S É P T I M A E D I C I Ó N
o r gan i z a c i o na l
Comportamientoomportamiento
Séptima edi ción
Jhn M. Ivancevich Cátedra Hugh Roy y Li l l ie Cranz Cull en
y
profesor de Comportamiento organizacional
y administración de empresas
Uni versity of Houston
NUEVA YORK • PANAMÁ • SAN JUAN • SANTIAGO
AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Michael T. Mattesn Profesor emérito en Compor tamiento
organizacional y admini stración de
empresas
Uni versity of Houston
Jsé Luis Núez Herrejón Traductor profesional
Margarita Brcenas Salas Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey
Campus Estado de México
Rbert Knpaske Profesor asistente de admini stración
Departamento de admini stración,
de empresas
Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Director
editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayón Editor sponsor:
Jesús Mares Chacón Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Zúñiga
Gutiérrez Supervisor de producción: Zeferino García García
Comportamiento organizacional Séptima edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por
cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2006, respecto a la primera edición en
español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A
Subsidiar y of The McGraw-H ill Companies, I nc.
Corporativo Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015
Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro
Obregón C.P. 01376, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de
la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN 970-10-5623-X
Translated from the 7th edition of ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR AND MANAGEMENT Copyright © MMV by The McGraw-Hill
Companies, Inc. All rights reserved. Previous editions © 1987,
1990, 1993, 1996, 1999, 2002 and 2005,
0-07-287516-X
viii
John (Jack) M. Ivancevich ocupa la cátedra de administración
de empresas Hugh Roy y Lillie Cranz Cullen en el C. T. Bauer
College of Business, University of Houston. Imparte cursos de
posgrado y licenciatura, realiza investigaciones de campo en
organizaciones y ofrece programas de capacitación y consultoría a
numerosas empresas nacionales e internacionales. Jack fungió
como miembro numerario, decano asociado en investigación, decano
universitario y rector de la universidad. Es autor, coautor y
editor de varios libros de texto muy vendidos sobre administración
de recursos humanos, comportamiento organizacional y administración
de empresas.
Jack es autor de unos 150 artículos publicados en revistas
académicas, ha impartido talleres y realizado proyectos de
consultoría; ha dado pláticas y programas de capacitación a unas
200 organizaciones de diversos sectores y a empresas sin fines
lucrativos. Entre sus libros profe- sionales más recientes se
hallanGuidelines for Excellence in Management (South-Western,
en prensa),Managing Einsteins: Leading High Tech Workers in the
Digital Age (McGraw-Hill) y Always Think Big (Dearborn
Trade). Jack ha recibido numerosas becas, honores y galardones,
incluida su incorporación como socio fundador en el Academy of
Management Hall of Fame .
Robert Konopaske es profesor asistente de administración de
empresas en la Florida Atlantic University. Obtuvo su doctorado en
administración en la University of Houston, y una maestría en
estudios sobre negocios internacionales (MENI) en la University of
South Carolina. Su actividad como docente e investigador se centra
en temas relacionados con el comportamiento organizacional, la
administración internacional y la administración de re- cursos
humanos. Además de escribir un popular libro de texto sobre
administración y otro sobre administración global y comportamiento
organizacional, Rob ha publicado artículos de arbitraje en revistas
comoJournal of Appli ed Psychology, Academy of Management
Executive,
Work & Stress, Sex Roles, International Journal of Human
Resource Management y Journal
of Business Research.
En 2004, Rob fue nominado “Educador del año” y disfruta de su
función como asesor do- cente de una popular asociación de
estudiantes de negocios. Además, funge como crítico de di- versas
divisiones de la Academy of Management, el Journal of
Management y el International Journal of Human Resource
Management . Es miembro numerario del Applied Management
Sciences Institute y presidente adjunto de los Talleres de
Desarrollo Profesional de la División de Recursos Humanos de la
Academy of Management. Ha vivido y trabajado en otros países, habla
tres idiomas y ha ocupado puestos de dirección y marketing en una
compleja organiza- ción sin fines lucrativos y en dos empresas
multinacionales de Fortune 500.
Michael T. Mattesones profesor emérito en administración de
empresas en la University of Houston. Tras obtener su doctorado en
psicología industrial, Mike impartió de posgrado y licenciatura en
el C. T. Bauer College of Business durante unas tres décadas.
También fungió como decano asociado y director de departamento en
la University of Houston. Asimismo, ha publicado numerosos
artículos de investigación y teóricos sobre estrés ocupacional,
manejo del estrés, salud preventiva, ascenso saludable en el lugar
de trabajo, programas de interven- ción y métodos de investigación.
Ha prestado servicios de consultoría e impartido programas de
capacitación a organizaciones de diversos sectores. Es coautor y
coeditor de varios libros de texto y especializados, entre los que
se encuentranStress and Work: A Managerial Perspective,
Management and Organizational Behavior Classics yControl l ing
Work Stress .
Acerca de los autores
1 Introducción al comportamiento organizacional 3
2 Cultura organizacional 38
SEGUNDA PARTE Cómo entender y mane jar el comportamiento
individual 75
3 Diferencias individuales y comportamiento en el
traba jo 77
4 Percepciones, atribuciones y emociones 109
5 Motivación 136
7 Evaluación, retroalimentación y recompensas 205
8 Mane jo del mal comportamiento 246
9 Mane jo individual del estrés 280
TERCERA PARTE Comportamiento de grupo e influencia interpersonal
319
10 Grupos y equipos 321
11 Manejo de conflictos y negociaciones 356
12 Poder, política y facultamiento (empowerment )
387
CUARTA PARTE Procesos organizacionales 419
13 Comunicación 421
15 Liderazgo 491
16 Estructura organizacional y diseño 531
17 Administración del cambio y la innovación 579
APÉNDICE A Técnicas de investigación cuantitativas
y cualitativas para el estudio del comportamiento organizacional y
el ejercicio de la administración 621
GLoSARIo 629
Comportamiento organizacional y admini stración de empresas, ahora
en su séptima edición, es aún un libro bien acogido por colegas y
estudiantes. Esta revisión se basa en comentarios, sugerencias y
solicitudes de los revisores así como en nuestra experiencia en la
impartición de cursos basados en el libro, en nuestras
observaciones de los asombrosos cambios que han ocurrido en todo el
mundo y en nuestro deseo de dar una imagen completa, precisa y
actualizada de los conocimientos, aplicaciones, controversias y
optimismo en torno al com- portamiento organizacional. Conforme
avanza el siglo xxi, con todos sus veloces cambios ambientales y
organizacionales que influyen en los administradores, todavía son
las per- sonas (empleados administrativos, técnicos, jefes de
proyecto, programadores, ingenieros) quienes proporcionan los
servicios o productos de las organizaciones. Este libro es sobre
las personas —sus necesidades, ideas, comportamientos y emociones—
que trabajan en las organizaciones o para ellas.
Revisamos y consideramos muchas sugerencias de colegas, alumnos y
lectores anteriores de Comportamiento organizacional y admini
stración de empresas . La estructura básica se mantiene en
buena medida como se concibió al principio, pero actualizamos,
racionalizamos y/o ampliamos signif icativamente el contenido de
cada capítulo. Como sucede en cada nueva edición, dimos un
tratamiento más completo al contenido básico. Parte de éste se
racionalizó y se relacionó con sucesos, actividades y decisiones
que se toman en la vida de las organizacio- nes. Actualizamos toda
la información que así lo requiriese. Nuestra intención al hacer
estas modificaciones sustantivas es ofrecer un tratamiento
exhaustivo del comportamiento organi- zacional y la administración
de empresas que ayude a los maestros a enseñar con facilidad y
eficacia. Como maestros entregados a la docencia, hicimos la
revisión sin olvidar a nuestros colegas maestros y a la población
estudiantil. Este libro no se escribió como mensaje de in-
vestigación ni como un modelo teórico nuevo. Como sus predecesoras,
la séptima edición de Comportamiento organizacional y admini
stración de empresas contiene conocimientos que se aplican
dentro y fuera del salón de clases.
Añadimos dos capítulos en esta edición: 4 y 8. El capítulo 4 trata
sobre percepciones, atribuciones y emociones. El capítulo 8 tiene
que ver con el manejo del mal comportamiento, el cual, si se deja
avanzar, se convierte en un problema grave y costoso.
Racionalizamos y combinamos en un solo capítulo los dos capítulos
sobre liderazgo de la edición anterior. Estos cambios se iniciaron
después de muchos análisis, críticas y una minuciosa experimen-
tación en el aula.
¿Pueden presentarse los fundamentos de la teoría y la investigación
del comportamiento organizacional y la administración a los
estudiantes en forma interesante, divertida y que constituya un
desafío? Consideramos que sí. Por ello, ampliamos la teoría, las
investigaciones y las aplicaciones de los temas en esta edición. La
séptima edición se distingue de la edición anterior en los aspectos
siguientes:
1. El contenido y los capítulos adicionales hacen que el libro sea
más completo. 2. Se hace hincapié en la aplicación de la teoría y
la investigación en organizaciones reales,
con más ejemplos y nuevos elementos. 3. Aparecen más ejemplos
internacionales y multiculturales que demuestran la aplicación
de
los principios y los modelos. En todo el libro y sus elementos se
intercalan aspectos, de- bates, conceptos y ejemplos
internacionales y multiculturales.
4. En todo el libro se entretejen los temas fundamentales: manejo
de la diversidad, cambios demográficos, cambios tecnológicos,
calidad total, ética y globalización. Estos temas son congruentes
con las recomendaciones de un contenido equilibrado que hiciera la
American Assembly of Collegiate Schools of Business/International
Association for Management
xvii
Education. Este cuerpo, acreditado internacionalmente, es el que
establece las directrices para tratar apropiadamente los
temas.
5. Se revisaron los elementos de final de capítulo: lecturas,
ejercicios y casos. Después de escuchar a lectores y posibles
lectores, agregamos, mantuvimos o eliminamos diversos elementos
para estudiantes y maestros. Los elementos en el conjunto final se
consideraron pertinentes, susceptibles de enseñarse y
completos.
6. El conjunto completo de materiales —texto, lecturas, ejercicios
y casos— hace que los estudiantes piensen en cómo responderían si
se encontraran en la situación que se analiza o presenta en el
libro.
Por medio deComportamiento organizacional y admini stración de
empresas (COAE ), los estudiantes aprenden activamente
sobre el comportamiento y la administración en el entorno laboral.
Diseñamos el libro con la flexibilidad docente en mente.
COAE combina texto, lec- turas, ejercicios de autoaprendizaje,
ejercicios de participación en grupo y casos. Estos ele- mentos se
orientan a estudiantes interesados en entender, interpretar y
tratar de pronosticar el comportamiento de las personas que
trabajan en las organizaciones.
El funcionamiento de las organizaciones es complejo. Aún no aparece
ninguna teoría o modelo de comportamiento organizacional que sea
mejor o más práctica que las demás. Por tanto, los administradores
deben estar en posibilidades de sondear y diagnosticar las
situaciones organizacionales al entender, interpretar y predecir el
comportamiento. COAE fomenta el desarrollo de estas
habilidades de investigación y diagnóstico. El primer paso en este
desarrollo es que cada lector incremente su conciencia personal.
Antes de diag- nosticar por qué otra persona (un amigo, un
subordinado o un competidor) se comporta de determinada manera, se
requiere un análisis personal. Este primer paso introspectivo está
incorporado en el contenido de cada capítulo y en los elementos de
aprendizaje que se hallan al final de los capítulos deCOAE .
El contenido y estos elementos hacen que los estudiantes relacionen
sus propios conocimientos y experiencias con el texto, las
lecturas, los ejercicios y los casos del libro.
Esquema del libro
Comportamiento organizacional y admini stración de
empresas está organizado en cinco par- tes, con un total de 17
capítulos, apéndice y glosario. El esquema destaca los
comportamientos, estructuras y procesos que forman parte de la vida
de las organizaciones con fines de lucro y no lucrativas. Las cinco
partes son las siguientes:
Primera parte: Camp del cmprtamient rganizacinal El primer capítulo
deCOAE , “Introducción al comportamiento organizacional”,
presenta el campo del comportamiento organizacional y explora el
cómo, el qué y el cuándo del compor- tamiento en las organizaciones
tal como lo ven y perciben los administradores. El capítulo 2,
“Cultura organizacional”, abarca aspectos como la cultura interna,
la diversidad cultural y la investigación intercultural.
Segunda parte: Cóm entender y manejar el cmprtamient individual
Estos siete capítulos se concentran en el individuo y abarcan temas
como “Diferencias indivi- duales y comportamiento en el trabajo”
(capítulo 3), “Percepciones, atribuciones y emociones” (capítulo
4), “Motivación” (capítulo 5), “Diseño del puesto, trabajo y
motivación” (capítulo 6), “Evaluación, retroalimentación y
recompensas” (capítulo 7), “Manejo del mal comporta- miento”
(capítulo 8) y “Manejo individual del estrés” (capítulo 9).
Tercera parte: Cmprtamient de grup e inluencia interpersnal Estos
dos temas se exploran en una secuencia de tres capítulos: capítulo
10, “Grupos y equi- pos”; capítulo 11, “Manejo de conflictos y
negociaciones” y capítulo 12, “Poder, política y facultamiento
(empowerment )”.
xviii Prefacio
Prefacio xix
Cuarta parte: Prcess rganizacinales La cuarta parte consta de tres
capítulos. El capítulo 13 abarca la “Comunicación”, el capítulo 14
se enfoca en la “Toma de decisiones” y el capítulo 15, el
“Liderazgo”.
Quinta parte: Dise rganizacinal, cambi e innvación
Dos capítulos conforman la parte final: el capítulo 16, “Estructura
organizacional y diseño” y el capítulo 17, “Administración del
cambio y la innovación”.
Características de la séptima edición
En primer lugar, esta edición incluye muchos “elementos” docentes.
Un elemento es una deter- minada historia, caso o ejemplo basados
en el contenido y que guarda relación con los objetivos y el tema
del capítulo. Los elementos de final de capítulo comprenden
lecturas, ejercicios y casos que se eligieron por su importancia en
relación con el contenido del capítulo y por la re- troalimentación
de quienes los han adoptado. En segundo lugar, entretejimos
deliberadamente sucesos, situaciones y ejemplos globales en todo el
contenido, elementos y materiales de final de capítulo. La
globalización es un ámbito tan vital que debe presentarse y
tratarse en todo el libro. En tercer lugar, el manejo de la
diversidad en el lugar de trabajo se presenta y analiza en todo el
texto. En cuarto lugar, reconocemos que la administración de
calidad total (ACT) es una filosofía y práctica importante que
influye en la cultura y competitividad de una empresa. Por ello, se
presenta y revisa la ACT. En quinto lugar, la ética y el
comportamiento ético son temas de importancia medular en todo el
mundo. Integramos ejemplos, incidentes y debates que presentan
dilemas éticos.
En sexto lugar, el texto imprime realismo y propósito. Se presentan
cientos de ejemplos reales de decisiones, situaciones, soluciones a
problemas, éxitos y fracasos. En este libro no predominan las
compañías de Fortune 1000, pues también se recurre a empresas mucho
más pequeñas y de tamaño mediano con las que los estudiantes
posiblemente no estén muy familiarizados pero que ilustran el
comportamiento organizacional y las actividades de la
administración de empresas. Por último, dedicamos tiempo y espacio
a explicar los conceptos, marcos de referencia y estudios que se
presentan en el texto. No pretendimos ser una enciclopedia de
términos y referencias a colegas, sino valernos de las ideas,
trabajo y conceptos de éstos sólo cuando añaden valor de
aprendizaje al contenido del capítulo. El objetivo de cada
presentación consiste en plantear algo de valor. Un “recetario” de
términos, nombres, puntos de referencia históricos o estudios
empíricos por lo general resulta pedante y aburrido. Los
comentarios sobre las ediciones anteriores de este texto señalan
queComportamiento organizacional y admini stración de
empresas es ameno y adecuado para enseñarse. Se trata de
atributos importantes para el éxito del libro.
En total se proporcionan 200 elementos de enriquecimiento para el
aprendizaje y el co- nocimiento a manera de Encuentros
organizacionales, ejemplos de CO global, Indicadores
administrativos, características como Júzguelo usted mismo,
lecturas, ejercicios y casos. Éstos sirven a los maestros en
cualquier combinación que satisfaga los objetivos del curso, el
estilo de enseñanza del docente y la situación en el aula.
Encuentrs rganizacinales Las características Encuentros
organizacionales se intercalan en todo el texto. Se centran en
asuntos éticos, ejemplos globales y actividades generales
relacionadas con el comportamiento or- ganizacional y la
administración de empresas. Dichos encuentros dan vida a los
conceptos, pues presentan ejemplos significativos de actividades
correspondientes al contenido del capítulo.
xx Prefacio
Indicadres administrativs En todo el texto aparece la
característica Indicadores administrativos, al menos uno en cada
capítulo. Este elemento explica en términos simples los principios
de la administración y la dirección. Estos principios son fáciles
de aprender y aplicar y se basan en la experiencia, teoría e
investigación empíricas.
Júzguel usted mism Esta edición incluye los escenarios “Júzguelo
usted mismo”, que presentan un problema, dilema o aspecto
particular y exige que el estudiante tome una decisión y resuelva
el dilema, problema o situación. Estos elementos tendientes a la
acción tienen por objeto aumentar la participación del
estudiante.
Lecturas La séptima edición contiene lecturas clásicas y/o
contemporáneas cuidadosamente selecciona- das de muy diversas
fuentes (p. ej., Academy of Management Executive, Harvard
Business
Review, Issues and Observati ons, Fast Company y
Organizational Dynamics ). Cada lectura guarda relación
directa con el contenido del capítulo.
Ejercicis COAE incluye también ejercicios de aprendizaje
individual y en grupo. Algunos ejercicios permiten que el
estudiante participe de una manera que mejora su conocimiento
personal. Estos ejercicios de autoaprendizaje ilustran cómo reunir
y emplear apropiadamente la retro- alimentación y hacen hincapié en
la singularidad de la percepción, valores, personalidad y
capacidades de comunicación de las personas. Además, en muchos
ejercicios, se aplican las teorías y principios del texto en
actividades grupales. El trabajo en grupo forma parte de la vida
organizacional, así que estos ejercicios dan un toque de realismo a
las situaciones. La interac- ción en grupo genera debates,
discusiones animadas y cuestionamiento de ideas personales, además
de compartir información.
Por otra parte, los ejercicios están diseñados para hacer partícipe
al maestro en el proceso de aprendizaje. La participación del
estudiante permite poner a prueba técnicas y pautas de
comportamiento e integrar materiales de ejercicio al texto. Ningún
ejercicio exige preparación previa por parte del maestro, si bien
para algunos hay que retomar, en busca de información, una
determinada sección o modelo que se presenta en el capítulo. El
objetivo principal es que el lector participe.
Cass COAE contiene casos largos. Estos casos reflejan una
combinación de ejemplos, principios y lecciones de la economía,
tanto antiguos como nuevos. Las lecciones se han aprendido —y aún
se aprenden— de situaciones añejas, así como de ejemplos más
recientes e incidentes actuales de primera plana. Estos casos
dinámicos y realistas relacionan teoría, investigación y prác-
tica. Ofrecen una visión interna de varios entornos y dinámicas
organizacionales. Los casos, como el mundo real, no tienen una
única solución “correcta”. Al contrario, cada uno plantea el
desafío a los estudiantes de que analicen la complejidad del
entorno laboral como si fueran directores generales. Los casos
también son un instrumento docente invaluable. Permiten que el
estudiante sondee, diagnostique y resuelva en forma creativa
problemas reales. Al mismo tiempo, por medio de discusiones y
debates en clase, se fomentan la participación y el aprendi- zaje
en grupo. Las preguntas que aparecen al final de cada caso pueden
servir para orientar la discusión. Los análisis de los casos deben
adecuarse al formato siguiente:
1. Leer rápidamente el caso. 2. Releer el caso de acuerdo con el
modelo siguiente:
b ) Si la información es incompleta, lo cual quizás así sea,
hacer suposiciones realistas. c ) Resumir las causas probables
del problema. d ) Considerar los costos y beneficios de cada
posible solución. e ) Elegir una solución y describir cómo la
instrumentaría usted. f ) Revisar de nuevo el caso. Asegurarse
de responder las preguntas que aparecen al final
del caso y de que su solución sea eficaz, factible, ética,
defendible legalmente y también en un debate en clase.
Cass en vide Además de los casos de final de capítulo, a esta
edición se le agregaron casos en video. Dichos casos aparecen al
final de cada parte. Se diseñaron para utilizarse con el suplemento
de video que acompaña el texto.
Siti de apy de McGraw-Hill en Internet→www.mhhe.cm/ivancevichb7e
Esta edición deCOAE cuenta con un sitio en Internet, que
ofrecerá información, perfiles y ejemplos actualizados que pueden
emplearse con el contenido y los elementos del capítulo. Los
recursos en Internet permitirán que los estudiantes investiguen más
a fondo un suceso, una compañía, a una persona o una situación. La
vasta cantidad de información disponible en Internet permitirá que
los estudiantes enriquezcan el contenido que se lee y analizar en
clase con sucesos actuales que ocurren en las organizaciones. Hay
una parte del sitio protegida con contraseña , que consta de
material suplementario de lectura y otros materiales docentes com-
plementarios que pueden descargarse, disponible sólo para
maestros.
otrs instruments de aprendizaje Al principio de cada capítulo se
presentan losObjetivos de aprendizaje para ayudar al lector a
pensar en los conceptos, prácticas y aspectos clave. Cada capítulo
incluye también los elemen- tos ya analizados anteriormente.
Una parte importante de cualquier curso es la formación de un
vocabulario. Por ello, al final del libro se ofrece unglosar io de
términos clave completo. Antes de una prueba o examen, los
estudiantes pueden consultar el glosario y reconocer las palabras
que se espera que conozcan y empleen. Además, en cada capítulo hay
un glosario al margen que proporciona la definición de cada término
clave tal como se analizó en el texto.
Si bien resulta difícil pintar un cuadro del comportamiento
organizacional y la administra- ción de empresas, tuvimos la
determinación de ayudar al lector a que prepare su propio cuadro.
Confiamos en que el texto, lecturas, ejercicios, casos y elementos
de enriquecimiento para el aprendizaje y el conocimiento sean
útiles para que todos los estudiantes se conviertan en auda- ces
exploradores del comportamiento organizacional y administrativo en
las organizaciones.
Colaboradores
Los autores queremos agradecer a los abundantes académicos,
administradores e investiga- dores que contribuyeron con cada
edición de COAE . Estamos en deuda con los individuos que
concedieron su autorización para el uso de lecturas, ejercicios y
casos. Además, quienes adoptaron las ediciones anteriores
formularon sugerencias invaluables, ofrecieron materiales que se
incorporaron al libro y nos informaron sobre lo que funcionaba
debidamente. Estas personas son demasiado numerosas para
mencionarlas a todas, pero apreciamos su voto de con- fianza, su
disposición a ayudarnos a mejorar el libro y su entrega manifiesta
a la enseñanza.
Además, dos colegas dieron forma de manera significativa al libro:
James Donnelly, hijo, y James Gibson, de la University of Kentucky.
Estas dos personas compartieron y pusieron en práctica la idea
común de que la enseñanza y el aprendizaje sobre el comportamiento
organi- zacional y la administración de empresas pueden ser una
experiencia estimulante y valiosa. Roger Blakeney, Dick DeFrank,
Bob Keller, Tim McMahon, Dale Rude y Jim Phillips, todos de la
University of Houston; Dave Schweiger, de la University of South
Carolina; y Art Jago, de
Prefacio xxi
la University of Missouri, intercambiaron a lo largo de los años
materiales, ideas y opiniones con los autores, todo lo cual se
refleja en esta edición.
El procesamiento de palabras, las gráficas, el manejo de la base de
datos y el apoyo y es- fuerzos en el contacto administrativo de
Ginger Couch y Peggy Adams son sin duda valiosos. Estas dos colegas
permitieron mantener en calendario esta revisión, con un
profesionalismo que siempre ha sido manif iesto para el equipo de
autores. Saben cómo hilar las partes de un libro de manera
oportuna.
Por último, este libro está dedicado a nuestros alumnos y ex
alumnos de comportamiento organizacional y administración de
empresas de las siguientes universidades: University of
Maryland, University of Kentucky, University of North Carolina en
Wilmington y University of Houston. También dedicamos este libro de
texto a los estudiantes que ya son y a los que se convertirán en un
futuro en los administradores de empresas tan necesarios para
mejorar la calidad de vida general de la sociedad en el siglo
xxi.
John M. Ivancevich
P R I M E R A P A R T E
Campo del comportamiento organizacional
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
CASO EN VIDEO DE LA PRIMERA PARTE
Después de terminar el capítulo 1, usted podrá:
• Definir en términos aplicados el comporta- miento organizacional
(CO).
• Describir las disciplinas que han contribuido al campo del
comportamiento organizacional.
• Analizar la importancia de entender el comportamiento en las
organizaciones.
• Explicar el modelo de dimensión temporal de la medición de la
eficacia.
• Explicar la relación entre calidad y eficacia
organizacional.
Imagine que va a traba jar, a una oficina, una planta o una
tienda, y se encuentra con compa- ñeros de traba jo a los que
les emociona su labor, gerentes que escuchan con atención los co-
mentarios de los empleados sobre sus labores y una atmósfera
laboral energizante. Imagine un ambiente de traba jo en el que
las personas desean traba jar con ahínco, sienten orgullo por
el traba jo que realizan, confían entre sí y comparten ideas
para me jorar el desempeño: un entorno agradable en el que los
grupos traba jan juntos, resuelven problemas, establecen
normas de ca- lidad elevadas y disfrutan de la diversidad de los
antecedentes familiares, étnicos y religiosos de los compañeros de
traba jo.
¿Se trata acaso sólo de la ilusión de un entorno laboral ideal? Es
el bosque jo de un entorno laboral que todo administrador de
empresas apreciaría, disfrutaría y se esforzaría en mantener. Es
una imagen del tipo de lugar de traba jo que los
administradores de empresas deberían mar- carse como
ob jetivo. Es el tipo de lugar de traba jo que ten drá
que crearse si una empresa, un empresario o una institución
pretende sobrevivir en los años por venir.
Jack Welch, ex director general de General Electric, empezó
como un director autorita- rio tradicional, pero con los años en
que estuvo al mando se orientó más hacia los recursos humanos. En
sus inicios, el señor Welch tenía la reputación de eliminar a
sectores enteros de empleados. Llegó a conocérsele como “Bomba de
neutrones Jack”. A la gente podía eli- minársela siempre que la
empresa permaneciera intacta. La opinión siguiente capta la com-
prensión final de Welch respecto de lo esencial y fundamental que
es el ser humano para el éxito de una organización:
Se subestiman mucho los talentos de nuestra gente y se subutilizan
sus habilidades. Nuestra principal tarea consiste en rediseñar los
fundamentos de nuestra relación con los empleados. El objetivo es
crear un lugar en el que las personas sientan la libertad de ser
creativas, en donde tengan una sensación de logro; un lugar que
saque lo mejor de todos.1
Al final, la clave para dirigir a la gente de modo que genere
ganancias, productividad e innovación, además de que tenga un
verdadero aprendiza je organizacional, radica en última
instancia en la perspectiva de quienes están al frente de las
organizaciones. Pfef fer captó la importancia de las personas
al plantear diversas interrogantes y problemas.
Cuando los directivos consideran a su gente, ¿ven que los costos se
reducen? ¿Ven a empleados renuentes propensos al oportunismo, a
achicarse y a irse por la libre, en los que no puede confiarse y
que necesitan un control estrecho por medio de supervisión,
recompensas y sancio- nes? . . . O bien, ¿ven a individuos
inteligentes, motivados, valiosos, los activos estratégicos más
importantes y valiosos que pueden tener sus organizaciones? . . .
Con la perspectiva correcta, todo es posible; con la equivocada,
los esfuerzos de cambio y los nuevos programas se vuelven ardides,
y de nada servirán consultas, seminarios o lemas, por más numerosos
que éstos sean.2
Es probable que las perspectivas de Welch y Pfef fer sobre la
gente sean significativas en el sigloxxi. Además de tener
sensibilidad hacia la gente y ser astutos, los administradores de
em- presas y lí deres necesitarán otras habilidades y
competencias. La próxima generación de lí deres requerirá el
encanto de un debutante, la flexibilidad de un gimnasta, y la
rapidez y agilidad de un guepardo. También será de ayuda dominar un
segundo idioma y tener conocimientos funciona- les sobre tecnología
y leyes. En virtud de que el cambio está tan generalizado y es tan
frecuente, los administradores de empresas tendrán que ser
emprendedores. Ya no se tolerará tener que espe- rar instrucciones
sobre qué hacer y cómo traba jar con las personas. Las
cualidades medulares del sigloxxi para crear la atmósfera de
traba jo ideal comienzan con la inteligencia, la pasión, una
ética laboral sólida, una orientación al traba jo en equipo y
un interés genuino por la gente.3
En el recuadro de Encuentro organizacional que aparece en la parte
superior de esta página analizamos el traba jo y la
administración de empresas ahora y en el futuro. Este encuentro
capta algunos de los principales conductores del cambio que los
administradores deben abor- dar para ser eficaces.
4
LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y EL TRABAJO AHORA Y EN EL FUTURO En
el ambien te laboral ac tual, los adminis tradores
de empresas deben ser ágiles y flexibles para que sus empresas
desarrollen y man ten- gan una ven taja en un mundo
globalizado cada vez más compe ti tivo. También
necesi tan aprovechar la fuerza de la tecnología de la infor-
mación y el capi tal humano para tener éxi to. Las
fuerzas compe ti tivas que enfren tan los
adminis tradores se rigen por los cambios tecnológi- cos y una
globalización cada vez mayor. Es tas fuerzas impulsoras se
carac terizan por una mayor in tensidad de
conocimien tos y el uso de la información, la liberalización
de las economías en desarrollo (p. ej., China e India), y por
nuevas alianzas y reglas económicas.
Una buena forma de ob tener cier ta perspec tiva
sobre la rapidez con que cambia el ambien te y las fuerzas
compe ti tivas consis te en examinar el sec tor
de las compu tadoras. A mediados de los años ochen ta,
las empresas más fuer tes eran IBM y Apple Compu ter.
Ambas luchaban sin descanso por ob tener una
par ticipación en el mercado de compu tadoras personales
y software. Ac tualmen te, aún exis ten es tas
dos empresas, pero las compañías dominan tes son Dell
(compu tadoras personales) y Microsoft (software). Viendo
hacia el fu turo, ¿qué marca será la que figure en el
empaque?
Los mercados trascienden las fron teras o se globalizan. Las
fu- siones, adquisiciones y empresas que se inician es tán
cambiando la operación de los mercados globales. En muchos
sec tores, se han formado alianzas es tra tégicas.
La clave crucial para compe tir global- men te es el
capi tal humano. Para atraer, re tener y desarrollar
capi tal
humano, las organizaciones tendrán que crear un en torno en el
que la regla sea el aprendizaje con tinuo. Las organizaciones
deben iden ti- ficar los conocimien tos, transferirlos a
los empleados y ac tualizarlos todo el tiempo.
El conocimien to se necesi ta en el pues to, al
trabajar en equipo, in terac tuar con grupos de
in terés ex ternos (p. ej., proveedores) y ob-
tener información sobre los compe tidores. Los
geren tes de Wal-Mart compran en forma sis temá tica
en las tiendas de los compe tidores para ver cómo operan, y
cómo se ofrecen y comercializan servicios y produc tos.
El hecho de compar tir conocimien tos es otro
aspec to impor tan te para no dejar de ser
compe ti tivos. Ericsson, una empresa de produc tos
elec trónicos sueca, fomen ta es te aspec to
por medio de la tecnología de la información. Los empleados de
Ericsson y sus familiares tienen acceso gra tui to a
In ternet. In ternamen te, los empleados de
es ta em- presa utilizan un si tio web enfocado en el
desarrollo de compe tencias. Muchos empleados recurren a
foros, salas de conversación y salas de plá tica
especializadas para crear comunidades de prác tica (p. ej.,
grupos informados unidos por conocimien tos, in tereses y
valores com- par tidos en relación con un concep to, una
idea o una ac tividad).
Fuentes: Adap tado de Thomas H. Davenport y Laurence Prusak,
What’s The
Idea? (Bos ton: Harvard Business School Press, 2003); T.
Hells trom, “Know- ledge and Compe tence Management at
Ericsson: Decen traliza tion and Orga- niza tional
Fit”, Jour nal of Know led ge
Manage ment , 2000, pp. 4-10; y Mi chael A. Hitt, “The
New Fron tier: Transforma tion of Management for the New
Mille- nium”, Or gani zatio nal
Dy namics , 28 (invierno de 2000), pp. 7-16.
Capítulo 1 Introducción al comportamiento
organizacional 5
Fuerzas ambientales que dan nueva forma a la práctica de la
administración
Hay diversas fuerzas que dan nueva forma a la naturaleza de la
administración en las organiza- ciones. Una cantidad cada vez mayor
de organizaciones reconoce esto y buscan canalizar sus talentos
directivos para lograr metas, utilizando sus conocimientos sobre
cada una de las seis fuerzas principales: poder de los recursos
humanos; globalización; diversidad cultural; rapidez del cambio; el
nuevo contrato psicológico entre traba jador y empleador; y
tecnología.4
La primera fuerza en acción es el poder de los recursos humanos. La
forma en que la gente (administradores, técnicos y especialistas en
personal) traba jan, piensan y se com- portan dicta el rumbo y
el éxito de una empresa. Por desgracia, hay una reserva cada vez
menor de aspirantes calificados a los puestos y una escasez de
traba jadores técnicamente calificados. Es más importante que
nunca el mane jo de los recursos humanos como activos valiosos
que deben mantenerse y me jorarse.
Para competir con eficacia en el sigloxxi, debe entenderse y
abordarse laglobalización. La competencia global —caracterizada por
redes que unen a paí ses, instituciones y perso- nas— empieza
a dominar la economía mundial. De las 25 corporaciones más grandes
en términos de valor de mercado, 17 son estadounidenses, tres
japonesas y cuatro británicas.5 Como resultado de la
integración global, la tasa de crecimiento del comercio mundial au-
menta mucho más rápido que la del producto interno bruto mundial.
Esto quiere decir que el comercio de bienes y servicios entre las
naciones ha aumentado mucho más rápido que la producción real de
bienes del mundo. Para sobrevivir al rápido ritmo de los cambios en
el mundo globalizado, las empresas no sólo deben invertir capital,
sino también en las perso- nas. Mientras una empresa contrate,
seleccione, retenga y motive bien a una fuerza laboral
especializada, ejercerá un impacto importante en las posibilidades
que tenga para competir en un mundo cada vez más interdependiente
globalmente.
En el recuadro de CO global que aparece en la página siguiente se
describe el Índice de globalización, una clasificación de la
integración y las actividades de globalización de 62 naciones. Este
índice ofrece un indicador general de las tasas de integración
global que se han logrado con las transacciones y actividades
dentro y entre las naciones. Irlanda destaca como la nación más
globalmente integrada, según este Índice de globalización.
Ladiversidad cultural de la fuerza laboral es ya una realidad en
Estados Unidos. Conforme cambia la composición de la fuerza laboral
estadounidense, los directivos y compañeros de traba jo
necesitan aprender más unos sobre otros para que se cree una
cultura laboral receptiva. Japón y China son básicamente
sociedades homogéneas en términos de raza, pero Estados Uni- dos es
racialmente diverso, y esta diversidad aumenta rápidamente desde
los años setenta. No sólo crece la diversidad racial y étnica, sino
que son cada vez más las mu jeres, los traba jadores
mayores y las personas con discapacidades quienes ingresan a la
fuerza laboral. En 2003, se consideraba que la fuerza laboral era
de me diana edad, cerca de 50 por ciento se hallaba entre los 35 y
los 54 años de edad, y aproximadamente 50 por ciento de los
traba jadores eran mu jeres. La parte minoritaria de la
fuerza laboral en 2003 era de cerca de 25 por ciento.6
Los afroamericanos, hispanos y asiáticos son ahora los grupos de
mayor crecimiento en la mezcla de empleados estadounidenses. Es
probable que cerca de 27 por ciento de la fuerza laboral de Estados
Unidos no sea de raza blanca para 2005.7 La creciente participación
de las minorías y las mu jeres en la fuerza laboral plantea
diversos problemas que los administradores deben abordar para
conservar su competitividad en términos globales. ¿Están preparadas
las minorías y las mu jeres para asumir puestos con
remuneraciones altas y un estatus superior? Sólo si las
organizaciones capacitan y preparan debidamente a las minorías y a
las mu jeres para ocupar puestos significativos, las
instituciones serán competitivas.
Larapidez del cambio es otra fuerza básica que debe reconocerse. El
fax, Internet, la inge- niería genética, los microchips, el
desmoronamiento de los imperios socialistas, y consumido- res más
exigentes que desean productos y servicios de me jor calidad a
un precio más ba jo y sin retrasos son algunos cambios que
recorren el mundo. Entender, adecuarse y aprovechar el cambio es
ahora parte de los requisitos del puesto de un director o un
gerente.
poder Capacidad para hacer que se lleven a cabo las cosas en la
forma como se desea.
globalización Interdependencia de transporte, distribución,
comunicación y redes económicas entre las fronteras
internacionales.
diversidad cultural Vasto conjunto de diferencias creadas por
fenómenos culturales como la historia, las condiciones económicas,
las características de personalidad, el idioma, las normas y las
costumbres.
Entre los elementos de cambio se hallan la comunicación y la
computación casi instantá- neas.8 La conectividad tecnológica pone
todo en lí nea, lo que genera el acortamiento del es- pacio y
la distancia. El valor intangible de todo tipo —como servicios e
información— crece a una velocidad acelerada. El administrador de
empresas moderno debe estar preparado para adaptarse a este cambio
tan rápido. Tendrán problemas quienes no logren entender la
velocidad y se resistan a la rapidez con que debe generarse la
adaptación.
El contrato psicológico entre traba jador y empleador
constituye una fuerza más. Desde la perspectiva del empleador, los
empleados no tienen puestos eternos, ascensos o aumentos
garantizados, ni la seguridad de que sus funciones laborales serán
permanentes. Sin embargo, los empleadores más admirados consideran
que la apertura, la integridad, el hecho de dar opor- tunidades y
apoyar el crecimiento y desarrollo de sus empleados son prioridades
importantes. Consideran que éste es un contrato no escrito que
celebraron con su personal. Los empleados consideran que los
empleadores deben ser sinceros, abiertos y justos, y también estar
dispues- tos a dar a los traba jadores una mayor voz en sus
funciones. Los empleados también quieren que las organizaciones
presten más atención a sus situaciones familiares, y a su salud
fí sica y mental. Desean que los empleadores aprecien su parte
humana. Los empleados consideran su función en el contrato con los
empleadores como algo importante para su buen estado fí sico y
psicológico.
6
EL ÍNDICE DE GLOBALIZACIÓN Desde la primavera de 2000,
reven tó la burbuja tecnológica en todo el mundo, generando un
descenso en los mercados de valores de todo el orbe. Como
comen tara el laureado con el premio Nobel Jo- seph Stiglitz,
el mundo sin fron teras “a través del cual fluyen bienes y
servicios” también carece de fron teras cuando fluye lo
nega tivo. Por ejemplo, considere la angus tia mundial
por las tragedias en Es tados Unidos del 11 de
sep tiembre de 2001, el encono resul tan te
en tre Es ta- dos Unidos y Francia y Alemania, y el temor
a la propagación de una epidemia sani taria
in ternacional.
Para dar sen tido a un mundo “sin fron teras”, A. T.
Kearney y Fo-
reign Po licy Magazi ne desarrollaron el “Índice de
globalización”. La medición es un aspec to que suele
fal tar al describir la rapidez o leja- nía con que se da la
globalización. ¿Cuán to cues ta la globalización? ¿Qué
paí ses son los más glo balizados? ¿Cuáles son los menos
globa- lizados? En es te índice se emplean indicadores como
tecnología de la información, finanzas, comercio,
polí tica, viajes y comunicaciones personales para
evaluar los niveles de in tegración global. El índice es un
esfuerzo por medir la densa red de relaciones y ac tividades a
través de las fron teras cada año.
Salvo con tadas excepciones, los paí ses que
ob tienen las califi- caciones más elevadas en el Índice de
globalización disfru tan de una mayor liber tad
polí tica, según mediciones de la encues ta anual
Freedom House de liber tades civiles y derechos
polí ticos. El índice se calcula para 62 naciones, las
cuales represen tan 85 por cien to de la población
mundial.
Irlanda y Suiza encabezan la lis ta como las naciones más
globali- zadas. Desde hace mucho, las fuer tes
polí ticas en favor de los nego- cios en Irlanda han
atraí do el in terés de empresas de otros paí ses,
lo que la hace un lugar muy atrac tivo para los
inversionis tas ex tranjeros. Irlanda ob tiene una
calificación elevada por tener un sec tor turís tico en
crecimien to y una infraes truc tura de
telecomunicaciones avan- zada, así como niveles comerciales cada
vez mayores.
Con respec to a la globalización, Es tados Unidos se
ubica en el undécimo lugar en tre las naciones debido a su
for taleza en el ámbi to tecnológico. Es tados
Unidos y Canadá son todavía los lí deres en pe-
ne tración de In ternet.
Los 20 primeros lugares son los siguien tes:
1. Irlanda
2. Suiza
3. Suecia
4. Singapur
Fuente: The 2003 A. T. Kearney/Foreign Policy Magazine
Globalization Index,
Foreign Policy Magazine, Washington, D.C.
C O G L O B A L
Otra fuerza importante que influye en la administración es la
tecnología. En sentido general, con tecnología aludimos a los
procesos que convierten materias primas o capital in- telectual en
productos o servicios. La tecnología es más que simple maquinaria.
Abarca tam- bién el diseño de prácticas que pueden ser útiles para
prestar servicio a los clientes, tratar a pacientes y fabricar
productos de gran calidad. La tecnología de una organización
influye significativamente en su flu jo de traba jo,
estructura, sistemas y filosofía. En la actualidad, la tecnología
de cómputo está tan generalizada y es tan poderosa que necesita
entenderse para aprovecharla con eficacia.9
El pionero de los semiconductores Gordon Moore predi jo en
1965 que la densidad de los chips —y todo tipo de potencia de
cómputo— se duplicaría más o menos cada 18 me- ses. Su predicción
fue correcta. La ley de Moore hizo hincapié en la aceleración del
ritmo tecnológico.
En el ámbito de la agricultura, la tierra era el factor medular
para lograr venta ja competi- tiva. El predominio de los
terratenientes daba forma a los mercados, polí ticas y
legislación. En la actual era de la información nos servimos de la
tecnología de cómputo y de los ac tivos humanos para operar,
mantener e inventar nuevos sistemas de cómputo más poderosos que la
generación de computadoras anterior. En su búsqueda de una
venta ja competitiva, las organizaciones deben atraer, retener
y reconocer los activos humanos cruciales para seguir
progresando.
Microsoft, Goldman Sachs y Walt Disney son buscadas por candidatos
tecnológicamente talentosos e inquietos. Al examinar los programas,
prácticas y métodos de estas empresas, en- tre otras, resulta obvio
que es prioritario valorar a quienes tienen conocimientos en el uso
de la tecnología. La tecnología genera venta jas competitivas
sólo cuando se emplea bien. Durante años, a W. Edwards Deming,
padre del me joramiento continuo de la calidad, se le
dificultó con- vencer a los fabricantes de autos estadounidenses de
instrumentar programas de me joramiento de la calidad.
Recomendaba me jor información, capacitación a los empleados
para me jorar la calidad y que se delegara más autoridad a los
empleados operativos. Inspirados en Deming, otros investigadores
empezaron a hablar sobre la necesidad de que los empleados debían
contar con información más precisa, oportuna y pertinente.10
La introducción de la tecnología de cómputo fomentó la era de la
“tecnología de la infor- mación” (TI). La era de la TI, en
combinación con una me jor selección, capacitación, y una
cultura organizacional positiva y fuerte, constituye el potencial
para usar la información y la tecnología en forma más informada y
efectiva. La información correcta es un producto muy valioso que,
cuando se aplica efectivamente, genera un crecimiento y una
productividad superiores.11
La tecnología de la información modificó la forma en que actúan y
se desempeñan los administradores. Antes de la era de la TI, los
subordinados recopilaban datos e información y la transmitían
verticalmente en la cadena de mando.12 El directivo (en la parte
superior de la cadena) analizaba lo que se le proporcionaba, tomaba
una decisión e informaba a sus subordinados que ejecutaran la
decisión. Este método tenía un elevado potencial de erro- res de
omisión, era lento y generaba errores de comunicación. La TI actual
proporciona acceso oportuno a la información (p. ej., bases de
datos computarizadas) y permite que los administradores compartan,
deleguen o supervisen la toma de decisiones de su equipo o
unidad.
La TI ofrece me jor información, más rápida y oportuna. Con
todo, la forma en que la utilizan los administradores queda a su
discreción. Aprovechar con inteligencia la TI puede ser una de las
decisiones más importantes que tome un administrador.
Las seis fuerzas que moldean la práctica de la administración
—poder de los recursos humanos, globalización, diversidad cultural,
rapidez del cambio, un nuevo contrato psicoló- gico entre
traba jador y empleador y tecnología— plantean desafíos a los
administradores. Resistirse a la realidad de estas fuerzas tal vez
genere un conflicto innecesario, un menor desempeño directivo o no
directivo, y la pérdida de oportunidades. En términos de la admi-
nistración, no afrontar ni abordar estas fuerzas probablemente
genere insatisfacción laboral, ba ja moral, menor compromiso,
menor calidad del traba jo, agotamiento, juicios equivoca- dos
y muchas consecuencias poco saludables.
Capítulo 1 Introducción al comportamiento
organizacional 7
El propósito de este libro es que usted aprenda cómo mane jar
y dirigir a individuos y grupos. Los recursos humanos operan en un
mundo rodeado de fuerzas poderosas. Las or- ganizaciones son
esenciales para el funcionamiento de nuestra sociedad en el mundo.
En la industria, la educación, la atención médica y la defensa, las
organizaciones han generado beneficios impresionantes en el nivel
de vida y la imagen general de todas las naciones. El tamaño de las
organizaciones con las que usted trata diariamente ilustra los
enormes poderes polí ticos, económicos y sociales que poseen
por separado. Si una empresa grande anunciara que cierra su planta
en la comunidad en la que usted vive, el efecto económico podría
ser devastador. Por otra parte, si General Motors anunciara que
abre una planta de ensambla je de automóviles en la comunidad
en que usted habita, probablemente el impacto sería muy
positivo.
Sin embargo, las organizaciones son mucho más que sólo un medio
para proporcionar bienes y servicios.13 Crean los entornos en los
que la mayoría de nosotros vivimos nuestra vida. A este respecto,
ejercen una influencia profunda en el comportamiento de los em-
pleados. Sin embargo, como las organizaciones de gran escala sólo
se desarrollaron hasta tiempos recientes, empezamos a reconocer la
necesidad de estudiarlas. Los investigadores apenas comienzan a
estudiar el comportamiento de las personas en organizaciones de
todos los tamaños.
Orígenes de la administración El estudio moderno de la
administración se inició alrededor de 1900.14 Sin embargo, es pro-
bable que el proceso de la administración se iniciara primero en la
organización familiar, se extendiera después a la tribu y, por
último, haya dominado en las unidades polí ticas formaliza-
das, como las que se hallaban en la antigua Babilonia (5000 a.C.).
Egipcios, chinos, griegos y romanos destacan en la historia por sus
importantes hazañas de organización y dirección, como la
construcción de pirámides, la organización de gobiernos, la
planeación de maniobras militares, la operación de compañías
comerciales que atravesaban el mundo y el control de un imperio
geográficamente disperso.
Bre ve lec ción de hi s to r ia
Una revisión a la historia antigua de la administración que se
remonta a hace 7 000 años se- ñala que la administración es un
proceso que se basaba en el ensayo y el error, con poca o nula
teoría, y prácticamente sin que se compartieran ideas o prácticas.
El hecho de que no se compartiera información redu jo el ritmo
de influencia de las prácticas administrativas en todo
8
FORD Y DELTA CONECTAN A SUS EMPLEADOS CON LA RED Ford anunció que
ofrecería una compu tadora de escri torio, una impre-
sora y acceso a In ternet a sus 350 000 empleados en todo el
mundo por 5 dólares al mes. Tara Parker, trabajadora de una fábrica
de Ford, se emocionó mucho porque has ta en tonces no
había podido cos- tearse una compu tadora. La revolución
tecnológica es taba más allá de sus medios financieros. Ford
decidió que la tecnología y las habili- dades para los negocios
elec trónicos (e-business) podían mejorarse sólo con el uso y
la prác tica.
Del ta Air Lines, Inc., también anunció sus planes para
propor- cionar compu tadoras, impresoras y acceso a
In ternet a sus 72 000 empleados por una cuo ta de 12
dólares al mes. Se consideró que el acceso a las compu tadoras
era algo más que un beneficio ex tra: era algo esencial para
el fu turo.
Son cada vez más las empresas que se unen a los lí deres Ford
y Del ta en la ofer ta de compu tadoras a bajo
cos to como una pres tación impor tan te.
Es to ayuda a los empleados a desarrollar las capacidades y
habilidades que necesi tan sus organizaciones. En la
ac tualidad, las empresas buscan en todas par tes a
personas que en tiendan y sepan usar las compu tadoras y
otras tecnologías. En un mercado laboral es- caso en habilidades,
“cul tivarse” ofrece una ven taja
compe ti tiva.
En Ford también se considera que conec tar a todos a
In ternet facili tará la comunicación con el mundo.
Ofrecer compu tadoras a bajo precio no sólo es un buen
tra to para Ford, sino una opor tunidad maravillosa para
los empleados de mejorar su confianza en el uso de la tecnología de
cómpu to.
Fuente: Kathleen Kerwin, Peter Burrows y Dean Foust, “Workers of
the World, Log On”, BusinessWeek , 21 de febrero de 2000, p.
521.
el mundo. Durante cientos de años, la administración se basó en
probar un método que parecía adecuado para la consecución de una
determinada meta. No hubo un con junto de conocimien- tos
común o fundamentos teóricos para dirigir el Imperio romano o
construir la gran pirámide de Keops.
El periodo entre 1700 y 1785 se conoce como la Revolución
industrial en Inglaterra.15 Como nación, Inglaterra cambió
radicalmente para de jar de ser una sociedad rural y conver-
tirse en el taller del mundo. Fue la primera nación en transitar
con éxito de una sociedad rural y agraria a una sociedad industrial
y comercial.16El mane jo de los talleres de Inglaterra se
caracterizó por un énfasis en la eficacia, controles estrictos, y
reglas y procedimientos rí gidos.
I n dus tria l i za ción En Estados
Unidos, se inició una nueva era industrial en torno al periodo de
la Guerra Civil. Hubo una expansión asombrosa de industrias
mecánicas, como los ferro- carriles. Además, crecieron en
importancia grandes comple jos manufactureros industriales.
Los esfuerzos por planear, organizar y controlar me jor el
traba jo de estos comple jos hizo que los administradores
analizaran sus situaciones y presentaran sus traba jos en
reuniones. Las primeras publicaciones de la era moderna sobre
administración se difundieron en las revistas de ingeniería.
En 1881, una nueva forma de estudiar la administración se inició
con una donación de 100 000 dólares de Joseph Wharton a la
University of Pennsylvania para establecer un de- partamento de
administración en un campus. En ese entonces, el plan de estudios
de admi- nistración comprendía temas como huelgas, leyes
empresariales, naturaleza de las acciones, y bonos y principios de
la cooperación laboral.
Ad mi nis tr a ción cien tí f
i ca
En 1886, un ingeniero llamado Frederick W. Taylor presentó un
traba jo en una reunión nacional de ingenieros titulado “El
ingeniero como economista”. Este traba jo y otros preparados
por Taylor expresaban su filosofía de laadministración
científica.17 La tesis principal de Taylor era que el bien máximo
para la sociedad sólo puede darse por medio de la cooperación de la
dirección y la fuerza laboral en la aplicación de métodos
cientí ficos. Planteó que los principios de la administración
eran:
• Desarrollar una ciencia para cada elemento del traba jo de
un empleado, que reemplaza el vie jo método de la regla
general.
• Elegir en forma cientí fica y luego preparar, enseñar y
desarrollar al traba jador, mientras que en el pasado un
traba jador elegía el traba jo que quería hacer y se
preparaba solo.
• Cooperar completamente unos con otros para asegurarse de que todo
el traba jo se realice de acuerdo con principios
cientí ficos.
• Ofrecer una división casi igual del traba jo, y la
responsabilidad entre dirección y em- pleados.
Estos cuatro principios constituían el concepto de administración
cientí fica de Taylor. Algu- nos lo consideran el padre de la
administración moderna. Aunque esto parezca exagerado, Tay- lor fue
una figura clave en el fomento de la función de la administración
en las organizaciones. Influyó mucho y de manera duradera para que
se me jorara de modo unificado y coherente la realización de
las labores de los administradores de empresas.
Fun cio nes de la ad mi nis tr
a ción
Henri Fayol, industrial francés, presentó lo que se considera el
primer planteamiento completo de una teoría general de la
administración. El libro de
Fayol,Ad mi nis tra ti ve
In dus trie l le et ge- nérá le ,
publicado primero en Francia en 1916,18 se desconocía en Estados
Unidos hasta que se tradu jo al inglés en 1949.
Fayol atribuía su éxito en la dirección de una gran em presa minera
a su sistema de adminis- tración, el cual consideraba que podía
enseñarse y aprenderse. Hacía hincapié en la importancia de
planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar de manera eficaz
y cuidadosa.
Capítulo 1 Introducción al comportamiento
organizacional 9
10 Primera parte Campo del comportamiento
organizacional
El método de Fayol fue una aportación significativa en cuanto a que
presentaba tres desarro- llos importantes que habían tenido un
efecto duradero en el campo.
1. La administración es un con junto de conocimientos aislado
aplicable en cualquier tipo de organización.
2. Una teoría de la administración puede aprenderse y enseñarse. 3.
Es necesario enseñar la administración en las universidades.
Importancia del estudio del comportamiento organizacional
¿Por qué los empleados se comportan como lo hacen en las
organizaciones? ¿Por qué un in- dividuo o grupo es más productivo
que otro? ¿Por qué los administradores buscan siempre formas de
diseñar los puestos y delegar la autoridad? Éstas y otras preguntas
similares son im- portantes para el campo de estudio relativamente
nuevo que se conoce comocomportamiento organizacional. Entender el
comportamiento de las personas en las organizaciones es cada vez
más importante en la medida en que temas de la administración —como
la productividad de los empleados, la calidad de vida laboral y el
progreso profesional— son aún noticias de primera plana.
Tras establecer con claridad que el comportamiento
organizacional (CO) evolucionó a partir de diversas disciplinas,
emplearemos la siguiente definición de CO en todo este libro:
Estudio del comportamiento, actitudes y desempeño humano en un
entorno organizacional; implica basarse en teorías, métodos y
principios extraí dos de disciplinas como la psicología,
sociología, ciencias polí ticas y antropología cultural para
aprender sobre individuos, grupos, estructuras y procesos.
Este planteamiento del comportamiento organizacional basado en
diversas disciplinas ilustra muchos aspectos. En primer lugar, el
CO es unafor ma de pen sar . Se considera que el
comporta- miento opera en los planos individual, grupal y
organizacional. Esta aproximación indica que, al estudiar el CO,
debemos identificar claramente el nivel de análisis que se emplea:
individual, grupal y/u organizacional. En segundo lugar, el CO
esmul ti dis ci pli na r io .
Esto quiere decir que utiliza principios, modelos, teorías y
métodos de otras dis ciplinas. El estudio del CO no es una
disciplina o una ciencia generalmente aceptada con un fundamento
teórico establecido. Se trata de un campo que apenas ahora empieza
a crecer y desarrollarse en alcance y efecto. En tercer lugar, hay
unaorien ta ción
hu ma nis ta característica dentro del
comportamiento organizacional. Las personas y sus actitudes,
percepciones, capacidades de aprendiza je, sentimientos y
metas son de importancia fundamental para la organización. En
cuarto lugar, el campo del CO está orien ta do al
de sem pe ño . ¿Por qué el desempeño es
ba jo o elevado? ¿Cómo puede me jorarse el desempeño? ¿La
capacitación me jora el desempeño en el traba jo? Se
trata de aspectos im- portantes que enfrentan los administradores
en la práctica. En quinto lugar, como el campo del CO se basa mucho
en disciplinas reconocidas, se considera importante la función del
méto do cien tífi co en el estudio de
variables y relaciones. Las investigaciones sobre el comportamiento
organizacional se realizan mediante el método cientí fico, por
lo que ha surgido un con junto de principios y directrices
sobre lo que constituye una buena investigación.19 Por último, el
campo tiene una claraorien ta ción a las
apli ca cio nes ; le interesa ofrecer
respuestas útiles a las preguntas que surgen en el contexto de la
dirección de organizaciones.20
En la figura 1.1 se ofrece un marco de referencia y las ge
neralidades de las diversas discipli- nas que han contribuido al
estudio del CO y la aplicación de los principios del CO en entornos
organizacionales.
Líderes y comportamiento organizacional En las organizaciones, los
lí deres de los traba jadores, los directores y los
administradores en- frentan muchos cambios dentro y fuera de las
instituciones. Expertos y no expertos emplean libremente términos
como trans for ma ción, di ver si dad
cul tu ral, com pe ti ti vi dad
glo bal y rein- ge nie ría . Cada
concepto señala que a los lí deres se les pide que se
desempeñen con eficacia en un mundo cambiante.
Además de la composición cambiante y la diversidad de la fuerza
laboral, está el énfasis cre- ciente que los consumidores hacen en
el va lor.21 La tendencia entre los consumidores es consi-
derar el valor total de un producto o servicio. En la actualidad,
más que antes, los consumidores esperan que las organizaciones sean
sensibles a sus necesidades, proporcionen el servicio y la entrega
con rapidez, y que produzcan bienes y servicios de gran calidad al
me jor precio posible.
Junto con una fuerza laboral cada vez más diversa y clientes
exigentes, los lí deres deben enfrentar cambios en los
mercados, y la competencia nacional y global. En el mercado global
actual, hay clientes mucho más ricos, instruidos y exigentes en
cualquier país competitivo. El mercado global quiere un mundo en el
que sea fácil acceder a los productos y servicios. Los
lí deres deben asegurar a los clientes que sus bienes o
servicios de alta calidad estarán dis- ponibles y con un precio
competitivo cuando el consumidor los quiera. Lo que se pide a
los
Capítulo 1 Introducción al comportamiento
organizacional 11
FIGURA 1.1 Aportaciones al estudio del comportamiento
organizacional
Fuente:Adaptado de Stephen P. Robbins,Organizational
Behavior (Upper Saddle River, N.J. Prentice-Hall, 2003), p.
11.
Comportamiento Contribuciones conceptuales
del liderazgo
Dinámicas de grupo Equipos de trabajo Comunicación Poder Conflicto
Negociaciones Comportamiento intergrupal
Teoría de la organización formal
Tecnología organizacional Cambio organizacional Cultura
organizacional
Cambio de comportamiento Cambio de actitud Comunicación Procesos de
grupo Toma de decisiones en grupo
Valores comparativos Actitudes comparativas Análisis
intercultural
Cultura organizacional Ambiente organizacional
Conflicto Impresiones Coaliciones Alianzas
lí deres es establecer un equipo de traba jo,
departamento u organización que pueda responder, competir y
negociar globalmente.
Durante tres décadas, el desarrollo de los circuitos integrados ha
permitido procesar o almace- nar una cantidad creciente de
información en un solo microchip. Los lí deres en las
organizacio- nes deben usar y mane jar eficazmente la
tecnología de la información disponible para que sus empresas
compitan globalmente. Internet es un ejemplo de sistema electrónico
para compartir información. Una red nacional de redes de alta
velocidad une a las empresas, el Estado, las univer- sidades y los
sistemas de cómputo regionales. La información se transmite de una
red a otra. El crecimiento asombroso de Internet ha hecho que los
administradores de todo el mundo compartan datos e ideas con
colegas de ideas afines. La cantidad de tiempo que les lleva a los
colegas del otro lado del océano hacer que circule una idea o
considerar un problema ha disminuido de semanas a horas. Es
infinito el potencial de la tecnología de la información y otras
tecnologías para coordinar a traba jadores, motivar a un
individuo o alterar la estructura de una organización.
Todo lo que enfrenta un lí der en una organización está
en movimiento y se agita. Sincronizar apropiadamente los recursos
humanos de la organización con los cambios que ocurren exige
entender fenómenos como el ambiente de una organización, las
características individuales, el comportamiento grupal, la
estructura y el diseño organizacional, la toma de decisiones y los
procesos de cambio organizacionales. El ímpetu moderno de
sincronizar los recursos humanos con factores organizacionales se
inició con los Estudios Hawthorne.
Los Estudios Hawthorne De 1900 a 1930, el concepto de Taylor de
administración cientí fica predominó en el pensa- miento de la
administración. Su método se enfocaba en me jorar la
producción del traba jador. Sin embargo, el énfasis que hacía
Taylor en la producción y la eficacia no abordaba las nece- sidades
de los empleados. Los sindicatos se rebelaron contra el enfoque de
Taylor desde los inicios de la administración
cientí fica.
Mary Parker Follet se oponía a la falta de atención
especí fica de Taylor hacia las necesidades y relaciones
humanas en el lugar de traba jo. Fue una de las primeras
teóricas de la administración en fomentar la toma de decisiones
participativa y la descentralización. Su planteamiento destacaba
las necesidades individuales y de grupo. El elemento humano era el
enfoque del planteamiento de Fo- llet sobre cómo administrar. No
obstante, no logró generar evidencias empí ricas que
sustentaran sus puntos de vista. Los lí deres de la industria
querían evidencias concretas de que si se concentraban en los
recursos humanos se generaría una productividad mucho más elevada.
A partir de los datos recopilados en los Estudios Hawthorne, pudo
disponerse de ciertas pruebas concretas.
A un equipo de investigadores de la Universidad de Harvard se le
pidió que estudiara las ac- tividades de los grupos de
traba jo en la planta Hawthorne de la Western Electric, que
estaba a las afueras de Chicago (Cicero, Illinois).22Antes de que
llegara el equipo, en un estudio inicial en la planta, se habían
examinado los efectos que la iluminación tenía en la producción de
los traba jadores. Se propuso que la “iluminación” influiría
en la producción del grupo de traba jo. Un grupo de
traba jadoras realizaba sus labores en una sala de prueba en
la que el nivel de ilu- minación permanecía constante. El otro
grupo de estudio se ubicó en una sala de prueba en la que se
modificó (aumentó y disminuyó) la cantidad de iluminación.
En la sala de prueba en la que se varió la iluminación, la
producción de las traba jadoras se incrementó cuando aumentó
la iluminación. Esto, por supuesto, era un resultado esperado. Sin
embargo, la producción aumentó también cuando se disminuyó la
iluminación. Además, la productividad aumentó en la sala de prueba
del grupo de control, aunque la iluminación per- maneció constante
durante todo el estudio.
Se llamó al equipo de Harvard para que resolviera el misterio. El
equipo llegó a la conclu- sión de que algo más que los incentivos
salariales estaba me jorando la producción de las traba-
jadoras en los grupos de traba jo. Los investigadores
realizaron otros estudios sobre el efecto de las pausas de
descanso, los días laborales mucho más breves, los incentivos y el
tipo de super- visión sobre la producción. También descubrieron lo
que se conoce como “efecto Hawthorne” que opera en los grupos de
estudio.23 Es decir, las traba jadoras se sentían importantes
porque alguien estaba observándolas y estudiándolas en el
traba jo. Por tanto, produ jeron más debido a que las
observaban y estudiaban.
12 Primera parte Campo del comportamiento
organizacional
Capítulo 1 Introducción al comportamiento
organizacional 13
Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y William Dickson fueron los
lí deres del equipo de estudio de Harvard. Continuaron con su
labor en la planta Hawthorne desde 1924 hasta 1932. Los ocho años
de estudio incluyeron a cerca de 20 000 empleados de Western
Electric.
Los investigadores de Harvard descubrieron que los comportamientos
individuales se modificaron en los grupos de traba jo y por
ellos mismos. En un estudio conocido como la “sala de bancas
alambradas”, los investigadores de Harvard se toparon de nuevo con
algunos resultados desconcertantes. El grupo de estudio sólo
completó diariamente dos terminales por traba jador. Esto se
consideró un nivel ba jo de producción.
Los traba jadores de la sala de las bancas alambradas al
parecer limitaban la produc- ción. Los miembros del grupo de
traba jo eran amigables, se llevaban bien dentro y fuera del
traba jo y se ayudaban entre sí. Los productores más rápidos
no querían superar a los productores más lentos. Éstos formaban
parte del equipo y los productores más rápidos es- taban instruidos
para “ba jar el ritmo”. El grupo formó una norma de producción
informal consistente en completar sólo dos tableros por día.
Los investigadores de Harvard aprendieron que las recompensas
económicas no expli- caban del todo el comportamiento de los
traba jadores. Los traba jadores observaban las normas,
estaban comprometidos con éstas y respetaban la estructura social
informal de su grupo. Los investigadores también se dieron cuenta
de que las presiones sociales limi- taban la producción. Las
entrevistas realizadas años después de los Estudios Hawthorne a una
pequeña cantidad de participantes reales en el estudio y un nuevo
análisis de los datos despertaron algunas dudas sobre muchas
conclusiones originales.24 Los crí ticos conside- ran
incorrecta la conclusión de que los administradores que prestaron
apoyo ayudaron a estimular la productividad. En cambio, se
considera que el temor a la pérdida de traba jo durante la
Gran Depresión y la disciplina directiva, no las prácticas de los
administradores que prestaron ayuda, fueron las causas responsables
de la tasa mucho más elevada de pro- ductividad en los experimentos
de la sala de prueba de ensambla je de relés. Sin embargo, aún
se considera que los Estudios Hawthorne son el principal sustento
de la importancia de entender y tratar los recursos humanos.
Desde los años treinta, los Estudios Hawthorne son quizá la
investigación más citada en el ámbito de la ciencia conductual
aplicada. No se les reconoce por su rigor. No obs- tante, los
Estudios Hawthorne señalan que los traba jadores son más
comple jos de lo que proponían las teorías económicas de la
época. Los traba jadores responden a las normas de grupo, las
presiones sociales y la observancia de las normas. De 1924 a 1932,
éstas fueron revelaciones importantes que modificaron la percepción
que la administración tenía de los traba jadores.
Marco del estudio del comportamiento organizacional
Los recuadros de texto de la figura 1.2 ejemplifican el flu jo
de capí tulos del texto y abren una perspectiva para estudiar
a las organizaciones. El estudio del entorno, la influencia
individual e interpersonal y el grupo, la estructura común y los
procesos de diseño se presentan teniendo presente el concepto de
eficacia. Los administradores y lí deres conciben la eficacia
de la or- ganización como una labor importante. Si la eficacia no
se logra con el tiempo, la existencia misma de la empresa puede
estar en peligro.
14
FIGURA 1.2 Temas para estudiar y enten- der el comportamiento
organizacional
Funciones administrativas y características organizacionales
Capítulos 3 a 17
Ambiente Ambiente
Ambiente Ambiente
El campo del comportamiento organizacional
Diferencias individuales y comportamiento laboral Capítulo 3
Percepciones, atribuciones y emociones Capítulo 4
Motivación Capítulo 5
Diseño de puesto, trabajo y motivación Capítulo 6
Segunda Parte Cómo entender y manejar el comportamiento
individual
Grupos y equipos Capítulo 10
Poder, política y empowerment
Liderazgo Capítulo 15
Comunicación Capítulo 13
Cuarta parte Procesos organizacionales
Manejo del cambio e innovación Capítulo 17
Quinta parte Diseño organizacional, cambio e innovación
Manejo del estrés individual Capítulo 9
Cultura organizacional Capítulo 2
los directivos de IBM oyen lo que ocurre. Los “fragmentos sonoros”
del ambiente ofrecen a los directivos una imagen de lo que
enfrentan en términos de competencia, productos nue- vos,
regulaciones y muchas otras fuerzas ambientales. A la larga, el
directivo debe hacer una pausa y preguntarse: “¿Cómo debo responder
a los estí mulos del ambiente?” Responder a éstas y otras
preguntas similares es difí cil, pero el ambiente predomina
tanto que los directi- vos deben prestarle atención a la
larga.
El in di vi duo en la
or ga ni za ción
El desempeño individual es el fundamento del desempeño de la
organización. Por tanto, entender el comportamiento individual es
básico para una administración eficaz, como se ilustra en esta
cita:
Ted Johnson ha sido representante de campo de un laboratorio
farmacéutico importante desde que se tituló en la universidad, hace
siete años. Diario telefonea a médicos, hospita- les,
clí nicas y farmacias como representante de los muchos
medicamentos que elabora su empresa. Durante el tiempo que lleva en
el campo, han aumentado las tasas de prescripción y las ventas de
todos los fármacos de su compañía, y él ha ganado tres premios
nacionales de ventas que otorga la empresa. Ayer Ted fue ascendido
a gerente de ventas de una región compuesta por siete estados. Ya
no venderá, sino que mane jará a 15 representantes. Ted aceptó
el ascenso porque considera que sabe cómo motivar y dirigir a los
vendedores. A este respecto, comentó: “Conozco el perfil de
personalidad de los vendedores exitosos. Son per- sonas especiales.
Sé lo que se necesita para que se desempeñen. Recuerda que yo soy
uno de ellos. Conozco sus valores y actitudes, y lo que se requiere
para motivarlos. Sé que puedo motivar a la fuerza de ventas”.
En su nuevo puesto, Ted Johnson tratará de me jorar el
desempeño individual de 15 represen- tantes de ventas. La mayor
parte de sus interacciones serán agradables, pero es consciente de
que hay cierto exceso en la cuenta de gastos que pretende detener.
Como gerente, Ted tratará varias facetas del comportamiento
individual. Nuestro modelo incluye tres influencias impor- tantes
en el comportamiento individual y la motivación en las
organizaciones: características individuales, motivación individual
y recompensas.
Ca rac te rís ti cas
in di vi dua les Debido a que el
desempeño organizacional depende del desem- peño individual, los
gerentes como Ted Johnson deben tener más que algunos conocimientos
de lo que determina el desempeño individual. La psicología social y
la psicología en general aportan muchos conocimientos importantes
sobre las relaciones entre actitudes, percepciones, emociones,
personalidad, valores y desempeño individual. Los gerentes no
pueden ignorar la necesidad de obtener y aplicar los conocimientos
de las características individuales de sus su- bordinados y de
ellos mismos.
Mo ti va ción in di vi dual La
motivación y la capacidad para traba jar interactúan y
determinan el desempeño. La teoría de la motivación explica y
pronostica cómo se estimula, inicia, sos- tiene y detiene el
comportamiento de los individuos. A diferencia de Ted Johnson, no
todos los gerentes y cientí ficos conductuales coinciden en lo
que es la “me jor” teoría de la motivación. De hecho, la
motivación es tan comple ja que sería imposible obtener una
teoría que abarcara todas las formas en que ocurre. Sin embargo,
los gerentes aún deben tratar de entenderla. De- ben conocer la
motivación porque les interesa el desempeño.
Re com pen sas Una de las influencias más
fuertes en el de sempeño in