Competencias Conversacionales de David Walen

5/14/2018 Competencias Conversacionales de David Walen - slidepdf.com

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COMPE TENC IA S CONVERSAC IONA LE S

D av id W a ld en

En esta lectura vamos a enfatizar la importancia de apoyar a los empleados y

administrar las interacciones de todos aquelLos que trabajan en una compafi ia , En

particular, eL modele social requiere de personas que sean capaces de comprender a

Los dernas, de coordinar sus acciones con otros y finalmente construir relaciones

basadas en la confianza

Por supuesto que existen muchos metod os, formales e informales, para lograr eLentendimiento, coordinar las acciones y construir relaciones. Sin embargo, en este

materiaL le vamos a proporcionar un rnetodo especffico que ha probado su exito en las

muchas empresas en que se ha aplicado

La import anci a y dificultad de la conversaci6n

La conversaci6n es la forma principal en que percibimos lo que ocurre a nuestro

alrededor y estabLecemos posibles acciones en nuestra organizaci6n. En efecto, la gran

mayoria de los problemas complejos [y oportunidadesJ que enfrentamos, contieneninformaci6n que proviene del lenguaje y mucho deL pensamiento y pLanificacion que

llevamos a cabo se hace a traves deLlenguaje y de Laconversaci6n.

Por ejemplo, utilizando el lenguaje, sus clientes le avisan a usted lo que para ellos es un

problema. Utilizando eLlenguaje discutimos y llegamos a acuerdos con otras personas

que en nuestra empresa, estan invoLucradas en los problemas que debemos resoLver

ProbabLemente, a traves de las conversaciones obtenemos datos adicionales para

entender un problema. Mediante la conversaci6n, pLanteamos una posible soluci6n, nos

coordinamos para ponerla en marcha y la evaLuamos. Incluso aqueLLos intentos por

resistirse a las soluciones planteadas [que ocurren con frecuencia en las

organizacionesJ incluyen ellenguaje

Mas particuLarmente, La tarea mas frecuente 0 las actividades de Las personas en Los

negocios, especialmente si pensamos en lo que un gerente hace, su principal

herramienta es Laconversaci6n. Es tarnbien la manera fundamental en que nos damos

cuenta de Loque ocurre y eLcamino para crear las acciones consecuentes

Con frecuencia serialamos que los gerentes Ledan poder a Lagente, este poder es el

resultado directo de su habilidad para crear [0 prevenirJ acciones espedficas de otros. Y

1



la herramienta principal que el gerente utiliza para liderar, coachear e iniciar acciones

es la conversacion.

Idealmente, esta ccmunicacion y ccordinacion deben estar alineadas y encaminadas

hacia los objetivos de la empresa, sin embargo, en muchas de las ocasiones nos

confundimos, ya sea que hacemos Lascosas equivocadas 0 bien las cosas correctas las

hacemos mal. Si investiqararncs Lafuente de esta confusion y de los pobres resultados,

descubririamos que con frecuencia fallamos aLarticular 0 mantener Los compromisos

necesarios para tomar ventaja de una oportunidad 0 simplemente ni siquiera las

percibimos por estar operando en un ambiente de desconfianza.

Considerando la siguiente ecuacion, sugerimos que el esfuerzo efectivo esta integrado

par el trabajo util mas el desperdicio:

Esfuerzo = Trabajo util + Desperdicio

Si le preguntamos a un gerente tipico cuanto tiempo utiliza en reuniones a en otras

conversaciones, normalmente responden que entre el 60 y el 90%. Cuando les

preguntamos cuanto de ese tiempo es realmente trabajo util, sus estimaciones

normales estan en el rango de 25 a 50%. En otras palabras, del 60 al 90% de su tiempo

que ellos consideran que utilizan de su tiempo en reuniones y conversaciones mas de la

mitad se desperdicia.

Con estos datos podemos concluir que probablemente estemos desperdiciando entre 30y 40% de todo nuestro tiempo y probablemente mas. Y el tiempo que desperdiciamos

trae como consecuencia cosas que no queriamos hacer 0 simplemente trabajos mal

elaborados, lo que a su vez provoca un mayor desperdicio de tiempo en forma de

retrabajos 0 reconstruccion de las reLaciones

Finalmente, todo este desperdicio provoca dafios subsecuentes en otras areas

relacionadas y perdida de oportunidades para llevar a cabo tareas mas productivas. La

clave es que el deficiente uso de La conversacion y eL lenguaje pueden resultar en

desperdicios masivos. Es difkil pensar en cualquier otra actividad simple y unitaria que

al mejorarla pueda tener un impacto tan grande en una persona0

en un sistema, comoes la conversacion y el uso del lenguaje.

El metoda que normaLmente utiLizamos para identificar e investigar las oportunidades y

para articular y mantener los compromisos necesarios para tener exito en nuestros

propcsitos, son rnetodos de cornunicacion y coordinacicn que hemos aprendido, La

mayorfa de ellos inconscientemente desde nuestra infancia. Los hemos utilizado y nos

han side utiles tanto en nuestra vida privada como en los negocios, pero el hecho es que

la mayoria de nosotras los hemos oLvidado 0 no hemos trabajado efectivamente para

mejorar estos rnetodos implicitos e inconscientes.

2



Como mencionamos anteriormente, una de las primeras lecciones que hemos

aprendido para mejorar la forma en que administramos es la dificultad cas; imposible,

de identificar lo intangible - de ahi que hayarnos desarrollado grandes esfuerzos parahacer visibles los procesos 0 sistemas.

De esta manera, si aspiramos a incrementar la manera en que nos comunicamos rnejor

y nos coordinamos en las empresas, debemos esforzarnos por hacer tangible lo que

estamos haciendo cuando tratamos de comprender a otros y coordinar acciones con

ellos. A continuacicn vamos a detallar este rnetodo, que le hemos llamado el "Cicio del

Trabajo", como un ejemplo de mutuo aprendizaje.

El grupo de Estudio sobre las Conversaciones

Desde hace mucho tiempo hemos estado creando y mejorando rnetodos administrativos

que permitan identificar las fortalezas y debilidades de los sistemas organizacionales,

para que a partir de ahi, podamos eliminar las debilidades y adernas integrar las nuevas

habilidades can los rnetcdos de trabajo ya existentes, haciendo que los resultados sean

tan funcionales como sea posible para que se puedan difundir ampliamente. Las

habilidades conversacionales son factores criticos en los rnetodos modernos de

adrnlnistracion que las cornpafiias conternporaneas han estado aplicando.

Pero reconocer la falta de habilidad al conversar no nos permite identificar la fuente de

manera tangible y adecuada, ni tampoco diseiiar los rnetcdos operativos que se puedenaplicar para mejorar la forma en que conversamos. Sin embargo, en 1995 se puso en

marcha un grupo de estudio para investigar los metcdos mas usuales relacionados con

la conversacion y el lenguaje. El grupo incluy6 personas de distintas empresas en los

Estados Unidos.

Los miembros del grupo de estudio leyeron ampliamente, escucharon las

presentaciones de los expertos y escribieron notas analiticas resumiendo la relacion y

similitudes que veian en los metodos usuales. En el verano de 1966, se habia creado un

modelo sintetizado y el grupo de estudio habra recomendado tres tineas de action

principales que estaban basadas en las siguientes consideraciones:

1. El rnetodo propuesto fue diseiiado y probado en la practice en cursos de

comunicaci6n para niveles directivos

2. El estudio se Llev6 a cabo para determinar como Lametodologia se podria utilizer

para redisefiar procesos complejos de negocios, especificamente los que se

refieren al desarrollo de nuevas productos

3. Se disefiaron nuevas cursos para ensefiar a los gerentes Lamanera de utilizar La

metadalogia en sus roles como coaches y como llderes

3



El modelo creado es una sintesis, a partir de las ideas de quienes han tenido una mayor

influencia como son por ejemplo el filcsofo empresarial Fernando Flores, el psicolcqo

Chris Argyris, el biotoqo Humberto Maturana, ellingUista S. I. Hayakawa, el flsico DavidBohm y el antropoloqo Jiro Kawakita. Tarnbien hemos agregado algunas ideas

personales.

El resto de este material expUca el modelo integrado que se desarroll6 y que ha side

puesto en practice en un gran nurnero de empresas. Tome nota de que nuestro

proposito fue desarrollar un modele funcional, que fuera sencillo y accesible y que se

pudiera mejorar constantemente en base a la experiencia. Asi, pretendemos hacer

explicito e1modelo y e1proceso paso a paso especificando los puntos clave de ta manera

mas simple posible, para dejar que la gente 10 comience a practicar y obtener mayor

experiencia en el trabajandolo a su manera para adaptarlo a su situacicn particular y

compleja que cada quien enfrenta en su vida.

Consideramos que hemos progresado mucho para alcanzar la funcionalidad del

rnetodo, pero estamos conscientes del mucho trabajo que hace falta por hacer. En este

material buscamos proporcionar las bases de algunas de las tecnicas y del gran poder

que consideramos se puede desarrollar mediante la investiqacion e integraci6n de estas

areas

Algunos tipos de conversaci6n

En e1 modele que a continuacion les vamos a presentar, encontramos utit pensar en

cinco tipos basicos de conversaciones, no obstante, esto no significa que sean los unicos

tipos de conversaciones que desarrollamos a 1 0 largo de nuestras vidas.

• Conversaciones para conversar

• Conversaciones para construir relaciones

• Conversaciones para posibles acciones

• Conversaciones para coordinar acciones

• Coordinaciones acerca de quiebres y problemas

Las conversaciones para conversar se utilizan para decidir e1 tipo de conversaciones

que se deben desarrollar. Todos nosotros hemos tenido la experiencia de estar en

situaciones con otras personas en las que estamos hablando de casas diferentes. Por

ejemplo, si yo estoy en el area de desarrollo y usted esta en ventas, se me podria

acercar para preguntarme si existe alguna operon especial para un producto que uno de

sus clientes esta solicitando y yo podria responderle que si. Mas tarde usted descubre

que efectivamente Ia opcion existe paro nadie est a trabajando en ella actualmente.

Despues de una fuerte discusi6n, ambos podemos descubrir, que la primera vez que

hablamos, usted estaba desarrollando una conversacion para la accion mientras que yo

4



estaba desarrollando una conversacion para posibles acciones. As], Lo primero que se

debe hacer para evitar este tipo de problemas, es conversar para decidir que tipo de

conversaciones debemos tener.

Antes de seguir hablando de las otras cuatro conversaciones, queremos mencionar que

muchos tipos de conversaciones son can frecuencia poco productivas y es mejor

evitarlas, por ejemplo, conversaciones de juicios e historias acerca de las culpas y

responsabilidades de otros en el pasado. Podemos pensar acerca de las conversaciones

para construir relaciones, para posibles acciones y para coordinar acciones como

relacionadas entre s! como se muestra en La siguiente figura, donde cada ovalo y

palabra clave representa uno de estos tres tipos de conversaclon.

Vamos a empezar can conversaciones para construir

relaciones [ovalo external. Cuando conocemos alguien

por primera vez, normalmente comenzamos par tratar

de construir una relacion tentativa. Nos presentamos,

decimos que es un bonito dia y le mencionamos alga

acerca de un evento de actualidad sefialado en las

noticias de esa manana. "Que piensa acerca del equipo

brasilefio de fut-bol. Normalmente es un equipo

ganador, pero ultimarnente no han estado jugando

bien".

Estamos buscando sefiales basicas de que puedehaber alga en cornun en esta situacion. Basicarnente

estamos tratando de determinar si es segura [fisica y

emocionalmentel estar cerca de la otra persona.

Piense acerca de lo que sucede cuando alqun

desconocido se le acerca en La calle y comienza una conversaci6n. Rapldarnente nos

empezamos a imaginar si esta persona desea algo que estamos en condiciones de darle

(tal como una direcci6n a una informacion para localizar algol. a si es mejor tratar de

alejarnos antes de que el 0 ella trate de tomar alga que no queremos darle. Una vez que

hemos decidido que vale la pena intentar una relacion con la otra persona, trataremos

de descubrir si existen aLgunas acciones que podamos llevar a cabo juntos, (el ovalo

internal. Esta parte del modelo le debe ser muy familiar a la gente de ventas. 5i

descubrimos alguna acclon que podamos llevar a cabo juntos, entonces necesitamos

movernos hacia una conversaci6n para coordinar acciones let ovalo internol, la cual

vamos a detallar mas adelante.

E5 necesario destacar que tratar de saltar a una conversacicn para coordinar acciones,

sin haber sostenido primero una conversacion para construir relaciones 0 para posibles

acciones, puede resultar contraproducente. 5i to hacemos asi, es posible que no

hayamos resuelto aun los aspectos relacionados con los intereses individuales que

5



deben conocerse y desarrollarse para integrar las expectativas que las posibles

acciones estaran en condiciones de satisfacer.

En cualquier momento, se puede presentar un desfase en las expectativas que conduce

a un rompimiento en la cornunlcacion 0 en las acciones, lo cual nos coloca frente a la

necesidad de uno conversacion sobre quiebres, como parte del proceso de

recuperacion.

Conversaciones para La Acci6n y el C iclo del T rabajo

Una vez que comenzamos a coordinar las acciones , existen una gran cantidad de

obstaculos y problemas que pueden desviar y conducirnos a malos resultados de

nuestras acciones. Por ejemplo, todos nosotros hemos hecho alguna vez un reclamo a

alguien 0 bien otra persona nos ha reclamado, por un compromiso que se establecio y al

final el resultado no fue satisfactorio para alguna de las partes.

Ilustrando este punto, recientemente le solicite a una persona que trabaja en una

biblioteca que me imprimiera un documento para un determinado dfa a cierta hera, y el

convino en que 1 0 haria. Sin embargo, debido a sus cargas de trabajo, fue incapaz de

cumplir el compromiso establecido conmigo como Lahabra prometido. A pesar de esto,

durante varies dias yo no lleve a cabo el siguiente paso en este proceso para cerrar La

conversacion pendiente.

Vamos ahara a ver un ejemplo en el cual yo no me comporte como otras personas lo

esperaban. Recientemente se me solicito un proyecto para determinada fecha y dije que

lo haria, sin embargo, tuve dificultades para desarrollar toda la idea que el proyecto

requeria y no lo terrnine en el tiempo pactado. Posteriormente, me fue imposible hablar

con la persona a Laque se le deberia entregar, porque habfa salido de viaje.

Algunas veces, la gente hace mas de to esperado. En una ocasion le pedi a mi secreta ria

que investigara en la biblioteca de la cornpafiia que informacion teniamos disponible

sobre un tema en particular, esperando obtener aquello que fuera facil de revisar en

poco tiempo. Mi secreta ria hizo la solicitud a la biblioteca y le enviaron una lista enormeque inclufa sitios de Internet y por Lacual nuestro departamento debio asumir un costa

de varios dentos de d6Lares. Debido a que yo no fui claro en mi solicitud, de que tenia

5 6 1 0 un interes casual en el tema, tuvimos que pagar mucho mas por una informacion

que no necesitaba.

Una manera de incrementar La calidad de nuestras conversaciones, es a traves del

modelo que vamos a explorar y al que le hemos llamada "Ciclo del Trabajo", eL cual

usaremos para mantener la conversacion sobre la coordinacion de acciones y que

adernas nos dara LaposibiUdad de articular reclamos y compromisos mas productivos.

6



As! como un atorno fisico es la unidad mas pequeiia de una sustaneia elemental, as! un

ciclo de trabajo es la unidad mas pequefia de una funcion laboral. ELCiclo de Trabajo es

una representaci6n esquernatica de los posibLes eaminos para hacer una peticion 0 unaoferta, que conducen finalmente a una promesa, ejecutando Los trabajos necesarios

para cumplirla y finaLmente evaluando la manera en que se realize el trabajo.

EL Ciclo deL Trabajo, representado en la siguiente figura se inicia con un diente 0

solicitante quien normalmente hace una solicitud a un proveedor 0 a quien Le escucha.

El C iclo esta integrado por 4 etapas. La siguiente figura identifica La Ioca liza cion d el

Ciclo de Trabajo de las distintas conversaciones. Vamos a describir cada uno de Los

elementos del cielo.

ETAPA 1:

El primer paso del Cido de Trabajo es La etapa de preparacion. Durante esta fase el

solicitante debera crear el contexto en eL cual La solicitud y la promesa se articulan.

Esta fase termina can una peticion, Desafortunadamente, muchos de nosotros creemos

que es muy facil hacer peticiones, pero en La mayorfa de los casos, estas no son claras

ni espedficas. Aqui es donde estan muchas de los factores que necesitamos considerar

para asegurarnos que las cosas se hacen de Lamanera corrects.

Simplificando, debe haber una persona que habla y otra que escucha. No es suficiente

hacer la peticion sin dirigirse a nadie en particular; "Necesitamos que arreglen la

rnaquina copiadora" esto puede traer como consecuencia que despues nos sintamosdecepcionados 0 enojados porque la persona que nosotros pensabarnos que deberfa

LLevar a cabo la accion nunca se dio por aLudida. l.Quien de nosotros no ha hecho algo as!

en alqun momento? Y tambien debemos ser cuidadosos de no suponer que existe una

peticion euando nadie la ha hecho.

Necesitamos tarnbien ser claros en cuanto a La que hace falta. Por ejemplo, si yo digo

"No me siento bien con la relacion que tengo con el cliente X", "me estoy quejando de

que no tengo el control sobre La situacion con el cliente X 0 estoy afirmando que no

tengo informacion acerca de la situacion con ese cliente?

Supongamos que esa expresion significa lo ultimo, estoy buscando informacion acerca

de la situacicn. Entonces necesito especificar las acciones futuras para encontrar Io que

hace falta. l.Quiero un informe que mencione sus caracteristicas generaLes, una

conversacion personal en los proxirncs tres dlas 0 una reunion formal con e l paradiscutir Lasituacicn y Los pLanes futuros?

A continuacion necesito aclarar las condiciones de satisfaccion: "que es lo que quiero y

como lo quiero? Y necesito tarnbien ser claro en cuanto a Los lImites de tiempo. Los

limites de tiempo se deben considerar como condiciones de satisfaccion. Lo

mencionamos par separado debido a su gran importancia y debido a que can mucha

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frecuencia no se especifica. Tendemos a decir que necesitamos alga pero no serialamos

cuando.

soL1

C

I

TA

N

TE

Relaciones

1. Preparacion

(Contexto)

P

R

o

V

E

E

D

oR

2. Negociacion

4. Evaluaci6n

Tambian nos debemos asegurar que compartimos un trasfondo de obviedad. Se refiere

a todas aquellas cosas que son obvias para mi y en las cuales no necesariamente pienso

porque cree que tam bien son claras para la otra persona. Por ejemplo, yo considero que

los informes no deben ser mayores de una paqina, 0 que L a informacion que nos dan

acerca de los clientes debe ser de caracter estrateqico y dejar los aspectos operativos al

personal que tiene contacto permanente can ellos.

Usted necesita saber si puede confiar en mi cuando me haga una peticion.i.Estoy siendo

sincero y realista can usted al solicitarle esa informacion 0 tengo el habito de hacer

peticiones casuales de informacion y despues no tomar en cuenta la respuesta?

Durante el desarrollo de este tema, vamos a investigar los elementos de una peticion de

manera mas amplia y tambien vamos a practicar como hacer buenas peticiones para

desarrollar nuestras habilidades al respecto

ETAPA 2

La segunda fase del ciclo es la etapa de la neqociacion. Debe terminar con una

promesa, 0 al menos una definicion concreta de lo que debe ocurrir.

Desafortunadamente, as! como can frecuencia hacemos peticiones confusas y poco

especificas, tarnbien exhibimos incompetencias para articular promesas. Usted me pide

que haga alga y yo le respondo "sequro" 0 "tan pronto como pueda", "clare, porque no".

No queda muy claro si he sumida un compromiso al respecto. Con el paso del tiempo va

apareciendo de manera cada vez mas clara, que yo no tenia un compromiso serio con

esa actividad. 0, en el caso que si haya adquirido un compromiso serio y lleve a cabo lo

que usted queria, puedo descubrir al final que hice las cosas equivocadas.

8



Durante Lafase de neqociacion de este cielo el proveedor potencial articuLa la promesa,

eLsoLicitante se torrnara un juicio acerca de su proveedor y de Laconveniencia de seguirtratando con esta persona en el futuro. Esta se una de las razones de porque es tan

importante hacer peticiones claras y articular una buena promesa 0 compromiso y

cumplirla cabalmente. Si no lo hacemos, se crearian dudas acerca de nuestra capacidad

para futuras tareas.

Cada uno de nosotros hace juicios acerca de Laconfianza que tiene en el otro cada vez

que le hace una peticion. Podemos observar Laconfianza como una ernocion constituida

por tres elementos: honestidad, competencia y responsabilidad. Si yo le hago una

peticion y usted acepta el compromiso de llevarLa a cabo, yo puedo juzgar, basado en

experiencias anteriores si usted esta siendo sincero, si es lo suficientemente

competente y responsable para tomar eL riesgo de trabajar juntos. Si usted no ha

cumplido lo pactado, tendre dudas acerca de cualquiera de los tres facto res en eL

futuro.

Pero par ejemplo, si yo considero que usted es sincero, muy competente, pero no es lo

responsable que yo quisiera, tal vez no le haga las peticiones ni coordine accion aLguna

can usted. 0 tambien puedo juzgar que usted es competente pero no sincero ni

responsable, en cuyo caso tal vez haga alqun tipo de compromiso, pero me rnantendre

atento para evitar sorpresas en eLfuturo.

Los juicios que uno hace acerca de los dernas influyen claramente en La intencion deestablecer 0 no compromisos tratando de evitar probLemas. Desafortunadamente,

muchos de nosotros no nos damos cuenta de que podemos declinar una peticion y como

gerentes transmitimos el mismo sentimiento aLpersonal, obtiqandolo a veces a aceptar

casas can las que no estan de acuerdo. El mejor momenta para escuchar Laque aLguien

no quiere a no puede aceptar como compromiso, es precisamente al hacerle Lapeticion,

cuando todavia existe la posibiLidad de encontrar a alguien que tenga Lacapacidad y La

actitud necesarias para cumplir can Lapeticion,

Si queremos tener personal que sea capaz de enfrentar con exito los retos y Los

compromisos, necesitamos proporcionarles opciones durante La neqociacion y nosoLamente que se yean obligados a aceptar sin ninguna otra alternativa. La gente

necesita tener Laopcion de negociar, contra ofrecer, proponer y aun incluso declinar.

En nuestra funcion como gerentes requerimos que nuestro personal sea capaz de

ofrecer movimientos aLternativos si queremos construir una cultura de impecabiLidad en

Laarticulacion y cumpLimiento de compromisos

9



ETAPA3

La tercera etapa de este cielo es La fase de desarrollo. En ella, la 0 las personas queadquirieron el compromiso, llevan a cabo las actividades correspondientes. Cuando

terminan, deelaran que el compromiso se ha cubierto.

Desafortunadamente, deelarar la terrninaclon de la fase de desarrollo es otra cosa que

no siempre hacemos de manera explicita. Seguramente que hemos experimentado el

caso de que querfamos que alga se hiciera, esto se lleva a cabo, pero nadie ha dicho

nada.

Par ejemplo, un viernes por La manana yo le encargo un trabajo al departamento de

qraficos para una prssentacion que debo realizar el martes y ellos prometen terminarla

para ellunes a medio dia. Sin embargo, en virtud de que algunos trabajas que deberfan

hacer fueron cancelados, ellos terminan mi trabajo el viernes por Latarde y lo colocan

en mi correo interno para que sea entregado el1unes por la manana.

Por supuesto que ellos podrian haberme llamado et viernes para avisarme que el

trabajo estaba listo y asi yo hubiera podido pasar a recogerlo, t tevarrneto a mi casa y

revisarlo durante el fin de semana. Si hubiera detectado alqun error pcdria haberlo

corregido facilmente, en Lugar de haberlo descubierto el martes par Lamariana justo

antes de iniciar Lapresentaci6n. Recibir el materiaL hasta eL1unes a mediodia ya no me

permite revisarlo con el mismo cuidado, ni hacerle las correcciones a mejoras que un

mayor tiempo me hubieran permitido hacer.

Otra cosa en ta que con frecuencia fallamos es en avisar lo antes posible que no vamos

a estar en condiciones de cumplir el compromiso en 1amanera en que fue establecido,

ya sea en condiciones de satisfaccion 0 en eLtiempo pactado. Desde el punto de vista del

cliente, nos agradan aqueLlos proveedores que Leavisan a uno de los problemas que

enfrentan para cumplir los compromisos acordados. Sin embargo, cuando nosotros

somos los proveedores, normalmente no avisamos de Laposibilidad de no cumplir. Este

es un factor del quinto eLemento del Ciclo de Trabajo, La declaraci6n de quiebres 0

problemas, de parte del proveedor hacia el solicitante lo antes posible.

Muchas de las veces, simpLemente cumplimos con aquello que acordamos pero

tarnbien ,algunas veces, necesitamos ayuda. La siguiente figura nos muestra que un

Ciclo de Trabajo determinado. puede depender de otros ciclos subsecuentes. Por

ejemplo, si yo como vendedor de mi campania, le prometo a un cliente entregarLe un

producto, probablemente le tenga que hacer aLgunas peticiones a otras personas en la

empresa y establecer compromisos con ellos para cumplir cabalmente lo prometido.

10



Petici6n

soL

I

C Declara

I aceptaci6nT

A

N

T

E

1. Preparacion

(Contexto)

2. Negociacion

P

R

oV

E

E

D

o

R

4. Evaluacion

3. Desarrollo

5. Declarar quiebres

6. Hacerse cargo del

incumplimiento

terminaci6n

En efecto, una red completa de Ciclos de Trabajo puede ser afectada porque uno de

ellos no se cumpLe de manera satisfactoria. En La figura anterior, eL personal

administrativo del area de ventas hace un compromiso con el vendedor para entregarle

at cliente el producto en el plazo establecido, pero para lograrlo tiene que hacer una

solicitud a Laofidna matriz y at personal de embarque para que autoricen el envio del

material. Las personas en Laoficina matriz que reciben esta solicitud, hacen tarnbien

una peticion al area de credito y cobranza para que revisen el expediente crediticio delcliente y asegurarse de que es una persona soLvente y finalmente, despues de todo esto,

se envia el producto.

Una vez terminado Loanterior, el personal administrativo del area de ventas, informa aL

personal del area de instalaciones para que dejen eL equipo y material solicitado en

condiciones de funcionamiento. Cuando todo esto se hace, el vendedor por fin esta en

condiciones de declarar cumplido el compromiso de entregar el producto aLcliente.

Otros Ciclos de Trabajo, pueden estar conectados con cuaLquier fase del Ciclo. Por

ejemplo, en La primera etapa, el vendedor podria haber hecho una solicitud al

departamento juridico de Lacornpafila para que le ayudara a prepararse para Lafase de

neqociacion, Este nuevo compromiso se puede ver en Lasiguiente figura:

11



Lo anterior nos hace ver La posibilidad de pensar en Las actividades y funciones que

realizamos en una empresa como una red de peticiones y compromisos. Esta es una

forma poderosa y flexible de observar muchas de las cosas que hacemos, mas poderosa

incluso que eLtradicional diagrama de flujo y los modelos de insumos - + procesos - +productos.

ETAPA4

La cuarta fase del Ciclo de Trabajo es aquella durante la cuaL el cliente 0 solicitante

evalua su nivel de satisfacci6n can el trabajo reaLizado par eL proveedor. Sin seguir unmodelo espedfico, las actividades en esta etapa casi nunca se llevan a cabo, to cuaL

significa que perdemos La oportunidad de aprender para hacer Las cosas mejor en eL

futuro, ya que todo Lo que hacemos es susceptibLe de mejorarse. En efecto, muchas

personas se quejan de que nunca saben si su supervisor esta satisfecho can eLtrabajo

reaLizado a no. En muchos otros casas, un proveedor simpLemente entrega y no se

preocupa par investigar eLnivel de satistaccion de su cliente.

La etapa 4 termina cuando el cliente declara, ya sea su aceptacion y satisfacci6n 0 su

insatistaccion, Lacual significa que el Ciclo de Trabaja puede valver a empezar.

Conversaciones sobre quiebres

Hagamos una pregunta: "En que momenta del Ciclo de Trabajo se puede presentar un

problema? Can tada claridad Larespuesta es ..en cuslquier momenta". Los probLemaspueden aparecer en cualquier etapa. Esta nos Ueva nuevamente al tema de los

quiebres.

Ya hemos mencionado Laimportancia de declarar nuestros problemas tan pronto como

sea posible, al darnos cuenta de que nos irnpediran cumplir can un compromise. No

12



podemos manejar nuestro auto si tenemos un neumatico averiado, por mas que en

nuestros rostros aparezca una sonrisa de tranquilidad. Sin embargo, tendemos a hacer

esto con demasiada frecuencia en nuestras organizaciones. Nos sentamos durante una

reunion, estamos de acuerdo can todo lo que el jefe dice, sin darnos cuenta de que tal

vez estamos apoyando una mala idea que no va a funcionar a pesar de todo nuestro

esfuerzo y que mas adeLante seremos requeridos para informar acerca de lo que paso.

Despues, cuando termine la reunion, tal vez Le digamos a otra persona en voz baja,

"pero que mala Idea, estamos desperdiciando mucho de nuestro esfuerzo que podrfa

ser mas va/ioso en otras cases". Necesitamos aLdeclarar un quiebre, decidir que tipo de

conversaci6n tendremos a continuacion. i,Necesitamos reqresar y clarificar esa parte

del Cicio del Trabajo? i,Debemos tener una conversaci6n para determinar nuestras

posibilidades? i,Necesitamos tener una conversacion para reconstruir nuestrasrelaciones?

Inquietudes subyacentes

La siguiente fiqura complementa nuestras expLicaciones sabre eLCiclo de Trabajo.

Peticion

so

LI

C DecIara

IaceptacionT

A

N

T

E

P

R

o

V1-----1 ompromiso E

o promesa E

D

oR

5. DecIarar quiebres

6. Hacerse cargo del

incumplimiento

terminacion

Para que este se desarrolle, las partes invoLucradas necesitan entender sus

preocupaciones 0 inquietudes subyacentes (las de ambas partes) y establecer La

cornpatibil idad entre arnbas.

Si su preocupacion central es disminuir costos y mi preocupacion radica en que pienso

que soy el costa que usted quiere disminuir, posiblemente no este tan dispuesto a

13



ayudarlo cuando me pregunte acerca de la manera en que rni trabajo se puede hacer de

manera mas eficiente.

En una ocasion dirigi un grupo de ingenieros que trabajaban para una cornpafiia en un

proyecto de "downsizing", pero en donde nuestra viabilidad como campania dependia

fuertemente de nuestra capacidad para Llegar rapidarnente a un mercado competitivo.

Algunos integrantes del departamento de desarrollo hicieron su trabajo

deliberadamente mas lento, ya que habian supuesto que sus puestos de trabajo podrfan

ser eliminados tan pronto como se conctuyera el proyecto en el que trabajaban. Sin

embargo, si somos capaces de identificar las preocupaciones ocultas, entonces tanto

solicitante como proveedor pueden trabajar juntos hacia metas compatibles.

La siguiente figura ilustra el concepto de inquietudes mutuas. La figura muestraclaramente que nuestras preocupaciones mutuas no tienen porque estar

completamente compartidas. En efecto, no tienen porque ser completamente iguales.

Inquietudes

del c1iente

Inquietudes

del proveedor

Par ejemplo, usted puede querer hacer

un trabajo rutinario, mientras que yo

aspire a un trabajo con posibilidades de

desarrollo y oportunidades de

crecimiento.

Esta compatibiLidad (que puede estar

oculta a subyacente] de aspiracionespuede ser suficiente para que tengamos

exito trabajando juntos.

Las conversaciones para posibiUdades son LaLlavepara descubrir

inquietudes subyacentes

El concepto de inquietudes subyacentes trae consigo la pregunta de como les podemos

descubrir y si est a nos ayuda a entender nuestros modelos de diferentes tipos de

conversaciones. Como podemos ver en La siguiente figura nuestra conversaclon para

posibles acciones puede sacar a Hate nuestras inquietudes subyacentes y ,por lo tanto,

estaran disponibles cuando operemos en et CicLo de Trabajo como herramienta para

mantener conversaciones para Lacoordinacion de acciones.

Desde otro punto de vista, en algunos casas, podemos haber iniciado el Ciclo de Trabajo

sin haber desarrollado un entendimiento suficiente de nuestras inquietudes

subyacentes.

14



Inquietudes del

cliente

Inquietudes del

proveedor

Par to tanto, sera necesario regresar y tener una conversaci6n para posibles acciones

que permitan desarrollar las preocupaciones subyacentes dentro del Ciclo de Trabajo.

No obstante, nuestra finalidad de tratar de desarrollar rnetodos explicitos que nos

ayudan a mejorar el trabajo de l conocimiento requiere que entendamos nuestros

sentimientos y preocupaciones acerca de una situaci6n y aprendamos a compartirla,

cuando sea posible y conveniente hacerlo

Inquietudes del

cliente

Inquietudes del

proveedor

Se deben investigar las posibilidades antes de tomar acciones

15



Enfoques

Para cualquier situaci6n 0 tratandose de un material con cierto grado de complejidad,

rnuchos de nosotros no pensamos que pueda existir un punto de vista diferente al

nuestro. A esto le llamamos enfoque unlco,

Por ejemplo, en La siguiente fiqura se muestra un

circuto que sefiala el enfoque unico respecto a una

situaci6n. Existen al menos un par de formas en las

que uno puede reaccionar durante una conversacion

donde se manifiestan los enfoques urucos.

Frecuentemente creemos que lo mejor es tratar de

argumentar para convencer al otro de nuestro puntode vista. Muchas veces lo hacemos en reuniones 0

conversaciones donde gastamos mucho tiempo

hablando de pasado y dandole valor solo a nuestras experiencias y tratando can rudeza

los puntos de vista de Laotra persona, a la que incLuso, llegamos a descalificar.

o

Per ejemplo, en la figura siguiente, los pequefios circulos

representan el poco vaLor que le doy a otros puntas de vista

cuando adopto el enfoque unico, tratando de bloquear sus

comentarios con mis argumentos, porque son mas "objetivos"

y "pcderosos". Nosotros lo llamamos irnposicion de un punto

de vista.

o oEnfoque

o

o

imico

o o

Pero otra opcion que se puede adoptar es cuanda detengo mi

punto de vista, mis juicios y argumentos y escucho Los de Laotra persona. Esto significa

reconocer que usted tiene un punto de vista propio y que podemos conversar para

establecer Lavalidez de Loque se sostiene.

En un enfoque multiple -esto significa aceptar que mis puntos de vista son tan validos

como Losde cualquier otra persona- cada uno de los involucrados esta en posibilidad de

ver mas alla de su propio razonamiento y enriquecer sus puntos de vista. Si usted y La

otra persona hacen Lomismo en relacion con el punta de vista ajeno, seran capaces de

desarrollar y complacer al maximo las preocupaciones y las inquietudes subyacentes.

16



Proceso de Razonamiento

iDonde se producen nuestros enfoques unicos con respeto a una sltuacion dada?

Veamos un modelo de razonamiento muy cornun,

E l enfoque unico respecto a una situacion que se nos presenta proviene de un proceso

inconsciente len su mayorfal que se lleva a cabo de manera rapida. Pero existe algo que

esta debajo de este razonamiento, el observadorque cada uno de nosotros es.

Se tamanacciones

Proceso de

razonamiento

Inferencias

Cada uno de nosotros ve las cosas de manera diferente, aun cuando estemos

observando ta misma situacion, basados en nuestras propias individuales experiencias,

creencias, emociones, modelos mentales y suposiciones. Esto es La mas natural que

cada uno de nosotros hace y lo aceptamos perfectamente tratandose de otros, pero no

somas igualmente conscientes de ese fenorneno con nosotros mismos.

Algo de la manera en como observamos las casas puede ser visible para los dernas, sin

embargo, mucho de la forma en como observamos las casas, es invisible para los

dernas y en muchas ocasiones incluso transparente para nosotros mismos. No obstante

17



no percibimos esa transparencia. El observadar que somos, esta con nosotros todo el

tiempo influyendo en nuestro proceso de razonamiento.

Creencias

Experiencias

Emociones

Modelos

mentales

Suposiciones

EI observador que uno es y el

Proceso de Razonamienta que

conduce al enfoque unico

El observadar que somas influye en cada uno de los actos que vemos como posibles.Una persona que tiene formacion en mercadotecnia, norrnatrnente percibira acciones

pasibles diferentes que aqueUas que tienen una tormacion financiera. El observador que

somas influye en las acciones que seleccionamos, las inferencias que hacemos, Los

juicios que generamos, las conclusiones a las que llegamos y las acciones que

tomamos.

Pero esto tambien funciona de otra manera. No solo hacemos que el abservador que

somos influya en cada paso que damos en nuestro proceso de razonamiento, tarnbien

cada paso que damos tiende a confirmar al observador que somos. Los humanos

tenemas una maravillosa capacidad para canstruir y reforzar nuestra coherencia

interna.

Hacemos una inferenda particular basandonos en Laforma en que vemos at mundo y

entonces, La inferencia se vueLve correcta en Sl misma para nosotros, y nos confirma

que estamos pensando en forma correcta acerca de las cosas. Nosotros llamamos a

este proceso una cornblnacion compLeta de los pasos del proceso de razonamiento yel

observador que uno es en eL "Ciclo de Razonamiento", como vemos en La siguiente

figura .. Como hemos mencionado varias veces, el Ciclo de Razonamiento opera can una

enorme velocidad, con frecuencia sin un pensamiento consciente,

18



Como podemos crear un enfoque multiple

Basandonos en nuestro Ciclo de Razonamiento. cada uno de nosotros tiene un enfoque

unico sobra cada situacion. El problema que necesitamos resolver es como crearnos

una imagen del Cicio de Razonamiento de Laotra persona (y hacer claro nuestro propio

proceso ante nosotrosl, de modo que podamos descubrir los diversos enfoques

presentes. Para hacer esto necesitamos hacer cambios en el observador que somos

para convertirnos en observadores con una perspectiva mayor. Veamos Lasdos figuras

siguientes que nos muestran graticamente Laque acabamos de comentar.

Creencias

Experiencias

Emociones

Modelos

mentales

Suposiciones

El observador que uno es y el

Proceso de Razonamienfo para

crear un enfoque multiple

RESULTADOS

ELobservador que uno es y

Gadauno de nosotros tiene el Proceso de

un enfoque propio acerca de Razonamiento que conduce

Lasituacio n aLenfoque unico

l . eOmo podemos comenzarEl observador que uno es y

aver cada uno de nosotros

eLpunta de vista del otroel Proceso de

Razonamiento para crear unpara llegar a un enfoque

enfoque multiple_ lultiQle?

19



La solucion esta dada por La aplicacion de una serie de herramientas que han sido

desarrolladas a traves de multiples experiencias de aprendizaje. Las hemos organizadoen unas cua ntas categorias que nos permitiran convcrtirnos en observadores mas

abiertos, capaces de establecer enfoques multiples sabre distintas situaciones. Las

herramientas son Lassiguientes:

1. Detener la elaboracion de juicios acerca de los puntas de vista de otros

2. Ser cauteloso y cuidadoso con el dialogo interno

3. Indagar profundamente [escuchar y observar, no adscribir ni etiquetar l

a. Inquietudes

b. Distinciones

c. Emocionesd. Hechos vs. juicios vs. declaraciones

e. Compromisos

Un primer principle importante es detener la evaluaci6n acerca del punto de vista de los

dernas, de tal suerte que nos demos a nosotros mismos la oportunidad de entender sus

propios puntos de vista, en Lugar de solo tratar de convencer a la otra persona.

Segundo, puede ser util poner por escrito La que La otra persona ha d icho , 0 La

conversacion completa. Esto le proporcionara un elemento concreto que pcdra analizar

posteriormente.

Tercero, tarnbien le puede ayudar considerar que usted esta observando La situacion

desde su muy particular punto de vista, de tal manera que tome en cuenta el observador

que usted es y su propio dialoqo interno.

Cuarto, una distincion importante que le ayudara a detener su proceso de evaluacion es

La diferencia entre indagar y proponer. La indagaci6n se hace normaLmente con La

intencion de encontrar elementos comunes entre los dos enfoques y ponerse en ellugar

del otro para tratar de entenderlo. La proposicion normalmente incluye tratar de hacer

que la otra persona yea y comprenda nuestro propio punta de vista.

La mayoria de las herramientas desarrolladas que hemos utilizado en este proceso,

incluyen una buena cantidad de indaqacion, Por ejemplo, durante las visitas "La voz de

ctiente", hacemos preguntas abiertas, sin argumentar en contra, grabamos La

conversacion y utilizamos una escucha activa para tratar de delinear y confirmar que

hemos entendido lo que eLcliente nos esta diciendo.

Por supuesto que existen un gran nurnero de ideas adicionales que nos pueden ayudar a

entender el punto de vista de Laotra persona y que solo mencionaremos a continuacion:

20



• Escuchar las inquietudes de Laotra persona

• Escuchar para encontrar las distinciones particulates que la otra persona esta

haciendo

• Observar y escuchar Laemocionalidad de la situacion

• Clarificar cuando la otra persona esta haciendo una declaracion. un juicio a una

descripcion de un hecho

• Escuchar para determinar los compromisos 0 promesas que la otra persona esta

hacienda 0 soLicitando

Finalmente, como en todos los esfuerzos que hacemos par mejorar nuestras

habilidades, despues de cualquier accion que nos lleve a ser observadores mas abiertos

y de enfoque multiple es importante reflexionar en euan efectivos han side esos

esfuerzos y Lamanera en que lo podemos hacer mejor Lasiguiente vez.

Esto lo podemos ver en Lasiguiente figura:

CicIo Com partido de

Razonamiento

Como encontrar inq uie tudes com partidas

Por lo tanto, podemos utiLizar una gran variedad de herramientas para convertirnos en

observadores mas poderosos y descubrir los enfoques multiples. Estamoscomprometidos con la busqueda de nuevas herramientas para identificar las

inquietudes compartidas. Una vez que hemos escuchado y entendido lo que la otra

persona esta diciendo, nos podemos mover con mayor eficiencia para acercarnos a los

enfoques multiples. Los cinco pasos para encontrar las inq uietudes compartidas son:

1. Convertirse en un observador mas poderoso

2. Establecer un balance entre Laproposicion y la indaqacion

3. UtiUzar un proceso estructurado y explicito para investigar, siempre que sea

posible

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4. Hagase respansabLe de Laque Laotra persona esta escuchanda y par Laque usted

esta escuchanda de Io que la otra persona dice

5. Reflexiane en como Lapuede hacer mejor la proxima vez

Por supuesta que La primera suposicion es que tad os estamos de acuerdo en La

conveniencia de canvertirnos en observadores mas poderosos del mundo que nos

radea. Segundo, es tiempo de utilizar de manera equilibrada tanto Laproposicion como

Laindaqacion y mantener ese logica de Laconversacion.

Tercero, cuando sea posible, debemos utilizar herramientas para dade estructura a La

conversacion, tales como eL modelo LP, dialoqos intetigentes y otros similares. De

hecho, los siete pasas, La ingenieria de una conversaciori y otras herramientas que

hemos utilizado en varias aplicaciones nos han permitido carnbiar desde enfoques

unicos hasta enfoques multiples.

Cuarto, tarnblen nos puede ayudar si cada una de las partes que intervienen en La

conversacion se hacen responsables par entender 1 0 que Laotra persona esta querienda

decir y asegurarnos de que nos entiende el mensaje principal que Ie queremos

transmitir. Existen muchas herramientas para esto. Par ejemplo, se han desarrollado

un importante conjunto de herramientas aLrededor de dos ideas centraLes, que son

hacer eL Lenguaje mas concreto y hacer explfcito el proceso de razonamiento de cada

una de Laspersonas.

A menos que hagamos deLlenguaje un proceso mas concreto, es diffcil saber que es 1 0que se esta diciendo y pensando, y es mas difkil llegar a una precision de las

inquietudes y de los intereses de cada una de las personas. A menos que hagamos

explfcito nuestro proceso de razonamiento no podremos empezar a entender Lamanera

en que otros razonan ni tam poco haremas cornun nuestro trasfondo de obviedad

respecto a cada situacion en particular. Par ejempLo, podemos utilizar Losprincipios de

sernantica de Hayakawa, para pasar de un lenguaje afectivo a un reporte lingOistico

concreto. Podemos hacer expllcito nuestro proceso de razonamiento identificando el

Ciclo de Razonamiento y haciendonos las siguientes preguntas: l.Que hechos son

verificables y cuales no L a son? iQue hechos se seLeccionaron en este proceso y cuales

no? l,Que inferencias se realizaron? i,Que juicios se hicieron? i_ A que conclusiones

llegamos?

Podemos tambien hacer algunas distinciones que nos permitan identificar mejor

nuestro trasfondo de obviedad. En los seminaries que LLevamos a cabo presentamos

algunas de estas herramientas; en algunos casos, llevamos a cabo dramatizaciones can

varias de ellas.

Quinto, anteriormente ya hemos enfatizado Laimportancia de reflexionar sabre nuestra

practice. todo esto con el fin de mejorar en eL uso de nuestras herramientas

lingufsticas.

22



En resumen, podemos utilizar las tecnicas anteriores para movernos alrededor de los

enfoques unlco y multiple y mantener conversaciones para posibles acciones y de esta

manera crear el contexto adecuado para realizar conversaciones para coordinar

acciones.

Conversaciones para construir reLaciones basadas en la confianza

En los parrafos anteriores presentamos un modele para realizar y curnplir

compromisos, y un modele para investigar posibilidades. Vamos a finalizar can un

modelo sabre como conversar para construir relaciones, c6mo conversar para

determinar posibLes acciones y como conversar para coordinar acciones. Estos tres

modeLos para estos tres tipos de conversaciones se pueden ver en Lasiguiente figura.

Como se puede ver en Lafigura, comenzamos can una relacion tentativa, esto genera un

principia de confianza. Can este pequerio capital estaremos en condiciones de compartir

algunas casas de nuestra propia situacion y empezar a vislumbrar posibles acciones.

Este campo de posibles acciones puede generar un poco mas de confianza. ELsiguiente

paso nos acercara a Laposibilidad de coordinar acciones. Si Laaccion se lleva a cabo

can exito, esto aumenta sustancialmente Laconfianza entre las partes, Laeual nos lleva

a una relacion mucho mas fuerte debido a que nos damos cuenta de que estamos en

condiciones de realizer cosas juntos a traves de Larelacion que hemos construido. Con

una retacion s6lida nos sentimos capaces de compartir, can los otros y can nosotros

mismos, nuestro proceso de razonamiento, lo cual nos lleva a acciones mas

interesantes y productivas. Si nos coordinamos can exito, y llevamos a cabo las accionesplaneadas, nuestras relaciones sen3n cada vez mas solidas.

o

o 0® InquietudesL- __ -- __ -- compart idas

A se re fie re a ace to ne sR se re fie re a re lacio ne sP se r efie re a p o sib llid ad es

23



Vamos ahora aver la importancia de establecer el contexto apropiado para Uevar a cabo

con exito la coordinacion de acciones. Si Io hacemos, estaremos dentro de una espiral

que lncrernentara cada vez mas, el poder para actuar juntos. Por otro lado, si no

podemos coordinar nuestras acciones con exito, ya sea porque no contamos can las

herramientas adecuadas como por ejemplo el Ciclo del Trabajo 0 porque no hemos

sabido crear eLcontexto apropiado pasando de un enfoque unico a un enfoque multiple,

entonces la confianza y las relaciones se yen dafiadas. Cada vez percibiremos menos

acciones posibles juntos y, si fallamos una vez mas en llevar a cabo acciones de manera

exitosa, nuestras relaciones se fracturaran completamente y no sera posible llevar a

cabo ninguna accion en el futuro.

RESUMEN

El modelo social requiere que las personas entiendan a los dernas y que sean capaces

de coordinar acciones entre si. Uegar a ser excelente en lo que se realiza, requiere

rnejorar continua mente. Para lograr esto necesitamos hacer explicitos nuestros

procesos, modelos y sistemas, de tal manera que ,al ser visibles y explicitos, se puedan

entonces mejorar.

Can La inteqracion de rnetodos que surgen de diversas areas y de distintos expertos

hemos creado una serie de modelos y rnetodos que permiten mejorar a La gente y

entenderse mutuamente para poder coordinar sus acciones. Desde que fueron creados,

estos metodos se han estado optimizando y modificando en continuas interacciones. Los

rnetodos incluyen:

• Un modele espedfico -El Ciclo del Trabajo- para establecer y cumplir promesas y

compromisos

• Un modelo mas general -el enfoque unico y el enfoque multiple- asi como

herramientas para investigar posibilidades y determinar las inquietudes subyacentes

que conducen al establecimiento de compromisos capaces de ser cumplidos

• Un modelo todavia mas general -scliditicacion de la c.onfianza- sobre Lamanera en

que podemos construir relaciones confiables mediante La identification de

posibilidades reales y acciones efectivas y exitosas

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Competencias Conversacionales de David Walen

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