Competencias de Un Liderazgo Moderno (1)

5/10/2018 Competencias de Un Liderazgo Moderno (1) - slidepdf.com

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DEJEFE~

ALIDERLIDERAZGO BASADO EN LA

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LOS VALORES

Jorge A. Oriza Vargas



~ 1 1p e T f i J , d e

(om.~~teneias d e u n .

l i g e r a z g ,o m .o d e r n Q

En los capitulos anteriores presentamos las competencias

que desde nuestro punto de vista son las mas importantes para

establecer las bases de un liderazgo humanista y transformador.

No son todas, seguramente existiran otras que de alguna forma

resumiremos en este capitulo. Loque quisierarnos aportar, ami-

go lector, es la reflexi6n personal de que elliderazgo de calidad

surge antes que otra cosa, de individuos de calidad; e1reto para

ser un lider espersonal. La inteligencia emocional, como lama-

durez y el caracter, se forman con el tiempo y esfuerzo de todos

los dias, no caen del cielo.

El reto para renovarse, ademas de personal, se reproduce

todos los dtas en nuestra sociedad y esta ligado a la etica, la in-

tegridad y a los valores que hemos comentado. La conducta del

lider debe consolidar un comportamiento rico en honestidad,respeto por las personas, servicios de caldiad, equidad, justicia

y busqueda del bien comun, El poder moral y referencial que

ella genera es, como hemos sostenido, el soporte estructural del

verdadero liderazgo (1 0 es de manera fundamental en nuestro

modelo de liderazgo humanista y transformador).

Los estudios mas recientes 10 constatan. La teoria del cam-

bio avanzado' propone para los lideres de las transformaciones

IConger, preitzor y Lawler III, El manual del cambia para lideres, Paid6s Empresa,2000, pag, 219 ~S.

14 5



146 C AP . 9 . L lD E RA Z GO M O DE R NO

actuales comienzan cuando ellos mismos cambian ((..viend "

la organizaci6n no s610como un sistema tecnico y politico, si r

tambien como un sistema moral. Comprometido con el bien . )

mun del sistema, elagente de cambio esta dispuesto a ignorar 1 1- 1mandatos externos normales y a comprometerse de maneras ill

convencionales que atraen la atencion y el cornpromiso".

El rete es pues, personal; se trata de atraer la atencion, ins

pirar, persuadir por el poder moral que surge del cambio y d I

compromiso personal orientado hacia el bien comun, Hablar d I

bien cornun, como se ve, no es moda, podra serlo para algun ~

politicos, pero es una necesidad social ala cuallas organizaci

nes no deben estar ajenas, y menos sus directivos y lideres. At I

diendo a su propia responsabilidad social y haciendo de e tn

economia de mercado, una menos injusta, las empresas deb II

promover la competitividad y la rentabilidad, aunque sin descul-

dar el crecimiento y desarrollo de las personas que las constitu-

yen con su trabajo cotidiano, 10 cualles permite prevalecer II

el mercado.

El verdadero liderazgo, humanista y transfonnador, surge II

este contexte como un factor de equilibrio ante esta imperiosu

necesidad: poruna parte, trabajar demanera comprometida, pa1'"

que el negocio siga siendolo, para que la empresa sea rentable

competitiva, ypor otra parte, con lameta de ser el punto de equi-

librio que favorezca el bien comun dentro de una organizaci6r i

para rescatar la justicia, respeto y dignidad de las personas desd

las entraiias de las empresas, cuidando tanto su responsabilidad

social como elmedio ambiente en los ambitos economicos regio-

nales y locales donde se opere.

Si bien en el capitulo 3 propusimos (en nuestro modelo del

liderazgo) algunas competencias que aqui reiteraremos, en aqu 1capitulo tratamos de presentar, mas que otra cosa, los element .

estructurales que dan poder moral a los lideres, y que implican 1

desarrollo de competencias. Sin embargo, a continuacion abun-

daremos a manera de conclusion en 10que para nosotros son las

competencias deun verdadero liderazgo humanista y transforma-

dor, un liderazgo que en sf mismo esuna gran competencia y qu

deberia ser asumido por todos los cuadros de direcci6n dunn

empresa, desde su consejo de administracion 0 de accioni l" s,

hasta la direccion general y todas us areas ejecutivas, g r n ial s

y d sup rvi ion, e decir, u tal nto g rencial.

L lD E R AZG O MO D ~R N O 147

1. Inteligencia emocional e integridad. Un lider con esta

Gompetencias es una persona con caracter solido, se conoce a si

mismo y tiene dominio personal, no se enoja 0 desespera con fa-

cilidad, es paciente, persistente y prudente, suele tener buen hu-

mor y controla su temperamento. Toma las decisiones demanera

inteligente, aun bajo presion, es razonador y asertivo. Es empati-

co en sus relaciones personales, comprende a los demas, escucha

sus sentimientos, se preocupa sinceramente por sus problemas

y ofrece apoyo. Se esmera en ser respetuoso de las personas. Es,

cuando se requiere, humilde. y por ello reconoce sus errores, no

culpa a otros. Es honesto, busca laverdad, lajusticia y la equidad,

otorga confianza y sabe dar afecto sincero. Como resultado de 10

anterior, su imagen de integridad le da un enonne poder moral

y referencial. la gente confia en el, 10sigue y se comp~omete con

el y a partir de el: es decir, es generador de lealtad hacia su perso-

na y hacia la organizacion. En 1aactualidad, y siendo consecuen-

tes con la vision de Gardner en relacion con la inteligencia inter-

personal (vease fig. 4.2), ya se habla de la inteligencia social, y e1

verdadero lider debera ser socialmente inteligente.'2. Conocedor del negocio y capacitado en administraci6n

yalta direcci6n. Apartir del estudio y su dedicacion al tra?~jo,

a traves de varios aiios de experiencia (cada empresa definira el

minima de afios de experiencia que se requieren para llegar a un

puesto de direccion, segun el estrato jerarquico y sus responsa-

bilidades), ha generado la suficiente experiencia sobre la gran

mayoria de las especialidades, areas del conocimiento y proce-

sos en los que se sustenta el negocio; no es especialista, pero

siempre sabe de que le hablan. Se mantiene actualizado, sabe de

administracion -de manera profesional- y de los topicos actuales

de alta direccion: le pueden hablar de calidad, de ISO 9000, demercadotecnia, de las estrategias de negocios, del manejo finan-

ciero de1aorganizacion. entiende y opina de forma valiosa, pero

sobre todo, esta capacitado para la toma de decisiones de alto

nivel-o del nivel jerarquico que le corresponda- en la organiza-

cion. Como resultado de 10anterior, ha adquirido un poder ex-

perto importante, la gente 10busca para pedirle opinion 0 solici-

ta su ayuda para solucionar problemas complejos.

2 Serecomienda lee r e l enfoque de Goleman sobre In.teligencia social, Planets. 2006,

particularm nte el capitulo 19,pag. 379.



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3. Motivador y generador de compromiso. Su inteligencia

emocional e integridad Iepermiten construir un importante puen-

te de confianza, de confiabilidad con sus colaboradores y segui-

dores, de ella sederiva que puede comprometerlos y motivarlos,

contagiandoles emociones y sentimientos legitimos; trasmit

con facilidad la pasion, el interes yel entusiasmo por las causa

yobjetivos legttimos de la organizaci6n desde lavisi6n -que tras-mite con claridad de rumbo y afan de logro-, incluyendo por su-

puesto los valores, que tambien trasmite con claridad, pero sobre

todo, con su propia congruencia e integridad, con su ejemplo per-

sonal; sabe vender a sus colaboradores la pasi6n y el compromi-

so 'para completar proyectos y objetivos. Es equitativo y admi-

nistra inteligente yjustamente losrecursos demotivaci6n extrin-

seca -el sistema de premios, incentivos y compensaciones de la

organizaci6n-, pero busca formas creativas para motivar (intrin-

secas y cognitivas, entre otras). Respeta las formas personales de

motivaci6n de cada colaborador (autonomia funcional de moti-

vos) y las promueve de manera inteligente y equitativa.

4. Comunicador y facilitador de la comunicaci6n y el dialo-

go en la organizacion, En 10 personal, un lider con esta compe-

tencia ha desarrollado, en principio, diversas habilidades de co-

municador, ya sea en su comunicaci6n oral interpersonal-objeti-

vidad, claridad, etc.-, sabe hablar enpublico y puede escuchar con

todas las habilidades que esto demanda, sabe dialogar, manejar

reuniones, presentaciones, etc. Puede comunicarse a traves de la

comunicaci6n escrita (cartas, circulares y de otras formas); tam-

bien conoce y utiliza racionalmente, de manera adecuada y efi-

ciente, los medios de tecnologia moderna (Internet, e-mail, etc.).

Pero sobre todo, esconciente detodo 10 que comunica con su com-

portamiento; manifiesta siempre una apertura ala comunicaci6ncon la congruencia de su propia conducta. Cuando se encuentra

en el ambito de la comunicaci6n interpersonal con sus colabora-

dores, tiene las actitudes que sederivan de sus valores: compren-

si6n y empatia -escucha emociones y sentimientos, escucha acti-

vamente-, respeto, confianza, humildad; promueve la cornunica-

ci6n y el dialogo, 10 facilita, y 10 maneja inteligentemente para la

soluci6n de problemas en su equipo.

5. Trabaja en equipo y facilita y apoya su trabajo. Por las

competencias anteriores, es una persona que abe trabajar en

equipo, a (como con u mpan r }dir tiv

L lD E R A Z G O MO DE RNO 149

muestra colaborador. empatico, apoya, dialoga, se compromete

•con el objetivo del equipo gerencial en el que participe y colabo-

ra a que sinergicamente se logren los objetivos del equipo. Por

otra parte, facilita y promueve el trabajo en equipo entre sus co-

laboradores, muestra un espiritu de servicio que le permite dar

ayuda y soporte a los equipos cuando serequiera para que cum-

plan sus objetivos, se compromete con elIos hasta lograr sus re-sultados. Sabe dar empowerment 0facultamiento y respeta y hace

suyas las decisiones que tomen los equipos a su cargo.

6. Promotor de la creatividad y la participacion. Un lider

conestas competencias, sepreocupa demanera especial por incen-

tivar y premiar la creatividad, la entiende como un factor para la

continua mejora de los procesos, para innovar servicios, generar

en ellos valor agregado, por ella la facilita y promueve. Escucha

las ideas, las apoya para que se pongan en practica, no reprime

a un compafiero si hay fracaso y en cambio 10 motiva para que

haga un nuevo esfuerzo, inyecta persistencia y paciencia a las

mentes creativas de su equipo. Da los recursos que se requieren

y los tiempos necesarios para que se consoliden las ideas creati-vas. No se apropia ni delas ideas ni de los exitos, todo 10 contra-

rio, fomenta elpremio y elreconocimiento a quien corresponde.

En las reuniones de trabajo incentiva la participaci6n, le gusta

escuchar propuestas, ideas, criticas constructivas, no las repri-

me, al contrario, las toma encuenta para soluciones 0decisiones;

rechaza la falta de respeto a las ideas as}como la critica destruc-

tiva. Busca el consenso y 10 toma como recurso del compromiso.

7. Comprometido con la calidad y propiciador con su

ejemplo, del espiritu de servicio. El lider que muestra estas

competencias, ejemplifica con su conducta personal el espiritu

de servicio; se esmera por servir bien, con calidad y oportunidada sus clientes; es humilde, y por ello tambien sirve a sus colabo-

radores, los apoya y les proporciona los recursos que necesitan

para hacer bien las cosas. Entiende su responsabilidad de direc-

ci6n y de lider como una mistica de servicio a los demas y en

favor del bien comun. El poder formal del puesto, su autoridad,

lejos de hacerlo soberbio, manipulador, engreido u orgulloso, 10

compromete a servir a sus compafieros ysobre todo, a sus clientes

internos y externos. Lacalidad para el tambien esun compromi-

so, se capacita en tecnicas y sistemas de calidad, las promueve,

esta atento para cumplir especifi aciones, tandar .polrtt



150 C AP . 9 . L lD E RA ZG O M O D ER N O

procedimientos de calidad, se incorpora a los equipos de calidad

que le corresponda y apoya a los equipos que se hayan formado

con ese proposito,

8.Maestro y promotor del aprendizaje, administrador del

conocimiento. La inteligencia emocional y la integridad son su

principal activo, para ser maestro con su propio ejemplo. El Ii-

der, quiza sin ser un virtuoso, el simple hecho demostrar carac-ter y dominic personal, seguridad, servicio, comprension e in-

tegridad hacia los dernas ledan elpotencial de ser ejemplo ymo-

delo permanente de los valores organizacionales y de los valores

fundamentales; es un generador del aprendizaje que en materia

de comportamientos de calidad tanta falta hace en las organiza-

ciones. Su interes por elpropio aprendizaje es un ejemplo para

que el personal y sus seguidores tambien se esmeren en estu-

diar, actualizarse y estar en proceso permanente de aprendizaje.

Apoya y estimula el estudio. En lugar de reprimir los errores, los

convierte en fuente permanente de oportunidades de aprendiza-

je. Busca recursos y formas de capitalizar la generaci6n de cono-

cimiento en sus equipos, ya sea mediante la documentacion siste-

matica de la informacion y experiencias aplicadas a la toma de

decisiones y solucion de problemas, 0mediante la generacion

de procesos que permitan a los colaboradores y miembros de los

equipos compartir experiencias y conocimientos tambien de una

manera sistematica, buscando el beneficio cornun. Ser maestro

y promotor del aprendizaje, del crecimiento y desarrollo de sus

colaboradores es fundamental para un lider modemo, primero,

porque con su integridad, ejemplo y apego a valores fomenta la

confianza, asf como la adopcion de valores organizacionales; des-

pues, porque apoya y propicia la orientacion armonica de los pro-

cesos de capacitacion y desarrollo de la organizacion, segun lasnecesidades de la organizaci6n, y de manera importante, orien-

tados hacia las necesidades de quienes trabajan con el. Fomen-

ta la productividad a partir de un clima laboral en el que todos

los empleados laboran bien capacitados, motivados, y ademas,

con alegrfa y una buena dosis de realizacion personal, sabiendo

que en su empresa seles reconoce como personas competentes y

existe un ambiente de excelencia.

9.Competencias adicionales de liderazgo. Seguramente no

quedariamos cortos si pensaramos que con las competencias qu

hemos analizado ha ta ahora, un j f c nvi rtc nccc adam n-

L 1 DE R A ZG O MO D E RN O 151

te en un gran lider 0puede realizar siempre una gestion directi-

• va exitosa. Es importante subrayar que este mundo globalizado y

altamente competitivo, insertado en laHamada era de la informa-

cion, demanda a jefesy lideres, esfuerzos permanentes de supera-

cion y desarrollo; nada que se escriba 0sugiera, incluyendo esta

modesta aportacion, sera suficiente, pues mafiana existiran nue-

vas formas y conceptos que superaran las propuestas de hoy. Deesto deben estar convencidos antes que de otra cosa los verdade-

ros lideres que nodeben ser dogmaticos y sftener lamente abierta

siempre a nuevas ideas, propuestas y formas de vel'las cosas. Su-

geriria. por ejemplo, 10 siguiente: a) Un amplio sentido autocriti-

co, para enfrentar personalmente nuestras deficiencias y limit a-

ciones, 10 cual esantes que todo, la fortaleza indispensable deuna

persona madura que, como hemos mencionado insistentemente,

desarrolla inteligencia emocional, que seesmera dia con dia enme-

jorar, pero es ademas, un recurso indispensable en la conducta de

cualquier directivo que aspira a ser lider; b) Una preocupacion

permanente por estar informado, 0 como sedice, para estar en la

jugada siempre. Enun mundo tan complejo es necesario saber un

poco de todo: economia, politica, historia, deporte, etc. Una cul-

tura promedio, sin ser sobresaliente por fuerza, es necesaria para

ser un verdadero hder, ya que con ello abrira diversos canales de

comunicacion con sus seguidores, clientes, jefes, etcetera.

Y yo aquf dejaria mis sugerencias y opiniones, yean al lide-

razgo como una aspiracion permanente, no como algo que ya

alcanzaron y no demanda mas esfuerzos. Ei liderazgo. vis to asi, es

un proceso desuperaci6n permanente, para buscar sin descanso ser

un ejemplo, un guia que los demds quieran seguir voluntariamen-

te, un guia que arrastre siempre sus voluntades hacia fines legiti-mos y compartidos.

En este sentido, elliderazgo es como la paternidad. Los pa-

dres de familia que demuestran flaqueza 0hacen pasar una amar-

ga experiencia a los hijos, hacen que estos pierdan con facilidad

la confianza y la imagen del padre que admiraban; de igual for-

ma pasa con ellider en una organizacion -considerando que ha-

cia el no existen necesariamente sentimientos como los que se

tienen hacia un padre-. Por ella la imagen dellider confiable e in-

tegro puede perderse con facilidad, y como hemos reiterado en

e te capitulo. un directive, in dicha imagen, qu da como Lin



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simple jefe que en el mejor de los casos, y debido a sus poderes

legitime y coercitivo, sera obedecido, aunque sera muy, pero muy

dificil que pueda contagiar ese compromiso y motivacion a sus

colaboradores.

Consideraciones finales. Fue nuestro proposito en este libro

presentar a usted diversos conceptos y criterios que le permitan

diferenciar a un jefe 0directivo en una estructura organizacionalcualquiera, de un verdadero lider, ellobasandonos en algunas de-

finiciones y conceptos aportados por expertos en la materia, asi

como en nuestra propia experiencia y opinion de 10 que es un

liderazgo humanista y transformador. Creo que a 10 largo de esta

obra han quedado claras las diferencias entre jefes y lideres, por

ello,en nuestra propuesta deun liderazgo humanista y transforma-

dor destacamos aquellas competencias que han mostrado quie-

nes han sido considerados lideres en la administracion contem-

poranea, en ellos encontraremos antes que nada a personas in-

tegras con conductas sustentadas en valores fundamentales que

muestran caracter e inteligencia emocional conforme a 10 que die-

tan las recientes investigaciones de Daniel Goleman.

Mehe permitido subrayar en toda nuestra propuesta que quie-

nes ocupan puestos de direccion en grandes empresas u organiza-

ciones politicas 0 sociales, con frecuencia fundamentan su posi-

bilidad de influencia 0persuasion hacia los demas en los poderes

ya sean coercitivo 0de recompensa, 0en elpoder legitimo de sus

puestos. Esto ha ocasionado confusion en elconcepto de lideraz-

go, pues sepiensa que esas personas pueden ser consideradas li-

deres por el simple hecho de la posicion jerarquica que ocupan;

dehecho, desde los inicios de estas teorias hemos escuchado con-

ceptos que nos sefialan la existencia de estilos de liderazgo auto-

craticos 0que estan orientados ala tarea, que reflejan tendenciasdirectivas 0estilos de direccion, pero que no son liderazgos.

Asi, en este ultimo capitulo quisimos dejar claro el conjunto

de competencias que a nuestro juicio constituyen el perfil de un

liderazgo modemo, humanista y transformador; humanista por-

que respeta la dignidad de las personas ybasa su poder depersua-

sion en su integridad y busqueda del bien cormin, y transforma-

dor, porque es elliderazgo que puede acompafiar a una empresa

durante las continuas adaptaciones y transformaciones que los

mercados globalizados generan en el mundo actual.

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