¿CÓMO TRABAJAR EN UN EQUIPO DEL SIGUIENTE NIVEL?

La forma de trabajar en equipo dentro de la mayoría de las empresas y organizaciones, es un esquema de mando y subordinación, donde los jefes son los responsables de las tomas de decisiones, mientras que los empleados a su cargo sólo se concentran a recibir y acatar órdenes. Los resultados de este tipo de organización son determinados por el talento o capacidad del responsable, además de obtener un bajo rendimiento y baja motivación. Esta forma de desempeño es heredada de los sistemas educativos tradicionales donde se premia el mérito personal y se pone poco o nulo énfasis en la colaboración y trabajo en conjunto.

Ken Blanchard, Alan Randolph y Peter Grazier, nos presenta en su libro Trabajo en Equipo Go Team! Tres Pasos Para Conseguir Grandes Resultados una propuesta que rompe el paradigma del trabajo en grupo donde “…quienes están en posiciones de liderazgo tienden a asumir que pueden tomar la mayoría de las decisiones…y los empleados tienden a asumir que deben hacer lo que les dicen los directivos.” La propuesta de cambiar esta anquilosada manera de trabajar gira sobre tres ejes principales:

a) Usar la capacidad de compartir información.

b) Usar la clarificación de límites

c) Usar las habilidades de autogestión.

Cuando una empresa integra y aplica estos elementos se logra un “equipo al siguiente nivel”, una especie de liberación de poder en cada miembro del equipo en cuanto a su conocimiento, experiencia y motivación interna que tendrá un impacto positivo en sus carreras. También se reemplaza con esta dinámica el interés propio, la dependencia, además de obtener ganancias financieras al multiplicar el talento de cada trabajador cuando son capaces de resolver problemas en las diversas áreas de la organización.

1. Las reuniones efectivas:

¿Qué diferencia hay entre una reunión y una reunión efectiva?

Una reunión es un encuentro entre personas que pretenden alcanzar metas comunes a través de una discusión. En cambio, una reunión efectiva es una reunión que se realiza en un ambiente adecuado y se alcanzan las metas propuestas.

Sintetizando ambos conceptos, una reunión se conforma con únicamente reunir personas, discutir e intentar llegar a un acuerdo. Una reunión efectiva únicamente se conforma con lograr esos objetivos propuestos en la reunión.

Para lograrlas se debe tener en cuenta lo siguiente cada vez que el equipo llame a reunión:

1) Determina la meta de la reunión. El tiempo de una persona es muy valioso, pero en una reunión el tiempo malgastado se multiplica por el número de asistentes: asegúrate que sabes por qué se convoca la reunión y que pretendes obtener de ella.

2) Identifica claramente a los implicados. Hay veces que implicamos a personas de determinados Departamentos “para que estén”. Evalúa si esto es necesario. Así mismo, si crees que se deben tomar decisiones en la reunión, asegúrate de que las personas que asisten tienen ese poder de decisión. A ser posible, informa a cada persona de por qué es necesaria su presencia concreta.

3) Envía siempre un orden del día. Sobre esto no deberían hacer falta muchas explicaciones. Como dice el adagio, si no sabes a dónde te diriges, cualquier camino es bueno. Es necesario establecer claramente un “mapa” de cómo debería desarrollarse la reunión y que todo el mundo lo conozca con antelación.

4) Establece una duración objetivo de la reunión y se implacable. Haz lo mismo con cada punto del orden del día. Conforme se vayan venciendo plazos, interrumpe la discusión, establece unas conclusiones, determina unos puntos de acción y pasa al siguiente punto.

5) Dirige las reuniones. Establece reglas, revisa el contexto, actúa como moderador. Como moderador, se imparcial: No juzgues, adopta el punto de vista de tu interlocutor.

6) Mantén la reunión centrada en el objetivo. Si se deriva hacia otro asunto y es necesario, establece otra reunión para tratar el mismo. Si es absolutamente necesario, suspende la reunión hasta que se convoque otra con ese tema específico que no os deja avanzar, pero no acostumbres a las personas a que las reuniones pueden ser “imprevisibles”.

7) Toma notas. Obtén compromisos concretos de tus interlocutores. Los “hay que hacer…” o “habría que determinar…” no valen. Qué, quién, cuándo.

8) Llegado el “deadline”, cierra la reunión con un resumen de todos los puntos de acción que se han determinado.

9) Envía un acta de la reunión. Un acta no tiene por qué ser una transcripción, sino un resumen de los puntos de acción, responsables, compromisos y fechas. Asume que al día siguiente de la misma, nadie se va a acordar de lo que tiene que hacer, así que no demores el acta más allá de 48 horas si es posible.

2. Manejo de conflictos.

Son situaciones de crisis que surgen cuando las inquietudes de dos o más personas parecen incompatibles. Y antes debemos hacernos la el pregunta ¿Qué dificulta trabajo en equipo? Entre otras cosas tenemos las principales:

• Falta de tiempo presión asistencial.• Desconocimiento de la visión, misión, objetivos y metas de la

organización.• Clima laboral inadecuado: falta de unidad, lucha por poder,

temor, desconfianza.• Falta o falla en el liderazgo.• Falta de reconocimiento de parte de los líderes de la

organización.• Fracasos.

Otros problemas entre los integrantes también influirán, tales como:

Acaparar la palabra, Rivalidad entre los miembros, Escasa innovación, Integrantes desmotivados, Falta de participación, Negativismo, Resistencia al cambio

Basta con mencionar la palabra “Conflicto” para imaginar todos los efectos negativos que puede crear en un entorno (disminución de productividad, desajuste temporal, tardanza en la toma de decisiones, entre otros), pero a su vez podemos rescatar los efectos positivos como por ejemplo:

Aumenta creatividad.• Clarifica ideas.• Se aprende a conocer a los integrantes.

• Oportunidad para cambiar situaciones molestas

Y la pregunta clave de este ítem: ¿Qué hacer frente a un conflicto?

• Obviamente, No le dé la espaldao Espere prudentemente o Escuche atentamente.o Actúe.

• Pregunte, aclare los temas en cuestión.• No permita ataques personales (no personalice)• Describa no enjuicie.• No de opinión, converse de hechos concretos.• Busque alternativas de solución con el grupo. • Si es necesario de un tiempo para calmar al grupo.

Por último, a manera personal se debe tomar en cuenta lo siguiente:

- Aceptar la crítica. - Respetar opinión disidente. - Vencer temores y debilidades.- Ser autocrítico. - Aprender a escuchar. - Ser flexible.

3. Proceso para la toma de decisiones: Como se menciona en la introducción, existen tres elementos clave para lograr un “Equipo del siguiente nivel” que además de crear satisfacción a nivel de equipo también la crea a nivel personal, reemplazando con esta dinámica el interés propio, la dependencia, multiplica el talento de cada trabajador cuando son capaces de resolver problemas en las diversas áreas de la organización. Entonces haremos referencia a estos 3 elementos:

Compartir información

La información es la primera herramienta de trabajo en esta postura de equipo de siguiente nivel. Cada participante en un proyecto de trabajo deberá contar con suficientes datos que le ayuden a clarificar la situación a la que se enfrenta. Generalmente las empresas son celosas de la información que se genera en sus departamentos y aquellos que acceden a ella asumen cierto poder al conocerla. Cuando la empresa es capaz de informar a los miembros detalles importantes se logra crear lazos afectivos que se manifiestan con la creación de confianza: “…cuando compartimos información…mandamos un poderoso mensaje a quien la recibe. Con este mensaje explícito es que valoramos a la persona y confiamos en que él o ella actuará con responsabilidad.” El intercambio de información debe fluir en todo sentido tanto desde la dirección, hasta los equipos de menor jerarquía, incluso en paralelo con clientes y proveedores. Con esta red de información de tipo neuronal se logra que cada participante de la asociación esté enterado de la situación que reina en su entorno laboral. Entre más elementos informativos se recaben, mayor es la capacidad de tomar decisiones. Sin embargo debe existir también la capacidad de filtrar toda información innecesaria para determinado proyecto que estará determinado por los objetivos que persiga. También es prudente el intercambio de información referente a los errores cometidos para evitar su repetición.

Marcar límites

Los límites definen con claridad nuestra autoridad, lo que podemos y no podemos hacer. En la creación de grupos del siguiente nivel se propone la libertad de acción pero siempre bien delimitada. Esta libertad puede crecer gradualmente de acuerdo a la madurez y experiencia de los equipos. Los límites no restringen la acción sino que fomentan la libertad y responsabilidad para actuar, sólo de esta manera los equipos tendrán parámetros que deberán respetar como son tiempo, recursos y dinero. El establecimiento de límites tiene que ver con la capacidad de las

empresas de romper esquemas de políticas y procedimientos a razón de flexibilidad que genere resultados en cada grupo. En circunstancias específicas las experiencias han demostrado que los buenos resultados se generan sorteando y modificando la rigidez de las normas y procesos.

Habilidades de autogestión

La modificación de esquemas que convierte a un grupo tradicional en otro del segundo nivel, crea dificultad e incomodidad en sus miembros debido a la falta de aptitudes y actitudes que aún no están desarrolladas. Es complejo enfrentar a personas que son tan diferentes a nosotros. Por ejemplo algunos son más de ideas y tienden a imaginar las soluciones; en contraparte, existen aquellos más prácticos que aterrizan esas ideas y a veces no logran coincidir. Sin embargo existen bases que orientan este esfuerzo para armonizar el grupo.

a) Misión del equipo.- Es la meta, el objetivo, la razón de la existencia del equipo. Deben ser objetivos útiles, comprensibles y motivadores.

b) Procesos de funcionamiento.- Responde a las preguntas ¿Cómo debo hacerlo? Deben ser procesos claros y de común acuerdo.

c) Principios operativos.- Son los valores y conductas. Es el aspecto ético de cómo debe conducirse el grupo.

d) Roles.- Son los papeles formales e informales de los miembros. Los primeros se refieren al aspecto ejecutante y operante de cierta labor y el segundo a las aptitudes de organización y propuesta.

Después de aplicar esta técnica de trabajo de segundo nivel es necesario mantener la operatividad, motivación y alto rendimiento de cada equipo mediante procesos de evaluación que permitan medir sus resultados, además de calificar el desempeño de cada miembro y equipo para identificar y localizar los problemas específicos del equipo. Finalmente es necesario el reconocimiento por medio del agradecimiento otorgado a otro miembro por su contribución y buen trabajo.

BIBLIOGRAFIA:

Ken Blanchard, Alan Randolph y Peter Grazier, "Trabajo en Equipo Go Team! Tres Pasos Para Conseguir Grandes Resultados “Ediciones DEUSTO 2006. Colección Líderes del Management.

http://www.cpcesfe2.org.ar/Pages/Capacitacion/InstitutosYComisiones/ComPYME/Materiales/1_TrabajoEnEquipo/1_TrabajoEnEquipo_%20I_Parte.pdf