Compensacion_financiera

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Olga Luca Garca CanoLa compensacin financiera: una medida del valor del trabajador

Pensamiento & Gestin, nm. 21, 2006, pp. 182-233,Universidad del Norte

Colombia

Cmo citar? Fascculo completo Ms informacin del artculo Pgina de la revista

Pensamiento & Gestin,ISSN (Versin impresa): [email protected] del NorteColombia

www.redalyc.orgProyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

La compensacin nanciera: una medida del valor

del trabajador*

Olga Luca Garca [email protected]

Economista, Universidad de Manizales. Especialista en Mercadeo, Univer-sidad eafit. Magster en Gerencia del Talento Humano, Universidad de Manizales. Miembro del Grupo de Investigaciones en Mercadeo Nacional e Internacional. Profesora de la Facultad de Mercadeo Nacional e Interna-cional, Universidad de Manizales

Direccin: Universidad de Manizales. Manizales (Colombia)

pensamiento y gestin, N 21 ISSN 1657-6276

* Investigacin realizada como requisito parcial para optar al ttulo de Magister del Talento Humano de la Universidad de Manizales, 2005. Director: Juan Nicols Montoya.

ResumenEste trabajo examina la incidencia que tiene la estructura de los sistemas

de compensacin nanciera en el logro de los objetivos de atraer, retener y motivar a los trabajadores en la organizacin. La investigacin se basa en la identicacin de las posibles restricciones de los sistemas de compensacin nanciera en el cumplimiento de estos objetivos. Se parte del anlisis de las condiciones propias del mercado laboral colombiano, especcamente, de las condiciones de oferta y demanda de trabajo; la legislacin laboral colombiana en lo relacionado con sueldos y salarios y dems incentivos nancieros que contempla en el cdigo sustantivo del trabajo y la teora del comportamiento organizacional.

Para establecer las restricciones entre las dimensiones sealadas se estructu-raron las nubes de conicto crnico que, posteriormente, sirvieron de base para elaborar los rboles de realidad actual (a.r.a), como diagnstico inicial y los rboles de realidad futura (a.r.f), como propuesta para evaporar los conictos crnicos encontrados, usando la metodologa de anlisis proporcionada por la teora de restricciones (t.o.c.).

Palabras claves: Compensacin nanciera, teora de restricciones, com-portamiento organizacional

AbstractThis work examines the incidence that the system of nancial compensation

structure has on the achievement of the objectives of attracting, retaining and moti-vating workers in the organization. The research is based on the possible restrictions identications of the nancial compensation systems in searching these objectives. It is starting on the analysis of the labor Colombian market conditions, specically, on job offer and demand; on Colombian labor legislation related with salaries and wages and other nancial incentives contemplated not only in general legislation but on the organizational behavior theory.

To establish the restrictions among the signal dimensions, chronic conict clouds were structured. These served later as a basis to elaborate current reality tress (C.R.T), as initial diagnosis. In addition, future reality trees (F.R.T) were considered a proposal to evaporate chronic opposing conicts, using the proportionate analysis methodology for the theory of restrictions (T.O.C.)

Key words: Financial compensation, theory of restrictions, organiza-tional behavior.

Recibido: Junio de 2006Aceptado: Octubre de 2006

184 pensamiento & gestin, 21. Universidad del Norte, 182-233, 2006

Olga Luca Garca Cano

1. INTRODUCCIN

Lo mismo que en la antigedad, el talento se ha convertido en la moneda del reino. Las

compaas que multiplican sus talentos humanos prosperan; las que no, tendrn que seguir

luchando con ms dicultad (McKinsey & Company Inc.).

La relacin entre sistemas de compensacin nanciera y los objetivos de

atraer, retener y motivar al talento humano en las organizaciones ha sido

un tema poco estudiado como fenmeno, tanto en el campo profesional

como en el acadmico. Desde la perspectiva acadmica, no se encuentran

evidencias demasiado concluyentes, por lo que se puede armar que las

relaciones planteadas siguen siendo, desde el punto de vista terico y

emprico, poco contrastadas y rezagadas en su evolucin frente a otros

cambios organizacionales. En el campo organizacional, se encuentran

estudios sectoriales realizados por empresas consultoras, en los cuales se

pueden evidenciar algunas tendencias.

Este estudio surgi de la necesidad de explorar desde la perspectiva

causal y utilizando las herramientas aportadas por la Teora de Restricciones

(t.o.c), las posibles causas inherentes a la forma cmo se estructuran los sistemas de compensacin nanciera, que impiden o restringen el

cumplimiento de sus objetivos bsicos, puesto que la realidad muestra

que tanto trabajadores como empresarios se maniestan inconformes por

lo que pagan, como por lo que reciben, y siguen sin conciliar las diferencias

respecto al concepto de lo qu es un salario equitativo y justo; tal parece

que quien paga y quien recibe estn enmarcados en diferentes contextos,

inuenciados por un conjunto de factores econmicos, sociales, culturales

y, en general, por circunstancias a veces inevitables, que juegan as un

papel cada vez ms restrictivo a la hora de tomar decisiones.

Se concibe que la compensacin nanciera no es una cuestin de ubi-

cacin para un puesto de trabajo, sino en pro y en funcin del individuo

que lo realiza; la compensacin nanciera no debe basarse en requisitos

y funciones porque de hecho limita el potencial de desarrollo de las

personas al interior de la organizacin. En consecuencia, sta no podr ser

185pensamiento & gestin, 21. Universidad del Norte, 182-233, 2006

la compensacin nanciera: una medida del valor del trabajador

igual a cada cargo en la organizacin y en el mercado laboral. Los mtodos

tradicionales de asignacin de salarios y mecanismos de compensacin

nanciera se quedan cortos para calicar la intencin de los actores orga-

nizacionales, porque el esquema de trabajo responde a las polticas de la

empresa frente a los cargos y no frente a las personas.

Las nuevas fuerzas del mercado y estructuras legales, los nuevos valores

organizacionales, las nuevas culturas laborales y las nuevas metas de las

empresas han afectado las estrategias, los procesos y los sistemas de re-

cursos humanos, incluyendo el de compensacin nanciera, el cual ha

quedado muy rezagado con respecto a otros cambios organizacionales (The Hay Group, 1997), pues la mayora de las organizaciones no consideran la compensacin nanciera como un sistema dinmico y evolutivo. La

mayora ha estado aplicando los mismos sistemas de compensacin

nanciera durante los ltimos treinta aos como una medida que se adapta

a todos (encuesta Hay Group, 1997). parece como si estuviramos en algn lugar indeterminado en medio de una evolucin (Fortune, 1998). Esta brecha problemtica entre los sistemas salariales tradicionales y las

organizaciones contemporneas genera muchos interrogantes sobre el

papel que debera jugar la compensacin nanciera y el peligro de la

dependencia de las propuestas remunerativas tradicionales calicadas por

Peter Block (Steward Ship) como Obsoletas.

En el campo organizacional, los directivos deben tomar decisiones

todos los das sobre la compensacin nanciera y deben hacerlo en un

panorama de cambio continuo. A medida que ms empresas basan menos

la compensacin nanciera en el sueldo directo y recurren a otras opciones

nancieras, los ejecutivos se ven bombardeados por numerosos consejos

sobre cules son los mejores mtodos a adoptar (Jeffrey Pfeffer, 1999). De

hecho, gran parte de la sabidura convencional y de las ideas generalizadas

sobre el sueldo que se escuchan hoy da son incorrectas, engaosas, o

ambas cosas.



Seala este mismo autor que como consecuencia de lo anterior, los

hombres de negocios estn aceptando ideas errneas acerca del cmo y el

por qu pagar a los empleados. Tambin asegura que, cada vez con ms

frecuencia, se observa cmo los directivos perjudican a sus empresas al

tomar decisiones sobre supuestos engaosos, llevando esta situacin a que

se presenten grandes discusiones sobre sueldos, que al nal del da no pro-

ducirn nada, pero costarn mucho.

La idea es cuestionar el concepto tradicional en el que trabajadores con

cargos iguales, tienen igual compensacin nanciera, y trascender hacia

una estructura que permita en iguales cargos remunerar de acuerdo con

las capacidades y habilidades de quienes los desempean. Para lograrlo es

necesario tener un punto de partida claro a nivel conceptual, debido a la

existencia de diferentes estructuras salariales, argumentaciones profundas

en el campo jurdico, calicacin amplia del concepto salarial y diversidad

de formas para remunerar el ejercicio laboral de las personas, que unidas

a las imperfecciones del mercado laboral y al entorno social, econmico y

poltico del pas, hacen que esta investigacin adquiera gran importancia

en la medida en que se logren eliminar las restricciones que surgen de

querer ubicar un salario para un puesto de trabajo, en lugar de hacerlo

para y en funcin del individuo que lo realiza.

Partiendo de la anterior problemtica, el trabajo se orient a relacionar

las causas y efectos por los cuales los sistemas de compensacin nanciera

tradicional, no logran alcanzar sus objetivos de atraer, retener y motivar

el talento humano en las organizaciones y a proponer parmetros para es-

tructurar sistemas de compensacin nanciera que s contribuyan al logro

de sus objetivos.

Los resultados obtenidos contribuyen a la gerencia estratgica del talento

humano, al poner en evidencia las restricciones que generan los sistemas

de compensacin nanciera tradicionales, la propuesta de su eliminacin

para desarrollar una mejor relacin entre empresarios y trabajadores, pues

los sistemas de compensacin nanciera son un subsistema interno que



debe evolucionar de manera permanente y contribuir a los desarrollos de

la organizacin

Finalmente, se pretende impactar tanto a la academia como a las or-

ganizaciones de manera que tengan argumentos para cambiar el concepto

tradicional de la compensacin nanciera en el que trabajadores con cargos

iguales, tienen igual remuneracin, y trascender hacia unas estructuras

que permitan en iguales cargos remunerar de acuerdo con las capacidades

y habilidades de quienes lo desempean, es decir, remunerar de acuerdo

al talento humano y no por las funciones realizadas.

2. ASPECTOS TERICOS

En la gura 1 se presenta el esquema bsico de anlisis y las conexiones

entre las dimensiones objeto de estudio, vinculaciones que se traducen

en restricciones bsicas que sirven de hiptesis para ser contrastadas. A

continuacin se recoge el fundamento terico de las relaciones simplicadas

en el modelo que sern explicadas a partir de la aplicacin de la teora de

restricciones.

Esquema bsico de anlisis. Este trabajo pretende analizar la relacin

de causalidad entre dos dimensiones estratgicas bsicas: Sistemas de

Compensacin Financiera - Objetivos Bsicos de la Compensacin

Financiera de atraer, retener y motivar al talento humano en las

organizaciones.

El alcance de estas relaciones viene denido por las polticas, tcnicas y

prcticas de remuneracin, y se parte del hecho de que uno de los aspectos

ms importantes de la losofa de una organizacin es el que se relaciona

con la poltica de salarios, por cuanto su nivel es el elemento esencial, tanto

en la posicin competitiva de la organizacin, en el mercado de trabajo,

como en las relaciones de la organizacin con sus propios empleados.

El concepto de compensacin nanciera utilizado en el estudio hace

referencia concretamente a la retribucin que debe pagar el patrn al



trabajador en contraprestacin por los servicios prestados (cartilla

laboral, Legis, 2000). El artculo 159 de esta cartilla aclara que la

nocin general de la compensacin nanciera a la luz de la ley, es decir,

en trminos contractuales, hace referencia al concepto de salario como

contraprestacin principal y directa que recibe el trabajador por sus

servicios. Es importante tener claridad conceptual con los trminos

de compensacin, remuneracin, sueldos y salarios, pues ellos tienen

entre s similitudes y diferencias. Por lo tanto, estos conceptos deben

considerarse como fenmenos parcialmente relacionados, coincidentes

y no como entidades totalmente distintas, o completamente sinnimas

(Simula, 1982).

Figura 1. Esquema bsico de anlisis

Debido a su complejidad y al impacto que tiene en la actividad

econmica, el salario puede considerarse de muchas maneras:

TEORA DE REMUNERACIN

TEORA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

EFECTO CAUSA

EFECTOCAUSA

Sistema de compensacin

Tradicional

Sistema de compensacin nanciera NO

TRADICIONAL

ATRAER

RETENER

MOTIVAR

TEORA

DE

RESTRICCIONES



Figura 2. Anlisis conceptual (semntica)

Como el pago de un trabajo; como medida del valor de un individuo

en la organizacin; ubicacin de una persona en una jerarqua de estatus

dentro de la organizacin. Sin embargo, por encima de stas y otras

consideraciones, el salario en forma especca constituye el centro de

las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones

(Chiavenato,1994). La anterior clasicacin se enlaza con los componentes

bsicos de la compensacin nanciera sealados por H. Saint-Maurice

(1963), que constituyen siempre la esencia, consciente o inconsciente,

sobre la cual se apoya el establecimiento de toda compensacin nanciera.

Estos factores son: El grado de calicacin necesario para el puesto; las

condiciones y la ecacia con que es efectuado el trabajo.

La visin general del concepto de la compensacin nanciera tiene

como fundamento la administracin de las compensaciones dentro de la

COMPENSACIN

Retribucin o recompensa que recibe el trabajador como parte de la relacin laboral

REMUNERACIN

Retribucin econmica o nanciera que recibe el traba-jador como parte de la relacin laboral

SISTEMAS DE COMPENSACIN

FINANCIERA

Polticas - Tcnicas y objetivos

ESTRUCTURAS DE COMPENSACIN

FINANCIERA

Tcnicas de administracin de sueldos y salarios



gestin de recursos humanos. La compensacin se reere a todo tipo de

remuneraciones que reciben los individuos a cambio de su trabajo (R,

Wayne Mondy, Robert M. Noe, 1997), dividindose en nanciera y no

nanciera. El presente estudio se centra en los componentes nancieros

de la compensacin, tanto directos, como indirectos. La compensacin

Financiera Directa consiste en el pago que recibe una persona en forma

de salarios, sueldos, bonos y comisiones. La compensacin Financiera In-

directa tambin conocida como prestaciones, incluye todas las compen-

saciones nancieras que no estn comprendidas en la compensacin di-

recta, e incluyen una gran diversidad de retribuciones que el empleado

normalmente recibe de manera indirecta.

La compensacin no nanciera consiste en la satisfaccin que una

persona recibe del puesto mismo o del ambiente psicolgico y fsico

donde trabaja. Tambin son conocidas como recompensas intrnsecas

o no monetarias como la seguridad del puesto de trabajo, smbolos

de prestigio, recompensas sociales y recompensas de la tarea. (Simn

Dolan, 1999). Aunque su estudio cobra cada vez ms importancia en la

administracin de recursos humanos, no es motivo de este trabajo.

Sistema de compensacin nanciera. Morales Velandia (1999) los

dene como el mtodo utilizado por una organizacin para retribuir

el trabajo de las personas. Se basa en las polticas, tcnicas y objetivos

de compensacin representados en la remuneracin, prestaciones o be-

necios tangibles que recibe el trabajador como parte de la relacin la-

boral. Adems de ser un intercambio entre las dos partes, representa c-

mo la organizacin reconoce el esfuerzo y el rendimiento del empleado.

Gonzlez, (1999).

El trmino sistema de compensacin se reere al enfoque racional,

objetivo y sistemtico utilizado por las organizaciones actuales, con la

nalidad de resolver sus problemas de pago (Sikula, 1982). En con-

secuencia, los principios exactos de sueldos y salarios, los mtodos y

las guas se usan cuando se establece el sistema o sistemas de pago de



compensaciones de una empresa. Esta denicin de sistemas revela

tambin la naturaleza de cualquier metodologa moderna de reembolso y

pago de una empresa.

Judith R. Gordon (1997), al denir un sistema de compensacin

nanciera menos tradicional, considera que los sistemas de compensacin

nanciera de una organizacin incorporan los mecanismos formales para

mejorar o reforzar el desempeo de calidad. Adems, deben considerar la

posicin en el mercado de los sueldos que ofrece, la normatividad legal

y se puede usar como sustento de la estrategia de la organizacin. Simn

Dolan (1999) incorpora a los anteriores elementos la posibilidad de

lograr con una adecuada estructuracin de los sistemas de compensacin

nanciera, ventaja competitiva mediante el control de los gastos de per-

sonal, dada su importancia dentro del presupuesto general de la orga-

nizacin, dependiendo del sector y de la estructura de costos.

La relacin bsica entre sistemas de compensacin nanciera y cumpli-

miento de los objetivos de compensacin nanciera es sumamente

amplio; este estudio se centrar en dos enfoques: El enfoque tradicional

sobre la compensacin nanciera ubica los sistemas de compensacin

nanciera como parte del subsistema de mantenimiento, dentro del

sistema general de administracin de recursos humanos. Este enfoque

coincide con la tendencia a considerar el trabajo por su cantidad (ecacia)

y a la compensacin nanciera de acuerdo con la calicacin del puesto de

trabajo o al cargo. Por lo tanto, es importante tener claro que la evaluacin

del puesto de trabajo como una medida tradicional de determinar la

compensacin nanciera, consiste en clasicarlos en orden, segn su valor

relativo, para que los empleados puedan recibir los salarios de una manera

justa.

Esta idea est relacionada bsicamente con las necesidades y condiciones

del puesto de trabajo y no con las cualidades personales del individuo que

lo ocupa (H.T. Graham, 1982). Esta posicin sugiere que los sistemas de

compensacin nanciera tradicionales establecen, en una primera etapa,



un orden por categoras de los puestos, y en la segunda aplican valores

monetarios a los mismos. As, la teora de compensacin nanciera tradi-

cional centra sus objetivos en el subsistema de mantenimiento de los

recursos humanos, dentro del gran sistema de administracin de recursos

humanos, en el cual sobresalen los planes de compensacin monetaria,

considerando que la organizacin viable, desde el punto de vista de los

recursos humanos, es aquella que no slo capta y aplica sus recursos hu-

manos de manera adecuada, sino que tambin los mantiene en la organi-

zacin (Chiavenato, 1994).

El segundo enfoque, menos tradicional y funcional, segn la litera-

tura contempornea sobre compensacin nanciera, resalta la importan-

cia estratgica de los sistemas de compensacin nanciera para el cum-

plimiento de los objetivos organizacionales, argumentando que en la

prctica, no hay un nico sistema de compensacin nanciera que se

adapte a todo y que stos deben fortalecer la estrategia de la organizacin

y favorecer comportamientos adecuados para cumplir los objetivos (G-

mez-Meja, 1999). Si no hay un nico sistema de compensacin nan-

ciera que sea el mejor para las compaas y que tales sistemas deben ser

congruentes con los requerimientos de la estrategia, se hace necesario

contrastar desde la teora tanto los sistemas tradicionales como los no

tradicionales, para establecer el verdadero impacto sobre sus metas o pro-

psitos fundamentales.

En el campo del Comportamiento organizacional, tradicionalmente,

se ha considerado que la compensacin nanciera tiene como metas el

atraer, retener y motivar a los individuos en las organizaciones; sin embargo, autores como Simn Dolan, Randall S. Schuller y Ramon Valle Cabrera

(1999) agregan a estos tres nes, bsicamente de mantenimiento, el ob-

jetivo de administrar los salarios de conformidad con la normatividad

legal, facilitar el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin

y lograr una ventaja competitiva mediante el control de los gastos de

personal.



La capacidad que tenga un sistema de compensacin nanciera para

alcanzar las metas, no es cuestin sencilla, debido fundamentalmente a

la valoracin individual que le otorgan las personas al dinero. Pese a este

componente subjetivo, con la contrastacin de las dos dimensiones del

presente estudio, se trata de establecer en qu medida la compensacin

nanciera tradicional en funcin del puesto de trabajo o la compensacin

nanciera no tradicional, en funcin del individuo, pueden contribuir o

restringir el logro de los nes o metas propuestas.

Polticas de compensacin nanciera. Las polticas de compensa-

cin nanciera de una organizacin estn presentes en todo sistema

de compensacin nanciera, ya sean de manera formal o informal,

determinando bsicamente la posicin que la empresa quiere tener

en el mercado de trabajo (R. Wayne Mondy, Sphr, 1997). J. Antonio

Morales y Fernando Velandia denen las polticas de compensacin

nanciera como las bases de los sistemas de remuneracin; las tcnicas

traducen las polticas en la prctica y los objetivos son los resultados

esperados.

Estos autores hacen nfasis en que las polticas deben estar enmarcadas

en los conceptos de consistencia o equidad interna y competitividad ex-

terna (Morales y Velandia, 1999). Tambin la cultura corporativa tiene

una gran inuencia sobre las polticas de compensacin nanciera del

individuo. As, la organizacin establece de manera formal o informal

polticas de compensacin que determinan si va a ser lder o seguidor en

el pago, o si lucha por una posicin promedio en el mercado de trabajo.

Gmez Meja (2001) plantea al respecto que lo ideal es que una em-

presa trate de establecer tanto una equidad interna como externa para

lograr sus objetivos de atraer, retener y motivar a los trabajadores, pero

estos objetivos suelen estar enfrentados. La tendencia actual es que las

decisiones al respecto se toman a partir de la importancia relativa de cada

grupo o persona para la empresa y esta importancia depende del tipo,

tamao antigedad y sector al que pertenece la empresa.



La competitividad externa se reere a la posicin relativa de los sala-

rios de una empresa con relacin a los salarios de los competidores. En

este concepto es necesario tener en cuenta la forma de comparacin de

los salarios entre diferentes empresas; sta se hace por medio de la tasa

actual que es el pago promedio que la mayora de las empresas pagan

por el mismo puesto en un rea o industria especcas. Muchas empresas

siguen una poltica que exige el pago de la tasa actual. Las empresas que

eligen pagar menos que la tasa actual, a causa de las malas condiciones

nancieras o por la creencia de que simplemente no necesitan empleados

muy calicados, son las seguidoras de paga. Las polticas de compensacin

nanciera entonces hacen parte de la losofa general de la organizacin,

de su ubicacin geogrca y tipo de negocio.

Por otro lado, las organizaciones tienden a considerar la remuneracin

como un gasto y a la vez como un activo. Es un gasto en el sentido de que

reeja el costo de la mano de obra. Y es un activo cuando persuade a los

empleados de desarrollar su mejor esfuerzo y permanecer en su puesto. Los

programas de compensacin nanciera y, en general, de compensaciones

tienen el potencial de inuir en las actitudes comportamientos de los

empleados en el trabajo, estimulndolos a ser ms productivos. Todos los

gerentes buscan un mejor desempeo, una productividad ms elevada y

una menor rotacin del personal, lo cual explica la atencin seria que la

compensacin recibe de la alta direccin.

Mercado de trabajo: De acuerdo con la teora econmica, est consti-

tuido por los posibles trabajadores ubicados dentro del rea geogrca

en la que se reclutan. Para algunos puestos, este mercado se extiende

mucho ms all de la ubicacin de las operaciones de una compaa, lo

cual forma as un mercado de trabajo ms amplio.

En el modelo bsico del mercado laboral, el salario de cualquier pues-

to se establece en el punto en que la oferta de trabajo es igual a la de-

manda de trabajo en el mercado. Por lo general, cuanto menos quieran

pagar los empresarios (baja de demanda de trabajo) y cuanto menor sea



el salario que los trabajadores estn dispuestos a aceptar (alta oferta de

trabajo), menor ser el salario de ese trabajo. Este es el planteamiento

microeconmico, fundamentado en las leyes de la oferta y de demanda

que rigen el mercado.

Sin embargo, Gmez Meja (2001) seala que la situacin real es mu-

cho ms complicada que lo que sugiere este modelo bsico. Plantea que

la gente decide sobre el trabajo que quiere desempear a partir de otros

muchos ms factores como: la ubicacin de la empresa, el contenido y las

exigencias del puesto y no slo del salario. Por otro lado, el salario que un

empresario ofrece se basa en otros factores, adems del nmero de personas

disponibles con los conocimientos y habilidades necesarias para realizar

dicho trabajo. Estos factores incluyen los modelos de compensacin his-

tricos, la presencia o ausencia de sindicatos y las polticas internas de la

empresa. El punto esencial del modelo el mercado laboral es que la equi-

dad externa se logra cuando la empresa paga a sus empleados el sueldo

habitual para el tipo de trabajo que realizan.

Polticas gubernamentales. Son las disposiciones legales que consti-

tuyen un conjunto de normas que permiten denir el costo real del

puesto de trabajo en la organizacin: Pensiones, cesantas, salud, ries-

gos profesionales, parascales, impuestos, entre otros (Cartilla laboral,

Legis, 2003). Las leyes afectan la cantidad de compensacin que recibe

una persona. Aunque es a travs de la negociacin como se llega al acuer-

do de pago, entendido como el proceso en el cual las partes acuerdan el

valor y la forma de remuneracin. (Cartilla laboral, Legis, 2003).

El anlisis y la descripcin de cargos dene la complejidad del puesto

de trabajo y el perl del ocupante permitiendo asignarle un valor dentro

de la organizacin.

Equidad interna y equidad externa. Gmez-Meja (2001) plantea

al respecto que lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto

una equidad interna como externa para lograr sus objetivos de atraer,



retener y motivar a los trabajadores, pero estos objetivos suelen estar

enfrentados. La tendencia actual es que las decisiones al respecto se

toman a partir de la importancia relativa de cada grupo o persona para

la empresa y esta importancia depende del tipo, tamao antigedad y

sector al que pertenece la empresa.

Estructuras de salarios. Se reere al mtodo basado en las tcnicas de

administracin de salarios por el cual se asigna el valor para cada uno

de los puestos de trabajo de la organizacin. Determinan las relaciones

entre los diferentes cargos y reeja las polticas bsicas de equidad in-

terna y competitividad externa. (Morales y Velandia, 1999).

Tcnicas de compensacin nanciera. Las tcnicas de compensacin

nanciera son el fundamento de todo sistema de compensacin nan-

ciera slido. Su nalidad es establecer el valor relativo de cada puesto

de trabajo de la organizacin y asignar una cantidad o una banda sa-

larial para dichos puestos (Simn Dolan, 1999). Por esta razn, la

informacin del anlisis del puesto de trabajo es la base para construir

una jerarqua o escala que reeje su dicultad o valor relativo para la

empresa. Las tcnicas permiten establecer una jerarqua lgica de tra-

bajo y para determinar las tasas especcas de sueldos y salarios dentro

de dichas jerarquas. Los trabajos dentro de una empresa no tienen el

mismo grado de dicultad; algunos requieren administradores profe-

sionales, otros requieren hbiles artesanos y otros pueden realizarse

con trabajadores no especializados.

Andrew F. Simula (1982) explica que jerarquizar es una cuestin que

permite determinar de manera ms exacta cules son las relaciones que

existen entre estos puestos internos en la organizacin. Los trabajos se

comparan de acuerdo con sus grados de intendencias, especializacin,

esfuerzos, seguridad y otras cualidades que se requieren para desempear

ecazmente los deberes y responsabilidades. Sin embargo, este mismo

autor considera que la evaluacin del puesto de trabajo no es el nico m-

todo para comparar los trabajos, si no que existen otras tcnicas formales



e informales, que se han usado para determinar las estructuras de pago;

por ejemplo, los juicios administrativos o los arreglos de contratos

colectivos.

Si bien las tcnicas son muchas, la lgica que se emplea es esencialmente

la misma; primero, se hace un estudio de los trabajos que se van a realizar

en la empresa; segundo, se determina el factor o factores que colocan a

un trabajo en una posicin jerrquica ms alta, que demanda una tasa de

pago correspondiente. Luego, se valora un sistema que permite efectuar

la evaluacin de los trabajos en relacin con estos factores claves. La lgica

en las estructuras de compensacin nanciera minimiza el problema de la

equidad interna, es decir, las desigualdades de pago de la empresa. Evitar

que estas desigualdades surjan, y corregirlas cuando sucedan, corresponde

a una estructura de pagos sana.

Objetivos de la compensacin nanciera. Las organizaciones deben

atraer, motivar y retener a los empleados competentes (Wayne Mondy,

Sphr, 1997). Puesto que el cumplimiento de estas metas se logra en

gran parte por medio del sistema de compensaciones de una empresa,

las organizaciones deben luchar por alcanzar la equidad, que es la per-

cepcin que tienen los trabajadores de que se les est tratando con

justicia. La equidad debe ser justa para todas las partes involucradas y

se la debe percibir como tal, situacin que de entrada genera dicultad

por el carcter singular de los empleados. Por esta razn, la teora

sobre la compensacin nanciera nunca ha podido proporcionar una

respuesta completamente satisfactoria al interrogante de qu es lo

que merece una persona por el desempeo de su puesto? La mayora

de los autores sealan como objetivos tradicionales de los sistemas

de compensacin nanciera los de atraer, retener y motivar a los traba-

jadores en las organizaciones.

Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (citado por Morales y Velandia,

1999) sealan como objetivo tradicional de los sistemas de compensacin

nanciera el crear un sistema de recompensas que sea equitativo. Y que el



resultado esperado es poder contar con un empleado que se sienta atrado

por el trabajo y que est motivado para hacerlo bien.

Aunque no se dispone de un enfoque cientco, se suele utilizar

cierto nmero de factores relevantes para determinar el pago. Tanto la

organizacin como el mercado de trabajo, el puesto y el empleado, tie-

nen un impacto sobre el precio del puesto y la determinacin nal de la

compensacin nanciera.

Puesto que los objetivos bsicos de los sistemas de compensacin nan-

ciera son atraer, retener y motivar, tambin se hace una revisin desde la

perspectiva terica del comportamiento organizacional:

Motivar. Todos los gerentes enfrentan un gran reto: motivar a los

empleados para que produzcan los resultados deseados, con eciencia,

calidad e innovacin, as como satisfaccin y compromiso (Gordon,

1997). Las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin

proporcionan un medio para diagnosticar el grado de motivacin y

recomendar maneras de mejorarla. En el caso de la compensacin -

nanciera, existe un conjunto formal de enfoques motivacionales, en los

que los sistemas de recompensas son un slido instrumento para pro-

piciar resultados especcos de los trabajadores y para estimular a los

empleados a n de que trabajen en funcin del logro de los objetivos

de la organizacin.

Segn las teoras de la motivacin, la compensacin nanciera es una

recompensa valiosa y puede motivar a los trabajadores a desempearse

mejor, puede satisfacer diversas necesidades y reforzar los comportamientos

deseados (Gordon, 1997). Sin embargo, dada la complejidad y la di-

cultad de la aplicacin correcta de la compensacin nanciera, las orga-

nizaciones con frecuencia la usan mal como recompensa. Por esto, las

organizaciones podran no satisfacer las necesidades que pretenden llenar

con la compensacin nanciera.



En teora, los sueldos y salarios deben reejar el desempeo de una

persona. En la prctica, las organizaciones preparan sistemas salariales

sistemticos que estn ligados al carcter del trabajo de una persona o

a su antigedad en la organizacin. Tambin se maniesta una relacin

entre los sistemas de compensacin nanciera, el tamao de la empresa,

la escala salarial de las otras industrias de la misma industria y el tamao

del mercado (Gordon, 1997).

Atraer. La compensacin nanciera sirve a diferentes nes, uno de

ellos es el de atraer posibles candidatos a un puesto de trabajo. Los sistemas de compensacin nanciera permiten asegurar que el sueldo

sea el suciente, de forma que atraiga a las personas adecuadas, en el

momento oportuno y para los puestos de trabajo pertinentes (Dolan

y Schuler, 1999). As, se puede establecer una gran relacin entre los

sistemas de compensacin nanciera y las actividades de reclutamiento

y seleccin.

Los empleados dieren en el valor que otorgan al sueldo. Si el depar-

tamento de recursos humanos es capaz de determinar la importancia

que tiene el sueldo para los individuos, podr orientar su oferta de reclu-

tamiento conociendo las demandas retributivas de las personas. Sin em-

bargo, para a traer y retener incluso a los mejores candidatos, no es nece-

sario siempre ofrecer los niveles salariales mximos. (Dolan y Schuler,

1999). Esto quiere decir que la gente toma sus decisiones respecto al

puesto de trabajo basndose en factores muy variados, entre los que se

encuentran la ubicacin de la empresa, su reputacin, la naturaleza del

puesto de trabajo y el nivel salarial ofrecido. Por lo tanto, ms que acep-

tar sencillamente el puesto de trabajo mejor pagado, la gente acepta el

puesto de trabajo que satisfaga la mayor cantidad de estos factores.

Retener. La compensacin nanciera se concibe como uno de los ele-

mentos ms importantes que tienen en cuenta los trabajadores para

querer permanecer en una organizacin. A no ser que se perciba que

el sistema de compensacin nanciera cumple con el principio de



equidad interna y competitividad externa, los buenos empleados, es

decir, aquellos a quienes quiere retener la organizacin, abandonarn

la organizacin en cuanto se les presente una oportunidad de mejor

compensacin nanciera (Dolan y Schuler, 1999).

La mayora de las empresas presentan problemas a la hora de retener a sus

trabajadores, pues no tienen una manera de identicar los distintos tipos

de calidades de los empleados y no cuentan con un proceso disciplinado

para hacer que se tomen las medidas del caso. Investigaciones realizadas en

1997 por McKinsey & Company demuestran que las mejores compaas

tienen salarios, oportunidades y otras inversiones diferenciales para su

personal. Recompensan a sus mejores talentos con ascensos rpidos y les

pagan sustancialmente ms que a sus empleados promedio. Desarrollan

y rearman a los de desempeo promedio que hacen aportes slidos y les

ayudan a mejorar. Retiran a quienes tienen un desempeo inferior, pues

creen que no actuar en estos casos es injusto para las personas que trabajan

bajo sus rdenes, para la organizacin en general y hasta para los mismos

implicados .Ed Michaels-Helen Handeld.(2003).

Esto implica que la tendencia actual para retener a los empleados en

las organizaciones, va ms all que ganar la batalla de reclutamiento; por

tanto, hay que revisar los trminos en que las empresas actuales estruc-

turan la propuesta de valor para sus empleados, es decir, una razn clara y

convincente de porqu deben establecer relaciones laborales. Al respecto

es importante tener en cuenta las situaciones particulares del mercado de

trabajo de cada pas, ya que en condiciones de exceso de oferta de trabajo,

especialmente de puestos de nivel inferior, el retener se hace natural, por-

que en condiciones de desempleo, los trabajadores simplemente no se

quieren ir.

Compensacin nanciera ja y compensacin nanciera varia-

ble. La compensacin nanciera ja consiste en el pago de una can-

tidad monetaria ja en forma de salario base, por ejemplo, un salario

mensual jo. La compensacin nanciera variable consiste en pagar



una cantidad monetaria que ucta en funcin de algn criterio pre-

viamente establecido. Las empresas recurren a una amplia variedad de

soluciones para resolver la disyuntiva entre retribucin ja y retribucin

variable, aunque existe una marcada relacin entre el monto y el tipo

de compensacin nanciera.

La proporcin de salario variable aumenta a medida que aumenta el

salario base del empleado, lo cual indica que los que ocupan posiciones

ms elevadas ganan ms, pero su retribucin global est ms sujeta al

riesgo, es decir, cuanto mayor sea la proporcin de la contribucin varia-

ble, mayor ser el porcentaje de riesgo compartido entre la empresa y los

empleados (Gmez-Meja, Balkin y Cardy, 2001). Esto signica que se

cambia la seguridad de recibir unos ingresos jos por la posibilidad de

obtener mayores benecios.

Integrando los conceptos y argumentos anteriores, se plantearon las

siguientes hiptesis:

- Hiptesis 1: Los sistemas de compensacin nanciera tradicional no

garantizan el cumplimiento de las metas de atraer, retener y motivara a los trabajadores en las organizaciones.

- Hiptesis 2: Las polticas y tcnicas de compensacin nanciera apli-

cadas a los cargos y no a las personas impiden el logro de los objetivos

de los sistemas de compensacin nanciera.

3. METODOLOGA

La metodologa aplicada en el estudio fue denida bajo los parmetros

de la investigacin descriptiva, cuyo objetivo es denir y estructurar el

porqu de algunos fenmenos que requieren ser dimensionados, mediante

la determinacin de causa y efecto entre los conceptos o variables selec-

cionadas. Para establecer las relaciones entre las variables objeto de estu-

dio: sistemas de compensacin nanciera y sus objetivos bsicos de atraer,



retener y motivar se utiliz la metodologa propuesta por la Teora de

Restricciones.

La teora de restricciones, conocida como t.o.c. (The Theory of Con-traints), es una teora administrativa creada por Eli Goldratt en 1979 y desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en una de las formas

de administrar cualquier tipo de empresa. Por diseo, esta teora est

preparada para evolucionar y actualizarse en forma continua de acuerdo

con los cambios de realidad, que permite enfocar las soluciones a los

problemas crticos de las empresas (sin importar el sector al que pertenece

o el tamao) para que stas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.

t.o.c. se fundamenta en el pensamiento socrtico, que a su vez se basa en el anlisis causa-efecto, que es una estructura lgica simple que

soporta los procesos de pensamiento cientco. Scrates plante que la

forma ms sencilla de develar la realidad era mediante la formulacin de

preguntas con alguna orientacin o intencionalidad, y la bsqueda de

sus mltiples respuestas. Pero realizar preguntas de alta calidad desde lo

terico, no es sencillo, porque se requiere saber y proponer soluciones de

carcter general y estructural, y confrontarlas con unos slidos referentes

tericos para que estas respuestas trasciendan el conocimiento.

Llevando este mtodo a la empresa, se considera que es una cadena de

eventos o secuencia de acontecimientos, donde se debe establecer primero

cul es el eslabn ms dbil de la cadena, que viene a ser el nico que

determina su resistencia total. Para el diseo de este estudio se parti del

hecho de que todas las empresas tienen al menos una restriccin crtica

o un eslabn dbil que les impide alcanzar sus metas, en este caso la

compensacin nanciera debido a su impacto en el cumplimiento

de sus propios objetivos (atraer, retener y motivar al talento hu-

mano).



Las restricciones crticas son de dos tipos: fsicas y polticas. Para este

trabajo se consideraron slo las restricciones de polticas, debido a que el

objeto de estudio son los sistemas de compensacin nanciera que hacen

parte de la gestin estratgica del talento humano en las organizaciones.

t.o.c. desarrolla la metodologa de tres pasos para encontrar las causas profundas de los efectos que observamos en nuestros sistemas: Qu cam-

biar?, Hacia qu cambiar? Cmo cambiar?

La gura 3 muestra el esquema del problema de investigacin en

t.o.c.

Figura 3. Anlisis sistmico del problema (t.o.c.)

El instituto Goldratt ha desarrollado cinco pasos que se describen

a continuacin para enfrentar los factores de cambio necesarios para la

eliminacin de las restricciones de poltica:

rboles de realidad actual (efecto-causa-efecto): Con esta tcnica

se pretenden detectar los problemas raz por medio de la certicacin

de la causalidad en cada paso. Estos problemas raz son pocos y son

QU HACER?

Identique el problema raz Los sistemas de compensacin son una restriccin para el cum-plimiento de sus objetivos de ATRAER, RETENER y MOTI-VAR a los empleados en las organizaciones

HACIA QU CAMBIAR?

Identique una solucin para enfrentar el problema raz (Solucin simple y prctica)Plantear lineamientos para es-tructurar sistemas de compen-sacin exibles y dinmicos de acuerdo con las estructuras de las organizaciones modernas.

CMO CAUSAR EL CAMBIO?

Tener una herramienta apropiada para causar el cambio Revisin de estructuras de remu-

neracin tradicionales Revisin de polticas y tcnicas de re-

muneracin actuales en Colombia Identicar y denir los conceptos

de compensacin, remuneracin, sueldos y salarios



responsables de los efectos indeseables (EfIs) que se observan en el

sistema estudiado. Esta etapa se conoce como anlisis de la situacin

actual y responde a la pregunta qu cambiar?.

En el trabajo se construyeron rboles de realidad actual para extraer las

primeras manifestaciones de una situacin organizacional. El problema

central, es decir, los sistemas de compensacin nanciera son una restriccin para el cumplimiento de los objetivos de ATRAER-RETENER-MOTIVAR a los trabajadores en las organizaciones, se tom como un conicto crnico, que genera otros problemas. Cada conicto se visualiz construyendo

una nube de conicto; para solucionarlo, se requiere evaporar la nube,

que signica encontrar el supuesto errneo y la solucin ms poderosa al

conicto crnico, es decir, encontrar ideas que invaliden el conicto.

A cada restriccin o eslabn dbil se le coloc un nombre como reejo de las relaciones encontradas. Estos nombres se estructuraron en diagramas

ms elaborados, ya como textos que remplazaron los rboles de realidad

presente iniciales, lo que permiti la construccin de simuladores de la

realidad cada vez ms complejos y fundamentados que ayudaron a encon-

trar las explicaciones a los sucesos y a crear conocimiento.

Para determinar si una variable ejerce efectos restrictivos para el cum-

plimiento de los objetivos se subdividi el anlisis en tres grandes reas

determinantes de la compensacin nanciera:

- Las condiciones actuales del mercado laboral colombiano, como de-

terminante de las condiciones de oferta y demanda del empleo y su

correspondiente costo, reejado en los sistemas de compensacin nan-

ciera, anlisis que incluye el concepto de equidad externa.

- El Cdigo Sustantivo del Trabajo colombiano en lo que a compensacin

nanciera se reere.

- La teora de comportamiento organizacional y su aplicacin en el campo

de la estructuracin de los sistemas de compensacin nanciera.



Evaporacin de nubes: es una tcnica para la generacin de soluciones

de segundo orden, que deben ser simples, efectivas, sin compromiso

entre partes en conicto y producir altos resultados. Esta etapa se co-

noce como generacin de la estrategia y responde a la pregunta cmo

causar el cambio?

rboles de realidad futura: es una tcnica para evaluar la solucin,

encontrar las posibles contingencias y neutralizarlas antes de que ocu-

rran, etapa que se conoce como evaluacin de la estrategia o solucin y

responde a la pregunta hacia qu cambiar?

rboles de prerrequisitos: es la tcnica para identicar y relacionarse

con los obstculos de implementacin de la nueva solucin. Con cada

solucin se crea una nueva realidad.

rboles de transicin: es la tcnica nal y en la que se materializa la

tctica que permitir que la solucin obtenida pueda implementarse

con xito. En este paso es donde se cuantican las necesidades de

recursos y los benecios esperados, adems sirve como mapa de

seguimiento y vericacin.

Figura 1. Por qu los sistemas de remuneracin son una restriccin para

alcanzar sus objetivos? (T.O.C)

Es necesario que guarden relacin de causalidad con los niveles de la organizacin y el tipo de funciones asignadas al cargo

Los sistemas de com-pensacin nanciera se basan en las funciones propias del cargo

Los sistemas de re-muneracin atraigan, retengan y motiven

Es necesario que guarden relacin de causalidad con los resultados, los desarrollos y los logros individuales

Los sistemas de com-pensacin nanciera no se basan en las funcio-nes del cargo, sino en la persona



Para contrastar las relaciones que se encontraron con el anterior an-

lisis, se construyeron rboles de realidad actual y de realidad futura toma-

dos como fuente para formular una propuesta de estructuracin de los sis-

temas de compensacin nanciera no tradicional que contribuya al logro

de los objetivos.

Figura 2. La compensacin nanciera: Anlisis Causa-Efecto (T.O.C.)

Los sistemas tradicionales de

remuneracin debe ser revaluados

la remuneracin ha perdido el objeto de atraer, motivar

y retener

se pierde el compromiso proactivo del

trabajador

la remuneracin no es un elemento motivante en la

organizacin

la capacidad de remuneracin en cualquier

caso es higinica

las organizaciones no generan pertinencia

y pertinencia en el entorno

falta planeacin administrativa y recursos humanos

creativos

no se aceptan diferencias de labor en el mismo nivel

los juicios de valor son mas especula-tivos y transitorios

no se reconocen las personas en forma

integral

el salario no es conable como motivador y no

calica la persona

la estandarizacin no se puede realizar a

travs de estructuras

la estandarizacin se puede realizar a

travs de estructuras cualitatuivas

los sistemas tradicionales

son insucientes

La remuneracin es una poltica aplicada

a cargos

la remuneracin es una poltica aplicada

a personas

la remuneracin ms que una poltica de

mercado es una poltica de empresa



5. CRITERIOS DE EVALUACIN Y ALGUNOS HALLAZGOS

En esta etapa de desarrollo de la investigacin, utilizando los elementos

tericos del modelo del mercado laboral, de la teora organizacional en

materia de compensacin nanciera y los elementos bsicos aportados por

el marco legal en materia de la legislacin laboral colombiana vigente,

se desarrollaron las relaciones esperadas entre los sistemas de compen-

sacin nanciera tradicionales y no tradicionales y el cumplimiento de

los objetivos de atraer, retener y motivar al talento humano dentro de las

organizaciones.

Para el anlisis del mercado laboral se seleccion el concepto de

equidad salarial, como punto de partida, ya que es uno de los aspectos de

mayor impacto en el estudio de la compensacin nanciera, puesto que

no slo reeja la posicin competitiva de la empresa desde el punto de

vista externo, sino la posicin interna en materia de compensaciones. Con

base en este anlisis se construy un rbol de realidad actual en el cual

se determinaron los elementos causales del modelo del mercado laboral

como determinante de la equidad externa, cuyas imperfecciones impiden

que se logren los objetivos propuestos con la compensacin nanciera y

cuya meta es: Obtener una igualdad en la remuneracin, que incluya la

eliminacin de los sistemas de compensacin nanciera discriminatorios

y los salarios bajos.

Para el anlisis de la legislacin laboral se consider que el salario

es la partida ms representativa para trabajadores y empleados en un

sistema de compensacin nanciera, por constituir la forma de remunerar

el trabajo de manera ms directa. Tambin se realiz la evaluacin en

t.o.c. de los sistemas de compensacin nanciera desde la perspectiva tradicional, es decir, con base en el cargo y no en las personas, a manera de

diagnstico y con la rme certeza de que el cambio de estructura de pago

es inevitable dado el nuevo contexto en el que operan las organizaciones

en la actualidad.



En las organizaciones tradicionales se considera que la organizacin

viable, desde el punto de vista de los recursos humanos, es aquella que

no slo atrae y motiva su talento humano de manera adecuada, sino que tambin los retiene en la organizacin. Bajo esta concepcin, la compen-sacin nanciera es considerada como la actividad de mantenimiento de

los recursos humanos, es decir, como elemento higinico con el n de

mantenerlos satisfechos y motivados.

Bajo los parmetros establecidos por t.o.c. se realiz tambin el anlisis causal de la variable atraer personas calicadas a las organizaciones, por medio de los sistemas de compensacin nanciera.

Para evaluar las posibles restricciones de los sistemas de compensacin

nanciera respecto a esta variable, es importante resaltar que tanto los

trabajadores como las organizaciones estn involucrados en un continuo

proceso de atraccin mutua. Es por esta razn que continuamente ambos

buscan informacin para establecer el grado de inters que representa una

opcin de contratacin determinada.

En la misma evaluacin se puso al descubierto la tendencia tradicional

de buscar un candidato para un determinado cargo con base en unos req-

uisitos preestablecidos por la organizacin. Se trata de hallar los candidatos

que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos

por la organizacin de acuerdo con la estructura del cargo que se pretende

llenar o de la vacante identicada

Otro punto crtico que resulta del anlisis planteado es el relacionado

con las fuentes de reclutamiento. El anlisis causal realizado pone al des-

cubierto las restricciones que tienen los mecanismos utilizados por las

organizaciones para atraer a las personas, y queda claro que tanto las fuentes

internas como externas deben ser revaluadas.

En el afn por cambiar, como tendencia de la empresa moderna, muchas



organizaciones han omitido lo que podra haber sido una de las herramientas

ms ecaces a su alcance: la compensacin nanciera. Este gran olvido puede

atribuirse a una falta de comprensin del papel cambiante del salario y su

verdadero impacto en el trabajador. Este rezago en gran parte se le atribuye

al supuesto terico aplicado en la mayor parte de las organizaciones de

que: al personal no se le puede motivar con recompensas extrnsecas. La

aceptacin de este supuesto reeja la falta de comprensin en su totalidad

del papel que la remuneracin puede jugar en la organizacin actual.

La compensacin nanciera como variable extrnseca para atraer perso-

nas con talento, como es el deseo de toda organizacin competitiva, juega

un papel denitivo, pues el dinero ha asumido en la sociedad moderna

occidental un papel complejo y signicativo para comunicar y denir la

esencia tanto del individuo como de los grupos. En esencia, el dinero es un

sustituto de la autovaloracin (The Hay Group, 1997). Para la mayora de las personas ese poder surge de su puesto o funcin, del trabajo que realizan

y su contraprestacin por hacerlo expresada en trminos de compensacin

nanciera. Esto no quiere decir que la compensacin intrnseca no sea una

herramienta para atraer, retener y motivar. Lo que s es claro es que en la

sociedad consumista contempornea, la compensacin nanciera resume

muchos de los signicados que busca el trabajador en la organizacin, ya

que tiene el poder de expresarlo todo.

La variable retener tiene que ver con la capacidad de los sistemas de com-pensacin para conservar los trabajadores de mayor desempeo al interior

de la organizacin. Vale la pena sealar que la mayora de los conceptos

confrontados en este trabajo, conuyen en esta seccin, ya que aspectos

de la compensacin nanciera como la equidad interna, las comparaciones

externas con el mercado, las escalas de salarios, los sueldos variables e incluso

los benecios, tienen que ver con el logro de este objetivo.

Las organizaciones tradicionales, que se concentran en la estabilidad, la

rutina, la conabilidad, los recursos y la especializacin, necesitan sistemas

de compensacin nanciera que atraigan y retengan a los trabajadores, que



proporcionen seguridad en el largo plazo y que reconozcan las diferencias en

las tareas y responsabilidades individuales. Generalmente, estos sistemas,

tal como lo muestra la evaluacin realizada, se centran en las funciones

denidas y en el rendimiento individual.

Para poder determinar quin se queda o quin se va en una organizacin

tradicional es indispensable partir de la evaluacin del desempeo. Tradicio-

nalmente, se habla de evaluar el puesto de trabajo, con el n de clasicarlos

en orden, segn su valor relativo, para que los empleados puedan recibir

su remuneracin de manera justa. La evaluacin est relacionada con las

condiciones y necesidades del puesto de trabajo y no con las cualidades

personales del trabajador que lo ocupa.

Esta forma de concebir la evaluacin constituye la mayor inconsistencia

encontrada en el anlisis realizado, porque directamente tiene que ver con

el objeto de la evaluacin, el cual es radicalmente diferente. Por otro lado,

no slo la organizacin realiza evaluaciones, sino que en la empresa moderna

y en forma especca las personas de alto desempeo, realizan evaluaciones

de su compensacin en forma permanente. El efecto se presenta cuando

el trabajador se resciente al no encontrar que su compensacin nanciera

es justa. En algunas empresas, por ejemplo, se presentan inconsistencias

salariales, debido a anomalas del pasado, a fusiones con otras empresas o

a elevados salarios ofrecidos para hacer frente a una escasez temporal de

cierto tipo de empleados.

La mayora de los sistemas tradicionales de compensacin nanciera

consideran que al establecer una remuneracin base es suciente, que es

suciente con evaluar el puesto o las contribuciones de cada puesto y no lo

bien que lo hace el empleado. Segn este sistema, el puesto de trabajo, y

no el rendimiento del individuo en dicho puesto, se convierte en la unidad

de anlisis para determinar el salario base. Esto signica que los valores

mnimos y mximos de cada trabajo se asignan sin tener en cuenta a los

trabajadores individuales, quienes deben recibir un salario que se situar

en algn punto de la banda establecida para dicho puesto de trabajo.



Tambin es necesario resaltar que la compensacin nanciera no es la

nica causa por la que un trabajador decida permanecer en una organi-

zacin y que tampoco mediante ella la organizacin podr conservar a los

mejores. Adems, la evaluacin de la actuacin slo sirve para determinar

hasta qu punto la persona est desarrollando un rendimiento acorde con

lo exigido por el puesto, dejando un gran vaco en cuanto a la valoracin

de los aportes personales que van ms all de lo funcional.

Las organizaciones no tradicionales, en lugar de establecer el salario base

en funcin de deniciones limitadas de los puestos de trabajo, optan por

darle una mayor importancia a las habilidades, al potencial y la exibili-

dad del individuo para realizar una serie de tareas y a partir de ah, jar la

compensacin econmica.

Aunque el sistema de remuneracin tradicional sigue predominando, la

tendencia a replantear los viejos esquemas ya est marcada por exigencias

del mismo entorno en los que estn enmarcados los negocios, que para ser

competitivos en los mercados tienen claro que requieren gente igualmente

competitiva. Y para retenerlos en sus organizaciones, es necesario que los

sistemas de compensacin nanciera respalden esta poltica, de lo contrario,

la competencia les ofrecer mejores paquetes retributivos.

Los defensores de ste mtodo arman que sirve para motivar a los

empleados, facilita la reubicacin de los trabajadores donde la empresa

los necesite en un momento dado, reduce la rotacin y el absentismo y da

a los directivos una mayor exibilidad de contratacin. Sin embargo, los

que no estn del todo de acuerdo argumentan que un sistema de compen-

sacin nanciera planteado as, implica mayores costos laborales, se pierde

la especializacin de la mano de obra, diculta el proceso de seleccin de

candidatos, ya que las cualicaciones son menos especcas, y se corre el

riesgo de crear un lugar de trabajo desordenado, donde nadie sabe que

hace el otro.



En contraposicin a lo anterior, la organizacin no tradicional, trata de

establecer sistemas de compensacin nanciera basados en la evaluacin

de los conocimientos y habilidades del trabajador. Un sistema mediante

el cual se remunere al trabajador en funcin de los distintos trabajos que

pueda realizar o de los conocimientos que posee y que pueden aplicarse

con xito a una serie de tareas o situaciones. La diferencia entre ambos

enfoques es, en denitiva, radical. De este anlisis se puede concluir que

la implementacin de un sistema de compensacin nanciera basado en el

puesto, o cuantitativa, y un sistema basado en el individuo, o cualitativa,

no son por s solas la garanta para el logro de sus objetivos.

En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin de las recom-

pensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del esfuerzo.

Edwar E. Lawler (citado por Chiavenato, 1994), en su teora sobre la ex-

pectacin encontr evidencias de que el dinero puede motivar no slo el

desempeo, sino tambin el compaerismo y la dedicacin. Veric que

el escaso poder de motivacin asignado al dinero se debe al uso indirecto

que se hace de l en la mayor parte de las organizaciones. Concluy que

las personas desean ganar dinero, no slo porque ste les permite satis-

facer sus necesidades siolgicas y de seguridad, sino tambin porque

genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y

autorrealizacin. En este orden de ideas, el dinero es un medio, no un n.

Tambin aclar que Las personas creen que su desempeo es, al mismo

tiempo, posible y necesario para obtener ms dinero (Chiavenato, 1994).

Por lo tanto, si las personas creen que existe relacin entre las diferencias

de remuneracin y el desempeo, entonces, el dinero podr ser un moti-

vador excelente.

En las organizaciones tradicionales, el salariom como la expresin ms

directa de las compensaciones nancieras, es considerado como uno de los

elementos higinicos, es decir, un factor de carcter preventivo, cuyo obje-

tivo principal es evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o amenazas

potenciales que pueden romper su equilibrio. Cuando estos factores son



ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, pero su inuencia en el

comportamiento no logra elevar la satisfaccin en forma considerable y

por mucho tiempo.

Como se puede observar, este enfoque es en forma absoluta orientado

al cargo y coincide con los dems elementos que se encontraron en la con-

frontacin terica realizada con las dos variables anteriores. Si se considera

que el trabajador es un recurso, cuyo desempeo es funcional, la compen-

sacin nanciera es slo un elemento de mantenimiento. Por principio,

esta concepcin es muy diferente en el ambiente de las organizaciones

no tradicionales, en las que se quiere atraer, retener y motivar a personas

calicadas, pues la satisfaccin del cargo es funcin del contenido o de las

actividades desaantes y estimulantes del mismo.

Por su parte, Victor H. Vroon (en Chiavenato, 1994) plantea en su

modelo que el individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de su

comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones

entre medios y nes. En consecuencia, cada individuo tiene preferencias por

determinados resultados esperados y si los medios que utiliza, como por

ejemplo, elevar la productividad de su trabajo, no le sirven para obtener su

resultado nal esperado, en este caso, ganar dinero, aparece inevitablemente

la insatisfaccin y la desmotivacin en el trabajo.

Un hecho claro es que siempre existe una relacin de intercambio entre

los trabajadores y la organizacin. Por esto, la forma mediante la cual se

satisfacen los objetivos individuales determina su percepcin acerca de la

relacin. El individuo ingresa a la organizacin esperando que su satis-

faccin sea mayor que sus esfuerzos personales. Si cree que sus esfuerzos

personales sobrepasan la satisfacciones que obtiene, estar dispuesto a dejar

la organizacin, si le es posible.

Por el lado de las organizaciones, en el anlisis se encuentra que la

empresa espera que la contribucin de cada individuo supere los costos de

tener personas, es decir ,espera que los trabajadores contribuyan con ms



de lo que ellas les brindan. Este no es ms que el principio fundamental

de la relacin costo-benecio. Esta relacin entre personas y organizacio-

nes se da mediante el intercambio de incentivos y contribuciones. En este

anlisis se debe partir del principio de la racionalidad, tanto de las personas

como de las organizaciones. De este principio, se extraen los conceptos de

incentivos y contribuciones, como fundamento terico de los planes de

compensacin nanciera que se basan en los resultados.

Segn el autor, la organizacin como ente racional busca continuamente

el equilibrio organizacional como medida de xito en cuanto a remunerar

a sus empleados con incentivos adecuados y los motiva a seguir haciendo

contribuciones a la organizacin, con lo cual garantiza su supervivencia

y eciencia. Concluye que la organizacin ofrece alicientes para inducir a

un retorno equivalente o mayor de contribuciones. Se hace necesario que

los incentivos sean tiles a los participantes y, al mismo tiempo, que sus

contribuciones sean tiles a la organizacin.

Con base en este marco de referencia se puede establecer una relacin

de causalidad directa entre los incentivos y las contribuciones. Los traba-

jadores y las organizaciones se buscan y se seleccionan en forma racional y

de manera continua, en busca de lo adecuado para cada uno, aunque ambos

realizan en forma conciente o inconsciente ajustes graduales buscando

acomodarse y ajustarse entre s.

De acuerdo con los planteamientos de The Hay Group, se puede decir que la compensacin nanciera es una gran fuerza motivadora, sirve para

ganar los corazones y las mentes de los trabajadores, especialmente en los

perodos de cambios masivos en las organizaciones contemporneas. La

meta clara de los sistemas de compensacin, desde la perspectiva motiva-

cional, es el desarrollo de programas de reconocimiento y remuneracin

que alienten el rendimiento.

En las organizaciones tradicionales, pese a que atraviesan por un perodo

de cambio tanto en su micro como en su macroambiente, afectando di-



rectamente a sus trabajadores, al cambiar no slo sus tareas y funciones,

sino adems su forma de trabajo, encuentran que su modalidad de pago no

evoluciona al mismo ritmo en que lo hacen otros cambios organizacionales.

En este anlisis se puede resaltar que la mayora de estas empresas slo

pretende que sus empleados sean ms exibles, y sus organizaciones un

poco menos rgidas y jerrquicas. Tratan de reformular algunos procesos,

incluyendo un nuevo sistema de compensacin nanciera, pero en realidad

tienen una vaga idea del signicado de estas medidas. Muchas de estas

medidas alivian, pero no son sucientes.

Uno de los puntos ms dbiles en las organizaciones tradicionales es

el relacionado con la evaluacin del desempeo como espina dorsal de la

gerencia de recursos humanos y de los sistemas de compensacin nanciera

como expresin material de las contribuciones que realiza el trabajador. Por

cultura, en las organizaciones no existe la vocacin de la medicin, como

fuente de un proceso de evaluacin. Se evalan otras reas de la empresa

como la nanciera y contable; pero la mayor parte de las compaas no lo

tienen en forma estructurada, no pasa la barrera de identicar quienes se

desempean bien o mal, pero en la mayora de los casos no se toman las

medidas para fortalecer la organizacin, pues un buen sistema de evaluacin

debe servir para asignar las oportunidades, las compensaciones y desar-

rollo adicional y, en ltimas, para retirar de la organizacin a quienes no

se desempeen conforme lo esperado. El punto crtico de este proceso es

quin es evaluado y quin evala.

En las organizaciones no tradicionales se parte del hecho de que los

individuos necesitan no slo cargos ms importantes sino tambin dife-

rentes clases de empleo para estar motivados. Este anlisis muestra que si

se tienen empleados calicados, hay que pagarles bien por su contribucin.

La contribucin viene a ser el pago que el trabajador hace a la organizacin

a la cual pertenece. Pero la contribucin tiene un valor de utilidad que

vara segn la organizacin. Una contribucin de un trabajador puede

tener una gran utilidad para una organizacin, o ser intil para otra. Por

lo tanto, el efecto de las contribuciones de los trabajadores deben ser las

compensaciones nancieras que reciba por ellas.



La diferenciacin y rearmacin de los empleados hace de la organizacin

la meritocracia que los gerentes talentosos quieren que sea, es decir, crear

un equipo de trabajo superior al de la competencia.

Partiendo de este marco, se inici la descripcin de las causas y efectos

de los sistemas de compensacin nanciera, como consecuencia del anlisis

realizado al cumplimiento de sus objetivos bsicos de atraer, retener y moti-

var a los trabajadores en las organizaciones, de acuerdo con lo determinado

en la realidad actual. Esta es una etapa de visualizacin y caracterizacin

de los elementos que constituyen un nuevo concepto de sistema de com-

pensacin nanciera orientado hacia la exibilidad y adaptacin de los

procesos organizacionales, los objetos y las personas, y que constituyen la

realidad futura planteada.

Con la intencin de superar las restricciones expuestas en las guras

anteriores es importante partir de la hiptesis de que el dinero es muy

importante para que una compaa reconozca el aporte de las personas a la

organizacin. El dinero, o la recompensa en l representada, se considera

como una muy buena calicacin de lo bien que se estn desempeando y

cunto aprecia la compaa su talento. Bajo esta consideracin, se plantea

la necesidad de romper el tradicional esquema de compensacin nanciera

funcional y estndar, alimentado en su gran mayora por elementos de

tipo cuantitativo, por un nuevo y dinmico sistema que rompa con estos

esquemas, en el cual la persona es el punto de partida y de llegada en el

proceso de remuneracin.

En el incierto mercado de nuestros das, tanto los productos como los

trabajadores carecen de proteccin. Ni los mercados garantizan la super-

vivencia de los productos en el mediano y largo plazo, ni la organizacin

como tal puede garantizar a los trabajadores su estada en ella, tal como

ocurra hace apenas algunos aos. La organizacin proteccionista ya no es

viable en el actual contexto, pues tal como se evidencia en el anlisis de la

realidad actual, ni el mercado de trabajo, ni la legislacin laboral y mucho

menos los procesos organizacionales, ni el perl de los trabajadores, son

los mismos.



Aunque se necesita algo ms que dinero para atraer, retener y moti-

var a los trabajadores, es necesario mantenerse competitivo en cuanto al

precio de mercado para las diferentes categoras de talentos. El elemento

restrictivo encontrado en el mercado laboral queda al descubierto cuando

las empresas empiezan a ser conscientes de la necesidad de trabajadores

calicados y llegan al mercado en su bsqueda y no los encuentran con las

capacidades, experiencia y conocimientos requeridos. Este fenmeno, segn

la teora econmica de precios y salarios, est enmarcado en el desempleo

de tipo estructural que viene a estar dado por la imposibilidad que tiene

el mercado de proporcionar los trabajadores adecuados. Aunque la primera

opcin de candidatos que tiene toda organizacin es la fuente interna, es

decir, la promocin desde adentro, no siempre se encuentran tan fcil.

Las causas que dan origen al nuevo perl del trabajador estn relacio-

nadas con la misma situacin actual de los negocios y los mercados. Ya

todos los trabajadores no son lo mismo, porque en realidad, ya no son los

mismos fuera de sus organizaciones, que es donde se gastan su remuneracin.

Desde esta perspectiva, el trabajador, como uno de los clientes internos de

la compaa, debe conocerse, segmentarse y desarrollarse, como si fuera

un cliente ms de nuestros productos.

Porqu es importante segmentar los trabajadores?, la respuesta est en

la necesidad de diferenciar a los individuos en el equipo, ya no de recursos

funcionales, sino de talentos proactivos, con todas las posibilidades de

entregar valor a la organizacin. Al segmentar sus trabajadores, se puede

alcanzar un mayor desempeo si se diferencia entre quienes se desempean

mejor, quienes lo hacen medianamente y quienes lo hacen pobremente.

Esto equivale a una revolucin total en los sistemas de compensacin nan-

ciera y en general en todo el sistema de compensacin de la organizacin,

en la medida en que ellos deben corresponder a la transformacin plan-

teada, con objetivos y polticas orientados a atraer, retener, motivar y en

forma emergente pero altamente impactante, a desarrollar a sus mejores

adquisiciones.



Es importante resaltar la expresin adquisiciones porque de esta

apreciacin se desprende toda una losofa altamente competitiva del

concepto de talento y su valor econmico, expresado en su compensacin nanciera. Signica trascender del concepto de igualdad, al concepto de

diferenciacin. La diferenciacin implica evaluar el desempeo y potencial

del talento humano y dar a cada persona los ascensos, compensaciones y

oportunidades de desarrollo que sean del caso. Es superar la restriccin

planteada en el anlisis de la realidad actual, al asimilar compensacin

nanciera, con costos laborales y en general como costos de produccin,

para que lleguen a adquirir un signicado de inversin, como parte del

fortalecimiento de su capital.

La categorizacin de los niveles de desempeo en esta propuesta se deja

a decisin de la organizacin de acuerdo con sus particularidades, puesto

que son sus procesos los que entran a determinar el cmo se debe hacer.

Se visualiza un sistema de compensacin nanciera ya no por niveles

jerrquicos funcionales, fundamentados en el valor de la tarea asignada,

sino un sistemas dinmico y exible basado en los niveles de desempeo

y su valor agregado. De nada valdra una diferenciacin de trabajadores,

si esto no se ve reejado en la compensacin nanciera asignada para cada

nivel. El efecto, tal como lo muestra la gura, se ve en la contribucin en

cuanto al desempeo y el impacto en la organizacin. La propuesta trasci-

ende tambin el concepto tradicional de equidad salarial, al individuali-

zar el desempeo del trabajador. No se trata de juzgar, sino de conocer y

proponer alternativas de desarrollo y rearmacin de sus potencialidades.

Rearmacin signica hacer que la gente se sienta apreciada, reconocida,

valorada y por lo tanto, compensada por su aporte. Contribuye a impulsar

el desempeo de los empleados y su satisfaccin.

En la mayora de los estudios sobre comportamiento humano en el tra-

bajo, la variable sentirse apreciado y valorado, supera la de sentirse bien

remunerado. Por lo tanto, diferenciacin y rearmacin forman una nueva

tica de cmo debe ser gestionado el talento humano en las organizaciones,



es decir, y compensar por lo encontrado, que no es ms que la esencia del

talento que cada persona lleva dentro y ayudar a su potencializacin. Los

resultados obtenidos en la investigacin realizada por Mckinsey & Company

entre 1997 y 2001 en los Estados Unidos denominada La guerra por el

talento, se encuentra la rearmacin a estas conclusiones.

La transicin hacia esquemas de compensacin nanciera variable,

asociada a resultados en la mayora de reas de la organizacin, es una

realidad que hay que afrontar lo ms rpido posible. En primer lugar se

ve un rezago en la legislacin laboral, porque ni siquiera hay un marco

normativo que apoye los pagos por productividad. Este esquema de retri-

bucin en las organizaciones tradicionales estaba reservado casi en forma

exclusiva a los cargos del rea comercial o de ventas. El estudio realizado

por la rma Human Capital Consulting a 250 cargos en 150 empresas de

todos los sectores de la economa colombiana, demostr que pese a que no

existe este marco legal, entre el 15% y el 35% de la remuneracin total

del empleado corresponde a benecios extralegales o adicionales. Adems,

pese a que el ipc (ndice de Precios al Consumidor) del 2004, tomado como parmetro para establecer el aumento salarial para este ao, slo 2

de cada 10 empresas encuestadas se ajustaran a este lmite, las dems lo

haran por encima, con base en otros criterios.

Las personas talentosas quieren mucho dinero y todas las oportunidades

para conseguir riqueza en el corto plazo. Son de resultados y vivencias in-

mediatistas; quieren sentirse realizados, de lo contrario, preeren irse. Los

empleados muy talentosos tienen muchas opciones atractivas para escoger

y saben cunto valor pueden aportar. Por esta razn El precio del talento

ha subido, desde el punto de vista nanciero y no nanciero. Por esto, su

remuneracin y bonicaciones reejarn la capacidad de atraer, retener,

motivar y desarrollar a trabajadores competitivos.

Estas armaciones que se sustentan en la existencia de un sistema de

compensacin nanciera formal, parten del supuesto de que los indi-

viduos o actores organizacionales son considerados en forma integral, con



conocimientos y competencias superiores a los que regularmente exige

cualquier empresa y que van ms all de las funciones bsicas, y con un

gran motivador que es el salario. Sin embargo, pese a las restricciones

que se encontraron en la evaluacin hecha a los sistemas de compensacin

nanciera tradicionales, existen elementos de la cultura funcional que

aunque es ms antigua, ms tradicional y menos dinmicas que algunas

de las nuevas tendencias, no se debe dejar de lado en la estructuracin de

los sistemas de compensacin nanciera, ni en ninguna discusin sobre

remuneracin.

Aunque en las investigaciones sobre sueldos y salarios consultadas se vea

un abandono paulatino de los sistemas de compensacin nanciera pura-

mente funcionales, la propuesta que se presenta a continuacin contiene

elementos de ambos enfoques, por considerar que si bien los sistemas de

compensacin nanciera no tradicionales o cualitativos individualizan y

dinamizan, los sistemas tradicionales o cuantitativos aportan los elementos

de soporte o bsicos. Incluso, para aquellas organizaciones que se apartan

radicalmente de la cultura funcional, ste sigue siendo un buen punto de

partida para armonizar y alinear la remuneracin con los dems procesos

de la organizacin.

La propuesta se estructura tomando como base la contribucin individual

del trabajador al xito general de la organizacin y su contrapartida es el

aporte o propuesta de valor que le realiza la empresa al trabajador. Una

buena propuesta de valor es lo que necesitan las empresas para atraer, retener

y motivar a sus trabajadores, en cualquier situacin de la empresa. Es de

aclarar que una propuesta de valor para los empleados es la suma total de

todo lo que experimenta y recibe el individuo mientras forme parte de la

empresa, desde la satisfaccin intrnseca con el trabajo, hasta el ambiente,

el liderazgo, los compaeros y la compensacin.

Se delimita en el estudio slo la propuesta de valor en trminos monetarios

o compensacin nanciera, la cual indica lo bien o mal que la empresa

remunera a sus trabajadores y la forma como satisface las necesidades de



la gente, sus expectativas de riqueza y an sus sueos. Se parte del hecho

de que una adecuada propuesta de valor emociona a los empleados para

que rindan siempre lo mejor de s, para que sientan pasin por su trabajo

y por la empresa.

Para determinar los elementos integrantes de la propuesta de valor

econmico para el empleado, se parte del supuesto de que el trabajador

es un cliente, por lo tanto, esta propuesta va a ser muy parecida a la que

la organizacin le realice a sus clientes externos y se centra en la idea de

que las personas buscan oportunidades para crear riqueza y quieren que

su aporte se reconozca y se les recompense de acuerdo con lo entregado

por ellos; por lo tanto, se asume que la posibilidad de recibir recompensas

econmicas ejerce una fuerte relacin causal con la satisfaccin.

Bajo este esquema surge la variable de corte psicogrco Estilo de

Vida del Trabajador, la cual sirve para segmentar comportamientos. Otro

elemento que se debe considerar para atraer, retener y motivar el talento

humano va compensacin nanciera es la asimilacin que el trabajador

hace entre el concepto de compensacin nanciera y el reconocimiento

que le hace la empresa, pues no es la cantidad neta que se paga lo que

importa, sino el hecho de que se reconozca y se retribuya por el desempeo

sobresaliente del individuo.

Es importante reconocer tambin la posicin que quiera tener la orga-

nizacin en el mercado laboral. An cuando se necesita ms que dinero

para crear una buena propuesta de valor, si la organizacin no se mantiene

competitiva en cuanto al precio de mercado para los mejores talentos, ser

muy difcil hacerle al trabajador una propuesta exitosa. Esto implica modi-

car sus sistemas de compensacin nanciera para poder pagar a quienes

mejor se desempeen muchsimo ms que a los de desempeo promedio

o inferior. Los sistemas tradicionales se di

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