S É P T I M A E D I C I Ó N
o r gan i z a c i o na l
Comportamientoomportamiento
Séptima edi ción 
Jhn M. Ivancevich Cátedra Hugh Roy y Li l l ie Cranz Cull en y 
profesor de Comportamiento organizacional 
y administración de empresas 
Uni versity of Houston 
NUEVA YORK • PANAMÁ • SAN JUAN • SANTIAGO
AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Michael T. Mattesn Profesor emérito en Compor tamiento 
organizacional y admini stración de 
empresas 
Uni versity of Houston 
Jsé Luis Núez Herrejón Traductor profesional 
Margarita Brcenas Salas Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 
Campus Estado de México 
Rbert Knpaske Profesor asistente de admini stración 
Departamento de admini stración,
de empresas 
Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayón Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez Supervisor de producción: Zeferino García García
Comportamiento organizacional Séptima edición 
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2006, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiar y of The McGraw-H ill Companies, I nc.
Corporativo Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN 970-10-5623-X
 Translated from the 7th edition of  ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND MANAGEMENT Copyright © MMV by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Previous editions © 1987, 1990, 1993, 1996, 1999, 2002 and 2005,
0-07-287516-X
 
 
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 John (Jack) M. Ivancevich ocupa la cátedra de administración de empresas Hugh Roy y Lillie Cranz Cullen en el C. T. Bauer College of Business, University of Houston. Imparte cursos de posgrado y licenciatura, realiza investigaciones de campo en organizaciones y ofrece programas de capacitación y consultoría a numerosas empresas nacionales e internacionales.  Jack fungió como miembro numerario, decano asociado en investigación, decano universitario y rector de la universidad. Es autor, coautor y editor de varios libros de texto muy vendidos sobre administración de recursos humanos, comportamiento organizacional y administración de empresas.
 Jack es autor de unos 150 artículos publicados en revistas académicas, ha impartido talleres y realizado proyectos de consultoría; ha dado pláticas y programas de capacitación a unas 200 organizaciones de diversos sectores y a empresas sin fines lucrativos. Entre sus libros profe- sionales más recientes se hallanGuidelines for Excellence in Management (South-Western, en prensa),Managing Einsteins: Leading High Tech Workers in the Digital Age (McGraw-Hill) y Always Think Big (Dearborn Trade). Jack ha recibido numerosas becas, honores y galardones, incluida su incorporación como socio fundador en el Academy of Management Hall of Fame .
Robert Konopaske es profesor asistente de administración de empresas en la Florida Atlantic University. Obtuvo su doctorado en administración en la University of Houston, y una maestría en estudios sobre negocios internacionales (MENI) en la University of South Carolina. Su actividad como docente e investigador se centra en temas relacionados con el comportamiento organizacional, la administración internacional y la administración de re- cursos humanos. Además de escribir un popular libro de texto sobre administración y otro sobre administración global y comportamiento organizacional, Rob ha publicado artículos de arbitraje en revistas comoJournal of Appli ed Psychology, Academy of Management Executive,
Work & Stress, Sex Roles, International Journal of Human Resource Management y Journal 
of Business Research.
En 2004, Rob fue nominado “Educador del año” y disfruta de su función como asesor do- cente de una popular asociación de estudiantes de negocios. Además, funge como crítico de di- versas divisiones de la Academy of Management, el Journal of Management y el International  Journal of Human Resource Management . Es miembro numerario del Applied Management Sciences Institute y presidente adjunto de los Talleres de Desarrollo Profesional de la División de Recursos Humanos de la Academy of Management. Ha vivido y trabajado en otros países, habla tres idiomas y ha ocupado puestos de dirección y marketing en una compleja organiza- ción sin fines lucrativos y en dos empresas multinacionales de Fortune 500.
Michael T. Mattesones profesor emérito en administración de empresas en la University of Houston. Tras obtener su doctorado en psicología industrial, Mike impartió de posgrado y licenciatura en el C. T. Bauer College of Business durante unas tres décadas. También fungió como decano asociado y director de departamento en la University of Houston. Asimismo, ha publicado numerosos artículos de investigación y teóricos sobre estrés ocupacional, manejo del estrés, salud preventiva, ascenso saludable en el lugar de trabajo, programas de interven- ción y métodos de investigación. Ha prestado servicios de consultoría e impartido programas de capacitación a organizaciones de diversos sectores. Es coautor y coeditor de varios libros de texto y especializados, entre los que se encuentranStress and Work: A Managerial Perspective,
Management and Organizational Behavior Classics yControl l ing Work Stress .
Acerca de los autores
  1 Introducción al comportamiento organizacional 3
  2 Cultura organizacional 38
SEGUNDA PARTE Cómo entender y mane jar el comportamiento individual 75
  3 Diferencias individuales y comportamiento en el traba jo 77
  4 Percepciones, atribuciones y emociones 109
  5 Motivación 136
  7 Evaluación, retroalimentación y recompensas 205
  8 Mane jo del mal comportamiento 246
  9 Mane jo individual del estrés 280
TERCERA PARTE Comportamiento de grupo e influencia interpersonal 319
 10 Grupos y equipos 321
 11 Manejo de conflictos y negociaciones 356
 12 Poder, política y facultamiento  (empowerment ) 387
CUARTA PARTE Procesos organizacionales 419
 13 Comunicación 421
 15 Liderazgo 491
 16 Estructura organizacional y diseño 531
17 Administración del cambio y la innovación 579
APÉNDICE A Técnicas de investigación cuantitativas
y cualitativas para el estudio del comportamiento organizacional y el ejercicio de la administración 621
GLoSARIo 629
 
Comportamiento organizacional y admini stración de empresas, ahora en su séptima edición, es aún un libro bien acogido por colegas y estudiantes. Esta revisión se basa en comentarios, sugerencias y solicitudes de los revisores así como en nuestra experiencia en la impartición de cursos basados en el libro, en nuestras observaciones de los asombrosos cambios que han ocurrido en todo el mundo y en nuestro deseo de dar una imagen completa, precisa y actualizada de los conocimientos, aplicaciones, controversias y optimismo en torno al com- portamiento organizacional. Conforme avanza el siglo xxi, con todos sus veloces cambios ambientales y organizacionales que influyen en los administradores, todavía son las per- sonas (empleados administrativos, técnicos, jefes de proyecto, programadores, ingenieros) quienes proporcionan los servicios o productos de las organizaciones. Este libro es sobre las personas —sus necesidades, ideas, comportamientos y emociones— que trabajan en las organizaciones o para ellas.
Revisamos y consideramos muchas sugerencias de colegas, alumnos y lectores anteriores de Comportamiento organizacional y admini stración de empresas . La estructura básica se mantiene en buena medida como se concibió al principio, pero actualizamos, racionalizamos y/o ampliamos signif icativamente el contenido de cada capítulo. Como sucede en cada nueva edición, dimos un tratamiento más completo al contenido básico. Parte de éste se racionalizó y se relacionó con sucesos, actividades y decisiones que se toman en la vida de las organizacio- nes. Actualizamos toda la información que así lo requiriese. Nuestra intención al hacer estas modificaciones sustantivas es ofrecer un tratamiento exhaustivo del comportamiento organi- zacional y la administración de empresas que ayude a los maestros a enseñar con facilidad y eficacia. Como maestros entregados a la docencia, hicimos la revisión sin olvidar a nuestros colegas maestros y a la población estudiantil. Este libro no se escribió como mensaje de in- vestigación ni como un modelo teórico nuevo. Como sus predecesoras, la séptima edición de Comportamiento organizacional y admini stración de empresas contiene conocimientos que se aplican dentro y fuera del salón de clases.
Añadimos dos capítulos en esta edición: 4 y 8. El capítulo 4 trata sobre percepciones, atribuciones y emociones. El capítulo 8 tiene que ver con el manejo del mal comportamiento, el cual, si se deja avanzar, se convierte en un problema grave y costoso. Racionalizamos y combinamos en un solo capítulo los dos capítulos sobre liderazgo de la edición anterior. Estos cambios se iniciaron después de muchos análisis, críticas y una minuciosa experimen- tación en el aula.
¿Pueden presentarse los fundamentos de la teoría y la investigación del comportamiento organizacional y la administración a los estudiantes en forma interesante, divertida y que constituya un desafío? Consideramos que sí. Por ello, ampliamos la teoría, las investigaciones y las aplicaciones de los temas en esta edición. La séptima edición se distingue de la edición anterior en los aspectos siguientes:
1. El contenido y los capítulos adicionales hacen que el libro sea más completo. 2. Se hace hincapié en la aplicación de la teoría y la investigación en organizaciones reales,
con más ejemplos y nuevos elementos. 3. Aparecen más ejemplos internacionales y multiculturales que demuestran la aplicación de
los principios y los modelos. En todo el libro y sus elementos se intercalan aspectos, de- bates, conceptos y ejemplos internacionales y multiculturales.
4. En todo el libro se entretejen los temas fundamentales: manejo de la diversidad, cambios demográficos, cambios tecnológicos, calidad total, ética y globalización. Estos temas son congruentes con las recomendaciones de un contenido equilibrado que hiciera la American Assembly of Collegiate Schools of Business/International Association for Management
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Education. Este cuerpo, acreditado internacionalmente, es el que establece las directrices para tratar apropiadamente los temas.
5. Se revisaron los elementos de final de capítulo: lecturas, ejercicios y casos. Después de escuchar a lectores y posibles lectores, agregamos, mantuvimos o eliminamos diversos elementos para estudiantes y maestros. Los elementos en el conjunto final se consideraron pertinentes, susceptibles de enseñarse y completos.
6. El conjunto completo de materiales —texto, lecturas, ejercicios y casos— hace que los estudiantes piensen en cómo responderían si se encontraran en la situación que se analiza o presenta en el libro.
Por medio deComportamiento organizacional y admini stración de empresas (COAE ), los estudiantes aprenden activamente sobre el comportamiento y la administración en el entorno laboral. Diseñamos el libro con la flexibilidad docente en mente. COAE combina texto, lec- turas, ejercicios de autoaprendizaje, ejercicios de participación en grupo y casos. Estos ele- mentos se orientan a estudiantes interesados en entender, interpretar y tratar de pronosticar el comportamiento de las personas que trabajan en las organizaciones.
El funcionamiento de las organizaciones es complejo. Aún no aparece ninguna teoría o modelo de comportamiento organizacional que sea mejor o más práctica que las demás. Por tanto, los administradores deben estar en posibilidades de sondear y diagnosticar las situaciones organizacionales al entender, interpretar y predecir el comportamiento. COAE   fomenta el desarrollo de estas habilidades de investigación y diagnóstico. El primer paso en este desarrollo es que cada lector incremente su conciencia personal. Antes de diag- nosticar por qué otra persona (un amigo, un subordinado o un competidor) se comporta de determinada manera, se requiere un análisis personal. Este primer paso introspectivo está incorporado en el contenido de cada capítulo y en los elementos de aprendizaje que se hallan al final de los capítulos deCOAE . El contenido y estos elementos hacen que los estudiantes relacionen sus propios conocimientos y experiencias con el texto, las lecturas, los ejercicios y los casos del libro.
Esquema del libro
Comportamiento organizacional y admini stración de empresas está organizado en cinco par- tes, con un total de 17 capítulos, apéndice y glosario. El esquema destaca los comportamientos, estructuras y procesos que forman parte de la vida de las organizaciones con fines de lucro y no lucrativas. Las cinco partes son las siguientes:
Primera parte: Camp del cmprtamient rganizacinal El primer capítulo deCOAE , “Introducción al comportamiento organizacional”, presenta el campo del comportamiento organizacional y explora el cómo, el qué y el cuándo del compor- tamiento en las organizaciones tal como lo ven y perciben los administradores. El capítulo 2, “Cultura organizacional”, abarca aspectos como la cultura interna, la diversidad cultural y la investigación intercultural.
Segunda parte: Cóm entender y manejar el cmprtamient individual Estos siete capítulos se concentran en el individuo y abarcan temas como “Diferencias indivi- duales y comportamiento en el trabajo” (capítulo 3), “Percepciones, atribuciones y emociones” (capítulo 4), “Motivación” (capítulo 5), “Diseño del puesto, trabajo y motivación” (capítulo 6), “Evaluación, retroalimentación y recompensas” (capítulo 7), “Manejo del mal comporta- miento” (capítulo 8) y “Manejo individual del estrés” (capítulo 9).
Tercera parte: Cmprtamient de grup e inluencia interpersnal Estos dos temas se exploran en una secuencia de tres capítulos: capítulo 10, “Grupos y equi- pos”; capítulo 11, “Manejo de conflictos y negociaciones” y capítulo 12, “Poder, política y facultamiento (empowerment )”.
xviii  Prefacio
Prefacio  xix
Cuarta parte: Prcess rganizacinales La cuarta parte consta de tres capítulos. El capítulo 13 abarca la “Comunicación”, el capítulo 14 se enfoca en la “Toma de decisiones” y el capítulo 15, el “Liderazgo”.
Quinta parte: Dise rganizacinal, cambi e innvación
Dos capítulos conforman la parte final: el capítulo 16, “Estructura organizacional y diseño” y el capítulo 17, “Administración del cambio y la innovación”.
Características de la séptima edición
En primer lugar, esta edición incluye muchos “elementos” docentes. Un elemento es una deter- minada historia, caso o ejemplo basados en el contenido y que guarda relación con los objetivos y el tema del capítulo. Los elementos de final de capítulo comprenden lecturas, ejercicios y casos que se eligieron por su importancia en relación con el contenido del capítulo y por la re- troalimentación de quienes los han adoptado. En segundo lugar, entretejimos deliberadamente sucesos, situaciones y ejemplos globales en todo el contenido, elementos y materiales de final de capítulo. La globalización es un ámbito tan vital que debe presentarse y tratarse en todo el libro. En tercer lugar, el manejo de la diversidad en el lugar de trabajo se presenta y analiza en todo el texto. En cuarto lugar, reconocemos que la administración de calidad total (ACT) es una filosofía y práctica importante que influye en la cultura y competitividad de una empresa. Por ello, se presenta y revisa la ACT. En quinto lugar, la ética y el comportamiento ético son temas de importancia medular en todo el mundo. Integramos ejemplos, incidentes y debates que presentan dilemas éticos.
En sexto lugar, el texto imprime realismo y propósito. Se presentan cientos de ejemplos reales de decisiones, situaciones, soluciones a problemas, éxitos y fracasos. En este libro no predominan las compañías de Fortune 1000, pues también se recurre a empresas mucho más pequeñas y de tamaño mediano con las que los estudiantes posiblemente no estén muy familiarizados pero que ilustran el comportamiento organizacional y las actividades de la administración de empresas. Por último, dedicamos tiempo y espacio a explicar los conceptos, marcos de referencia y estudios que se presentan en el texto. No pretendimos ser una enciclopedia de términos y referencias a colegas, sino valernos de las ideas, trabajo y conceptos de éstos sólo cuando añaden valor de aprendizaje al contenido del capítulo. El objetivo de cada presentación consiste en plantear algo de valor. Un “recetario” de términos, nombres, puntos de referencia históricos o estudios empíricos por lo general resulta pedante y aburrido. Los comentarios sobre las ediciones anteriores de este texto señalan queComportamiento organizacional y admini stración de empresas es ameno y adecuado para enseñarse. Se trata de atributos importantes para el éxito del libro.
En total se proporcionan 200 elementos de enriquecimiento para el aprendizaje y el co- nocimiento a manera de Encuentros organizacionales, ejemplos de CO global, Indicadores administrativos, características como Júzguelo usted mismo, lecturas, ejercicios y casos. Éstos sirven a los maestros en cualquier combinación que satisfaga los objetivos del curso, el estilo de enseñanza del docente y la situación en el aula.
Encuentrs rganizacinales Las características Encuentros organizacionales se intercalan en todo el texto. Se centran en asuntos éticos, ejemplos globales y actividades generales relacionadas con el comportamiento or- ganizacional y la administración de empresas. Dichos encuentros dan vida a los conceptos, pues presentan ejemplos significativos de actividades correspondientes al contenido del capítulo.
 
xx  Prefacio
Indicadres administrativs En todo el texto aparece la característica Indicadores administrativos, al menos uno en cada capítulo. Este elemento explica en términos simples los principios de la administración y la dirección. Estos principios son fáciles de aprender y aplicar y se basan en la experiencia, teoría e investigación empíricas.
Júzguel usted mism Esta edición incluye los escenarios “Júzguelo usted mismo”, que presentan un problema, dilema o aspecto particular y exige que el estudiante tome una decisión y resuelva el dilema, problema o situación. Estos elementos tendientes a la acción tienen por objeto aumentar la participación del estudiante.
Lecturas La séptima edición contiene lecturas clásicas y/o contemporáneas cuidadosamente selecciona- das de muy diversas fuentes (p. ej., Academy of Management Executive, Harvard Business 
Review, Issues and Observati ons, Fast Company y Organizational Dynamics ). Cada lectura guarda relación directa con el contenido del capítulo.
Ejercicis COAE incluye también ejercicios de aprendizaje individual y en grupo. Algunos ejercicios permiten que el estudiante participe de una manera que mejora su conocimiento personal. Estos ejercicios de autoaprendizaje ilustran cómo reunir y emplear apropiadamente la retro- alimentación y hacen hincapié en la singularidad de la percepción, valores, personalidad y capacidades de comunicación de las personas. Además, en muchos ejercicios, se aplican las teorías y principios del texto en actividades grupales. El trabajo en grupo forma parte de la vida organizacional, así que estos ejercicios dan un toque de realismo a las situaciones. La interac- ción en grupo genera debates, discusiones animadas y cuestionamiento de ideas personales, además de compartir información.
Por otra parte, los ejercicios están diseñados para hacer partícipe al maestro en el proceso de aprendizaje. La participación del estudiante permite poner a prueba técnicas y pautas de comportamiento e integrar materiales de ejercicio al texto. Ningún ejercicio exige preparación previa por parte del maestro, si bien para algunos hay que retomar, en busca de información, una determinada sección o modelo que se presenta en el capítulo. El objetivo principal es que el lector participe.
Cass COAE contiene casos largos. Estos casos reflejan una combinación de ejemplos, principios y lecciones de la economía, tanto antiguos como nuevos. Las lecciones se han aprendido —y aún se aprenden— de situaciones añejas, así como de ejemplos más recientes e incidentes actuales de primera plana. Estos casos dinámicos y realistas relacionan teoría, investigación y prác- tica. Ofrecen una visión interna de varios entornos y dinámicas organizacionales. Los casos, como el mundo real, no tienen una única solución “correcta”. Al contrario, cada uno plantea el desafío a los estudiantes de que analicen la complejidad del entorno laboral como si fueran directores generales. Los casos también son un instrumento docente invaluable. Permiten que el estudiante sondee, diagnostique y resuelva en forma creativa problemas reales. Al mismo tiempo, por medio de discusiones y debates en clase, se fomentan la participación y el aprendi- zaje en grupo. Las preguntas que aparecen al final de cada caso pueden servir para orientar la discusión. Los análisis de los casos deben adecuarse al formato siguiente:
1. Leer rápidamente el caso. 2. Releer el caso de acuerdo con el modelo siguiente:
 
b ) Si la información es incompleta, lo cual quizás así sea, hacer suposiciones realistas. c ) Resumir las causas probables del problema. d ) Considerar los costos y beneficios de cada posible solución. e ) Elegir una solución y describir cómo la instrumentaría usted. f ) Revisar de nuevo el caso. Asegurarse de responder las preguntas que aparecen al final
del caso y de que su solución sea eficaz, factible, ética, defendible legalmente y también en un debate en clase.
Cass en vide Además de los casos de final de capítulo, a esta edición se le agregaron casos en video. Dichos casos aparecen al final de cada parte. Se diseñaron para utilizarse con el suplemento de video que acompaña el texto.
Siti de apy de McGraw-Hill en Internet→www.mhhe.cm/ivancevichb7e Esta edición deCOAE cuenta con un sitio en Internet, que ofrecerá información, perfiles y ejemplos actualizados que pueden emplearse con el contenido y los elementos del capítulo. Los recursos en Internet permitirán que los estudiantes investiguen más a fondo un suceso, una compañía, a una persona o una situación. La vasta cantidad de información disponible en Internet permitirá que los estudiantes enriquezcan el contenido que se lee y analizar en clase con sucesos actuales que ocurren en las organizaciones. Hay una parte del sitio protegida con contraseña , que consta de material suplementario de lectura y otros materiales docentes com- plementarios que pueden descargarse, disponible sólo para maestros.
otrs instruments de aprendizaje Al principio de cada capítulo se presentan losObjetivos de aprendizaje para ayudar al lector a pensar en los conceptos, prácticas y aspectos clave. Cada capítulo incluye también los elemen- tos ya analizados anteriormente.
Una parte importante de cualquier curso es la formación de un vocabulario. Por ello, al final del libro se ofrece unglosar io de términos clave completo. Antes de una prueba o examen, los estudiantes pueden consultar el glosario y reconocer las palabras que se espera que conozcan y empleen. Además, en cada capítulo hay un glosario al margen que proporciona la definición de cada término clave tal como se analizó en el texto.
Si bien resulta difícil pintar un cuadro del comportamiento organizacional y la administra- ción de empresas, tuvimos la determinación de ayudar al lector a que prepare su propio cuadro. Confiamos en que el texto, lecturas, ejercicios, casos y elementos de enriquecimiento para el aprendizaje y el conocimiento sean útiles para que todos los estudiantes se conviertan en auda- ces exploradores del comportamiento organizacional y administrativo en las organizaciones.
Colaboradores
Los autores queremos agradecer a los abundantes académicos, administradores e investiga- dores que contribuyeron con cada edición de COAE . Estamos en deuda con los individuos que concedieron su autorización para el uso de lecturas, ejercicios y casos. Además, quienes adoptaron las ediciones anteriores formularon sugerencias invaluables, ofrecieron materiales que se incorporaron al libro y nos informaron sobre lo que funcionaba debidamente. Estas personas son demasiado numerosas para mencionarlas a todas, pero apreciamos su voto de con- fianza, su disposición a ayudarnos a mejorar el libro y su entrega manifiesta a la enseñanza.
Además, dos colegas dieron forma de manera significativa al libro: James Donnelly, hijo, y James Gibson, de la University of Kentucky. Estas dos personas compartieron y pusieron en práctica la idea común de que la enseñanza y el aprendizaje sobre el comportamiento organi- zacional y la administración de empresas pueden ser una experiencia estimulante y valiosa. Roger Blakeney, Dick DeFrank, Bob Keller, Tim McMahon, Dale Rude y Jim Phillips, todos de la University of Houston; Dave Schweiger, de la University of South Carolina; y Art Jago, de
Prefacio  xxi
 
la University of Missouri, intercambiaron a lo largo de los años materiales, ideas y opiniones con los autores, todo lo cual se refleja en esta edición.
El procesamiento de palabras, las gráficas, el manejo de la base de datos y el apoyo y es- fuerzos en el contacto administrativo de Ginger Couch y Peggy Adams son sin duda valiosos. Estas dos colegas permitieron mantener en calendario esta revisión, con un profesionalismo que siempre ha sido manif iesto para el equipo de autores. Saben cómo hilar las partes de un libro de manera oportuna.
Por último, este libro está dedicado a nuestros alumnos y ex alumnos de comportamiento organizacional y administración de empresas de las siguientes universidades: University of  Maryland, University of Kentucky, University of North Carolina en Wilmington y University of Houston. También dedicamos este libro de texto a los estudiantes que ya son y a los que se convertirán en un futuro en los administradores de empresas tan necesarios para mejorar la calidad de vida general de la sociedad en el siglo xxi.
John M. Ivancevich 
 
P R I M E R A P A R T E
Campo del comportamiento organizacional
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
CASO EN VIDEO DE LA PRIMERA PARTE
 
Después de terminar el capítulo 1, usted podrá:
• Definir en términos aplicados el comporta- miento organizacional (CO).
• Describir las disciplinas que han contribuido al campo del comportamiento organizacional.
• Analizar la importancia de entender el comportamiento en las organizaciones.
• Explicar el modelo de dimensión temporal de la medición de la eficacia.
• Explicar la relación entre calidad y eficacia organizacional.
Imagine que va a traba jar, a una oficina, una planta o una tienda, y se encuentra con compa- ñeros de traba jo a los que les emociona su labor, gerentes que escuchan con atención los co- mentarios de los empleados sobre sus labores y una atmósfera laboral energizante. Imagine un ambiente de traba jo en el que las personas desean traba jar con ahínco, sienten orgullo por el traba jo que realizan, confían entre sí y comparten ideas para me jorar el desempeño: un entorno agradable en el que los grupos traba jan juntos, resuelven problemas, establecen normas de ca- lidad elevadas y disfrutan de la diversidad de los antecedentes familiares, étnicos y religiosos de los compañeros de traba jo.
¿Se trata acaso sólo de la ilusión de un entorno laboral ideal? Es el bosque jo de un entorno laboral que todo administrador de empresas apreciaría, disfrutaría y se esforzaría en mantener. Es una imagen del tipo de lugar de traba jo que los administradores de empresas deberían mar- carse como ob jetivo. Es el tipo de lugar de traba jo que ten drá que crearse si una empresa, un empresario o una institución pretende sobrevivir en los años por venir.
 Jack Welch, ex director general de General Electric, empezó como un director autorita- rio tradicional, pero con los años en que estuvo al mando se orientó más hacia los recursos humanos. En sus inicios, el señor Welch tenía la reputación de eliminar a sectores enteros de empleados. Llegó a conocérsele como “Bomba de neutrones Jack”. A la gente podía eli- minársela siempre que la empresa permaneciera intacta. La opinión siguiente capta la com- prensión final de Welch respecto de lo esencial y fundamental que es el ser humano para el éxito de una organización:
Se subestiman mucho los talentos de nuestra gente y se subutilizan sus habilidades. Nuestra principal tarea consiste en rediseñar los fundamentos de nuestra relación con los empleados. El objetivo es crear un lugar en el que las personas sientan la libertad de ser creativas, en donde tengan una sensación de logro; un lugar que saque lo mejor de todos.1
 
Al final, la clave para dirigir a la gente de modo que genere ganancias, productividad e innovación, además de que tenga un verdadero aprendiza je organizacional, radica en última instancia en la perspectiva de quienes están al frente de las organizaciones. Pfef fer captó la importancia de las personas al plantear diversas interrogantes y problemas.
Cuando los directivos consideran a su gente, ¿ven que los costos se reducen? ¿Ven a empleados renuentes propensos al oportunismo, a achicarse y a irse por la libre, en los que no puede confiarse y que necesitan un control estrecho por medio de supervisión, recompensas y sancio- nes? . . . O bien, ¿ven a individuos inteligentes, motivados, valiosos, los activos estratégicos más importantes y valiosos que pueden tener sus organizaciones? . . . Con la perspectiva correcta, todo es posible; con la equivocada, los esfuerzos de cambio y los nuevos programas se vuelven ardides, y de nada servirán consultas, seminarios o lemas, por más numerosos que éstos sean.2
Es probable que las perspectivas de Welch y Pfef fer sobre la gente sean significativas en el sigloxxi. Además de tener sensibilidad hacia la gente y ser astutos, los administradores de em- presas y lí deres necesitarán otras habilidades y competencias. La próxima generación de lí deres requerirá el encanto de un debutante, la flexibilidad de un gimnasta, y la rapidez y agilidad de un guepardo. También será de ayuda dominar un segundo idioma y tener conocimientos funciona- les sobre tecnología y leyes. En virtud de que el cambio está tan generalizado y es tan frecuente, los administradores de empresas tendrán que ser emprendedores. Ya no se tolerará tener que espe- rar instrucciones sobre qué hacer y cómo traba jar con las personas. Las cualidades medulares del sigloxxi para crear la atmósfera de traba jo ideal comienzan con la inteligencia, la pasión, una ética laboral sólida, una orientación al traba jo en equipo y un interés genuino por la gente.3
En el recuadro de Encuentro organizacional que aparece en la parte superior de esta página analizamos el traba jo y la administración de empresas ahora y en el futuro. Este encuentro capta algunos de los principales conductores del cambio que los administradores deben abor- dar para ser eficaces.
4 
LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y EL TRABAJO AHORA Y EN EL FUTURO En el ambien te laboral ac tual, los adminis tradores de empresas deben ser ágiles y flexibles para que sus empresas desarrollen y man ten- gan una ven taja en un mundo globalizado cada vez más compe ti tivo. También necesi tan aprovechar la fuerza de la tecnología de la infor- mación y el capi tal humano para tener éxi to. Las fuerzas compe ti tivas que enfren tan los adminis tradores se rigen por los cambios tecnológi- cos y una globalización cada vez mayor. Es tas fuerzas impulsoras se carac terizan por una mayor in tensidad de conocimien tos y el uso de la información, la liberalización de las economías en desarrollo (p. ej., China e India), y por nuevas alianzas y reglas económicas.
Una buena forma de ob tener cier ta perspec tiva sobre la rapidez con que cambia el ambien te y las fuerzas compe ti tivas consis te en examinar el sec tor de las compu tadoras. A mediados de los años ochen ta, las empresas más fuer tes eran IBM y Apple Compu ter. Ambas luchaban sin descanso por ob tener una par ticipación en el mercado de compu tadoras personales y software. Ac tualmen te, aún exis ten es tas dos empresas, pero las compañías dominan tes son Dell (compu tadoras personales) y Microsoft (software). Viendo hacia el fu turo, ¿qué marca será la que figure en el empaque?
Los mercados trascienden las fron teras o se globalizan. Las fu- siones, adquisiciones y empresas que se inician es tán cambiando la operación de los mercados globales. En muchos sec tores, se han formado alianzas es tra tégicas. La clave crucial para compe tir global- men te es el capi tal humano. Para atraer, re tener y desarrollar capi tal
humano, las organizaciones tendrán que crear un en torno en el que la regla sea el aprendizaje con tinuo. Las organizaciones deben iden ti- ficar los conocimien tos, transferirlos a los empleados y ac tualizarlos  todo el tiempo.
El conocimien to se necesi ta en el pues to, al trabajar en equipo, in terac tuar con grupos de in terés ex ternos (p. ej., proveedores) y ob-  tener información sobre los compe tidores. Los geren tes de Wal-Mart compran en forma sis temá tica en las tiendas de los compe tidores para ver cómo operan, y cómo se ofrecen y comercializan servicios y produc tos.
El hecho de compar tir conocimien tos es otro aspec to impor tan te para no dejar de ser compe ti tivos. Ericsson, una empresa de produc tos elec trónicos sueca, fomen ta es te aspec to por medio de la tecnología de la información. Los empleados de Ericsson y sus familiares tienen acceso gra tui to a In ternet. In ternamen te, los empleados de es ta em- presa utilizan un si tio web enfocado en el desarrollo de compe tencias. Muchos empleados recurren a foros, salas de conversación y salas de plá tica especializadas para crear comunidades de prác tica (p. ej., grupos informados unidos por conocimien tos, in tereses y valores com- par tidos en relación con un concep to, una idea o una ac tividad).
Fuentes: Adap tado de Thomas H. Davenport y Laurence Prusak, What’s The 
Idea? (Bos ton: Harvard Business School Press, 2003); T. Hells trom, “Know- ledge and Compe tence Management at Ericsson: Decen traliza tion and Orga- niza tional Fit”, Jour nal of Know led ge Manage ment , 2000, pp. 4-10; y Mi chael A. Hitt, “The New Fron tier: Transforma tion of Management for the New Mille- nium”, Or gani zatio nal Dy namics , 28 (invierno de 2000), pp. 7-16.
 
Capítulo 1  Introducción al comportamiento organizacional   5
Fuerzas ambientales que dan nueva forma a la práctica de la administración
Hay diversas fuerzas que dan nueva forma a la naturaleza de la administración en las organiza- ciones. Una cantidad cada vez mayor de organizaciones reconoce esto y buscan canalizar sus talentos directivos para lograr metas, utilizando sus conocimientos sobre cada una de las seis fuerzas principales: poder de los recursos humanos; globalización; diversidad cultural; rapidez del cambio; el nuevo contrato psicológico entre traba jador y empleador; y tecnología.4
La primera fuerza en acción es el poder de los recursos humanos. La forma en que la gente (administradores, técnicos y especialistas en personal) traba jan, piensan y se com- portan dicta el rumbo y el éxito de una empresa. Por desgracia, hay una reserva cada vez menor de aspirantes calificados a los puestos y una escasez de traba jadores técnicamente calificados. Es más importante que nunca el mane jo de los recursos humanos como activos valiosos que deben mantenerse y me jorarse.
Para competir con eficacia en el sigloxxi, debe entenderse y abordarse laglobalización. La competencia global —caracterizada por redes que unen a paí ses, instituciones y perso- nas— empieza a dominar la economía mundial. De las 25 corporaciones más grandes en términos de valor de mercado, 17 son estadounidenses, tres japonesas y cuatro británicas.5  Como resultado de la integración global, la tasa de crecimiento del comercio mundial au- menta mucho más rápido que la del producto interno bruto mundial. Esto quiere decir que el comercio de bienes y servicios entre las naciones ha aumentado mucho más rápido que la producción real de bienes del mundo. Para sobrevivir al rápido ritmo de los cambios en el mundo globalizado, las empresas no sólo deben invertir capital, sino también en las perso- nas. Mientras una empresa contrate, seleccione, retenga y motive bien a una fuerza laboral especializada, ejercerá un impacto importante en las posibilidades que tenga para competir en un mundo cada vez más interdependiente globalmente.
En el recuadro de CO global que aparece en la página siguiente se describe el Índice de globalización, una clasificación de la integración y las actividades de globalización de 62 naciones. Este índice ofrece un indicador general de las tasas de integración global que se han logrado con las transacciones y actividades dentro y entre las naciones. Irlanda destaca como la nación más globalmente integrada, según este Índice de globalización.
Ladiversidad cultural de la fuerza laboral es ya una realidad en Estados Unidos. Conforme cambia la composición de la fuerza laboral estadounidense, los directivos y compañeros de traba jo necesitan aprender más unos sobre otros para que se cree una cultura laboral receptiva.  Japón y China son básicamente sociedades homogéneas en términos de raza, pero Estados Uni- dos es racialmente diverso, y esta diversidad aumenta rápidamente desde los años setenta. No sólo crece la diversidad racial y étnica, sino que son cada vez más las mu jeres, los traba jadores mayores y las personas con discapacidades quienes ingresan a la fuerza laboral. En 2003, se consideraba que la fuerza laboral era de me diana edad, cerca de 50 por ciento se hallaba entre los 35 y los 54 años de edad, y aproximadamente 50 por ciento de los traba jadores eran mu jeres. La parte minoritaria de la fuerza laboral en 2003 era de cerca de 25 por ciento.6
Los afroamericanos, hispanos y asiáticos son ahora los grupos de mayor crecimiento en la mezcla de empleados estadounidenses. Es probable que cerca de 27 por ciento de la fuerza laboral de Estados Unidos no sea de raza blanca para 2005.7 La creciente participación de las minorías y las mu jeres en la fuerza laboral plantea diversos problemas que los administradores deben abordar para conservar su competitividad en términos globales. ¿Están preparadas las minorías y las mu jeres para asumir puestos con remuneraciones altas y un estatus superior? Sólo si las organizaciones capacitan y preparan debidamente a las minorías y a las mu jeres para ocupar puestos significativos, las instituciones serán competitivas.
Larapidez del cambio es otra fuerza básica que debe reconocerse. El fax, Internet, la inge- niería genética, los microchips, el desmoronamiento de los imperios socialistas, y consumido- res más exigentes que desean productos y servicios de me jor calidad a un precio más ba jo y sin retrasos son algunos cambios que recorren el mundo. Entender, adecuarse y aprovechar el cambio es ahora parte de los requisitos del puesto de un director o un gerente.
poder Capacidad para hacer que se lleven a cabo las cosas en la forma como se desea.
globalización Interdependencia de transporte, distribución, comunicación y redes económicas entre las fronteras internacionales.
diversidad cultural Vasto conjunto de diferencias creadas por fenómenos culturales como la historia, las condiciones económicas, las características de personalidad, el idioma, las normas y las costumbres.
 
Entre los elementos de cambio se hallan la comunicación y la computación casi instantá- neas.8 La conectividad tecnológica pone todo en lí nea, lo que genera el acortamiento del es- pacio y la distancia. El valor intangible de todo tipo —como servicios e información— crece a una velocidad acelerada. El administrador de empresas moderno debe estar preparado para adaptarse a este cambio tan rápido. Tendrán problemas quienes no logren entender la velocidad y se resistan a la rapidez con que debe generarse la adaptación.
El contrato psicológico entre traba jador y empleador constituye una fuerza más. Desde la perspectiva del empleador, los empleados no tienen puestos eternos, ascensos o aumentos garantizados, ni la seguridad de que sus funciones laborales serán permanentes. Sin embargo, los empleadores más admirados consideran que la apertura, la integridad, el hecho de dar opor- tunidades y apoyar el crecimiento y desarrollo de sus empleados son prioridades importantes. Consideran que éste es un contrato no escrito que celebraron con su personal. Los empleados consideran que los empleadores deben ser sinceros, abiertos y justos, y también estar dispues- tos a dar a los traba jadores una mayor voz en sus funciones. Los empleados también quieren que las organizaciones presten más atención a sus situaciones familiares, y a su salud fí sica y mental. Desean que los empleadores aprecien su parte humana. Los empleados consideran su función en el contrato con los empleadores como algo importante para su buen estado fí sico y psicológico.
6 
EL ÍNDICE DE GLOBALIZACIÓN Desde la primavera de 2000, reven tó la burbuja tecnológica en todo el mundo, generando un descenso en los mercados de valores de  todo el orbe. Como comen tara el laureado con el premio Nobel Jo- seph Stiglitz, el mundo sin fron teras “a través del cual fluyen bienes y servicios” también carece de fron teras cuando fluye lo nega tivo. Por ejemplo, considere la angus tia mundial por las tragedias en Es tados Unidos del 11 de sep tiembre de 2001, el encono resul tan te en tre Es ta- dos Unidos y Francia y Alemania, y el temor a la propagación de una epidemia sani taria in ternacional.
Para dar sen tido a un mundo “sin fron teras”, A. T. Kearney y Fo- 
reign Po licy Magazi ne desarrollaron el “Índice de globalización”. La medición es un aspec to que suele fal tar al describir la rapidez o leja- nía con que se da la globalización. ¿Cuán to cues ta la globalización? ¿Qué paí ses son los más glo balizados? ¿Cuáles son los menos globa- lizados? En es te índice se emplean indicadores como tecnología de la información, finanzas, comercio, polí  tica, viajes y comunicaciones personales para evaluar los niveles de in tegración global. El índice es un esfuerzo por medir la densa red de relaciones y ac tividades a  través de las fron teras cada año.
Salvo con tadas excepciones, los paí ses que ob tienen las califi- caciones más elevadas en el Índice de globalización disfru tan de una mayor liber tad polí  tica, según mediciones de la encues ta anual Freedom House de liber tades civiles y derechos polí  ticos. El índice se calcula para 62 naciones, las cuales represen tan 85 por cien to de la población mundial.
Irlanda y Suiza encabezan la lis ta como las naciones más globali- zadas. Desde hace mucho, las fuer tes polí  ticas en favor de los nego- cios en Irlanda han atraí do el in terés de empresas de otros paí ses, lo que la hace un lugar muy atrac tivo para los inversionis tas ex tranjeros. Irlanda ob tiene una calificación elevada por tener un sec tor turís tico en crecimien to y una infraes truc tura de telecomunicaciones avan- zada, así como niveles comerciales cada vez mayores.
Con respec to a la globalización, Es tados Unidos se ubica en el undécimo lugar en tre las naciones debido a su for taleza en el ámbi to  tecnológico. Es tados Unidos y Canadá son todavía los lí deres en pe- ne tración de In ternet.
Los 20 primeros lugares son los siguien tes:
1. Irlanda
2. Suiza
3. Suecia
4. Singapur
Fuente: The 2003 A. T. Kearney/Foreign Policy Magazine Globalization Index,
Foreign Policy Magazine, Washington, D.C.
C O G L O B A L
 
Otra fuerza importante que influye en la administración es la tecnología. En sentido general, con tecnología aludimos a los procesos que convierten materias primas o capital in- telectual en productos o servicios. La tecnología es más que simple maquinaria. Abarca tam- bién el diseño de prácticas que pueden ser útiles para prestar servicio a los clientes, tratar a pacientes y fabricar productos de gran calidad. La tecnología de una organización influye significativamente en su flu jo de traba jo, estructura, sistemas y filosofía. En la actualidad, la tecnología de cómputo está tan generalizada y es tan poderosa que necesita entenderse para aprovecharla con eficacia.9
El pionero de los semiconductores Gordon Moore predi jo en 1965 que la densidad de los chips —y todo tipo de potencia de cómputo— se duplicaría más o menos cada 18 me- ses. Su predicción fue correcta. La ley de Moore hizo hincapié en la aceleración del ritmo tecnológico.
En el ámbito de la agricultura, la tierra era el factor medular para lograr venta ja competi- tiva. El predominio de los terratenientes daba forma a los mercados, polí ticas y legislación. En la actual era de la información nos servimos de la tecnología de cómputo y de los ac tivos humanos para operar, mantener e inventar nuevos sistemas de cómputo más poderosos que la generación de computadoras anterior. En su búsqueda de una venta ja competitiva, las organizaciones deben atraer, retener y reconocer los activos humanos cruciales para seguir progresando.
Microsoft, Goldman Sachs y Walt Disney son buscadas por candidatos tecnológicamente talentosos e inquietos. Al examinar los programas, prácticas y métodos de estas empresas, en- tre otras, resulta obvio que es prioritario valorar a quienes tienen conocimientos en el uso de la tecnología. La tecnología genera venta jas competitivas sólo cuando se emplea bien. Durante años, a W. Edwards Deming, padre del me joramiento continuo de la calidad, se le dificultó con- vencer a los fabricantes de autos estadounidenses de instrumentar programas de me joramiento de la calidad. Recomendaba me jor información, capacitación a los empleados para me jorar la calidad y que se delegara más autoridad a los empleados operativos. Inspirados en Deming, otros investigadores empezaron a hablar sobre la necesidad de que los empleados debían contar con información más precisa, oportuna y pertinente.10
La introducción de la tecnología de cómputo fomentó la era de la “tecnología de la infor- mación” (TI). La era de la TI, en combinación con una me jor selección, capacitación, y una cultura organizacional positiva y fuerte, constituye el potencial para usar la información y la tecnología en forma más informada y efectiva. La información correcta es un producto muy valioso que, cuando se aplica efectivamente, genera un crecimiento y una productividad superiores.11
La tecnología de la información modificó la forma en que actúan y se desempeñan los administradores. Antes de la era de la TI, los subordinados recopilaban datos e información y la transmitían verticalmente en la cadena de mando.12 El directivo (en la parte superior de la cadena) analizaba lo que se le proporcionaba, tomaba una decisión e informaba a sus subordinados que ejecutaran la decisión. Este método tenía un elevado potencial de erro- res de omisión, era lento y generaba errores de comunicación. La TI actual proporciona acceso oportuno a la información (p. ej., bases de datos computarizadas) y permite que los administradores compartan, deleguen o supervisen la toma de decisiones de su equipo o unidad.
La TI ofrece me jor información, más rápida y oportuna. Con todo, la forma en que la utilizan los administradores queda a su discreción. Aprovechar con inteligencia la TI puede ser una de las decisiones más importantes que tome un administrador.
Las seis fuerzas que moldean la práctica de la administración —poder de los recursos humanos, globalización, diversidad cultural, rapidez del cambio, un nuevo contrato psicoló- gico entre traba jador y empleador y tecnología— plantean desafíos a los administradores. Resistirse a la realidad de estas fuerzas tal vez genere un conflicto innecesario, un menor desempeño directivo o no directivo, y la pérdida de oportunidades. En términos de la admi- nistración, no afrontar ni abordar estas fuerzas probablemente genere insatisfacción laboral, ba ja moral, menor compromiso, menor calidad del traba jo, agotamiento, juicios equivoca- dos y muchas consecuencias poco saludables.
Capítulo 1  Introducción al comportamiento organizacional   7
 
El propósito de este libro es que usted aprenda cómo mane jar y dirigir a individuos y grupos. Los recursos humanos operan en un mundo rodeado de fuerzas poderosas. Las or- ganizaciones son esenciales para el funcionamiento de nuestra sociedad en el mundo. En la industria, la educación, la atención médica y la defensa, las organizaciones han generado beneficios impresionantes en el nivel de vida y la imagen general de todas las naciones. El tamaño de las organizaciones con las que usted trata diariamente ilustra los enormes poderes polí ticos, económicos y sociales que poseen por separado. Si una empresa grande anunciara que cierra su planta en la comunidad en la que usted vive, el efecto económico podría ser devastador. Por otra parte, si General Motors anunciara que abre una planta de ensambla je de automóviles en la comunidad en que usted habita, probablemente el impacto sería muy positivo.
Sin embargo, las organizaciones son mucho más que sólo un medio para proporcionar bienes y servicios.13 Crean los entornos en los que la mayoría de nosotros vivimos nuestra vida. A este respecto, ejercen una influencia profunda en el comportamiento de los em- pleados. Sin embargo, como las organizaciones de gran escala sólo se desarrollaron hasta tiempos recientes, empezamos a reconocer la necesidad de estudiarlas. Los investigadores apenas comienzan a estudiar el comportamiento de las personas en organizaciones de todos los tamaños.
Orígenes de la administración El estudio moderno de la administración se inició alrededor de 1900.14 Sin embargo, es pro- bable que el proceso de la administración se iniciara primero en la organización familiar, se extendiera después a la tribu y, por último, haya dominado en las unidades polí ticas formaliza- das, como las que se hallaban en la antigua Babilonia (5000 a.C.). Egipcios, chinos, griegos y romanos destacan en la historia por sus importantes hazañas de organización y dirección, como la construcción de pirámides, la organización de gobiernos, la planeación de maniobras militares, la operación de compañías comerciales que atravesaban el mundo y el control de un imperio geográficamente disperso.
Bre ve lec ción de hi s to r ia 
Una revisión a la historia antigua de la administración que se remonta a hace 7 000 años se- ñala que la administración es un proceso que se basaba en el ensayo y el error, con poca o nula teoría, y prácticamente sin que se compartieran ideas o prácticas. El hecho de que no se compartiera información redu jo el ritmo de influencia de las prácticas administrativas en todo
8 
FORD Y DELTA CONECTAN A SUS EMPLEADOS CON LA RED Ford anunció que ofrecería una compu tadora de escri torio, una impre- sora y acceso a In ternet a sus 350 000 empleados en todo el mundo por 5 dólares al mes. Tara Parker, trabajadora de una fábrica de Ford, se emocionó mucho porque has ta en tonces no había podido cos-  tearse una compu tadora. La revolución tecnológica es taba más allá de sus medios financieros. Ford decidió que la tecnología y las habili- dades para los negocios elec trónicos (e-business) podían mejorarse sólo con el uso y la prác tica.
Del ta Air Lines, Inc., también anunció sus planes para propor- cionar compu tadoras, impresoras y acceso a In ternet a sus 72 000 empleados por una cuo ta de 12 dólares al mes. Se consideró que el acceso a las compu tadoras era algo más que un beneficio ex tra: era algo esencial para el fu turo.
Son cada vez más las empresas que se unen a los lí deres Ford y Del ta en la ofer ta de compu tadoras a bajo cos to como una pres tación impor tan te. Es to ayuda a los empleados a desarrollar las capacidades y habilidades que necesi tan sus organizaciones. En la ac tualidad, las empresas buscan en todas par tes a personas que en tiendan y sepan usar las compu tadoras y otras tecnologías. En un mercado laboral es- caso en habilidades, “cul tivarse” ofrece una ven taja compe ti tiva.
En Ford también se considera que conec tar a todos a In ternet facili tará la comunicación con el mundo. Ofrecer compu tadoras a bajo precio no sólo es un buen tra to para Ford, sino una opor tunidad maravillosa para los empleados de mejorar su confianza en el uso de la tecnología de cómpu to.
Fuente: Kathleen Kerwin, Peter Burrows y Dean Foust, “Workers of the World, Log On”, BusinessWeek , 21 de febrero de 2000, p. 521.
 
el mundo. Durante cientos de años, la administración se basó en probar un método que parecía adecuado para la consecución de una determinada meta. No hubo un con junto de conocimien- tos común o fundamentos teóricos para dirigir el Imperio romano o construir la gran pirámide de Keops.
El periodo entre 1700 y 1785 se conoce como la Revolución industrial en Inglaterra.15  Como nación, Inglaterra cambió radicalmente para de jar de ser una sociedad rural y conver- tirse en el taller del mundo. Fue la primera nación en transitar con éxito de una sociedad rural y agraria a una sociedad industrial y comercial.16El mane jo de los talleres de Inglaterra se caracterizó por un énfasis en la eficacia, controles estrictos, y reglas y procedimientos rí gidos.
I n dus tria l i za ción  En Estados Unidos, se inició una nueva era industrial en torno al periodo de la Guerra Civil. Hubo una expansión asombrosa de industrias mecánicas, como los ferro- carriles. Además, crecieron en importancia grandes comple jos manufactureros industriales. Los esfuerzos por planear, organizar y controlar me jor el traba jo de estos comple jos hizo que los administradores analizaran sus situaciones y presentaran sus traba jos en reuniones. Las primeras publicaciones de la era moderna sobre administración se difundieron en las revistas de ingeniería.
En 1881, una nueva forma de estudiar la administración se inició con una donación de 100 000 dólares de Joseph Wharton a la University of Pennsylvania para establecer un de- partamento de administración en un campus. En ese entonces, el plan de estudios de admi- nistración comprendía temas como huelgas, leyes empresariales, naturaleza de las acciones, y bonos y principios de la cooperación laboral.
Ad mi nis tr a ción cien tí f i ca 
En 1886, un ingeniero llamado Frederick W. Taylor presentó un traba jo en una reunión nacional de ingenieros titulado “El ingeniero como economista”. Este traba jo y otros preparados por  Taylor expresaban su filosofía de laadministración científica.17 La tesis principal de Taylor era que el bien máximo para la sociedad sólo puede darse por medio de la cooperación de la dirección y la fuerza laboral en la aplicación de métodos cientí ficos. Planteó que los principios de la administración eran:
• Desarrollar una ciencia para cada elemento del traba jo de un empleado, que reemplaza el vie jo método de la regla general.
• Elegir en forma cientí fica y luego preparar, enseñar y desarrollar al traba jador, mientras que en el pasado un traba jador elegía el traba jo que quería hacer y se preparaba solo.
• Cooperar completamente unos con otros para asegurarse de que todo el traba jo se realice de acuerdo con principios cientí ficos.
• Ofrecer una división casi igual del traba jo, y la responsabilidad entre dirección y em- pleados.
Estos cuatro principios constituían el concepto de administración cientí fica de Taylor. Algu- nos lo consideran el padre de la administración moderna. Aunque esto parezca exagerado, Tay- lor fue una figura clave en el fomento de la función de la administración en las organizaciones. Influyó mucho y de manera duradera para que se me jorara de modo unificado y coherente la realización de las labores de los administradores de empresas.
Fun cio nes de la ad mi nis tr a ción 
Henri Fayol, industrial francés, presentó lo que se considera el primer planteamiento completo de una teoría general de la administración. El libro de Fayol,Ad mi nis tra ti ve In dus trie l le et ge-  nérá le , publicado primero en Francia en 1916,18 se desconocía en Estados Unidos hasta que se tradu jo al inglés en 1949.
Fayol atribuía su éxito en la dirección de una gran em presa minera a su sistema de adminis- tración, el cual consideraba que podía enseñarse y aprenderse. Hacía hincapié en la importancia de planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar de manera eficaz y cuidadosa.
Capítulo 1  Introducción al comportamiento organizacional   9
 
10  Primera parte Campo del comportamiento organizacional 
El método de Fayol fue una aportación significativa en cuanto a que presentaba tres desarro- llos importantes que habían tenido un efecto duradero en el campo.
1. La administración es un con junto de conocimientos aislado aplicable en cualquier tipo de organización.
2. Una teoría de la administración puede aprenderse y enseñarse. 3. Es necesario enseñar la administración en las universidades.
Importancia del estudio del comportamiento organizacional
¿Por qué los empleados se comportan como lo hacen en las organizaciones? ¿Por qué un in- dividuo o grupo es más productivo que otro? ¿Por qué los administradores buscan siempre formas de diseñar los puestos y delegar la autoridad? Éstas y otras preguntas similares son im- portantes para el campo de estudio relativamente nuevo que se conoce comocomportamiento organizacional. Entender el comportamiento de las personas en las organizaciones es cada vez más importante en la medida en que temas de la administración —como la productividad de los empleados, la calidad de vida laboral y el progreso profesional— son aún noticias de primera plana.
 Tras establecer con claridad que el comportamiento organizacional (CO) evolucionó a partir de diversas disciplinas, emplearemos la siguiente definición de CO en todo este libro:
Estudio del comportamiento, actitudes y desempeño humano en un entorno organizacional; implica basarse en teorías, métodos y principios extraí dos de disciplinas como la psicología, sociología, ciencias polí ticas y antropología cultural para aprender sobre individuos, grupos, estructuras y procesos.
Este planteamiento del comportamiento organizacional basado en diversas disciplinas ilustra muchos aspectos. En primer lugar, el CO es unafor ma de pen sar . Se considera que el comporta- miento opera en los planos individual, grupal y organizacional. Esta aproximación indica que, al estudiar el CO, debemos identificar claramente el nivel de análisis que se emplea: individual, grupal y/u organizacional. En segundo lugar, el CO esmul ti dis ci pli na r io . Esto quiere decir que utiliza principios, modelos, teorías y métodos de otras dis ciplinas. El estudio del CO no es una disciplina o una ciencia generalmente aceptada con un fundamento teórico establecido. Se trata de un campo que apenas ahora empieza a crecer y desarrollarse en alcance y efecto. En tercer lugar, hay unaorien ta ción hu ma nis ta característica dentro del comportamiento organizacional. Las personas y sus actitudes, percepciones, capacidades de aprendiza je, sentimientos y metas son de importancia fundamental para la organización. En cuarto lugar, el campo del CO está orien ta do al de sem pe ño . ¿Por qué el desempeño es ba jo o elevado? ¿Cómo puede me jorarse el desempeño? ¿La capacitación me jora el desempeño en el traba jo? Se trata de aspectos im- portantes que enfrentan los administradores en la práctica. En quinto lugar, como el campo del CO se basa mucho en disciplinas reconocidas, se considera importante la función del méto do  cien tífi co en el estudio de variables y relaciones. Las investigaciones sobre el comportamiento organizacional se realizan mediante el método cientí fico, por lo que ha surgido un con junto de principios y directrices sobre lo que constituye una buena investigación.19 Por último, el campo tiene una claraorien ta ción a las apli ca cio nes ; le interesa ofrecer respuestas útiles a las preguntas que surgen en el contexto de la dirección de organizaciones.20
En la figura 1.1 se ofrece un marco de referencia y las ge neralidades de las diversas discipli- nas que han contribuido al estudio del CO y la aplicación de los principios del CO en entornos organizacionales.
Líderes y comportamiento organizacional En las organizaciones, los lí deres de los traba jadores, los directores y los administradores en- frentan muchos cambios dentro y fuera de las instituciones. Expertos y no expertos emplean libremente términos como trans for ma ción, di ver si dad cul tu ral, com pe ti ti vi dad glo bal y rein-  ge nie ría . Cada concepto señala que a los lí deres se les pide que se desempeñen con eficacia en un mundo cambiante.
 
Además de la composición cambiante y la diversidad de la fuerza laboral, está el énfasis cre- ciente que los consumidores hacen en el va lor.21 La tendencia entre los consumidores es consi- derar el valor total de un producto o servicio. En la actualidad, más que antes, los consumidores esperan que las organizaciones sean sensibles a sus necesidades, proporcionen el servicio y la entrega con rapidez, y que produzcan bienes y servicios de gran calidad al me jor precio posible.
 Junto con una fuerza laboral cada vez más diversa y clientes exigentes, los lí deres deben enfrentar cambios en los mercados, y la competencia nacional y global. En el mercado global actual, hay clientes mucho más ricos, instruidos y exigentes en cualquier país competitivo. El mercado global quiere un mundo en el que sea fácil acceder a los productos y servicios. Los lí deres deben asegurar a los clientes que sus bienes o servicios de alta calidad estarán dis- ponibles y con un precio competitivo cuando el consumidor los quiera. Lo que se pide a los
Capítulo 1  Introducción al comportamiento organizacional   11
FIGURA 1.1 Aportaciones al estudio del comportamiento organizacional
Fuente:Adaptado de Stephen P. Robbins,Organizational  Behavior (Upper Saddle River, N.J. Prentice-Hall, 2003), p. 11.
Comportamiento Contribuciones conceptuales
del liderazgo
Dinámicas de grupo Equipos de trabajo Comunicación Poder Conflicto Negociaciones Comportamiento intergrupal
Teoría de la organización formal
Tecnología organizacional Cambio organizacional Cultura organizacional
Cambio de comportamiento Cambio de actitud Comunicación Procesos de grupo Toma de decisiones en grupo
Valores comparativos Actitudes comparativas Análisis intercultural
Cultura organizacional Ambiente organizacional
Conflicto Impresiones Coaliciones Alianzas
 
lí deres es establecer un equipo de traba jo, departamento u organización que pueda responder, competir y negociar globalmente.
Durante tres décadas, el desarrollo de los circuitos integrados ha permitido procesar o almace- nar una cantidad creciente de información en un solo microchip. Los lí deres en las organizacio- nes deben usar y mane jar eficazmente la tecnología de la información disponible para que sus empresas compitan globalmente. Internet es un ejemplo de sistema electrónico para compartir información. Una red nacional de redes de alta velocidad une a las empresas, el Estado, las univer- sidades y los sistemas de cómputo regionales. La información se transmite de una red a otra. El crecimiento asombroso de Internet ha hecho que los administradores de todo el mundo compartan datos e ideas con colegas de ideas afines. La cantidad de tiempo que les lleva a los colegas del otro lado del océano hacer que circule una idea o considerar un problema ha disminuido de semanas a horas. Es infinito el potencial de la tecnología de la información y otras tecnologías para coordinar a traba jadores, motivar a un individuo o alterar la estructura de una organización.
 Todo lo que enfrenta un lí der en una organización está en movimiento y se agita. Sincronizar apropiadamente los recursos humanos de la organización con los cambios que ocurren exige entender fenómenos como el ambiente de una organización, las características individuales, el comportamiento grupal, la estructura y el diseño organizacional, la toma de decisiones y los procesos de cambio organizacionales. El ímpetu moderno de sincronizar los recursos humanos con factores organizacionales se inició con los Estudios Hawthorne.
Los Estudios Hawthorne De 1900 a 1930, el concepto de Taylor de administración cientí fica predominó en el pensa- miento de la administración. Su método se enfocaba en me jorar la producción del traba jador. Sin embargo, el énfasis que hacía Taylor en la producción y la eficacia no abordaba las nece- sidades de los empleados. Los sindicatos se rebelaron contra el enfoque de Taylor desde los inicios de la administración cientí fica.
Mary Parker Follet se oponía a la falta de atención especí fica de Taylor hacia las necesidades y relaciones humanas en el lugar de traba jo. Fue una de las primeras teóricas de la administración en fomentar la toma de decisiones participativa y la descentralización. Su planteamiento destacaba las necesidades individuales y de grupo. El elemento humano era el enfoque del planteamiento de Fo- llet sobre cómo administrar. No obstante, no logró generar evidencias empí ricas que sustentaran sus puntos de vista. Los lí deres de la industria querían evidencias concretas de que si se concentraban en los recursos humanos se generaría una productividad mucho más elevada. A partir de los datos recopilados en los Estudios Hawthorne, pudo disponerse de ciertas pruebas concretas.
A un equipo de investigadores de la Universidad de Harvard se le pidió que estudiara las ac- tividades de los grupos de traba jo en la planta Hawthorne de la Western Electric, que estaba a las afueras de Chicago (Cicero, Illinois).22Antes de que llegara el equipo, en un estudio inicial en la planta, se habían examinado los efectos que la iluminación tenía en la producción de los traba jadores. Se propuso que la “iluminación” influiría en la producción del grupo de traba jo. Un grupo de traba jadoras realizaba sus labores en una sala de prueba en la que el nivel de ilu- minación permanecía constante. El otro grupo de estudio se ubicó en una sala de prueba en la que se modificó (aumentó y disminuyó) la cantidad de iluminación.
En la sala de prueba en la que se varió la iluminación, la producción de las traba jadoras se incrementó cuando aumentó la iluminación. Esto, por supuesto, era un resultado esperado. Sin embargo, la producción aumentó también cuando se disminuyó la iluminación. Además, la productividad aumentó en la sala de prueba del grupo de control, aunque la iluminación per- maneció constante durante todo el estudio.
Se llamó al equipo de Harvard para que resolviera el misterio. El equipo llegó a la conclu- sión de que algo más que los incentivos salariales estaba me jorando la producción de las traba-  jadoras en los grupos de traba jo. Los investigadores realizaron otros estudios sobre el efecto de las pausas de descanso, los días laborales mucho más breves, los incentivos y el tipo de super- visión sobre la producción. También descubrieron lo que se conoce como “efecto Hawthorne” que opera en los grupos de estudio.23 Es decir, las traba jadoras se sentían importantes porque alguien estaba observándolas y estudiándolas en el traba jo. Por tanto, produ jeron más debido a que las observaban y estudiaban.
12  Primera parte Campo del comportamiento organizacional 
 
Capítulo 1  Introducción al comportamiento organizacional   13
Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y William Dickson fueron los lí deres del equipo de estudio de Harvard. Continuaron con su labor en la planta Hawthorne desde 1924 hasta 1932. Los ocho años de estudio incluyeron a cerca de 20 000 empleados de Western Electric.
Los investigadores de Harvard descubrieron que los comportamientos individuales se modificaron en los grupos de traba jo y por ellos mismos. En un estudio conocido como la “sala de bancas alambradas”, los investigadores de Harvard se toparon de nuevo con algunos resultados desconcertantes. El grupo de estudio sólo completó diariamente dos terminales por traba jador. Esto se consideró un nivel ba jo de producción.
Los traba jadores de la sala de las bancas alambradas al parecer limitaban la produc- ción. Los miembros del grupo de traba jo eran amigables, se llevaban bien dentro y fuera del traba jo y se ayudaban entre sí. Los productores más rápidos no querían superar a los productores más lentos. Éstos formaban parte del equipo y los productores más rápidos es- taban instruidos para “ba jar el ritmo”. El grupo formó una norma de producción informal consistente en completar sólo dos tableros por día.
Los investigadores de Harvard aprendieron que las recompensas económicas no expli- caban del todo el comportamiento de los traba jadores. Los traba jadores observaban las normas, estaban comprometidos con éstas y respetaban la estructura social informal de su grupo. Los investigadores también se dieron cuenta de que las presiones sociales limi- taban la producción. Las entrevistas realizadas años después de los Estudios Hawthorne a una pequeña cantidad de participantes reales en el estudio y un nuevo análisis de los datos despertaron algunas dudas sobre muchas conclusiones originales.24 Los crí ticos conside- ran incorrecta la conclusión de que los administradores que prestaron apoyo ayudaron a estimular la productividad. En cambio, se considera que el temor a la pérdida de traba jo durante la Gran Depresión y la disciplina directiva, no las prácticas de los administradores que prestaron ayuda, fueron las causas responsables de la tasa mucho más elevada de pro- ductividad en los experimentos de la sala de prueba de ensambla je de relés. Sin embargo, aún se considera que los Estudios Hawthorne son el principal sustento de la importancia de entender y tratar los recursos humanos.
Desde los años treinta, los Estudios Hawthorne son quizá la investigación más citada en el ámbito de la ciencia conductual aplicada. No se les reconoce por su rigor. No obs- tante, los Estudios Hawthorne señalan que los traba jadores son más comple jos de lo que proponían las teorías económicas de la época. Los traba jadores responden a las normas de grupo, las presiones sociales y la observancia de las normas. De 1924 a 1932, éstas fueron revelaciones importantes que modificaron la percepción que la administración tenía de los traba jadores.
Marco del estudio del comportamiento organizacional
Los recuadros de texto de la figura 1.2 ejemplifican el flu jo de capí tulos del texto y abren una perspectiva para estudiar a las organizaciones. El estudio del entorno, la influencia individual e interpersonal y el grupo, la estructura común y los procesos de diseño se presentan teniendo presente el concepto de eficacia. Los administradores y lí deres conciben la eficacia de la or- ganización como una labor importante. Si la eficacia no se logra con el tiempo, la existencia misma de la empresa puede estar en peligro.
 
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FIGURA 1.2 Temas para estudiar y enten- der el comportamiento organizacional
Funciones administrativas y características organizacionales Capítulos 3 a 17
 Ambiente Ambiente
 Ambiente Ambiente
El campo del comportamiento organizacional
Diferencias individuales y comportamiento laboral Capítulo 3
Percepciones, atribuciones y emociones Capítulo 4
Motivación Capítulo 5
Diseño de puesto, trabajo y motivación Capítulo 6
Segunda Parte Cómo entender y manejar el comportamiento individual
Grupos y equipos Capítulo 10
Poder, política y empowerment
Liderazgo Capítulo 15
Comunicación Capítulo 13
Cuarta parte Procesos organizacionales
Manejo del cambio e innovación Capítulo 17
Quinta parte Diseño organizacional, cambio e innovación
Manejo del estrés individual Capítulo 9
Cultura organizacional Capítulo 2
 
los directivos de IBM oyen lo que ocurre. Los “fragmentos sonoros” del ambiente ofrecen a los directivos una imagen de lo que enfrentan en términos de competencia, productos nue- vos, regulaciones y muchas otras fuerzas ambientales. A la larga, el directivo debe hacer una pausa y preguntarse: “¿Cómo debo responder a los estí mulos del ambiente?” Responder a éstas y otras preguntas similares es difí cil, pero el ambiente predomina tanto que los directi- vos deben prestarle atención a la larga.
El in di vi duo en la or ga ni za ción 
El desempeño individual es el fundamento del desempeño de la organización. Por tanto, entender el comportamiento individual es básico para una administración eficaz, como se ilustra en esta cita:
 Ted Johnson ha sido representante de campo de un laboratorio farmacéutico importante desde que se tituló en la universidad, hace siete años. Diario telefonea a médicos, hospita- les, clí nicas y farmacias como representante de los muchos medicamentos que elabora su empresa. Durante el tiempo que lleva en el campo, han aumentado las tasas de prescripción y las ventas de todos los fármacos de su compañía, y él ha ganado tres premios nacionales de ventas que otorga la empresa. Ayer Ted fue ascendido a gerente de ventas de una región compuesta por siete estados. Ya no venderá, sino que mane jará a 15 representantes. Ted aceptó el ascenso porque considera que sabe cómo motivar y dirigir a los vendedores. A este respecto, comentó: “Conozco el perfil de personalidad de los vendedores exitosos. Son per- sonas especiales. Sé lo que se necesita para que se desempeñen. Recuerda que yo soy uno de ellos. Conozco sus valores y actitudes, y lo que se requiere para motivarlos. Sé que puedo motivar a la fuerza de ventas”.
En su nuevo puesto, Ted Johnson tratará de me jorar el desempeño individual de 15 represen- tantes de ventas. La mayor parte de sus interacciones serán agradables, pero es consciente de que hay cierto exceso en la cuenta de gastos que pretende detener. Como gerente, Ted tratará varias facetas del comportamiento individual. Nuestro modelo incluye tres influencias impor- tantes en el comportamiento individual y la motivación en las organizaciones: características individuales, motivación individual y recompensas.
Ca rac te rís ti cas in di vi dua les  Debido a que el desempeño organizacional depende del desem- peño individual, los gerentes como Ted Johnson deben tener más que algunos conocimientos de lo que determina el desempeño individual. La psicología social y la psicología en general aportan muchos conocimientos importantes sobre las relaciones entre actitudes, percepciones, emociones, personalidad, valores y desempeño individual. Los gerentes no pueden ignorar la necesidad de obtener y aplicar los conocimientos de las características individuales de sus su- bordinados y de ellos mismos.
Mo ti va ción in di vi dual  La motivación y la capacidad para traba jar interactúan y determinan el desempeño. La teoría de la motivación explica y pronostica cómo se estimula, inicia, sos- tiene y detiene el comportamiento de los individuos. A diferencia de Ted Johnson, no todos los gerentes y cientí ficos conductuales coinciden en lo que es la “me jor” teoría de la motivación. De hecho, la motivación es tan comple ja que sería imposible obtener una teoría que abarcara todas las formas en que ocurre. Sin embargo, los gerentes aún deben tratar de entenderla. De- ben conocer la motivación porque les interesa el desempeño.
Re com pen sas  Una de las influencias más fuertes en el de sempeño in