universidad nacional de Chimborazomaestra en gestin empresarial

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COMPORTAMIENTO Y DESARRLLO ORGANIZACIONALintroduccinA efectos de su estudio y anlisis una organizacin o empresa puede ser comparable con un iceberg, donde slo un diez por ciento de ella es reconocible a simple vista. Ese diez por ciento est integrado por la organizacin formal, es decir, por la departamentalizacin, la autoridad y la responsabilidad, las normas y procedimientos, etc. Pero, para estudiar una organizacin en su totalidad y complejidad, no basta con estudiar su organigrama y sus estructuras, es necesario tambin estudiar a la gente y los grupos que la integran.La parte no visible del iceberg est constituida por este ltimo aspecto: por la gente y los grupos, sus actitudes y conductas, su grado de motivacin o desmotivacin, sus satisfacciones y sus descontentos, la armona social y los conflictos, etc.

Resulta muy fascinante la historia del hundimiento del buque Titanic, cuya tragedia fue originada al chocar precisamente con la parte no visible del iceberg...El comportamiento organizacional es entonces el estudio y la aplicacin de los conocimientos acerca de la forma en que las personas individual y grupalmente actan en las organizaciones. Trata de identificar las maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad. El comportamiento organizacional es una disciplina cientfica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la informacin sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a muchas otras. El comportamiento organizacional brinda un conjunto til de herramientas en muchos niveles de anlisis. Por ejemplo, ayuda a que los administradores observen el comportamiento de los individuos en la organizacin. Tambin facilita su comprensin de la complejidad de las relaciones interpersonales, en las que interactan dos personas (dos compaeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado). En el nivel siguiente, el comportamiento organizacional es valioso para examinar la dinmica de las relaciones en grupos pequeos, tanto en equipos formales como en grupos informales. Cuando es necesario que dos grupos o ms coordinen sus esfuerzos, como en las reas de ingeniera y ventas, los administradores se interesan en las relaciones intergrupales que surgen. Por ltimo, tambin es posible ver y administrar a las organizaciones como sistemas enteros, que tienen relaciones entre ellos (por ejemplo, las fusiones y empresas conjuntas). Objetivos Muchas ciencias comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlar ciertos fenmenos, incluso el entorno organizacional. stos son los objetivos del comportamiento organizacional. El primer objetivo es describir sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo. Un segundo objetivo es entender por qu las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones. Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teora, los administradores tendran la capacidad de predecir cules empleados sern dedicados y productivos, y cules se caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas). El objetivo ltimo del comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propsito. Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, tambin resulta improbable, ya que las acciones de los administradores estn sujetas hoy a revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administracin del comportamiento humano. Los temas que suelen estar incluidos en el estudio del Comportamiento Organizacional son: la estructura organizacional, la motivacin, el poder, la comunicacin, el trabajo en equipo, la cultura y el clima organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio. Cada uno de estos temas estn presente en los tres niveles bsicos de estudio del Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el organizacional. Este esquema de niveles es muy importante al momento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la motivacin se puede describir en funcin de los principales intereses de un grupo de personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel donde se origina. Otro eje est relacionado con lo concreto o lo abstracto en nuestro estudio sobre los problemas que estudia el Comportamiento Organizacional. El nivel ms concreto y objetivo es la conducta, observable y susceptible de cuantificarse con mayor facilidad. Un segundo nivel son las actitudes entendidas como las predisposiciones a actuar de las personas; y finalmente los valores, que son el nivel ms abstracto y nos indican una orientacin de nuestra conducta. Por poner un ejemplo, podemos pensar que somos colaboradores, pero en una discusin podemos evidenciar una actitud poco colaboradora frente a casos hipotticos, y en la prctica podemos ser ms bien recelosos de dar nuestro apoyo. Esto constituye la mayor dificultad para estudiar las organizaciones: la inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y se hace, lo cual se complica cuando le aadimos jerarquas (poder) y patrones de conducta aceptados, algunas veces, por todos (cultura organizacional).EL COMPORTAMIENTO Y SUS DISTINTAS DENOMINACIONESEsta disciplina ha recibido distintos nombres a travs de su corta historia.Sus primeros precedentes surgen de la necesidad de organizar debidamente a las grandes industrias que surgen con la Revolucin Industrial; por eso no es sorprendente encontrarla bajo el ttulo Psicologa Industrial (J. A. C. Brown).Tambin recibe el nombre de Relaciones Humanas, el cual fue muy aceptado y sigue vigente hasta nuestros das.elementos del comportamiento organizacionalLos elementos clave de comportamiento organizacional son: las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior y el equilibrio que se logre entre todos estos elementos.

Las personas constituyen el sistema social de las empresas, estas se organizan ya sea por individuos o grupos de diversa naturaleza y tamao. Existen grupos que no son formales ni oficiales y otros que s lo son, los grupos son dinmicos pues se constituyen, cambian y dispersan.Para que los sistemas sociales de las organizaciones funcionen es necesario tener una estructura. La estructura define la forma en que interactan las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes roles de trabajo para ejecutar todas las actividades de una organizacin.La tecnologa son los recursos con que cuentan las organizaciones para realizar el trabajo que desempean y mucho del comportamiento del personal se asocia a la disponibilidad de herramientas de trabajo suficientes.EFECTIVIDAD DEL TRABAJONo existe una formula definida para que una empresa logre efectividad. El concepto de efectividad se refiere al logro de objetivos, la relacin entre el resultado y la expectativa.

Tambin se puede decir que la efectividad es la relacin ptima entre cinco elementos, produccin, eficiencia, satisfaccin, adaptabilidad y desarrollo.BUSQUEDA DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONALCon el fin de mejorar su efectividad, las empresas estn modificando sus estructuras organizativas y sistemas de trabajo para dotar de mayor autonoma a sus trabajadores en la toma de decisiones y resolucin de problemas que le afectan. Una de las formas de llevar esto a cabo es la implantacin de formas de trabajo colaborativo.

Para el logro de esto es imperioso un cambio en el comportamiento organizacional, para lo cual se debe tomar en cuenta tres puntos modulares de cada organizacin.1. Naturaleza de la persona.- Nos habla de las diferencias individuales de una conducta motivada y el cuidado de la dignidad humana.2. Naturaleza de los grupos internos.- es la forma en que las personas interactan entre s en cada organizacin y en la forma en que comparten objetivos y normas.3. Naturaleza de las organizaciones.- es la forma mediante la cual en una empresa administra a las personas durante su trabajo.Por lo mencionado podemos ver que el funcionamiento tiene que ver mucho con las pautas de conducta de la gente que la compone.COMPORTAMIENTO INDIVIDUALEl ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin. De all la importancia que reviste, para cualquier estudio del fenmeno organizacional, el anlisis de su accionar dentro de ella. Pero adems, las organizaciones representan el contexto donde hombre y la mujer pasan (y en funcin del cual viven) una altsima proporcin de su existencia, por lo que la significacin social de la interaccin ser humano-organizacin adquiere tambin un valor relevante. Desde el punto de vista del ser humano, tal afirmacin es vlida tanto para el director de una empresa como para el operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el qumico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer el producto. Todos ellos trabajan formando parte de la organizacin. Y en el desarrollo de este trabajo tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas agradables y los inconvenientes o insatisfacciones que el mismo les depara, se relacionan con sus compaeros o colegas formando grupos, etc. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organizacin. El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organizacin y, como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional. El comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas acciones. Esta seleccin puede o no ser consciente y deliberada. Cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo con xito y elige una de ellas, evidentemente est actuando de una manera deliberada, con plena conciencia de lo que est haciendo. En cambio, muchas veces la seleccin es prcticamente automtica, como en el caso del operario que maneja un equipo con total habilidad o la mecangrafa, en que deciden una accin tras otra en forma inmediata con la seguridad que les proporciona la prctica continua, pero virtualmente no piensan cul es el prximo movimiento que deben hacer, es decir, deciden inconscientemente. Sea como fuere, este comportamiento humano en la organizacin se halla condicionado por una cantidad de variables psicolgica. La interaccin entre estas variables determina ese proceso de seleccin, que se traduce en el comportamiento organizacional. La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios. Es una estructura organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes se condicionan e interactan entre s. Si se hallan en equilibrio interno, nos encontramos ante un individuo ajustado. Si la personalidad est en equilibrio con el entorno, se trata de un individuo adaptado. Si el equilibrio es tanto interno como externo, estamos frente a un individuo integrado.David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. Las clasific como necesidad de poder, necesidad de asociacin y necesidad de logro.Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente. Necesidad de Poder: McClelland y otros investigadores han confirmado que las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y hablar en pblico.

Necesidad de Asociacin: Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems.

Necesidades de Logro: Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

MotivacinDefiniremos a la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Las primeras teoras de la motivacin aparecieron en los aos 50. Tres teoras especficas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas y ahora cuestionables en trminos de validacin, son todava probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivacin del individuo. Estas teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras X e Y, y la teora de la motivacin-higiene. Teora de la jerarqua de las necesidades: Es probablemente, la ms conocida de las teoras y fue ideada por Abraham Maslow. l formul la hiptesis de que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades. stas son: 1) Fisiolgicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades fsicas. 2) Seguridad: Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional. 3) Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad. 4) Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atencin. 5) Autorrealizacin: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo. Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora dira que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. As que de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qu nivel de la jerarqua est actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel que est inmediatamente arriba. Maslow separ estas cinco necesidades en rdenes altos y bajos. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social, la estima y la autorrealizacin como necesidades de orden alto. La diferenciacin entre los dos rdenes se hizo segn la premisa de que las necesidades de bajo orden se satisfacen internamente (dentro de la persona), y las necesidades de nivel alto se satisfacen de manera externa (por cosas como el salario, contratos sindicales, antigedad).

LA PERSONALIDADLa Personalidad: definindose esta como la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especfica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias. Organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeo laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos. La personalidad: Es la suma de las formas en que una persona reacciona e interacta con los dems y acta ante su entorno. Al gerente le permite prever cmo actuar y cmo reaccionar una persona bajo diversas circunstancias. La personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. La personalidad tambin implica previsibilidad sobre cmo actuar y cmo reaccionar una persona bajo diversas circunstancias. FORMACIN Y DESARROLLO Herencia y ambiente interactan para formar la personalidad de cada sujeto. Desde los primeros aos, los nios difieren ampliamente unos de otros, tanto por su herencia gentica como por variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento. Algunos nios, por ejemplo, son ms atentos o ms activos que otros, y estas diferencias pueden influir posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo que demuestra cmo las variables congnitas pueden influir en las ambientales. Entre las caractersticas de la personalidad que parecen determinadas por la herencia gentica, al menos parcialmente, estn la inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir algunos tipos de trastornos mentales. Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no slo es relevante el hecho en s, sino tambin cundo ocurre, ya que existen periodos crticos en el desarrollo de la personalidad en los que el individuo es ms sensible a un tipo determinado de influencia ambiental. Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la capacidad de manejar el lenguaje cambia muy rpidamente, mientras que en otros es ms fcil desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse. La mayora de los expertos cree que las experiencias de un nio en su entorno familiar son cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus necesidades bsicas o el modelo de educacin que se siga, aspectos que pueden dejar una huella duradera en la personalidad. Se cree, por ejemplo, que el nio al que se le ensea a controlar sus esfnteres demasiado pronto o demasiado rgidamente puede volverse un provocador. Los nios aprenden el comportamiento tpico de su sexo por identificacin con el progenitor de igual sexo, pero tambin el comportamiento de los hermanos y/o hermanas, especialmente los de mayor edad, puede influir en su personalidad. Algunos autores hacen hincapi en el papel que cumplen las tradiciones culturales en el desarrollo de la personalidad. La antroploga Margaret Mead convivi con dos tribus de Guinea y mostr esta relacin cultural al comparar el comportamiento pacfico, cooperativo y amistoso de una, con el hostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas caractersticas tnicas y vivir en el mismo lugar. Aunque tradicionalmente los psiclogos sostienen que los rasgos de la personalidad de un individuo se mantienen estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan este enfoque, sealando que los rasgos existan slo en la ptica del observador, y que en realidad la personalidad de un individuo vara segn las distintas situaciones a las que se enfrenta.

Caractersticas de la personalidadPara comprender mejor el concepto de personalidad, hace falta distinguirlo de otros que estn relacionados, como por ejemplo el temperamento y el carcter.

El temperamento consiste en la herencia biolgica recibida y, por lo tanto, es difcil de cambiar o de modificar. Millon (1993) lo describe como el material biolgico desde el cual la personalidad finalmente emerge. Se puede decir que incluye el substrato neurolgico, endocrinolgico y bioqumico desde el cual la personalidad empieza a formarse.

El carcter (trmino derivado de una palabra griega que significa grabado) se forma por los hbitos de comportamiento adquiridos durante la vida. Millon piensa que el carcter puede ser considerado como la adherencia de la persona a los valores y a las costumbres de la sociedad en que vive.

La personalidad es la conjuncin del temperamento y el carcter en una nica estructura. La personalidad representa un patrn profundamente incorporado de rasgos cognitivos, afectivos y conductuales manifiestos, que persisten durante largos periodos de tiempos y son relativamente resistentes a la extincin.

De entre las caractersticas ms relevantes de la personalidad podemos mencionar las siguientes:No tiene una existencia real, se infiere a partir de la conducta de los individuos. Es una abstraccin que nos permite ordenar la experiencia y predecir el comportamiento en situaciones especficas.Es la forma habitual de comportamiento de cada individuo. Comprende tanto su conducta manifiesta como tambin su experiencia privada. No consiste en una suma conductas aisladas, sino que incluye la globalidad del comportamiento.Se produce por la interaccin de la herencia gentica y el ambiente del individuo, por el aprendizaje social y las experiencias personales. Se desarrolla y cambia a lo largo de la vida.Es individual y social. Somos diferentes pero tambin iguales a todas las personas que nos rodean. Cada individuo es un ser nico e irrepetible, pero al mismo tiempo somos capaces de comprender a los dems y reconocernos en una comunidad de semejantes.

CARACTERSTICAS ESPECFICAS DE PERSONALIDAD:Trabajo en equipo:No tengo problemas en realizar actividades junto a otras personas, me gusta estudiar en grupo, el trabajo coordinado con los dems y seguir su ritmo, me ayudo de las ideas de los dems, me estimulo con otras personas y me interesa su opinin. No me incomoda la diversidad del grupo. Respeto y tengo tolerancia por las normas, opiniones y decisiones adoptadas en el trabajo. Puedo trabajar en forma cooperativa con actitudes positivas que faciliten la convivencia y la toma de decisiones. Entro a debatir mis ideas y argumentos aceptando las decisiones en forma consensuada. Soy cooperador. Individualista:En los asuntos que me ataen, prefiero que estn bajo mi control. En el estudio o en el trabajo primero necesito aclararme para ir en busca de mis propias ideas, tengo mi ritmo de trabajo y mi propia forma de organizarme, me cuesta confiarme de los resultados de los dems. Es importante para m que en lo posible las cosas que me ataen estn bajo mi control. No trato de convencer a los dems de mis ideas ni tampoco mantengo un alto nivel de relaciones sociales. Ldico:Soy alegre, entusiasta. Conservo el dinamismo por el movimiento y el juego de la niez, soy por la entretencin, me atrae la animacin. Me manejo en la cuestin cotidiana, me entusiasma organizar una entretencin junto a los dems, me gusta disfrazarme, jugar con la fantasa, contar chistes, sorprender a los dems, animarlos, entretener, tengo buen humor, mi vocacin es la alegra. En este grupo estn: Comunicacin Escnica, Animadores radiales, Educadores de Pre-escolares, Organizacin de Eventos, Teatro (orientado hacia la entretencin), Cine (orientado hacia la entretencin), Publicidad, entre otros. Planificador:No me gusta improvisar, me gusta planificar de manera que todo funciones como reloj. Soy analtico de circunstancias y me fo en ndices concretos y exactos. Me concentro en crear planes y programas para enfrentar asuntos y situaciones. Valoro la estructura y el orden, sincronizo con facilidad las tareas a realizar, es importante para m la puntualidad, pienso antes de actuar, busco tener claro los conceptos e ideas para luego actuar. Me gusta realizar las tareas acordes a un mtodo ya preconcebido, ordenado, estructurado y planificado. Cuando me pongo una meta, fijo los lmites, realizo un plan y enfoco toda mi energa a que todo se vaya dando para lograr los objetivos. Soy precavido, me anticipo a los hechos. No tengo problemas en relacionarme y trabajar junto a los dems. Soy responsable de mi propio trabajo o lo que a m me compete. En este grupo estn: Carreras Administrativas, Ingenieras Industriales, Logstica, entre otras. Emprendedor:Me atrae estar donde se gesten nuevos proyectos, me gusta innovar. Asumo los riesgos que sean necesarios. Me motiva enfrentar el mundo en forma audaz, enrgica y estratgica. Me atrae gestar proyectos innovadores. Me gusta estar donde se toman las decisiones. Aporto sugerencias para solucionar problemas y me anticipo a los dems. Pongo ms atencin a los aspectos tcnicos que entreguen informacin concreta que a los postulados tericos. Soy Proactivo, dinmico, siento fuerza y dinamismo hacia la accin, con deseo de logros, de vencer obstculos, de modificar para hacer favorable las situaciones en relacin a mis objetivos. En este grupo estn: Administradores de Empresas, Economistas, Comerciales, Ingenieras Industriales, Produccin de Eventos, entre otras. Gestionador:Me gusta desplazarme de un lugar a otro, conversar, conseguir, tramitar, averiguar, registrar informacin, documentar y todo lo que sea necesario para reunir las condiciones y darle curso oportunamente a un proyecto. En este grupo estn: Carreras Administrativas, Carreras Comerciales, Logstica, entre otras. Ejecutivo: Me gusta trabajar con gente, entusiasmo a los dems a colaborar con lo que tengo proyectado, soy convincente. Me motiva conducir una labor hacia un buen trmino, asignando tareas, sincronizando trabajos, solucionando imponderables, consiguiendo lo necesario, etc. Me gusta realizar tareas, tengo energa, perseverancia y voluntad para lograr los objetivos que me he propuesto.En este grupo estn: Carreras Administrativas, Trabajo Social, Produccin de Eventos, Ingenieras Industriales, entre otras. De terreno:Prefiero realizar actividades en espacios abiertos en permanente contacto con la naturaleza, la tierra, el agua, plantas y animales. No me desagrada realizar actividades en donde tenga que tener que ensuciarme como meterme al barro o al agua , si es necesario. En este grupo estn: Agronoma, Silvicultura, Acuicultura, Geologa, Geografa, Arqueologa, Pesqueras, Minas, Veterinaria, entre otras. Urbano:Para m es fundamental desenvolverme en lugares confortables y agradables a la vista, tranquilos sin mayor bullicio, con la comodidad adecuada. Soy de ciudad y busco las comodidades que aporta la ciudad. En este grupo estn: Carreras Administrativas, Leyes, Economa, Bibliotecologa, Informtica, Dibujo Tcnico, Pedagogas, entre otras. Industrial:Me gusta intervenir donde se construye, produce y procesa, con un buen grado de utilizacin de energa y ritmo de trabajo. No me importa si el ambiente es un tanto ruidoso ni tan pulcro. En este grupo estn: Carreras Tecnolgicas relacionadas con la fsica, qumica y/o biologa tales como bioprocesos, mecnica, electricidad, electrnica, procesos qumicos industriales, metalrgicos, entre otras Emptico:Tengo intuicin y facilidad en comprender y ponerme en la situacin de otro. Percibo las necesidades e intereses de los dems. Soy tolerante de la forma de vida y creencia de las personas. No tengo prejuicios ni soy perspicaz. Pongo atencin al sentir y a las motivaciones de la gente. En este grupo estn: Psicologa, Trabajo Social, Ciencias de la Familia, Psicopedagoga, Recursos Humanos, entre otras. Emocionalmente Estable:Soy seguro y satisfecho de mi mismo, constante y poco exigente con los dems. Tengo buen genio, difcilmente algo me altera, siento respeto por los dems y acepto su derecho a manifestar sus diferencias de opinin o actitud. Me adapto a situaciones o grupos sociales diferentes. Defiendo mis derechos cuando es el caso, sin entrar en conflicto con los dems. Mantengo la serenidad en situaciones difciles de abordar. En este grupo estn: Psicologa, Pedagogas, Educacin Pre-escolar y en general carreras de Servicio.

COMPORTAMIENTO GRUPAL

Definicin de Grupo: Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar un fin comn.Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados.Tipos de Grupos:1.- Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y estatus, esto es, que cuentan con una sancin oficial y han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propsito de que cumplan con las metas de la organizacin.

2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan con un estatus especfico. Surgen de manera espontnea en alguna organizacin o grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la amistad de los integrantes o de intereses similares.

3.- De Mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de administrar el grupo u organizacin, para lograr con mayor eficacia las metas propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una tienda de autoservicio, en este caso, Wal-Mart de Mxico en la cual un grupo de 4 personas coordinan el buen funcionamiento de la tienda. Cada gerente tiene ciertas reas de trabajo, como el gerente de de piso de ventas, el gerente de Mercaderas, el gerente de Operaciones y por arriba de estos el gerente general, el cual tiene conocimientos de las reas anteriores.

4.- De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una singular serie de tareas o proyectos.Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea encargado de desarrollar una promocin especial para un tipo de cuenta nueva que piensa introducir el banco.

5.- De Inters: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la bsqueda de una meta comn, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno.

6.- De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo tambin puede considerarse informal puesto que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo.

Etapas de Desarrollo del Grupo.

1. Formacin: es la primera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el entorno para determinar qu tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se termina cuando los miembros comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo.

2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las individualidades; ms an hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.

3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formacin de un grupo, esta se caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesin, adems de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad.La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto comn de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros.

4.- Desempeo: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aqu la energa del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente.

5.- Dispersin: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupacin en terminar las actividades o tareas pendientes aqu las respuestas de los miembros del grupo varan, algunas son eufricas de complacencia por los logros del grupo otros pueden sentirse incmodos por la desaparicin camaradera y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.

Razones por las que la gente forma grupos.

Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La gente se siente ms fuerte, tiene menos dudas de si misma y puede resistir, tiene menos dudas de si misma y pude resistir mejor las amenazas cuando forma parte de un grupo.

Estatus: La inclusin de un grupo que se considera importante por otras personas, proporciona reconocimientos y estatus para sus miembros.

Autoestima: Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio, adems de proporcionar estatus la membreca tambin puede brindar un mayor sentimiento de vala.

Afiliacin: Los grupos pueden ser satisfactores de necesidades sociales, la gente disfruta se la membreca de un grupo por la interaccin que tiene con la gente. Para mucha personas estas interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfaccin de sus necesidades de afiliacin.

Poder: Se alcanza individualmente con frecuencia es probable obtenerlo por medio de la accin del grupo. Hay poder en la multitud.

Logro de las metas: Se necesita ms de una persona para la realizacin de una tarea con eficacia, por esto se dice que hay necesidad de agrupar talento, conocimientos o poder con el fin de terminar un trabajo con calidad.

Condiciones externas impuestas sobre el grupo.Cuando reconocemos que los grupos son un subconjunto de un sistema organizacional mayor podemos determinar su comportamiento interno y externo en la organizacin y los factores que intervienen en el mismo.

1.- Estrategia de la organizacin.- Establece la administracin superior, bosqueja las metas de la organizacin y los medios para alcanzarla. As los grupos de trabajo pertenecientes a la organizacin determina los recursos administrativos par que desempeen mejor sus tareas.

2.- Estructura de autoridad.- estructura que tienen las organizaciones, las cuales definen la subordinacin, es decir quin reporta a quien, y quien toma las decisiones y cules son las decisiones en las que los individuos o grupos tiene el poder de decidir y actuar. Determina generalmente donde se coloca un grupo de trabajo dado en la jerarqua de la organizacin, quien es el lder formal y cules son las relaciones formales del grupo.

3.- Regulaciones formales.- dentro de las organizaciones se crean reglas polticas y otras formas de reglamentacin para estandarizar el comportamiento de los empleados.

4.- Proceso de seleccin de recursos humanos.- los miembros de una fuerza de trabajo primero tuvieron que ser contratados por una organizacin; de tal manera que el proceso sigue investigaciones de la forma de vida de las personas por medio de entrevistas que determinan la clase de personas que estar en el grupo de trabajo.

5.- Evaluacin de Desempeo.- el comportamiento de los miembros del grupo se ver influido por la manera en la cual la organizacin eleve el desempeo y de cuales sean los comportamientos que se permiten, depende de la calidad y eficacia de los resultado para una buena o mala evaluacin del desempeo.

6.- Cultura Organizacional.- toda organizacin tiene una cultura no escrita pero que define las normas de comportamiento adecuadas e inadecuadas para los empleados. Esta cultura comunica a todos los empleados o miembros del grupo a travs del trabajo aquellos valores que la organizacin considera importantes.

7.- Ambiente fsico en el trabajo.- el ambiente fsico en el trabajo tiene mucho que ver con el comportamiento del mismo; el ambiente crea barreras y al mismo tiempo tambin oportunidades para la interaccin del grupo.

Recursos de los miembros del grupo.El nivel potencial del desempeo de un grupo depende de los recursos que ha recibido la mayor atencin en lo individual y que aporta al grupo las habilidades y las caractersticas de la personalidad.

A) Habilidades.- se puede decir que parte del desempeo de un grupo al evaluar las habilidades adecuadas para la tarea que aportan los miembros. La suma de las habilidades de los miembros del grupo no son las que nicamente pueden llevar el desempeo total del grupo pero s fijan parmetros en cuanto lo que pueden hacer los miembros del grupo y con qu grado de eficacia se desempean.

B) Caractersticas de la personalidad.- los atributos que tienden a tener una connotacin positiva en la cultura personal, tambin tienden a estar relacionados con la productividad, la moral y la cohesin del grupo.

PENSAMIENTO Y AJUSTES O CAMBIO DEL GRUPOLos grupos ofrecen un excelente vehculo para desarrollar muchos de los pasos en el proceso de la toma de decisiones, dos productos secundarios en la toma de decisiones de grupo han recibido especial atencin por los investigadores del comportamiento organizacional:El pensamiento de grupo y el ajuste o cambio de grupo, que tienen el potencial para afectar la habilidad del grupo en la evaluacin de alternativas de forma objetiva y llegar a soluciones de calidad en la toma de decisiones.

Pensamiento de grupo.- Fenmeno en que la norma para el consenso vence la apreciacin realista de cursos alternativos de accin. Se relaciona con las normas y describe situaciones en que las presiones del grupo para lograr la conformidad impiden que el grupo efectu una evaluacin critica de puntos de vista minoritarios o impopulares. El pensamiento de grupo puede llegar a obstaculizar en gran medida el desempeo del mismo.De tal manera decimos que el pensamiento de grupo ocurre cuando los miembros buscan una conformidad y vence su desempeo de evaluacin y sus cursos de accin, esto describe un deterioro de la eficiencia mental del individuo o los individuos, como resultado de las presiones del grupo. Sntomas del pensamiento de grupo: Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a los supuestos que han hecho. Sin importar lo fuertemente que la evidencia pueda contradecir los supuestos bsicos, los miembros se comportan de manera que refuerzan continuamente dichos supuestos. Los miembros aplican presiones directas sobre aquellas personas que expresan dudas momentneas acerca de los puntos de vista compartidos por el grupo, o que cuestionan la validez de los argumentos que apoyan la alternativa favorecida por la mayora. Aquellos miembros que tienen dudas o que sostienen puntos de vista diferentes procuran evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo al guardar silencio acerca de sus temores y hasta minimizando consigo mismos la importancia de sus dudas. Parece una ilusin de unanimidad. Si alguien no habla, se supone que est en completo acuerdo, en otras palabras, la abstencin se mira como un voto afirmativo.

Ajuste o cambio de grupo.- Cambio en el riesgo de la decisin entre la decisin del grupo y la decisin individual que haran los miembros del grupo; el cambio puede ser hacia un riesgo mayor o con mas conservadurismo. Al comparar las decisiones de grupo con las individuales, la evidencia nos dice que hay diferencias; en algunos casos las decisiones del grupo son ms conservadoras que las individuales.Los miembros conservadores se vuelven ms cautos y los tipos ms agresivos corren ms riesgo, la cuestin es que el cambio en la decisin del grupo sea con mayor precaucin o riesgo, depende de la norma dominante antes de la discusin. Se pueden enfrentar mayores riesgos, aunque fracase la decisin a ningn miembro se le puede atribuir responsabilidad total. Sin embargo se ha mostrado que el cambio ms frecuente es hacia un mayor riesgo y por lo tanto el grupo se mueve con mayor riesgo y precaucin, es funcin de las inclinaciones de sus miembros antes de la discusin.CONFLICTOS EN LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO: COMO APROVECHARLOS PARA DESARROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS.Los conflictos en toda organizacin se presentan frecuentemente, esto es normal pues donde hay personas que interactan e intercambian ideas siempre van a haber discrepancias, todos somos diferentes y complejos. Aquel que diga que en su organizacin no los tiene, algo est pasando y lo ms probable es que su crecimiento se est frenando por que las personas no estn involucrados en desarrollo de la misma, o no quieren realizar aportes ni intercambios de informacin con sus compaeros de labores para lograr los objetivos del equipo y la organizacin. Los conflictos actan como catalizador para mejorar los desempeos de las personas y por ende de las organizaciones. La administracin moderna, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas impulsoras positivas, en conclusin, el objetivo no es que desaparezcan en las organizaciones, sino que sepamos cmo manejarlos a partir del conocimiento de las personas de nuestro entorno, sus motivaciones, percepciones, habilidades y sentimientos que parte por el conocimiento de uno mismo. Es decir nos basamos en los conceptos de inteligencia emocional, como parte de nuestro accionar dentro de los equipos de trabajo. Relacin entre conflicto y rendimientoLos conflictos pueden producir diversos tipos de efectos unos pueden ser negativos y otros positivos relacionados con el rendimiento de la organizacin, por supuesto dependiendo de qu tipo de conflicto se ha producido y cmo ha sido enfrentado. Existe una forma de conflicto que se puede considerar muy positivo para la organizacin, en el cual se discuten y se presentan ideas para mejorar proceso en una organizacin, o para alcanzar los objetivos de un determinado proyecto. Este tipo de conflictos es el que llamamos funcional. Por otro lado, podemos comentar y especialmente se ha observado en las organizaciones de la zona norte de nuestro pas, que cuando la cantidad de conflictos funcionales es mnima, realmente hace que el rendimiento del equipo de trabajo y el de la organizacin sea deficiente e inclusive hasta negativo. Esto nos indica por un lado, que las personas realmente no estn trabajando o en todo caso no estn desarrollando un verdadero trabajo en equipo. Se observ que en la vida cotidiana, realmente se esfuerzan y trabajan duro, pero lo que pasa es que sus esfuerzos caen en saco roto, se pierden por el hecho de no poder concretarse por diversos factores, la mayora de los cuales es por la falta de enriquecimiento de las ideas, por la no-implementacin de la misma, por la falta de apoyo de sus compaeros, por la falta de liderazgo efectivo dentro del equipo e inclusive por el desconocimiento de su jefe inmediato de las propuestas pensadas pero no informadas claramente, que impiden su implementacin por los confuso que pueden ser, y por la falta de identificacin con los objetivos del equipo y de la organizacin. Por otro lado, si la cantidad de conflictos es excesivamente elevada, se ha observado que tiende a cundir el caos y el desorden, se pierden dentro de sus propios debates, se desorientan y se alejan de los objetivos para los que se form el equipo de trabajo, adems de olvidarse usualmente de los objetivos organizacionales. Esta situacin puede poner en peligro la sostenibilidad de la organizacin. En diversos textos desarrollados por varios investigadores, podemos encontrar informacin que nos indica que las organizaciones y los que la dirigen, deben tender a eliminar los conflictos disfuncionales y que los funcionales deberan de estimularse, situacin que despus de analizarla en varias organizaciones del norte del Per, no ocurre. En la prctica, el 90% de los gerentes tratan de eliminar todo tipo de conflictos, ya sea funcionales o disfuncionales, debido a que desde pequeos en su formacin desde la familia, el colegio e inclusive en el gran parte de las universidades, particulares sobre todo, defienden comportamientos contrarios al conflicto. Inclusive es comn que los gerentes son premiados sobre la base de la eliminacin de conflictos de todo tipo, considerando que es mejor que cunda la tranquilidad en todo sentido dentro de la organizacin. Causas de conflicto, negociaciones efectivas y cmo provocar su orientacin a desarrollar ventajas competitivas. Tenemos varias causas que nos generan conflictos, pero ms all de analizar slo ests, vamos a capitalizar estas situaciones para crear las condiciones necesarias para generar ventajas competitivas, En el caso de la interdependencia laboral, que es la que se produce cuando dos o ms grupos o equipos de trabajo de una organizacin dependen unos de otros para el desarrollo de su trabajo. Las posibilidades de que aparezcan conflictos en estos casos, son muy elevadas. Dentro de esta situacin podemos diferenciar: Interdependencia combinada: si bien es cierto este tipo de interdependencia no requiere interaccin alguna entre grupos y equipos de trabajo, ya que cada uno desarrolla su trabajo independientemente del otro, pero tambin es cierto que el rendimiento combinado de todos los equipos que existen en la organizacin es lo que define si una organizacin tendr mayor o menor xito. Es por lo tanto que a pesar que la posibilidad de generarse conflictos es relativamente escasa, lo que deben hacer los que dirigen las organizaciones, es provocar reuniones de trabajo en la que interacten dichos equipos, intercambien ideas para mejorar sus procesos, porque al fin al cabo todos estn inmersos en la elaboracin del producto final que sale de una organizacin determinada. Esto hara que se generen ms conflictos y depender de los que dirigen que los orienten a esa funcionalidad que necesitan las organizaciones, con la finalidad de crecer dentro de su sector productivo ya sea de bienes o servicios. Interdependencia secuencial y recproca: en estos casos se requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otro consecutivo, as como para otros grupos de la misma organizacin respectivamente. En ambas circunstancias las posibilidades de conflicto aumentan con respecto al caso anterior. En esta situacin me inclino por la formacin de equipos interfuncionales, a distintos niveles de la organizacin, que hara que se integren entre s en cuanto a la problemtica global de la organizacin, discutan sus principales problemas y encuentren formas innovadoras de solucionarlos. Adems dentro de cada rea, desarrollar equipos solucin de problemas, los cuales discutirn y aclararn los inconvenientes del da a da y propios de cada una de sus reas. De estos equipos saldrn ms ideas que podrn ser debatidos a niveles ms altos que seran los interfuncionales. En general se puede concluir que cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin de dichas organizaciones. Al hablar de diferentes objetivos, a medida que las distintas reas de una organizacin van especializndose, sus objetivos se van alejando. Este distanciamiento de objetivos los podemos traducir tambin en una diferencia en las expectativas entre cada uno de los integrantes de cada rea. Al ocurrir esta diferencia entre objetivos y expectativas, nace la posibilidad de que existan conflictos. En este caso con mayor razn es necesaria la formacin de equipos interfuncionales, de tal manera, que en caso sea necesario, los lleve a replantear los objetivos a los cuales debe orientarse cada rea e inclusive replantear los objetivos a nivel organizacional. Si bien es cierto esto provocara la generacin de ms conflictos, depende del que lidera el equipo e inclusive de los directivos de la organizacin, el que sean totalmente funcionales. Como se puede apreciar todo est orientado a tratar de hacer las cosas mejor y de diferente manera, distinta a como lo hacen los dems. De eso se trata de innovar y los directivos lo deben tener claro, as como los miembros de cada uno de los equipos que se formen. Con respecto a las diferencias de percepcin, cualquier desacuerdo sobre la realidad puede terminar en un conflicto. Estos se pueden presentar: Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos o equipos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Por lo tanto en cualquier grupo o equipo de trabajo, es necesario unificar criterios y aclarar objetivos, que de no hacerlo no se tendr claro en que direccin se quiere ir, y por lo tanto es imposible replantear innovaciones a los procesos materia de trabajo de dicho equipo. Diferentes horizontes temporales: La fecha lmite influye sobre cmo perciben los integrantes de los equipos las prioridades, as como la importancia que asignan a sus diferentes actividades. Por lo tanto, dentro del debate que se genere en la formulacin de un determinado proyecto y en el desarrollo de su diagrama de Gantt, se debe discutir con detenimiento los tiempos ms adecuados para cada actividad, dando tal vez ms tiempo a las tareas ms importantes, que a pesar de tener una premura aparente, por su importancia e impacto en la organizacin, debemos tomar ms tiempo para analizar. Cmo ha podido observar, tambin es bueno establecer esos parmetros para definir los tiempos de operacin de las tareas y actividades segn su importancia. Percepciones inexactas: Esto nos lleva a que un grupo o equipo determinado cree estereotipos con respecto a los dems dentro de la organizacin. Hay que evitar insistir en las diferencias entre grupos, mediante esto se tiende reforzar los estereotipos, que provoca que se deterioren las relaciones entre ellos y aparecen los conflictos, que son los que hay que tratar en convertir en funcionales mediante la discusin detallada y rigurosa sobre las diferencias planteadas, de tal manera que nuestra percepcin sea la correcta. En la medida que ocurra esto, la interaccin ser ms fluida y la solucin de los problemas estar orientada a la sostenibilidad de la organizacin, mediante la funcionalidad del tema en debate. Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los ms frecuentes entre grupos o equipos de trabajo. La experiencia nos muestra que ambos observan sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Esto se agrava ms al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, y es de esperar que por supuesto los especialistas aumenten y por lo tanto los conflictos sean mayores. Lo que se trata es que trabajen juntos y tampoco evitar conflictos, ms bien convertir esos conflictos en funcionales. Es necesario que los directivos, gerentes, lderes de equipos de trabajo e inclusive integrantes de los mismos, tengan claro que la diversidad, generalidad y profundidad de las opiniones sobre un tema determinado, har que un determinado tema sea debatido desde distintas perspectivas, que traer como consecuencia en enriquecimiento de la decisin a adoptar y luego implantar en la organizacin. No debemos olvidar que lo que se quiere es innovar, hacer mejor y diferente las cosas con respecto a los dems, y para eso se necesitan ver las cosas de todos los ngulos posibles. Est claro que dentro de este proceso de generacin de conflictos, tiene que intervenir otro proceso importante que es el de la negociacin, para lo cual cada uno de los integrantes del equipo de trabajo tiene que estar preparado, haber desarrollados esas habilidades y lo ms importante de esto, es tener esa actitud de servicio a los dems, de tal manera que se enfrente este proceso sabiendo

.que la persona con la que estamos negociando tambin tiene que ganar, con el fin poder darle la sostenibilidad que se requiere en el tiempo. Esto implica prepara bien el proceso de negociacin, tener bien claras las reglas de juego, exponer claramente su posicin y prepara la argumentacin debida, llegar a un acuerdo y por supuesto implementar el mismo. Un punto importante dentro de este proceso, es que la otra parte sepa exactamente lo que se va a negociar, y si hay informacin importante que tiene que saber la persona con la que negociamos, hay que entregrsela. De lo contrario podemos aparecer como que estamos siendo desleales y nunca ms van a querer negociar con nosotros, lo que hara poco sostenible nuestra posicin dentro de ese equipo de trabajo, o en todo caso rompera posibles lazos comerciales, en el caso de negociar con un proveedor o cliente, que no permitiran la sostenibilidad de nexo comercial.

LiderazgoEl liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.Esto es el resultado de la gestin de las competencias de la inteligencia emocional "El xito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertadas en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filsofo Blas Pascal hace ya ms de 300 aos, el corazn tiene sus razones, que la razn no puede comprende. Por lo general se acepta que el manejo de las emociones es el resultado de las experiencias individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los dems a fin de lograr una mayor estabilidad emocional.Lo anterior nos lleva a la consideracin del concepto de inteligencia emocional, til para explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente las explicaciones del xito se apoyaban en el concepto de inteligencia, entendindose esta como aquel conjunto de habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer la realidad y resolver problemas. Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es necesariamente un indicador de xito profesional, se comienza a buscar respuestas en el mundo de las emociones.

Estudios realizados por Peter Alovey y John Mayer en 1990 permiten identificar los componentes del coeficiente emocional: autoconfianza, autocontrol, persistencia, empata y dominio de las relaciones. Los tres primeros indicadores, se refieren a la gestin de uno mismo y se relacionan con la motivacin al logro; las dos ltimas son competencias relativas a la afiliacin y el poder social, siendo las ms difciles de desarrollar. La autoconciencia consiste en conocer las propias emociones. El autocontrol es la capacidad de cambiar o frenar emociones. La persistencia es la capacidad de estimularse ante situaciones adversas. Empata es la capacidad de conocer a otras personas, intuir la condicin emocional de los dems. Finalmente, dominio de las relaciones es la capacidad de ser oportuno ante diversas situaciones.

El liderazgo es una habilidad que se desarrolla en la medida en que el individuo cultiva la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Liderar implica empata y capacidad de ilusionar a otros. En otras palabras, no es otra cosa que una gestin tanto de talento propio como el ajeno, resultante de la gestin emocional.La inteligencia emocional se puede cultivar y contribuir al desarrollo de la capacidad de liderazgo del individuo. En este proceso, hay que aprender a hacer las cosas diferentes hasta encontrar la satisfaccin en aquellas actividades en las que antes no se encontraba. Esto lleva a cultivar dos aspectos bsicos del liderazgo: visin positiva y un equipo de trabajo comprometido con el logro. En la medida en que el individuo conoce mejor su propia dimensin emocional, tiene un mejor control de su vida. De igual manera comprende mejor a los otros y finalmente logra optimizar su inteligencia racional.Dentro del mundo empresarial el desarrollo de habilidades relativas a la inteligencia emocional le da al individuo herramientas para mejorar su desempeo. Es el manejo inteligente de las emociones lo que eventualmente va a garantizarle el xito dentro de la organizacin, ya que es lo que le va a facilitar la creatividad, motivacin y seguridad.

LOS PLANTEAMIENTOS MS RECIENTES DEL LIDERAZGO. Teora de la atribucin del liderazgo La teora de la atribucin, ha sido utilizada tambin para ayudar a explicar la percepcin de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin seala que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente asume acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los lderes como dueos de caractersticas como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinacin, as como comprensin. Igualmente se han encontrado que, el lder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como en consideracin) es consistente con las atribuciones que describen a un buen lder. A nivel organizacional, el marco de la atribucin da razn de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando una organizacin tiene un desempeo, ya sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente est dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeo. Un tema muy relevante que comprende la teora de la atribucin del liderazgo, es la percepcin de que los lderes eficaces son considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones. Teora del liderazgo carismticoLa teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin. Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de sus contrapartes no carismticas. Entre sus conclusiones, ellos proponen que los lderes carismticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de s mismos. Recientemente la atencin ha sido enfocada a tratar de determinar cmo los lderes carismticos en realidad influyen en los seguidores. El lder comunica entonces altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los seguidores podrn lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en s mismo del seguidor. El lder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten. El liderazgo carismtico podra no siempre ser necesario para lograr altos niveles de desempeo del empleado. Sera ms apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un componente ideolgico. Esto podra explicar por qu, cuando los lderes carismticos emergen, es ms probable que se den en poltica, religin, en tiempos de guerra o cuando una compaa est introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tienen a involucrar intereses ideolgicos. Debido a que entonces la abrumadora seguridad en s mismo, del lder carismtico, a menudo se vuelve una desventaja. l o ella es incapaz de escuchar a otros, no est a gusto cuando est desafiado por subordinados agresivos y comienza a desarrollar una creencia injustificable de su certeza en los temas. El liderazgo transaccional versus el transformacionalComo usted ver, debido a que los lderes transformacionales tambin son carismticos, hay un traslape entre este tema y nuestro anlisis anterior sobre el liderazgo carismtico. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teora del camino a la meta y el modelo de la participacin del lder se refieren a los lderes transaccionales. Esta clase de lder gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea. El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional solamente. Liderazgo visionarioEl liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Si es adecuadamente seleccionada y puesta en prctica, posee tanta energa que en efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos para que ocurra. Qu cualidades hay escondidas en estas frases que son las que definen a un verdadero lder? Veamos algunas de ellas: Decisin: sta me encanta porque da relevancia a un hecho que todos conocemos y es que cualquiera que destaque en la sociedad actual, inmediatamente ser atacado, y de ah la paradoja de los tomates como si de un teatro antiguo se tratase, pero incluye en ese lder la firmeza de decisin de aceptar que ocurrir y que en vez de enfrentarse a quien se lo ha tirado, simplemente se limpiar y seguir hacia delante persiguiendo un sueo. Y es precisamente esa palabra una de las que deben tener como propia los verdaderos lderes: sueos. Soador: En la empresa actual o mejor dicho en la sociedad actual, y por tanto queda incluida la empresa en general, soar es un vocablo que es sinnimo de no estar con los pies en la tierra, de no tener bien asentadas las capacidades intelectuales, de no haber madurado lo suficiente. Sin embargo, el lder debe ser un soador, debe ser capaz de crear, creer y, por supuesto, de soar en grande y ver lo que los dems no ven, creando un nuevo enfoque hacia dnde dirigir la empresa o el grupo, y entusiasmar al resto con su visin. Podemos recordar las palabras de Martin Luther King, he tenido un sueo, que corrieron como plvora por la sociedad americana contagiando ese sueo a sus conciudadanos. Entusiasmo: El lder debe ser una persona que adems de tener esa visin de los sueos hacia los que se dirige, tiene que ser capaz de contagiar a los dems de su confianza en que es posible lograrlos, pero no un da concreto contndoselo al grupo, sino que debe vivirlos con tal intensidad y tener un convencimiento interno de tal envergadura, que cada vez que habla sobre ello, todos puedan percibir su deseo, su emocin, su visin, su convencimiento con tal pasin que no slo se dan cuenta de inmediato que cree firmemente en ellos, sino que se contagian de su energa y fe en el proyecto vindose arrastrados al mismo. Siempre el primero: Otra cualidad que va inmersa en la propia palabra de liderazgo es que siempre es l quien va el primero, siempre es l quien va al frente del grupo, abriendo el camino para que los dems puedan avanzar, demostrando cual es la zona libre de minas y arriesgando en las zonas oscuras para explorar lo desconocido hasta poder abrir la senda por la que los dems continen sin riesgo. Conozco muchos empresarios de la vieja escuela, que se consideran a s mismos lderes, pero que, sin embargo se mantienen en la retaguardia diciendo a sus equipos lo que deben hacer y haciendo balance de los resultados para evaluar si la estrategia fue correcta. El verdadero lder es el que sale a la calle y prueba sus teoras sufriendo en carne propia los errores de dichos planteamientos, separando el grano de la paja para que los dems puedan ser mucho ms eficaces. La mayora de los emprendedores del Siglo XXI estn en esta clasificacin. Siempre en el frente de batalla: Otra cualidad imprescindible del verdadero lder es su falta de distancia con la realidad. Es una persona que no se arruga en mantenerse activo junto a su gente, estando inmerso diariamente en el avance de la organizacin o grupo que se supone lidera para conocer el pulso y el nimo que hay en las personas de dicho grupo, y de esta forma adelantarse a los problemas intuyndolos, y en caso de que la energa o la fe decaigan por las dificultades del camino, ser el primero en ponerse al frente y enfrentar las dificultades. Proactivo: Cualquier persona que lidere una organizacin o una empresa no puede quedarse esperando a ver qu ocurre, sino todo lo contrario, deber convertirse en un ser proactivo y adelantarse a lo que ocurra previendo como si de una partida de ajedrez se tratara y generando accin antes que el resto. Aquellos que se mantienen siendo reactivos siempre dependern de lo que ocurra, mientras que el verdadero lder es el que hace que ocurra. En la segunda parte completaremos esta lista con otras cualidades igualmente imprescindibles que junto a las que acabamos de ver, definen a ese verdadero lder que hace avanzar a las empresas de este Siglo XXI, mientras nos quedaremos con la frase que siempre repito y que es la base del xito del verdadero lder, que es la de que nunca dejis de seguir SOANDO EN GRANDE, no os conformis con menos. REFLEXIONESPara intentarlo, tal como dijo Aristteles, hay que practicar la virtud para llegar a ser virtuoso."El liderazgo consiste en ir adnde nadie ms ha ido"Los lderes son una posible ayuda. Ellos nos hacen sentir ms seguros y contribuyen a mitigar el temor. Nos ayudan a encontrar versiones ms atractivas y plausibles sobre lo que debemos pensar, sentir y hacer. Nos ayudan a ver posibilidades y a descubrir recursos. En ello radica tanto el poder como el riesgo del liderazgoLa administracin es un conjunto de procesos que pueden hacer que un sistema complicado de personas y tecnologa funcione sin problemas. Los aspectos ms importantes de la administracin incluyen planear, presupuestar, organizar, proveer personal, controlar y resolver problemas. El liderazgo es un conjunto de procesos que dan lugar a organizaciones en primer lugar, o que las adapta a circunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define cmo debera ser el futuro, alineando a la gente con esa visin y los inspira para hacerla realidad a pesar de los obstculosRESUMENEl liderazgo es la capacidad de influir en un grupo de personas con la finalidad de orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de metas. Las Organizaciones de hoy en da tienen como principal recursos a las personas, es por ello que el liderazgo juega un papel central en el comportamiento de grupos. Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo desde simples modelos hasta complejos y sofisticados, como la ruta y participacin del lder. Los estilos de liderazgo dado entre hombres y mujeres, es de cierta manera similar pero las mujeres se orientan ms al liderazgo compartido. Por otro lado los lderes eficaces realizan cuatro papeles: actan como medio de comunicacin, con la parte externa de la organizacin, solucionan problemas, manejan conflictos e instruyen a los miembros del equipo. El Liderazgo facultativo prob ser un estilo de liderazgo para todas las ocasiones. El lder, por ser el gua de un grupo de personas debe tener clara sus metas con un contenido moral de estas y de los medios que utiliza para llegar a ellas. CUESTIONARIO1. Qu es el liderazgo? 2. En qu se diferencia lder y gerente? 3. Cules son las dimensiones interdependientes del comportamiento del lder? 4. A que se denomina lder alto-alto? 5. Cules son las caractersticas de un lder orientado al desarrollo? 6. Cules son las formas como un lder debe buscar la eficacia? 7. A que se denomina liderazgo camino a la meta? 8. Cul es la relacin entre lder transaccional y transformacional? 9. Cules son los comportamientos de liderazgo segn House? 10. Qu es un lder visionario?

DINMICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura organizacional representa un patrn complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organizacin. La cultura organizacional incluye:- Comportamientos de rutina cuando las personas interactan, con los rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje comn utilizado. - Las normas que comparten los grupos de trabajo de toda la organizacin. - Los valores dominantes que mantiene la organizacin, por ejemplo la calidad del diseo. - La filosofa que gua las polticas de la organizacin hacia los empleados y clientes. - Las reglas del juego, para llevarse bien en la organizacin. - El sentimiento o el clima que se transmite en una organizacin por la disposicin fsica y la forma en que los integrantes interactan con los clientes o con el personal externo. Ninguno de estos componentes representa en forma individual la cultura de la organizacin. Sin embargo, tomados en conjunto reflejan y dan sentido al concepto de cultura organizacional que existe en diversos niveles. El nivel mas profundo es el de las suposiciones compartidas bsicas, que representan creencias sobre la realidad y la naturaleza humana que se dan por sentadas. El siguiente nivel de cultura es el de los valores culturales, que representen creencias, suposiciones y sentimientos colectivos sobre cosas que son buenas, normales, racionales, valiosas, etc. Los valores culturales son muy diferentes en compaas distintas, en alguna los empleados estarn muy interesados en el dinero, mientras que en otras lo estarn en la innovacin tecnolgica o el bienestar del empleado. Estos valores tienden a persistir en el tiempo, incluso cuando cambian los integrantes de la organizacin. El siguiente nivel es el de la conducta compartida, que incluye normas es ms visible y, en cierta forma, mas fcil de cambiar que los valores. La razn, al menos en parte, es que la gente tal vez no se halle consciente de los valores que la une. El nivel ms superficial de cultura organizacional est integrado por smbolos. Culturales que son palabras, adems e imgenes u otros objetos fsicos con un significa particular dentro de una cultura. Una definicin La investigacin actual sugiere que hay siete caractersticas primarias que, en resumen, captan la esencia de la cultura de una organizacin: 1. Innovacin y toma de riesgos. 2. Atencin al detalle 3. Orientacin a los resultados 4. Orientacin hacia las personas 5. Orientacin al equipo 6. Energa 7. Estabilidad Cada una de estas caractersticas existe en un continuo de bajo a alto. De modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas, permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organizacin. Funciones de la cultura La cultura primero posee un papel de definicin de fronteras; es decir crea distinciones entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social ayuda a unir a la organizacin al proporcionar los estndares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados. Finalmente, sirve como un mecanismo de control y de sensatez que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado parece ser cada vez ms importante en la dcada de los noventa, el significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos apunten en la misma direccin.DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes a los que se enfrenta toda organizacin: 1) adaptacin externa y la supervivencia y 2) la integracin interna. La adaptacin externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que la organizacin encontrar un nicho y cmo har frente a su ambiente externo en cambio constante. La adaptacin externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas: Misin y estrategia: Identificar la misin principal de la organizacin; seleccionar estrategias para conseguir esa misin. Metas: Establecer metas especficas Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios, incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de recompensas. Medicin: Establecer criterios para medir cun bien logran las metas las personas y los equipos. La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes de la organizacin. La organizacin interna incluye resolver los siguientes temas: Lenguaje y conceptos: Identificar mtodos de comunicacin; desarrollar un significado comn para conceptos importantes. Lmites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos. Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y posicin. Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los comportamientos deseables y desanimar los indeseables. Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y suposiciones conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a los aspectos de adaptacin externa e integracin interna. La cultura nacional, las costumbres y las normas de la sociedad del pas en el que opera la empresa tambin forman parte de la cultura organizacional. Los valores dominantes de una cultura nacional quiz se reflejan en las limitaciones que imponen a las organizaciones sus ambientes. Las crecientes operaciones globales han obligado a tomar conciencia de que las diferencias de las culturas nacionales afectan en gran medida la eficacia organizacional. Las empresas multinacionales descubrieron que las estructuras y culturas organizacionales efectivas en una parte del mundo no lo son en otra. Los valores culturales nacionales y las organizaciones: Geert Hofstede, cientfico social holands, desarroll una estructura de varias dimensiones culturales que puede usarse para comparar valores culturales nacionales. Una dimensin cultural en particular importante es la distancia del poder. La distancia del poder se refiere al poder se refiere al grado en que una sociedad estimula las distribuciones desiguales del poder entre la gente. En sociedades con baja distancia del poder se lleva a cabo ms interaccin entre las persona de diferentes clase sociales y se hay posibilidades de ascender de posicin social con ms facilidad. MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONALLas formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos, intencionales como no intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se adaptan a la cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvan de la conducta y actividades aceptadas. Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional son mucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan. Los puntos ms poderosos de la cultura de la organizacin son: 1) Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y controlen. 2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las crisis organizacionales. 3) Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de equipos. 4) Seleccin, ascenso y despido de la organizacin. 5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales. Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atencin los directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma sistemtica trasmite a los empleados seales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos. Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura. Modelamientos, enseanza y asesora: Algunos aspectos de la cultura organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los directivos desempean sus funciones. Adems, los gerentes y equipos incorporan de manera especfica mensajes culturales importantes a los programas de capacitacin y a la asesora cotidiana en el trabajo. Asignacin de recompensas y estatus: Los empleados tambin aprenden sobre su cultura organizacional a travs del sistema de recompensas. Las recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de la organizacin. El sistema de estatus de la organizacin mantiene ciertos aspectos de su cultura. La distribucin de privilegios demuestra que funciones y conductas considera la organizacin ms valiosas. Sin embargo, es posible que una organizacin use las recompensas y los smbolos de estatus en forma ineficaz e incoherente, si es as, pierde una gran oportunidad de ejercer influencia sobre su cultura, porque las prcticas de recompensas y la cultura se hallan vinculadas en la mente de sus integrantes. Algunas autoridades creen que el mtodo ms eficaz para influir sobre la cultura organizacional es a travs del sistema de recompensas. Contratacin, seleccin, ascensos y despidos de las formas bsicas en que mantienen las organizaciones una cultura consiste en el proceso de contratacin. Los ritos y ceremonias organizacionales son actividades o rituales organizados y planeados con significado cultura importante. Los ritos y ceremonias que respaldan la cultura organizacional incluyen los de transicin, descenso de posicin, refuerzo e integracin. Muchas de las creencias y valores fundamentales de la cultura de una organizacin se expresan en forma de leyendas e historias que se convierten en parte de sus tradiciones. Estas historias y leyendas trasmiten la cultura existente de los empleados ms antiguos a los nuevos, dan preeminencia a los aspectos importantes de esa cultura. Algunas historias permanecen largo tiempo.CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONALLos mismos mtodos bsicos utilizados para mantener la cultura de una organizacin pueden emplearse para cambiarla. La cultura se cambia mediante: 1) Cambios de las cosas a las que los directivos y equipos prestan atencin. 2) Cambio de la forma en la que se enfrentan las crisis. 3) Cambio de los criterios para contratar nuevos integrantes. 4) Cambio de los criterios para ascensos dentro de la organizacin. 5) Cambio de los criterios para asignar recompensas. 6) Cambio de los ritos y ceremonias organizacionales. El cambio de la cultura de la organizacin puede ser difcil y por lo menos dos preocupaciones justifican la precaucin. Ha puesto en duda el hecho de que los valores muy enraizados, fundamentales de la cultura organizacional sean susceptibles de cambio. En este punto de vista, concentrar esfuerzos administrativos para cambiar conductas y procedimientos ineficaces tiene ms sentido que intentar cambiar la cultura organizacional. Adems que el cambio en el comportamiento slo operar si se base en la cultura ya existente. Una segunda preocupacin que justifica la precaucin en el cambio cultural se refiere a las dificultades para evaluar con exactitud la cultura organizacional. La mayor parte de las organizaciones grandes y complejas en realidad cuenta ms de una cultura. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.INTRODUCCIN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)Vivimos en un mundo de cambio rpido y acelerado que tiene lugar en muchas reas, incluyendo los aspectos polticos, cientficos, tecnolgicos y de comunicaciones, as como en las mismas organizaciones. Tambin vivimos en un mundo en el que las organizaciones desarrollan un papel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las organizaciones. Cada uno de nosotros est involucrado en un sinnmero de diferentes organizaciones sin importar lo que hagamos, sea trabajar en ellas o dependiendo de ellas indirectamente, as la sociedad de organizaciones nos pertenece y, por ende, el efecto en la cultura y el cambio en ellas es crucial.Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnolgico y de informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio tecnolgico. En realidad, as como sucedi con el uso de la computadora, en ocasiones el retraso cultural evita el uso idneo de la nueva tecnologa.Existen dos tipos de fuerzas que actan en cualquier proceso de cambio: Fuerzas Exgenas (externas), endgenas (internas).Son muchos los factores que afectan a una organizacin, por lo cual la mayora de ellas cambian constantemente. Las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizaciones, pero estas no pueden ser controladas, sin embargo se debe interactuar en su entorno para sobrevivir.Las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de la organizacin, en las polticas administrativas, en las tecnologas y en las aptitudes de los empleados. DEFINICIONES DEL D.O. El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard:

"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta" Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin. De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos. Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autnomos tales como una semi-independiente planta o una organizacin multi-plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad de la administracin y mantenimiento del proceso.

"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento." (Beckhard 1969)."Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios." (Bennis 1969).

"Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia." (Blake y Mouton 1969)

"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos." (Gordon Lippitt 1969) "Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin."(Hornstein, Burke y coeditores 1971) TERMINOS BSICOS DEL D.O. A lo largo del presente trabajo mencionaremos los siguientes trminos: Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para llevar a cabo el cambio planeado. Consultor: Responsable junto con la alta directiva, de llevar a cabo el programa de D.O. Coordina y estimula el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio. Sistema-cliente: Organizacin donde se lleva a cabo el proceso del D.O. Catarsis: Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin. Conflicto proactivo: Situacin que puede ser provocada por el consultor, tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organizacin (es decir proporcionar un enfoque funcional a la organizacin) Cambio: Palabra clave en el D.O. Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio. CARACTERISTICAS DEL D.O. El D.O. debe ser Un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados, a partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.El D.O. requiere Visin global de la empresa enfoque de sistemas abiertos compatibilizacin con las condiciones de medio externo contrato consciente y responsable de los directivos desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalizacin del proceso y auto sustentacin de los cambios.El D.O. implica Valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa) adaptacin, evolucin y/o renovacin - esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos. El D.O. no es (no debe ser) un curso o capacitacin (aunque esto no sea frecuentemente necesario) solucin de emergencias para un momento de crisis sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales iniciativa sin continuidad en el tiempo una especie de laboratorio en una isla cultural aislada un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones de maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras personas proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos un medio de hacer que todos queden contentos algo que termine siempre en un final feliz. OBJETIVOS DEL D.O. Entre los principales objetivos del D.O. estn: El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin determina la forma. En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas.

La optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etctera) por medio de mecanismos de, mejora continua (anlisis del trabajo y recursos para feedback).

El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar organizaciones efectivistas es la cantidad de energa gastada en competencia inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas.

Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser trabajados. Generalmente se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de resolverlos.

Que las decisiones se tomen