adquisicin aportaba de valor diferencial desaparecer. Una mejor estrategia es permitir al negocio ser independiente e inyectar los recursos de la compaa madre en los procesos y prioridades de la adquisicin. Esta aproximacin constituye verdaderamente la adquisicin de nuevas capacidades.

Sin embargo, si los recursos de la compaa adquirida eran la razn de su xito y el motivo fundamental de la adquisicin, entonces integrar la adquisicin en la compaa madre puede tener mucho sentido. Esencialmente, eso significa conectar la gente, los productos, la tecnologa y los clientes adquiridos en los procesos de la compaa madre, como una forma de mejorar sus capacidades.

La compra por parte de la revista Forbes de True/Slant, una red de blogs informativos, funcion bien porque comprendi las nuevas capacidades que estaba adquiriendo. Comenzando en 2008, Forbes invirti en una start-up cuyo valor de mercado estaba construido principalmente sobre su experiencia en blogs y modelos ms eficientes de creacin de contenido digital, impreso y vdeo. Fue as como Forbes incub eficazmente una empresa disruptiva recin creada como una entidad separada.CORRECCION(La versin original del artculo contena un error respecto a la forma de pago de Forbes a sus colaboradores. El pago no se realiza en funcin de las pginas vistas, sino de acuerdo al nmero de visitantes nicos.)Cuando Forbes complet la compra de True/Slant en 2010, design al CEO de True/Slant, Lewis DVorkin, como jefe de producto, y adopt una serie de elementos del modelo de negocios de True/Slant, como los pequeos pagos a colaboradores en funcin de los usuarios nicos. Este cuidadoso proceso de adquisicin fue uno de los motivos del xito que Forbes alcanz construyendo su comunidad.

Los gestores cuyas organizaciones estn enfrentandose al cambio deben primero determinar si disponen de los recursos necesarios para tener xito. Luego necesitan hacer una pregunta aparte: Tiene la organizacin los procesos y prioridades que necesita para tener xito en esta nueva situacin? Hacer la segunda pregunta no es tan instintivo para la mayora porque los procesos por los cuales el trabajo se ejecuta y las prioridades por las que los trabajadores toman sus decisiones les han funcionado en el pasado. Las mismas aptitudes y cultura que han hecho eficaces a los medios tambin definen sus incapacidades. En ese sentido, el tiempo invertido en una bsqueda honesta de respuestas a las siguientes cuestiones ser muy provechoso: Son los procesos con los cules el trabajo se hace habitualmente apropiados para el nuevo desafo? Las prioridades de la organizacin harn que esta nueva iniciativa se convierta en prioritaria o languidezca?

La razn por la que la innovacin parece habitualmente tan complicada para los medios establecidos es que, aunque emplean gente muy capaz, estn trabajando dentro de estructuras cuyos procesos y prioridades no fueron diseados para la tarea en cuestin.

Crear un ambiente innovador en un medio significa buscar dentro de la red de valor existente y ms all de los modelos de negocios tradicionales para descubrir nuevas experiencias para las audiencias, luego reorientar los recursos, procesos y prioridades para abrazar estas disrupciones.

Aunque no hay una panacea para reemplazar los modelos de negocio tradicionales sobre los que se basaron las organizaciones de medios durante medio siglo, estas recomendaciones tomadas en conjunto ofrecen un marco de referencia para adopter una estrategia. La innovacin requiere un liderazgo audaz, una visin claramente articulada, y la fortaleza para mantener el rumbo.

Clayton M. Christensen es Profesor de la ctedra Kim B. Clark de Administracin de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard y co-fundador del Innosight Institute.

David Skok, periodista canadiense, recibi el 2012 la beca Nieman-Martin Wise Goodman y es Director Editorial de Globalnews.ca.

James Allworth, graduado de la Escuela de Negocios de Harvard, es colaborador habitual de la publicacin Harvard Business Review. Fue becado por el Foro el Crecimiento y la Innovacin, y ha trabajado para Apple y la consultora Booz & Company.

Traduccin por Paula Molina.Fuente: http://www.nieman.harvard.edu/reports/article/102853/Breaking-News-en-espanol.aspx