Complemento Capítulo VIII del Libro REATA v7.0

7/21/2019 Complemento Captulo VIII del Libro REATA v7.0

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Mapa de Alto Nivel: En una representacin donde se

empalma al cliente con los procesos de la

organizacin.

En las figuras siguientes se muestran mapas de alto

nivel para tres naturalezas de organizaciones: una

organizacin funcional, una organizacin que gestiona

procesos y una organizacin centrada en procesos. En

todos los casos se puede asumir que el proceso es el

mismo.


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MercadoMercado

ClientesClientes

Funcin 1

Funcin 2

Funcin 3

Funcin 4

En una organizacin funcional no existe conciencia del

proceso al que se pertenece y la prioridad de las

funciones es mejorar internamente cada una de ellas

corriendo el riesgo de destruir valor en el proceso.


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MercadoMercado

ClientesClientes

Funcin 1

Funcin 2

Funcin 3

Funcin 4

En una organizacin que gestiona procesos si existe

conciencia del proceso al que se pertenece habiendo un

enfoque al resultado de ste, y la prioridad de las

funciones es mejorar el total del proceso sin cambiar la

estructura funcional.


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En una organizacin centrada en procesos no solamente

existe conciencia del proceso al que se pertenece sino

que adems la estructura organizacional esta centrada

en el proceso, de tal forma que el trabajo no viaja entre

diferentes funciones. Una vez que el cliente entra en

contacto con la organizacin hay slo dos opciones: esatendido en el primer contacto o es escoltado a donde

SEGURAMENTE ser atendido. En el caso de escolte,

una vez concluido el proceso se debe cerrar el caso con

quien escolt para que haya certeza de que el cliente

recibi valor y que la participacin tanto del proceso

como del escolte evidencien la importancia de esos

trabajos.


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MercadoMercadoClientesClientes

Proceso 1

Proceso 2

EscolteCierredel caso

V

alorCliente

V

alorEmpresa


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Ejemplos de Mapas de Alto

Nivel


7/45

Cumplimiento de Orden deCommodities (Produccin

de inventario)


8/45

Merc

ado

Merc

ado

CLIE

NTE

SPago

Cum

plimien

todeO

rden

Pedido

Entrega de Producto Tropicalizado

Pron

stico

Pro

duccin

Producto

Disponible


9/45

Cumplimiento de Orden deTropicalizados (Sin

inventario)


10/45

Merc

ado

Merc

ado

CLIE

NTE

SPago

Cum

plimien

todeO

rden

Pedido

Entrega de Producto Tropicalizado


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Necesidadde

Producto

Tropicalizado

RentabilidaddelProducto

ProductoTro

picalizado

Diseo paraPostponement

MercadoMercado

CLIENTES

Pago

Cumplimiento de Orden

Ped

ido

EntregadeProducto

Tropicalizado

Pronstico

Produccin

Componentes Disponibles

Sistema de InformacinNivel de Inventario

Descuento

de

I

nventario

Postponement


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Pedido

Pago

ProductoDisponible

Cash y Reemplazo

MercadoMercado

CLIENTES

Marketing Efectivo

I

ncrementodelasUtilidades

PromocionesEfectivas

Sistema de Informacin

CONSUMIDORES

Entrega

Pedido

Pago

I

nformacin

I

nformacin

InformacinInformacin

ProductoDisponible

Vendor Management Inventory (VMI)


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VERMAPADEALTONIVEL

BBVALEAN

DEVE

Mercado

C

liente

C

ontratacin

del

Pro

ducto

Inform

acin

Aclara

ci

ones

Ofrece Producto

Solicita Producto

Producto Disponible

PrimerIngreso oDatos del Cliente en la Base

Necesidad de Uso

del Producto

Uso del Producto

Medicin de losNiveles de Servicio

Informacin de Uso

Pago

Opera

cin

del

P

roducto

Solicitud de aclaracin

Recibe resultadoaclaracin

Medicin del nivel desatisfaccin del cliente

Da

deCorte

Necesidad de Terminar con

BANCO


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Clientes

Procesos

deNegocio

Sistemade

Informacin

CRM

Inicio

Fin ValorCliente

Fin Valor Empresa

Informacin

Informacin

Oferta de Mayor Valor

MayorLealtad (Ventaja)

Mayor Rentabilidad (Valor)

Inform

acin

CR

M


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Dada la necesidad de considerar agregados de

procesos cuando se observa a toda una

organizacin en un Mapa de Alto Nivel es

recomendable, en algunos casos, establecer macro

procesos y/o mega procesos.

MACRO Y MEGA PROCESOS


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Un macro proceso es un conjunto de procesos que

tienen el mismo inicio y los mismos finales (para el

cliente y para la empresa) pero que generalmente se

requiere de solamente uno de los procesos a la vez.

La manera ms fcil de distinguir lo que es un

macro proceso es pensar en trminos de circuitos

elctricos donde un macro proceso es un conjunto

de conexiones en paralelo siendo necesario slo

pasar por uno de ellas para llegar al fin del circuito.

MACRO Y MEGA(Cont.)


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Por ejemplo, pinsese en un proceso clsico en los

sistemas de salud que es consulta externa; si se

considera cada una de las especialidades como un

proceso que tiene el mismo inicio: necesidad de

consulta, y los mismos finales: paciente con

tratamiento (cliente), y pago o cumplimiento de nivel

de servicio (empresa), entonces el macro proceso

est constituido por todos los procesos de consulta

externa, donde un paciente (cliente) generalmente

slo requerir de uno de ellos.

MACRO Y MEGA(Cont.)


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Pago

Cumplimiento

DelNivelde

Servicio

Macro Proceso: Consulta Externa

Proceso: cardiologa

Proceso: neurologa

Proceso: urologaProceso: traumatologa

Proceso: geriatra

Proceso: ginecologa

En la siguiente figura se ilustra el macro-proceso de

consulta externa formado por 6 procesos:

MACRO Y MEGA(Cont.)

Paciente

Necesidadde

Consulta

Tratamiento


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Como se menciona en la teora de procesos, la

unidad de mejora que puede tener impacto es

precisamente proceso, en el caso de los macro-

procesos se recomienda que el esfuerzo de mejora

sea con enfoque en algn proceso en particular y de

ah seguramente surgirn aspectos que de

mejorarse tendrn impacto en el resto de los

procesos que forman al macro.

MACRO Y MEGA(Cont.)


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Por otro lado, un mega proceso es un conjunto de

procesos que estn conectados para dar un valor

general al cliente, este valor esta constituido por

una serie de valores intermedios apreciados por el

cliente pero que carecen de importancia si el valor

final del mega proceso no se da. Es recomendable

definir este tipo de procesos para organizaciones

donde hay una gran cantidad de interacciones con

el cliente: hospitales, escuelas, hoteles.

MACRO Y MEGA(Cont.)


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Por ejemplo, en un sistema de salud un mega

proceso sera hospitalizacin, el cual est

constituido por un conjunto de procesos: admisin,

anlisis, medicacin, etc. cada uno de los cuales

tiene un entregable apreciado por el cliente, pero

que carecen de importancia si el final del mega

proceso no se da que es la recuperacin o mejora

de la calidad de vida del cliente.

MACRO Y MEGA(Cont.)


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FinEmpresa

Mega Proceso Hospitalizacin

Cliente

Inicio

FinPaciente

En la siguiente figura se ilustra un mega-proceso

constituido por 5 procesos, ntese que cadaproceso tiene un entregable de valor para el cliente:

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Proceso 4

Proceso 5


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En este caso la mejora puede estar enfocada en

cualquiera de los procesos que integran al mega-

proceso pues por definicin cada uno de ellos

entrega valor al cliente lo cual implica que la mejora

tendr impacto tanto en el cliente como en la

organizacin.

MACRO Y MEGA(Cont.)


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LOS PROCESOS EN EL SECTOR

PBLICO

Para el caso del sector pblico, el tro: proceso

valor cliente sigue siendo vlido, pero en

general ser sustituido por el tro: proceso

valor ciudadano.

La metodologa para identificar, definir y

estructurar procesos de fondo es la misma; sin

embargo es aconsejable hacer las siguientes

adecuaciones:


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SECTOR PBLICO (Cont.)

Cliente Ciudadano

Proceso de Negocio Proceso Sustantivo

Proceso de Soporte Proceso Adjetivo

Modelo del Cliente Modelo del Ciudadano


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Desde el inicio de la reingeniera apareci la figura

de dueo del proceso como una de las ms

grandes aportaciones de las organizaciones

centradas en procesos.

Tradicionalmente se han definido al dueo del

proceso como un gerente con la responsabilidad

de un proceso especfico y del esfuerzo de

reingeniera que se llevar a cabo en l. Hammer y

Champy pgina 102.

EL DUEO DEL PROCESO


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En cuanto a las personas que ejecutan el proceso,tradicionalmente se les ha llamado:

Trabajador de caso (case worker): individuo

responsable por un proceso de inicio a fin. Equipo de caso (case team): grupo de personas

que cuentas con las habilidades para encargarse del

proceso de inicio a fin.

Coordinador de caso (case manager): individuo

que es responsable de un proceso complejo cuando

no es factible para un trabajador de caso o un

equipo de caso realizar los pasos.

EL DUEO DEL PROCESO (Cont.)


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CENTROS DE EXCELENCIACENTROS DE EXCELENCIA


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DESCRIPCIN

En las organizaciones centradas en procesos

(OCPs) la tendencia es que los trabajos sean multi-

funcionales y el diseo de los mismos permita una

clara y directa rendicin de cuentas por el

responsable del proceso, sea ste una persona o un

equipo. Para lograr este tipo de trabajos de alto

valor aadido, es necesario desarrollar los activos

intangibles de la organizacin, principalmente a

partir de la generacin, adquisicin, tamizado y

difusin del conocimiento.


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DESCRIPCIN (Cont.)

Las OCPs resuelven este problema mediante los centros de

excelencia, (CEs) los cuales son la parte de la estructura que

debe asegurar que los conocimientos y habilidades requeridos

por las personas de la organizacin estn presentes. Los CEsson administrados por coaches quienes tendrn como

responsabilidades el saber cuales son las mejores prcticas en

su rea de experiencia, traer el subconjunto de conocimientos

aplicables a la organizacin, tanto para el corto como para el

largo plazo, difundir dicho conocimiento, y lograr un

desempeo de excelencia en los trabajadores en esa

dimensin del conocimiento.


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DESCRIPCIN (Cont.)

En forma esquemtica la operacin de un CE se describe en la

siguiente figura:


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Base de

Conocimiento

Operacin

(Medicin)

Prcticas

Externas

Base de

Conocimiento

Compartida

D

i

f

u

s

i

n

Reforzamiento


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CLAVES PARA EL FUNCIONAMIENTO

DE LOS CENTROS DE EXCELENCIA1. Definir las dimensiones del conocimiento que estratgicamente

se convertirn en una fuente de ventaja competitiva.

2. Contar con un coach por cada dimensin del conocimiento

respetado por la organizacin o en su caso iniciar con el

desarrollo del mismo.

3. Tener una infraestructura tecnolgica que permita una difusin

eficaz y eficiente del conocimiento.

4. Establecer indicadores clave de xito alineados con la

estrategia que puedan ser asignados a los centros de

excelencia como un medio para medir su desempeo.


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ESTRUCTURA DE LOS CENTROS DE

EXCELENCIA

Puede ir desde una estructura muy sencilla compuesta

exclusivamente por el coach (lo cual implica una gran

infraestructura tecnolgica de difusin del conocimiento) hasta

un coach con asistentes geogrficamente dispersos dadas las

condiciones de operacin.

Lo aconsejable es iniciar con la estructura ms sencilla y

crecerla slo con base en necesidades detectadas.


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LO QUE NO ES UN CENTRO DE

EXCELENCIA

1. Una mesa de ayuda.

2. Panel de expertos que deben participar en los procesos denegocio de la organizacin.


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CASOS DE XITO

1. CFE Divisin Centro Occidente: 10 centros de excelencia.

2. Hospital de Alta Especialidad de Zumpango (PPS): 11centros de excelencia.


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EJEMPLOS DE

CENTROS DE EXCELENCIA

I. Centro de Excelencia en Atencin y Solucin a

Clientes. Habilidades por desarrollar:

Empata con los clientes.

Escucha activa.

Trabajo en equipo para solucionar problemas.

Atencin de clientes molestos.

Atencin personal, telefnica y por correo.


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EJEMPLOS(Cont.)

Conocimientos por compartir:

Clasificacin de los clientes.

Interpretacin de la informacin de la base de

datos de clientes.

Medios de comunicacin con los clientes.

Indicadores de desempeo del CE:

Tiempo adecuado de respuesta.

Tiempo de solucin a los problemaspresentados.

Solucin en primer contacto.

Quejas.


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EJEMPLOS(Cont.)

Estructura:

Coach + asistente (tiempo completo).

Instructores certificados dentro de la

organizacin (tiempo parcial).

Medios de difusin del conocimiento:

Multimedia para auto-aprendizaje.

Sesiones de trabajo presenciales (al menos unavez por ao con todo el personal).

Correo electrnico para dudas.


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II. Centro de Excelencia en Infecciones

Nosocomiales.

Habilidades por desarrollar: Escucha activa.

Trabajo en equipo.

EJEMPLOS(Cont.)


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EJEMPLOS(Cont.)

Conocimientos por compartir:

Sitios frecuentes de infeccin.

Medios de transmisin.

Infeccin en la herida quirrgica.

Procedimientos y tcnicas de asepsia.

Precauciones de aislamiento.

Indicadores de desempeo del CE: Infecciones nosocomiales.

Auditora de manos.


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EJEMPLOS(Cont.)

Estructura:

Coach + asistente (Medio tiempo).

Medios de difusin del conocimiento:

Sesiones presenciales que incluyen la prctica

de los principios aprendidos.

Lnea telefnica y correo electrnico para

dudas.


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DIMENSIONES DELDIMENSIONES DEL

TRABAJO MOTIVANTETRABAJO MOTIVANTEINTRNSECAMENTEINTRNSECAMENTE


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Otro aspecto interesante y retador de las organizaciones

centradas en procesos que tambin tendrn que

apalancar los centros de excelencia, es lograr que el

trabajo cuente con las cinco dimensiones que permitan

tener un alto potencial para lograr motivacin intrnseca

que es la que se alcanza por el contenido, la importanciapercibida, y la responsabilidad y el conocimiento de los

resultados del trabajo.

Estas dimensiones no son independientes y si hayacciones que apalanquen que alguna de ellas se alcance,

seguramente otras se vern tambin favorecidas.


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Las cinco dimensiones son:

1. Variedad de habilidades (A).

2. Identificacin de la tarea (A).

3. Significado de la tarea (B).

4. Autonoma (C).

5. Retroalimentacin por el trabajo realizado (C).A: relacionadas con el contenido del trabajo.

B: relacionada con la importancia del trabajo.

C: Relacionadas con la responsabilidad y conocimientode los resultados del trabajo.

Complemento Capítulo VIII del Libro REATA v7.0

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