CÓMO MEDIR LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA

El trabajo muestra una metodología para el diseño de un indicador general para la

evaluación del Nivel de Gestión del Mantenimiento en una empresa para lo cual se

desarrolla,  primeramente, una jerarquización de los indicadores claves para este fin

según su influencia en la toma de decisiones, empleando un trabajo en grupo

(expertos) y mediante la utilización del método AHP de Saaty.

Todo ello con una visión preactiva de la actividad de control de la Gestión del

Mantenimiento, contribuyendo al logro de una mayor eficiencia y efectividad de este

proceso y al mejoramiento continúo del accionar de la organización.

1. Introducción

El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad,

funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que se aplique

correctamente, a un costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento está

destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y

que considere ser competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el

mantenimiento, la que al parecer presenta más actualidad, y al mismo tiempo resulta

más abarcadora, es aquella que lo define como “el conjunto de actividades dirigidas a

garantizar, al menor costo posible, la máxima disponibilidad del equipamiento para la

producción; visto esto a través de la prevención de la ocurrencia de fallos y de la

identificación y señalamiento de las causas del funcionamiento deficiente del

equipamiento” [Tavares, 2000].

Al inicio de todo proceso de Mejoramiento, ya sea a nivel personal como de

organización, se exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad

y, posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar. Entretanto, una vez iniciado

el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a través de observaciones

y comparaciones a lo largo del tiempo, de parámetros que definan claramente el

grado de calidad de dicho desempeño, constatando, sin subjetivismo, si se ha

mejorado con respecto al inicio del período.

Por qué evaluar y controlar la gestión de mantenimiento en las empresas?.

Sencillamente porque se necesita saber cuán eficiente es la aplicación de la política

de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa.

Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles

en nuestro mantenimiento. Una buena política para controlar y evaluar la gestión de

mantenimiento en la empresa resulta de la implantación, estudio y análisis de un

paquete de indicadores.

Un número relativamente grande de índices ha sido sugerido para monitorear su

desempeño, con resultados no siempre consistentes. En realidad, la cantidad de

indicadores divulgados por la bibliografía especializada con este fin, llega a confundir

un poco, sobre todo si no existe una cultura con respecto a su utilización en la

empresa.

Es evidente que en la selección de aquellos “pocos” índices que describan de manera

más eficaz el desempeño del mantenimiento, es esencial tener en cuenta la

concepción moderna de la actividad de mantenimiento, vinculado esencialmente a sus

objetivos, o sea, aquello que de ella se espera.

En la actualidad la toma de decisiones respecto al desempeño de los sistemas de

mantenimiento, constituye indiscutiblemente un aspecto de primer orden a resolver, ya

que mediante la garantía del mismo se propicia, no solo la adecuada evaluación y

control de la gestión del mantenimiento con vistas a lograr su mejoramiento

continuado, sino, además, el logro de una mayor disponibilidad de las capacidades

productivas instaladas en la entidad bajo estudio; ya que en la práctica el proceso

decisional en esta área se dificulta por el hecho de disponerse de una amplia gama de

indicadores propuestos al respecto sin una definición clara del grado de importancia

de cada uno de ellos a la hora de valorar la influencia de la actividad de

mantenimiento en la meta de la organización.

El objetivo general que se persigue en el presente artículo consiste en la definición de

los indicadores claves para la evaluación del desempeño de la actividad de

mantenimiento, así como su jerarquización acorde a su nivel de influencia en el

proceso de toma de decisiones.

2. Los indicadores de mantenimiento

AL inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las

organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad

y posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello.

Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso

alcanzado, a través de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de

parámetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeño

organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la

situación inicial [De Gusmao, 2001].

En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la

necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho más reconocida. Una variedad

relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeño,

con resultados no siempre consistentes.

Resultaría difícil entender el estudio que se realiza en este epígrafe sin antes

detenerse en el análisis de la siguiente definición:

Indicador o Índice: Es un parámetro numérico que facilita la información sobre un

factor crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas

respecto a las expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo- calidad y

plazos. [Hernández Cruz y Navarrete Pérez, 2001]

Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizándolos para

mirar hacia atrás con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando

un cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visión

proactiva, o sea, para tomar decisiones hacia el futuro, manejándolos.

Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de

mantenimiento, siempre con la mirada puesta en lo qué se desea alcanzar con el

mantenimiento industrial, son las siguientes:

Ø Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.

Ø Claros de entender y calcular.

Ø Útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué

 Es por ello que los índices deben:

Ø Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción.

Ø Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación profunda de la

actividad en cuestión.

Ø Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.

Ø Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr.

Ø Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores

planificados o consigna.

Ø Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se

presentan.

Como sugerencia para el análisis de los índices se puede señalar [Tavares, 1998]:

1. El análisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para

mejorar o empeorar deben ser tomadas como síntomas que fueron discutidos en

conjunto entre los departamentos de control y ejecución y podrán indicar necesidades

de alteración de métodos de trabajo.

2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del análisis de índices, el órgano

de control debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables.

3. El análisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompañadas de

sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los

supervisores del área de ejecución de mantenimiento antes del registro en el informe

de análisis.

4. Es válida la colocación de valores comparativos, entre períodos diferentes o valores

promedios obtenidos en el año anterior, para su examen respecto a los resultados de

disposiciones gerenciales, tomadas en función de análisis anteriores.

5. Establecer metas para la mejora de los índices, junto con el área ejecutante.

Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o

defectos más usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado

en este sentido, los mismos son los siguientes [Tavares, 1998]:

Ø Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.

Ø Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes interpretaciones y/o

cálculos.

Ø Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores

críticos.

Ø Inadecuación en los sistemas de captación de datos para el cálculo de los índices,

cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez

de acción.

Ø Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la

información adecuada.

Ø Carencia de controles sistemáticos.

Ø Dilación en la toma de decisiones.

Los índices de control en la gestión de mantenimiento deben tener carácter

diferenciado en cuanto a su volumen y características estando esta diferenciación

sujeta a los niveles de dirección de la entidadLa eficacia de la función de

mantenimiento es algo difícil de medir de una forma aislada, ya que sus actuaciones

no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y

relacionados con otros departamentos. [MINBAS, 1996]

Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de mantenimiento existen

diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a través de la citación de

diferentes índices (Intervención, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinación

van a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyándose en la

información que brindan estos índices como medios de control, se puede determinar

la calidad del mantenimiento efectuado y así poder corregir las deficiencias en el

sistema.

Existen una gran cantidad de autores que han sentido interés en tratar de darle

solución a los problemas del control del mantenimiento dado el papel tan importante

que juega este en las diferentes empresas. Uno de los principales documentos sobre

el tema es el realizado por Tavares [2000], donde plantea una serie de indicadores los

cuales son divididos en cuatro grupos fundamentales

Otros autores [Amendola, 2002; Galväo Zen, 1998; Gusmäo, 2001; Navarrete Pérez y

Gonzáles Martín, 1986; Navarrete Pérez y Hernández Cruz, 2001] además de las

coincidencias con Tavares [2000] también proponen otros índices como es el caso de

la Confiabilidad Operacional, Utilización, Mantenibilidad,

Tiempo Medio de Vida, una serie de elementos primarios con los cuales se pueden

calcular un grupo importante de indicadores para un mejor control del mantenimiento,

entre otros.

3. Determinación del Nivel de Gestión del Mantenimiento en la empresa

Partiendo de la hipótesis de que existe un conjunto de indicadores mediante los

cuales es posible realizar una evaluación del estado del mantenimiento y que el

mejoramiento de estos índices eleva el nivel de excelencia en la gestión del

mantenimiento y que a su vez dicho mejoramiento incide positivamente en los

resultados económicos de la empresa, es que se desarrollan en el presente apartado

todos los pasos necesarios para definir y determinar el Nivel de Gestión de

Mantenimiento (NGM).

3.1 Determinación de un Patrón de Gestión del Mantenimiento y su estado deseado

Para desarrollar este acápite se utilizan dos etapas:

1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de índices, los principales para medir el

desempeño de la gestión del mantenimiento.

2. Caracterización de índices (factores) medidores del nivel de gestión del

mantenimiento.

3.1.1 Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del nivel de gestión del

mantenimiento

Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una adecuada revisión

bibliográfica [De Gusmao, 2001; Dunn, 2004; Hernández Cruz y Navarrete Pérez,

2001; Tavares, 1998], se obtienen más de 110 indicadores o variables que miden el

funcionamiento del mantenimiento (técnicos, organizativos, económicos-financieros y

sociales).

Luego de realizar una consulta a expertos y teniendo en cuenta sólo las variables

fundamentales que miden por lo general las empresas líderes se realizó una iteración

de decantación, quedando una reducida lista de 28 indicadores (variables), las cuales

se estratifican determinando los ocho factores encargados de evaluar la gestión del

mantenimiento, los cuales se detallan a continuación:

1. Nivel de Información.

2. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)

3. Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de la empresa.

4. Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del

mantenimiento.

5. Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con éxito los problemas

correspondientes a esta función.

6. Existencia de un sistema formal de planificación y programación de trabajos de

mantenimiento.

7. Nivel de adopción de sistemas de mantenimiento informatizados.

8. Seguridad del personal y del Medio Ambiente.

3.1.2 Caracterización de los factores medidores del Nivel de Gestión del

Mantenimiento

En este epígrafe se realiza la caracterización de cada uno de los factores identificados

en el apartado anterior.

Nivel de Información

Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la entidad, de la

información necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestión del

mantenimiento.

De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la información técnica,

las características de funcionamiento, la ubicación, la prioridad del equipo, el estado

actual, los planes de mantenimiento, las órdenes de trabajo ejecutadas y por ejecutar,

los costos de mano de obra, materiales y repuestos en diferentes períodos, el

personal que ha intervenido el equipo, componentes y repuestos asociados al mismo,

las notas relevantes sobre el equipo, la ubicación dentro del sistema (jerarquía), los

tiempos de paro, los modos de fallo y sus causas, los tiempos de funcionamiento, las

señales de alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha de adquisición del bien y

en general toda la información requerida para gestionar su mantenimiento, así como

también para uso de otras áreas: almacén, operación, comercial, montajes, entre

otros.

Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se

obtiene según la ecuación 1.

PTEE = AE X OEE (1)

AE- Aprovechamiento del equipo

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los

equipos.

Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, el AE se

puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo

para producir.

Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.

1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).

2. Obtener el tiempo total no programado

3. Obtener el tiempo de paros planeados

4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF, Ver ecuación 2)

TF = Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros

planeados) (2)

Resultando el cálculo del aprovechamiento del equipo según se muestra en la

ecuación 3.

AE = (TF/TC) X 100 (3)               

Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para

producir.

OEE- Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La

OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del

equipo mientras está funcionando.

Cabe recalcar que este indicador se maneja de forma diaria y está compuesto por los

siguientes tres factores:

§ Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no

programados.

Disponibilidad =

(4)

En donde:

Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado + Tiempo de paro

permitido (5)

Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea (6)

§ Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento

del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el

fabricante del equipo o diseño.

 En donde: Tiempo tacto =

      

8)

§ Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo

utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad.

Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar.

FTT =

En donde:

Total de partes defectivas = Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones (10)

El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados

en porcentaje.

OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT (11)

La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas (benchmarking) para

equipos similares o diferentes. En aquellas líneas de producción complejas se debe

calcular la OEE para los equipos componentes.

Esta información será útil para definir el tipo de equipo en el que hay que incidir con

mayor prioridad con acciones de mantenimiento.

Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de la empresa

La eficiencia de toda actividad dentro de la empresa con vistas a lograr costos

razonables del sistema en su todo es una cuestión que es supervisada muy de cerca

por todo directivo en las organizaciones de hoy en día.

Estudios realizados relativos a los costos asociados al mantenimiento de las plantas

productivas arrojaron que los mismos pueden llegar a representar entre el 10 y el 25

% del costo total de manufactura del producto que se elabora.

En el área de mantenimiento es recomendable controlar una serie de índices relativos

a los costos asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que se

detallan a continuación:

Costo relativo con personal propio

Componente del costo de mantenimiento

Costo relativo con material

Costo de mano de obra externa

Costo de mantenimiento con relación a la producción

Costo de capacitación

Inmovilizado en repuestos

Costo de mantenimiento por valor de venta

Costo global

Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del

mantenimiento

En la actualidad todo gerente de empresa conoce la importancia de medir el

desempeño de la actividad de mantenimiento, sencillamente porque se necesita

conocer cuán eficiente es la aplicación de la política de mantenimiento que se ha

planificado para el entorno productivo de la empresa.

Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles

en la gestión del mantenimiento. Por otro lado, el reto lo constituye qué medir y cómo

hacerlo de la mejor forma [De Gusmao, 2001; Galli Mondragón, 2003; Hernández

Cruz, 2001].

Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos básicos de

una eficiente gestión del mantenimiento es mantener un correcto sistema de medición.

Dicho sistema no sólo debe permitir medir la eficiencia y avance de las reparaciones,

sino que debe permitir una de las actividades principales de cualquier gerencia, la

toma de decisiones. Determinar si el sistema de medición y control permite un

adecuado desarrollo de las operaciones de mantenimiento es una de las más difíciles,

esenciales y determinantes tareas a las que un ejecutivo se puede enfrentar.

Se debe dejar claro que no es necesario tener bajo control continuo muchos

indicadores, sino sólo los más importantes, los claves. Los indicadores que engloban

fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El

paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio y

sus necesidades específicas.

Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar con éxito los problemas

correspondientes a esta función

El personal que se desempeña en una organización, cualquiera sea el sector de la

economía o tipo de industria, edificio, etc, debe tener ciertas habilidades que le son

básicas y que tienen que ver con su predisposición a realizar tareas técnicas.

A partir del desempeño diario del personal se debe evaluar en qué medida el mismo

es apto para desarrollar las tareas necesarias en el área de mantenimiento en aras de

cumplimentar las metas empresariales.

Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados en el

sentido de obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles

como un todo, como también propiciar, al personal, mayor seguridad y satisfacción en

el desempeño de sus atribuciones.

En este factor se propone considerar los indicadores siguientes:

o Trabajo en mantenimiento programado

o Trabajo en mantenimiento correctivo

o Otras actividades del personal de mantenimiento

o Capacitación del personal de mantenimiento

o Nivel escolar de los operarios de mantenimiento

o Horas no calculadas del personal de mantenimiento

o Tasa de Frecuencia y gravedad de Accidentes

o Nivel de fluctuación de la mano de obra de mantenimiento

 

Existencia de un proceso formal de planificación y programación de los trabajos de

mantenimiento

En este factor se debe especificar en qué medida existe en la entidad analizada un

sistema formal de planificación de las actividades de mantenimiento. A continuación

se especifican los elementos claves que debe poseer todo sistema de este tipo para la

función de mantenimiento [Ugarte Medina, 2000].

1. Planificación. Implica la razonada y coherente definición de:

o Políticas: Planteamientos claros que definan el campo de acción, los principios que

enmarcarán el desempeño del mantenimiento.

o Objetivos: Expresión congruente y realista del resultado que se espera alcanzar en

un plazo determinado.

o Planes: Plasmar por escrito, el resultado de la labor de planificación para su

posterior seguimiento, evaluación y retroalimentación.

o Programas: Proyección de actividades con criterio de oportunidad y secuencia

cronológica, que incorpora productos deseados y responsables de su logro.

o Métodos: Se trata de seleccionar, dentro de una gama de posibilidades y

ajustándose a los recursos disponibles, la forma óptima de llevar a cabo las

actividades programadas (se considera la Tercerización).

o Procedimientos: Para lograr uniformidad y constancia en el nivel de ejecución de los

trabajos de mantenimiento, es preciso detallar los pasos a seguir y generar un

estándar.

o Presupuestos: Involucra un detalle estructurado de la previsión de recursos

necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.

2. Organización: Requiere un conocimiento específico y a la vez, una visión global de

la unidad de mantenimiento para integrar:

o Puestos: Entidades que agrupan objetivos, funciones y responsabilidades

consistentes.

o Funciones: Labores a desarrollar que guardan relación con el perfil del puesto.

o Autoridad: Propiedad para tomar decisiones y generar órdenes que permitan el

cumplimiento de los objetivos del puesto.

o Responsabilidad: Es la obligación que se contrae ante las autoridades superiores

por el logro de los objetivos propuestos en función de los recursos asignados.

o Recursos: Es la distribución del recurso humano, equipo, maquinaria, herramienta y

demás materiales necesarios para la labor de mantenimiento.

3. Ejecución: Su eficacia es determinada por la previsión de necesidades, la

sistematización, acciones de apoyo y facilidades para la:

o Comunicación: Es necesario definir las necesidades y en función de ello, el sistema

de comunicación interna y externa a la unidad de mantenimiento.

Nivel de adopción de sistemas de gestión del mantenimiento informatizados

Los sistemas automatizados de administración del mantenimiento son de gran utilidad

ya que brindan información actualizada, oportuna y de uso corporativo sobre los

activos registrados en él.

La informatización de un Sistema Integral de Gestión de Mantenimiento debe

contemplar:

v Informatización de la información técnica de Mantenimiento.

v lnformatización del Sistema de Mantenimiento Correctivo.

v lnformatización del Sistema de Mantenimiento Preventivo/Predictivo.

v lnformatización del Sistema de Paradas programadas.

v lnformatización del Sistema de Seguimiento y Control de la Gestión del

Mantenimiento.

1. Seguimiento y control sistemático (Mensual)

2. Seguimiento y controles a petición

v lnterfases con otras aplicaciones informáticas.

Naturalmente, previo a esta automatización es necesario un adecuado estudio de la

información que se recogerá en estos documentos y el establecimiento de las normas,

procedimientos y circuitos de funcionamiento de la Línea Ejecutiva de Mantenimiento.

Seguridad del personal y del medio ambiente

Este elemento ha tomado auge en los últimos años en el nivel empresarial y

especialmente en el área de mantenimiento dada la importancia de garantizar

condiciones adecuadas de trabajo para los operarios (su seguridad) y la protección

del medio ambiente.

En lo relativo a la seguridad del personal se debe valorar el nivel de incidencia de los

fallos o modos de fallo sobre la misma en el lugar de trabajo (si alguien puede resultar

lesionado o muerto, bien como resultado directo del modo de fallo en sí, bien como

resultado de otros daños que pudieran ser ocasionados por el fallo).

Además, se hace importante determinar en qué medida la gestión del mantenimiento

tiene en cuenta los requisitos exigidos en las normativas

ambientales.

3.2 Determinación del peso según el grado de importancia de los factores que evalúan

el Nivel de Gestión del Mantenimiento (NGM)

La determinación del peso de cada factor se realizará mediante métodos matemáticos

fundamentados. Primeramente se deben realizar, mediante el empleo de un grupo de

expertos y la aplicación del método AHP (Analytic Hierarchy Process) o método

Analítico Jerárquico de Thomas Saaty [1995], comparaciones de criterios tomados por

parejas por cada uno de los expertos.

Selección de la matriz de prioridades

Suponiendo que se consideran n criterios en una jerarquía dada, el procedimiento

establecido por Saaty, para la determinación de los pesos establece una matriz

cuadrada (A) que refleja el juicio de determinado experto sobre la importancia relativa

de los diferentes criterios. La comparación se realiza por parejas, de modo que el

criterio del renglón i (i = 1, 2,…, n) se clasifica con relación a cada uno de los criterios

representados por las n columnas. Sea aij el elemento (i, j) de “A”, el A.H.P propone el

uso de una escala directa del 1 al 9 en la que aij = 1 significa que el criterio i y el j

tienen la misma importancia, aij = 3 implica que i es ligeramente más importante que j,

si el elemento es 5 la importancia de i respecto a j es un poco mayor, un 7 indica una

demostrada importancia y un 9 implicaría que la importancia de i es extrema con

respecto a j. Por consistencia, si aij = k, aji = 1 / k . También todos los elementos aii

deben ser iguales a 1.

Al aplicar este accionar por parte de los expertos seleccionados para evaluar los ocho

factores decididos se obtiene la matriz de prioridades (Matriz A) que se muestra a

continuación.

 

Matriz A

 

Normalización de la matriz A y cálculo de los pesos de cada atributo

Luego de valorar los criterios en la matriz “A”, utilizando la escala anterior, se realiza

la normalización de la matriz. Luego se obtendrán los pesos como el promedio del

renglón de la resultante matriz normalizada (N).

 Matriz N

 

Determinación del nivel o razón de inconsistencia (RC) en el juicio emitido por cada

experto

Cuando las columnas de la matriz “N” son idénticas puede afirmarse que la matriz

original de comparaciones de a pares (A) es perfectamente consistente. La

consistencia significa que la decisión muestra un juicio coherente al especificar la

comparación por pares de atributos. De forma matemática se expresa como sigue: aik

= aij  * ajk, para todas i, j, k.

Debido a que estas matrices de comparaciones entre atributos son realizadas de

acuerdo al juicio humano, se espera algún grado de inconsistencia que se debe

tolerar a condición de que no sea irracional. Para determinar si un nivel de

inconsistencia es o no razonable, se necesita desarrollar una medida cuantificable

para la matriz de comparación “A”, para lo cual se calcula la media de los elementos

de cada fila de la matriz normalizada (N), constituyendo esto el vector de prioridades

(V) (pesos de las alternativas).

 

Matriz V

Una vez que se cuenta con la matriz de prioridades, se procede a calcular el vector de

las sumas ponderadas (K), el cual se obtiene como resultado de la suma de las

multiplicaciones de cada prioridad con una columna de la matriz A, lo cual se realizará

siempre entre una columna de dicha matriz y el elemento que se encuentre en la fila

que esté numerada con el valor al cual pertenezca dicha columna.

 

Vector K

 

Si ahora se dividen los elementos del vector de sumas ponderadas (K) y el valor de

prioridad correspondiente, se obtienen los valores de  y luego a la media de estos

valores se le llamará max., con el cual se podrá calcular el Índice de Consistencia:

max = 8, 215542

0,03079          (13)

Ahora se calcula el grado de consistencia, el que debe ser  a 0,10 para que el juicio

de los experto se considere consistente, de lo contrario no tendrá valides la

determinación que estos tomen sobre el peso de los factores.

RC =

(14)

Donde: IC: índice de inconsistencia de la matriz A, IC =

                                                                           

 IA: índice de inconsistencia aleatoria, IA =

= 0,020735 £ 0,10

El juicio de los expertos es consistente.

3.3 Definición de los intervalos para los factores medidores del NGM

Para el establecimiento de los niveles de comportamientote de los indicadores se

realizó un trabajo con los expertos, obteniéndose una escala de cinco divisiones:

Ø Muy bien

Ø Bien

Ø Regular

Ø Mal

Ø Muy mal

Se le asignó una puntuación de 10; 8; 6; 2; 1, respectivamente, cifras que

posteriormente serán utilizadas para el cálculo del indicador final (Nivel de Gestión del

Mantenimiento).

Para poder establecerse en los primero niveles, la empresa debe presentar un

cumplimiento total de los parámetros que rigen al factor en cuestión, obteniendo

calificación de Muy bien sólo cuando esto se alcanza a plenitud; la categoría de

Regular será aplicada a los factores que presenten algún tipo de dificultad, mientras

que las de Mal y Muy mal, a los que no cumplan con las exigencias del factor en

comparación con las empresas líderes, o con respecto a los medidores o índices que

lo definen.

3.4 Determinación del Nivel de Gestión del Mantenimiento

Para lograr realizar una evaluación final de la situación de la empresa se necesita un

indicador que relacione los ocho factores que hasta el momento se han utilizado, para

ello se propone calcular el Nivel de Gestión del Mantenimiento, donde se relaciona la

puntuación dada por los expertos de la empresa a cada uno de los medidores (según

el comportamiento real de la entidad estudiada)

con los pesos obtenidos anteriormente (matriz V) y el valor máximo de las variables

medidoras (10 puntos) con los respectivos pesos según el grado de importancia; el

cual responde a la siguiente expresión matemática:

 

Donde:

NGM: Nivel de Gestión del Mantenimiento (en %)

Pi: Peso relativo de las características del patrón de excelencia

Zi: Calificación dada a la variable o característica i del patrón de excelencia.

n: Cantidad de variables (en este caso ocho factores)

CONCLUSIONES

1. La actividad de control del mantenimiento en la empresa, exige rigor científico-

técnico, pues de lo contrario queda en una buena intención que puede desacreditarla

y provocarle problemas en el desarrollo posterior de su actividad productiva.

2. La existencia de una amplia gama de indicadores de evaluación de la actividad de

mantenimiento dificulta en cierta medida el proceso de toma de decisiones al no estar

definidos los índices considerados como claves para dicha función.

3. El indicador propuesto constituye una adecuada herramienta para el mejoramiento

de la función de mantenimiento en la empresa, por lo que se recomienda el análisis

del comportamiento de cada factor evaluado en el NGM con vistas a identificar las

causas que ocasionan su desempeño deficiente y trabajar por superarlas.

El presente trabajo desarrollado con el titulo Validación de un sistema de indicadores para medir y evaluar el desempeño en la Empresa Materiales de la construcción de Holguín fue realizado con el objetivo de validar un sistema de indicadores técnicos económicos para evaluar la gestión económica de dicha entidad.

La realización de diferentes tareas permitió conocer la situación actual de la empresa y el comportamiento de cada uno de los indicadores utilizados para medir el desempeño organizacional de la entidad , alcanzando resultados satisfactorios en las unidades básicas económicas objeto de la investigación , llegando a conclusiones para la proyección de un mejor trabajo en la organización, que le permita lograr mayores niveles de eficacia , efectividad ,y eficiencia

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA SOBRE EL OBJETO

DE ESTUDIO

1.1  CONCEPTOS DE INDICADORES. BASES DE MEDICIÓN:

Los objetivos y tareas que se propone una organización deben concretarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los "Indicadores" los encargados de esa concreción.

¿Qué son los indicadores?

El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.

Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.

¿Cuál es la importancia de los indicadores?

1.2. Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.3. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. 4. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al

proceso de desarrollo.5. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar

mejores resultados en proyectos de desarrollo.

¿Cómo construir buenos indicadores?

Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:

Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.

Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las

realidades que pretende medir o sistematizar.

        Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en números

o cantidades.

Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos que

no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.

Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección directa del fenómeno.

Indicadores Indirectos:Cuando no se puede medir de manera directa la condición económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.

Indicadores Positivos:Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor estarían indicando un avance hacia la equidad.

Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa estarían indicando un retroceso hacia la inequidad.

Indicadores: El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel técnico - organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los resultados generales de la actividad productiva con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo. De la correcta aplicación de estos indicadores depende la localización y movilización de la reserva internas.

BASES DE MEDICIÓN:

Base : Fundamento o apoyo principal en que estriba o descansa alguna cosa.

Medición: Es la "acción y efecto de medir" y medir es "determinar una cantidad comparándola con otra".

Importancia de la medición:

La medición nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad. Nos permite discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de

un proceso dado. Nos permite analizar y explicar como han sucedido los hechos.

Se podrían seguir enumerando razones. Sin embargo, el elemento más importante y que incluye a los anteriores, es que la aplicación es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos ya sean administrativos o técnicos, de

producción o de apoyo que se den en la empresa y para gerenciar su mejoramiento.

El conocimiento profundo de un parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin medición. Conocer esto es precisamente la clave para gerenciar el proceso, para conquistar los objetivos de excelencia que se plantea la empresa.

Muchas veces se interpreta que la medición solo, es útil para conocer las tendencias "promedios", olvidando que estas son útiles dependiendo de cómo presentadas o procesadas y que cuando dirigimos procesos dentro de la empresa no nos basta solo las tendencias "promedios" sino que debemos ir más allá, conociendo como precisión la variabilidad en toda su gama y la interconexión de factores y causas en cada nueva situación.

Sin medición no podemos con rigurosidad y sistemáticamente las actividades del proceso de mejoramiento: evaluar, planificar, diseñar, prevenir, corregir y mantener, innovar y muchos más.

La medición no solo puede entenderse como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. Por ello debemos resaltar lo que varios autores siempre han destacado: para entender un fenómeno es necesario tener una teoría que nos ayude a explicarnos la concatenación y sucesión de los hechos que queremos estudiar. Los datos nos ayudaran a confirmar o a replantearnos nuestra teoría, pero siempre debemos contar con un marco teórico que nos posibilite caracterizar los datos que necesitamos y además nos ayude a interpretarlos. Se pueden tener muchos datos sobre la causa de un efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones, con finalidad, ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su desempeño de poco servirán dichos datos y la medición.

Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de medición es necesario contar con un clima organizacional sano, donde los intereses comunes de la organización prevalezcan sobre los de los departamentos y mucho más sobre aquellos intereses individuales incompatibles con el logro de los objetivos del sistema analizado.

Las mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes deberán hacer uso de ellas, y adicionalmente deberá reunir y tener una serie de atributos indispensables.

Las características y atributos de una buena medición son:

Pertinencia.

Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben ser tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones que se toma sobre la base de la misma.

En cualquier departamento o sección de la empresa podemos hacer mediciones sobre un sin número de características, comportamientos, situaciones, pero ¿Para

que se hace cada una de éstas? ¿Cuál es realmente la utilización que hacemos de la información obtenida?

El grado de pertinencia de una medición debe revisarse periódicamente, ya que algo que sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo al transcurrir el tiempo.

Es de resaltar, además, que el grado de pertinencia de una medición, es relativa al conjunto de mediciones a realizar, debido a los recursos y capacidades de procesamiento y dirección que tengamos. Por demás, a medida que colocamos un sistema bajo control, podemos gerenciar por excepción un conjunto de variables y ello nos ayuda a concentrarnos en otras que requieren mayor dedicación.

Precisión.

Con este término nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones para tener resultados esperados. De ahí entonces que nos interese conocer a fondo la precisión del dato que estamos obteniendo.

Para lograr la precisión de una medición, deben darse los siguientes pasos:

a)      Realizar una buena definición operativa, vale decir definición de la característica,

de las unidades de escala de medición, número y selección de las muestras,

cálculo de las estimaciones, errores permisibles (toleraciones de la medición).

b)      Elegir un instrumento de medición con el nivel de apreciación adecuado.

c)      Asegurar que el dato dado por el instrumento de medición, sea bien recogido por el operador, gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo. Ello supone adiestrar el personal, pero también supone tener un buen clima organizacional donde todos estén interesados en la fidelidad de la lectura.

Oportunidad.

La medición es información para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos, que nos permite tomar decisiones más adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la estabilidad deseada del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la anormalidad indeseada o más aún, para diseñar incorporando elementos que impiden que las características deseadas se salgan fuera de los límites de tolerancia.

Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la información procesada de la manera más adecuada que nos dan las mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes diseñen un sistema de medición.

Confiabilidad.

Si bien esta característica no esta desvinculada de las anteriores, especialmente de la precisión, se refiere fundamentalmente al hecho de que la medición en la

empresa no es un acto que se haga una sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente periódica. Si nosotros queremos estar seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las decisiones que tomaremos, debemos revisar periódicamente todo sistema de medición.

Economía.

Aquí la justificación económica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos referimos a la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la medición de una característica o hechos determinados y los beneficios y relevancia de la decisión que soportamos con los datos obtenidos.

Pero cuantificar esta proporcionalidad no es fácil en muchos casos, por lo complejo de cuantificar importancia y relevancia de decisiones.

En todo caso es claro que la actividad de medición debe ajustarse también a los criterios de eficacia, eficiencia y efectividad.

 1.2  INDICADORES PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO:

INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD:

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.

EFICACIA:

"Eficacia": Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo considerando ésta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA.

"Eficacia" es "la virtud, actividad y poder para obrar". "Cuando un grupo alcanza las metas u objetivos que habían sido previamente establecidos, el grupo es eficaz".

Eficacia se refiere a los "Resultados" en relación con las "Metas y cumplimiento de los Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente.

Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia por que no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no tiene valor.

Se atribuye a Peter Druker la frase que "Un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva".

"Eficiencia" es hacer las cosas bien. "Eficacia" es hacer las cosas debidas.

Un buen comentario para terminar con esta identificación y distinción de conceptos, es tener presente que "eficiencia" es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice. "Eficacia" es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz será aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningún lado por que no se alcanzan los fines que se deberían lograr.

EFECTIVIDAD:

"Efectividad": Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos.

Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en murales y hasta en anuncios de prensa, "Este año se sobre cumplió el plan de....". Pero nunca nos dicen cuánto costó ese resultado y si el mismo respondía a las necesidades de los clientes.

No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.

La elevación de la efectividad de la producción es una tarea de todo el pueblo. El partido enseña que solo aumentando la efectividad económica pueden garantizarse los recursos y medios suficientes para asegurar simultáneamente un incremento considerable del bienestar de los trabajadores y el desarrollo sucesivo de la producción.

La efectividad de la producción es el desarrollo económico de la actividad productiva, los cálculos de esta permiten relacionar e integrar en un plan único los volúmenes y ritmos de crecimiento de la producción en correspondencia con las necesidades sociales, por una parte y las magnitudes de los gastos productivos por otra.

El aumento de la efectividad de la producción constituye la orientación más importante de la economía socialista, tiene que brindar una atención muy seria al problema de volumen de gasto que intervienen para crear uno u otro tipo de producto.

El ahorro de los recursos materiales es una de las tareas más importante para la realización de un régimen de economía, la reducción de los costos y la elevación de la efectividad de la producción.

El incremento de la efectividad de la producción se expresa en:

El crecimiento de la productividad del trabajo. Rendimiento de los fondos. Disminución del consumo de materiales por unidad de producción. Mejoramiento de la calidad de la producción. Aumento de la ganancia y la rentabilidad de la producción.

Las vías fundamentales para el aumento de la efectividad de la producción social son:

El mejoramiento sucesivo de la estructura de la economía nacional. El aumento de localidad de la producción. Aceleración de los ritmos de crecimiento de la productividad del trabajo. Uso racional de los fondos productivos. Disminución del consumo de materiales por unidad de producción. Perfeccionamiento de todo un sistema de planificación y dirección

económica.

Ejemplos de indicadores para medir la efectividad de la producción:

1.2. Productividad del trabajo: es la relación que existe entre el volumen de la

producción y el promedio de trabajadores.3. Gastos de materiales por peso de producción: es la relación que existe

entre el consumo de material productivo y el volumen de producción bruta. 4. Gasto de salario por peso de producción: es la relación que existe entre el

fondo de salario de los trabajadores productivos y el volumen de producción.

La base para lograr el aumento de la efectividad, es decir los puntos de partida de un plan de producción son:

Productividad del trabajo. Rendimiento de los fondos. Aplicación de nuevas tecnologías. Aumento de la ganancia y la rentabilidad. Aumento de la calidad. Ahorro de recursos.

Eficiencia:

"Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En Economía se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada relación entre ingresos y gastos".

En palabras más aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado número de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, "eficiente" será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta productividad con relación a los recursos que dispone.

Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: "Costo "y "Tiempo ".

El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor capacidad de entender con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia".

"Eficiencia se refiere a la producción de bienes o servicios que la sociedad valora más, al menor costo social posible". Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo sino que se determina por comparación con los resultados obtenidos por terceros, quienes actúan en situaciones semejantes a las que deseamos analizar.

"Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la elección de alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio".

La eficiencia como categoría económica en la economía política se muestra como la correlación entre la magnitud de los gastos de trabajo muerto y el trabajo vivo añadiendo a la magnitud de los productos obtenidos mediante estos gastos.

La eficiencia económica de la producción social constituye una premisa objetiva del socialismo y al mismo tiempo un factor fundamental para el incremento del la riqueza social, existiendo un vinculo estrecho entre la categoría eficiencia y la ley económica fundamental del socialismo que determina el objetivo de la producción socialista encaminada a la plena satisfacción de las crecientes necesidades de la sociedad.

La eficiencia expresa la cualidad de la gestión económica característica de la formación económica dada. En el Capitalismo el indicador de eficiencia de la producción es como se sabe, la cuota de ganancia, cuyo criterio es la satisfacción de los intereses económicos privado, pero no expresa los intereses económicos de la clase dominante en su conjunto pues cada capitalista lucha por tener más y vivir mejor que otro de su misma clase. Sin embargo en el socialismo se lucha por obtener cada vez un mayor crecimiento de la eficiencia económica, pues la misma responde a los intereses de todas las sociedades, pues ella es la única dueña de los medios de producción y los mayores resultados que se obtengan con el nivel mínimo de los gastos beneficiará a toda la sociedad en su conjunto, mediante la aplicación de un sistema de leyes propia del socialismo.

Por otra parte por eficiencia se entiende la eficacia de una forma socioeconómica determinada de administración desde el punto de vista del criterio que emana del

carácter de las relaciones de producción, de los gastos que halla que realizar para la obtención del resultado esperado, es decir, la puesta en movimiento de todos los fondos necesarios de producción para el logro de la máxima satisfacción de las necesidades de la sociedad.

Eficiencia social:Se determina por la medida del nivel de aseguramiento de las necesidades de la sociedad, en los bienes materiales y espirituales y los servicios incluyendo la creación de las comisiones necesarias para el desarrollo libre multilateral y armónico de todos los miembros de la sociedad.

Eficiencia económica:Refleja la relación entre los gastos y los resultados que se obtienen; esta se caracteriza por la magnitud y dinámica de la renta nacional.

Elaborar la eficiencia de la producción significa alcanzar los mayores resultados económicos con los menores gastos de trabajo social, siendo elementos fundamentales para su elaboración:

1.2. La utilización de la producción de los adelantos de la ciencia y la técnica.3. El perfeccionamiento de todo el sistema de planificación y dirección de la

economía.4. El ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economía nacional.5. La elevación de la calidad de la producción.6. La aceleración de los ritmos de crecimientos de la productividad del

trabajo, la disminución de los gastos de materiales por unidad de producción, la utilización racional de los recursos naturales.

Nosotros consideramos que la eficiencia y la eficacia en general, no sólo redundan en las utilidades de una empresa, sino que contribuyen notablemente a la superación personal, desarrollo y progreso del individuo, de la sociedad y del país en que vive. En nuestro medio, quizá no todos comprendamos bien esto y por ello frecuentemente subutilizamos nuestras capacidades.

Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD. INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD.

Los países industrializados, llamados también desarrollados, se caracterizan por ser eficientes y eficaces. Seguramente éste debe ser su primer mandamiento para mantenerse en su avanzado y envidiable estado de evolución. Nosotros bien podríamos, al menos, tratar de seguir su ejemplo.

1.3       Caracterización del sector de la construcción:

Ante la necesidad imperiosa del país de organizar las estructura de dirección, el Sector de la Construcción involucrado y comprometido se adentró también en un proceso de organización donde los órganos superiores de dirección que integran el Ministerio de la Construcción sufre cambios, de Delegación Territorial pasa a denominarse Asociación de Empresas Constructoras y de ahí por acuerdo del

Consejo de Ministros y de su Comité Ejecutivo se acuerda denominar Grupo Empresarial de la Construcción, teniendo en cuenta que esta estructura permite como órgano superior de dirección que se le subordinen Empresas y Unidades Empresariales de Base de uno o varios sectores o ramas económicas, considerando que las Empresas que forman el Grupo no tienen necesariamente una interrelación directa entre si.

Así el Grupo Empresarial de la Construcción de Holguín, subordinado al Ministerio de la Construcción se encuentra formado mediante la Resolución 358/2001 del Ministerio de Planificación y la 657/2001 del Ministerio de la Construcción, al que se subordinan las entidades siguientes:

Empresa de Servicios Ingenieros de Holguín (ESI). Empresa Constructora Integral # 3 (ECI). Empresa Constructora de Obras de Arquitectura (ECOA 19). Empresa Constructora de Obras Industriales # 9 (ECOI 9). Empresa Constructora de Ingeniería (ECOI 17). Empresa Productora de Prefabricados de Holguín (EPPH). Empresa de Transporte y Comercialización de Holguín (ETC). Empresa de Servicios a Trabajadores Holguín. Empresa Agropecuaria Holguín. Empresa de Talleres Holguín.

Además existe el Consejo Empresarial que es el máximo órgano de dirección colectiva y de coordinación del MICONS en el territorio el cual esta constituido por:

Empresa Materiales de la Construcción. Empresa de Cerámicas Roja y Blanca. Empresa de Proyectos (VÉRTICE). Empresa de Mantenimiento Constructivo.

El Grupo Empresarial de la Construcción Holguín presenta como Objeto Social el control, la coordinación, la facilitación, la evaluación y supervisión de los resultados técnicos productivos, económicos, financieros y comerciales de las entidades que lo integran.

Misión.

Rector de la política de desarrollo de los servicios del diseño, ingeniería, construcción y producción de materiales de construcción y del sistema de viviendas en el país con alta profesionalidad y motivación de los Recursos Humanos y elevados valores políticos, ideológicos para satisfacer las necesidades de los clientes alcanzando niveles de competitividad internacional que nos permita ascender a mercados externos.

Para el logro de su misión el Grupo cuenta con un total de 8115 trabajadores distribuidos por categorías de la forma siguiente:

Dirigentes 682. Administrativo 232.

Técnicos 979. Obreros 5373. Servicio 849.

1.4 Caracterización de la empresa:

CARÁCTER HISTORICO:

La Empresa de Materiales de Construcción Holguín surge el 1ro. De enero de 1996, fruto de la aplicación del redimensionamiento aplicado al Sistema Empresarial del entonces MIMC, en la provincia, con mayor acento en las EMC # 3 y EMC # 12, organizaciones que planificaban pérdidas por un monto de seis millones de pesos.

En su primer año de actividad Empresarial, la entidad planificó pérdidas por valor de $ 200 000, 00 pesos, pero obtuvo ganancias por más de $ 900 000, 00 pesos.

En su segundo año de actividad Empresarial se tuvo un crecimiento ínfimo, disminuyó la ganancia, pero dos de nuestros centros obtuvieron en este año la condición de Vanguardia Nacional, "Bloquera Gibara y "Cantera Candelaria", esta última, además, obtiene la Bandera de Proeza Laboral, son seleccionados 19 trabajadores vanguardias nacionales.

1998 fue para la entidad su mejor año productivo, la producción mercantil sobrepasó los diez millones de pesos, obtuvo un nivel de más de $ 300 000,00 pesos de ganancias; en octubre de este año se inaugura la planta de bloques "Poyatos" instalación automatizada con tecnología de punta en el País, resultando seleccionados en la organización 17 vanguardias nacionales; además, otros dos centros "Bloquera Aguas Claras" y Carpintería en Blanco alcanzan la categoría de Vanguardia Nacional; en abril de 1998 el CECM aprueba se inicien los pasos para el inicio de Perfeccionamiento Empresarial.

El 30 de enero del 2001 se autoriza que la EMCH comience la aplicación del Perfeccionamiento Empresarial, habiéndose alcanzado hasta la fecha los resultados previstos.

Es necesario destacar que en nuestra Empresa organizaciones de base como Holguín y Gibara ostentan un papel protagónico en el escenario Empresarial y la segunda por su decisivo papel en la producción de áridos como insumos de la propia Empresa y como aseguramiento por el resto del programa contratado en la Provincia.

Misión

Producir materiales de Construcción con alta profesionalidad, motivación de los Recursos Humanos y elevados valores políticos e ideológicos para satisfacer las necesidades del cliente, alcanzando niveles de competitividad y eficiencia que nos permitan expandirnos en el mercado.

Visión.

La planeación estratégica y la Dirección por objetivos se ha consolidado convirtiéndose en una herramienta efectiva de dirección.

Las finanzas se han convertido en el elemento regulador para el logro de la eficiencia de la Empresa. Los directivos profundizan en el análisis con el empleo de las razones financieras y actúan en correspondencia.

La producción de materiales de construcción se encuentra en correspondencia con las demandas del creciente desarrollo constructivo de la provincia, con elevada competitividad.

Desarrollamos la mecanización de los procesos productivos, elevando la eficiencia en el uso de los equipos, con calidad óptima en el mantenimiento, reparación, conservación y recuperación de equipos y piezas que contribuya a elevar la disponibilidad técnica del parque de maquinarias y equipos.

La gestión de recursos Humanos permite contra con colectivos altamente preparados, motivados e idóneos para su desempeño con orgullo de pertenencia y elevada satisfacción laboral.

Contamos en cada cargo con directivos profesionales y con elevados valores éticos capaces de enfrentar los retos del siglo XXI.

El análisis del comportamiento de los presupuestos y de