Compromiso con los grupos de interés.

COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERES

25 de junio

2009 DISEÑO DE LA ESTRATEGÍA DE RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERES

Mariano Prado Pomar

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INDICE PAGINAS

INTRODUCCION

4

Concepto Stakeholder Engagement 4

Beneficios y riesgos 5

MODELO DE STAKEHOLDER ENGAGEMENT

7

OBJETIVO

7

EXPLICACION DEL MODELO

7

FASES DEL MODELO

9

FASE ESTRATEGICA

9

Objetivos de esta fase 9

FASE IDENTIFICACIÓN

12

Introducción 12

Criterios de Identificación 13

Mapas Stakeholders 14

FASE PLANIFICACIÓN

19

Introducción 19

Índice 19

Buenas Prácticas 21

FASE COMUNICACIÓN

23

Curva del Compromiso 23

Principios básicos de la comunicación 24


3

Niveles de participación 25

Informar

26

Consultar

27

dialogar

28

Colaboración y alianzas

29

FASE SEGUIMIENTO

31

CONSEJOS:

33

PUNTO Y SEGUIDO 35

CONCLUSIONES

35

FUTURO

35

PRESENTACIÓN POWERPOINT 36


4

INTRODUCCION

A lo largo del curso hemos visto los diferentes conceptos de RSC, uno de los más conocidos, el

de la UE, nos habla de las preocupaciones sociales y medioambientales.

A la hora de identificar estas preocupaciones las empresas deben considerar como elemento

medular los intereses y las expectativas de sus distintos grupos de interés o Stakeholders.

De este compromiso de la empresa con los grupos de

interés y sus preocupaciones surge el concepto del

Stakeholder Engagement (Compromiso con los Grupos de

Interés), como una relación estratégica, más amplia, un

proceso continuo entre la compañía y aquellos grupos

que influyen en la misma.

El compromiso con los grupos de interés ayuda a las

compañías a comprender lo que los clientes y la

sociedad esperan de ellos y es un estimulo importante

para el aprendizaje, la innovación y la mejora de los

resultados financieros, sociales y medioambientales de la

empresa. El objetivo de este modelo de “compromiso con los Stakeholders”

es conocer las expectativas de estos grupos respecto de la empresa y su actividad y

convertirlas en objetivos estratégicos.

Muy a menudo las relaciones con los Stakeholders se realizan de una forma intuitiva y otras

muchas veces es reactiva, un acercamiento estratégico (un plan con objetivos claros,

indicadores y evaluación de los resultados) permite una mejor relación que produce beneficios

para ambos.

Este compromiso es mucho más que escuchar a los grupos de interés, es un compromiso de la

empresa a responder a los requerimientos de los Stakeholders, a poner en el centro de la

estrategia y operaciones las necesidades y expectativas de los grupos de interés y crear

mecanismos de dialogo, colaboración y entendimiento mutuo.

En una economía globalizada, donde esta globalizada la información, el conocimiento, tiene

una importancia relevante los activos intangibles en la creación de valor para las empresas

(capital intelectual, humano, social), mientras que existen diferentes formas de valorar estos

RSC

“Responsabilidad Social de las empresas como la integraciónvoluntaria, por parte de las empresas, de las preocupacionessociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y susrelaciones con sus interlocutores”

LIBRO VERDE. Fomentar un marco europeo para la responsabilidadsocial de las empresas. Comisión de las Comunidades Europeas.Bruselas 2001.


5

activos intangibles lo que no podemos poner en duda es que las relaciones entre la empresa,

sus empleados, clientes y otros grupos de interés constituyen uno de los activos intangibles

más importante y posiblemente menos tenido en cuenta.

Esta visión estratégica de compromiso con los Stakeholders produce unos claros beneficios:

MEJORA EN LA GESTIÓN DE RIESGOS: considerando los grupos de interés, las claves de su

entorno, sus preocupaciones y expectativas nos ayuda a prevenir e incluso evitar

posibles conflictos futuros.

MEJORA LA REPUTACIÓN CORPORATIVA Y EL VALOR DE LA MARCA: al entablar canales de

comunicación efectivos con sus Stakeholders.

LAS ORGANIZACIONES OBTIENEN INFORMACIÓN CLAVE: y de primera mano, que produce

mejoras en sus productos y procesos (favorece la innovación)

MAYOR CREDIBILIDAD FRENTE A LOS STAKEHOLDERS: al permitir a estos conocer y sentirse

partes del negocio y su proceso de toma de decisiones.

ESTAR EN CONTACTO CON LOS STAKEHOLDERS es estar en contacto con las fuerzas que

modelaran el futuro de la empresa y del sector.

Pero también tiene riesgos.

¿Cuáles son los riesgos?

Todas las actividades tienen sus riesgos y trabajar con personas es por naturaleza bastante impredecible, por lo que es necesaria una buena gestión de los mismos donde se consideren los riesgos potenciales desde el principio de la relación.

Los principales riesgos son:

REPUTACIONAL: Al igual que lo indicamos como un claro beneficio, si la relación no

produce los resultados previstos puede malograr la reputación.

RIESGO DE INCUMPLIR CON LOS COMPROMISOS o que existan expectativas no realistas

sobre los resultados de esos compromisos

SECUESTRO: Se está utilizando el proceso de compromiso con los Stakeholders como

una herramienta de marketing, política…

RELACIONAL: Un proceso mal llevado puede causas daños importantes a las relaciones.


6

RIESGOS BENEFICIOS


7

MODELO DE STAKEHOLDER ENGAGEMENT

OBJETIVO

El objetivo de este modelo es proporcionar un marco de actuación en las relaciones con los

Stakeholders, dando a conocer las fases necesarias para implantar una política de compromiso

con los Grupos de Interés.

Las herramientas y modelos utilizados son una guía genérica de cómo planificar y gestionar

una relación eficiente. No es un modelo detallado, no pretende ser un “traje a medida” sino un

patrón por dónde empezar a modelar ese traje.

EXPLICACION DEL MODELO

En esta sección se describe y explica el modelo de “COMPROMISO CON LOS STAKEHOLDERS”

que se muestra en la figura.

Fase Estratégica

•Establecer la razones por las que quiero

comprometerme

Fase Identificación

• Identificación, análisis y priorización de los

Stakeholders

Fase Planificación

Fase Comunicación

•Modos de compromiso:,

información, consulta, colaboración, alianzas

Fase Seguimiento y Medición

•Acción

•Información

•Revisión


8

Se comienza con una aproximación estratégica en la que la empresa debe responder a las

siguientes preguntas:

¿Por qué quieren nuestra empresa y sus Stakeholders relacionarse?

¿A quién debe consultar, comprometer?

¿Qué temas desea tratar?

¿Qué desea lograr y cómo se sabrá si es ha tenido éxito?

Una vez que la empresa se ha planteado los objetivos, se identifica a los Stakeholders que

tienen la mayor capacidad para influenciar la consecución de los objetivos. Se realiza un plan

en el que se indican los procedimientos que se van a llevar a cabo para comprometer a esos

grupos de interés.

Para asegurar que las estrategias de la empresa cumplen con las expectativas de los

Stakeholders se crean oportunidades para dialogar. La comunicación, el dialogo y la

participación son elementos imprescindibles y se pueden establecer de diversas formas, estas

conversaciones sirven para modelar la estrategia, adaptar procesos e identificar nuevas

oportunidades de colaboración.

La última fase, medición y seguimiento ayuda a la dirección a afrontar un entrono complejo y

variable, entender y responder a los cambios en las expectativas de los Stakeholders.

Mientras que los indicadores financieros son muy utilizados y conocidos, los no financieros y

especialmente los intangibles que tienen que ver con el comportamiento de los Stakeholders

están aún por definir. Una vez hecha la medición y el seguimiento, que se han tomado los

datos, la empresa puede tener una visión general de las actividades de la empresa que afectan

a los Stakeholders, de cómo les afecta y sobre todo si está cumpliendo con las expectativas y

necesidades comunicadas.


9

FASES DEL MODELO

FASE ESTRATEGICA: ESTABLECER LA RAZONES POR LAS QUE QUIERO

COMPROMETER Y LOS RESULTADOS QUE QUIERO OBTENER

El objetivo de esta fase es saber las razones para

desarrollar el compromiso con los Stakeholders y

como se alinean estas con los objetivos estratégicos

de la empresa.

Para que la relación con los Stakeholders sea eficaz

debe alinearse con las estrategias globales de la

empresa y ser relevante. El establecer objetivos estratégicos en esta acción de compromiso es

un paso esencial para integrar este modelo en la empresa.

En esta fase lo que se plantea son los aspectos estratégicos del compromiso que queremos

con nuestros Stakeholders.

Es una fase en la que tenemos que responder a preguntas básicas sobre cuál es la misión, que

visión tenemos de la relación a largo plazo y cuáles son los objetivos estratégicos que

buscamos con estos compromisos.

Es un error empezar a planificar una relación, muchas veces de forma reactiva, sin antes

haberse hecho preguntas básicas de cómo la gestión de esta relación nos ayuda o afecta a

nuestra estrategia global.


10

Puede haber diferentes razones por las que una empresa quiere implantar un modelo

estratégico de compromiso con los Stakeholders:

Entender los impactos que sus actividades causan en los grupos.

Para definir sus valores, su misión, visión, estrategia.

Por un verdadero compromiso personal de la empresa.

Por una mejora en la gestión del riesgo.

Otras razones:

Para evitar o solventar una crisis

Mejorar la reputación corporativa

Las razones de este compromiso determinan la forma de comprometer y las expectativas que

los grupos tienen sobre la empresa.

Se pueden tener diferentes razones para comprometer a diferentes grupos lo que se debe

tener claro es que cada acción de compromiso se debe ajustar a una visión global y a unos

principios generales. También debemos tener claro que tanto las razones como las acciones

para comprometer están sujetas a un cambio constante.

Definiendo el alcance de la política global de compromiso también deberíamos hacernos las

siguientes preguntas:

¿QUÉ ES LO QUE REALMENTE PODEMOS CAMBIAR Y CUANTO?

Establecer desde el principio de la relación lo que realmente se puede cambiar como

resultado de la participación es crítico para no crear excesivas expectativas en los

grupos de interés. Hay que establecer unos límites a los cambios que el compromiso

puede producir. ¿Qué promesas podemos hacer a los grupos de interés?

¿LA PARTICIPACIÓN ES REALMENTE APROPIADA?

Deberemos conocer también los limites que existen para establecer una relación de

compromiso, a veces solo podremos informar. Pueden no existir razones para

establecer una participación activa cuando:

Nada puede cambiar, independientemente de los resultados de la

participación.

No hay demanda ni interés por parte de los grupos de interés por

involucrarse.

No hay suficientes recursos o medios para llevar que el proceso funcione.

¿Esta la empresa preparada para cambiar significativamente sus políticas basada en lo que aprende de sus stakeholders?


11

Registro de objetivos estratégicos para el engagement.


12

Las empresas tienen la misma posibilidad de

escoger sus stakeholders que los niños de elegir

sus padres.

Fase Estratégica

• Establecer la razones por las

que quiero comprometer

me Fase Identificació

n

•Identificación

, análisis y priorización

de los Stakeholders

Fase Planificació

n

Fase Comunicació

n

• Modos de compromiso: seguimiento, información,

consulta, colaboración,

redes, alianzas

Fase Seguimiento y

Medición

FASE IDENTIFICACIÓN: IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS.

Es posiblemente una de las fases más importantes.

La empresa debe identificar sus grupos de interés ya

que estos esperan ser reconocidos.

También es importante entender que no todos los

Stakeholders englobados en un mismo grupo o

subgrupo tienen por qué tener las mismas

preocupaciones o expectativas y aun teniéndolas es posible que su opinión o sus prioridades

sean distintas.

Pensar de una forma amplia sobre nuestros grupos de interés puede

llevarnos a un inventario demasiado extenso que normalmente no

es de utilidad práctica. Para evitar quemarnos (intentar

comprometer a demasiados grupos de interés) es necesario

establecer prioridades.

Algunas preguntas que nos podemos hacer para establecer

prioridades pueden ser:

¿Qué grupos de interés son influyentes en nuestra empresa, en nuestra

comunidad en nuestro sector…?

¿A que grupos de interés afectamos con nuestras decisiones, con nuestros

procesos y actividades?

¿Qué grupos de interés pueden producir mayores riesgos potenciales al ser

excluidos del procedimiento?

Que grupos de interés nos pueden aportar nuevas ideas (sobre el proceso de

producción, sobre los productos, sobre el modelo de negocio)

En todo caso identificar que grupos de interés deberíamos consultar/comprometer en el

proceso es una de las partes más difíciles de realizar. Encontrar el equilibrio justo y que ningún

grupo “importante” sea excluido es esencial para dar credibilidad y legitimidad al proceso

Para identificar y priorizarlos vamos a utilizar una matiz de los grupos de interés.

Es una forma de representar la variedad de los diferentes grupos, esta herramienta es de uso

general para todos los sectores y empresas, siendo estos tan diferentes existen múltiples

matrices, será la empresa la que tenga que elegir la que sea más útil para ella o incluso utilizar

una variedad o una mezcla de ellas.

A menudo los que más gritan son los consultados


13

La identificación de los Stakeholders se puede hacer bajo muchos criterios:

RESPONSABILIDAD: Aquellos Stakeholders con los que la empresa tiene o puede

tener responsabilidades legales, financieras…

INFLUENCIA: Stakeholders con influencia o poder de decisión.

PROXIMIDAD: Aquellos Stakeholders con los que la empresa interactúa a

menudo: Stakeholders internos, aquellos con los que mantenemos relaciones

duraderas, aquellos de los que dependes para el día a día de la empresa

(proveedores).

DEPENDENCIA: aquellos que dependen directa o indirectamente de las

actividades de la empresa (cuando eres el proveedor o el cliente más

importante de la zona, eres suministrador de servicios básicos de la

comunidad…)

REPRESENTACIÓN: Aquellos Stakeholders que representan legítimamente a un

colectivo

Con estos criterios se han realizado innumerables matrices, algunas de las que son utilizadas

habitualmente son:

• PODER VS. INTERÉS: Es una matriz fácil de entender, pero con una limitación clara: cuál es el

sentido de saber que un grupo tiene poder y está interesado (posiblemente sea un grupo

activo) si la matriz no nos indica la posición (a favor o en contra) del grupo de interés.

• INTERÉS VS. ACTITUD: Siendo esta matriz de nuevo fácil de entender peca de la misma

limitación que la anterior. Sabemos la actitud pero no sabemos si tiene el poder y la influencia

para apoyar o bloquear nuestras acciones.

A la hora de escoger una matriz para el modelo hemos tenido en cuenta 3 dimensiones que

son importantes a la hora de establecer una relación de Stakeholders:

EL PODER O CAPACIDAD DE INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN: Por la posición que ocupan

en la organización (pilotos en una línea aérea), por la influencia derivada de su

credibilidad como experto o líder.

EL INTERÉS EN LA EMPRESA Y SUS ACTIVIDADES: (actividades no solo productivas sino

sociales y medioambientales) que les llevara a ser activos o pasivos.

LA ACTITUD HACIA LA EMPRESA Y SUS ACTIVIDADES: actitud de soporte o resistencia.

Las dos primeras dimensiones se ven reflejadas en la matriz a través de los diferentes

cuadrantes. La tercera dimensión la vamos a incorporar a la matriz en forma de círculos cuyo

color y superficie va a depender de la actitud de soporte o resistencia y del grado del mismo.

El color rojo indicara que el grupo de interés tiene una posición de resistencia hacia la empresa

y el verde de soporte.


14

El tamaño del círculo nos dará una indicación subjetiva del grado de resistencia o soporte de

esos grupos de interés.

En nuestra matriz vemos como nuestros clientes son un grupo de interés que tiene un nivel de

poder alto y un alto nivel de interés y que dicho interés es de soporte.

Este mapa tiene un sentido estratégico al identificar los Stakeholders, al indicar el poder que

pueden ejercer y la probabilidad de ejercerlo dependiendo del interés y el sentido de su

acción.

El objetivo de estas herramientas es indicarnos que grupos de interés tienen el mayor

potencial de influencia en la empresa y por tanto señalarnos aquellos que necesitan una

atención específica.

Cmantener satisfecho

Dcompromiso

Amínimo esfuerzo

Bmantener informado

Cliente

s

Provee

dores


15

Como se puede ver en la matriz los Stakeholders se dividen en cuatro grupos:

GRUPO ACCIONES A REALIZAR

RIESGOS

TIPO DE

COMUNICACIÓN

GRUPO A Se necesita poco o ningún esfuerzo por parte de la empresa.

Existe un riesgo muy bajo debido al bajo poder e interés del grupo

No habrá ninguna acción específica para estos grupos.

INFORMAR

GRUPO B El grupo aún teniendo un alto interés, tiene poco poder para influir

en la empresa.

Existe un riesgo bajo por el poco poder que tiene el grupo

Como medio de comunicación servirá la política general de

comunicación de la empresa.

INFORMAR

CONSULTAR

GRUPO C Estos grupos pueden tener o no conocimiento de el grado de

influencia que tienen sobre la empresa.

Dependiendo del grado de conocimiento de su influencia el riesgo

puede ser mayor, aún así por el bajo interés demostrado no suelen

causar perjuicios importantes.

Las acciones de comunicación y compromiso se deben centrar en

mantener satisfechos sus expectativas que son bajas al ser bajo su

interés.

CONSULTAR

INVOLUCRAR

GRUPO D La empresa debe satisfacer las necesidades y expectativas de estos

grupos ya que tiene el poder de influencia en la empresa y una alta

posibilidad de ejercer su poder por su alto grado de interés.

El riesgo es alto si no se tienen en cuenta sus necesidades y

expectativas.

La comunicación es primordial en este grupo y se utilizan formulas

elaboradas y bidireccionales.

INVOLUCRAR

COLABORAR

EMPOWER


16

PRINCIPALES BENEFICIOS

Permite clasificar a los Stakeholders e identificar a los grupos que pueden

influenciar las decisiones de la empresa y su vez estar afectados por las

mismas.

Permite a la empresa buscar formas de mejorar su comunicación basado en

los intereses de los Stakeholders, enfocando sus esfuerzos en maximizar la

eficacia del compromiso en aquellos Stakeholders con alto poder e interés

para consensuar decisiones estratégicas.

Además de clasificar y posicionar a los diferentes Stakeholders nos permite

ver que acciones se pueden realizar para intentar cambiar de cuadrante

aquellos Stakeholders que soportan a nuestra empresa.

CONCLUSIONES DEL USO DE LA HERRAMIENTA

Hacer una matriz y posicionar a cada uno de los grupos tiene poco valor si no se hace un

seguimiento.

Por supuesto que podemos cometer errores a la hora de posicionar a nuestros grupos de

interés en la matriz.

Estos errores producen riesgos en la relación y hasta en las actividades de la empresa. Pero la

matriz es sólo un paso del proceso y con aquellos grupos que consideramos importantes

vamos a planificar una política de compromiso, un dialogo que nos permitirá refrendar las

suposiciones que hemos hecho o bien tomar las medidas correctivas oportunas.

Este seguimiento es el que transforma una herramienta de posicionamiento de los

Stakeholders en una herramienta de análisis y evolución de los Stakeholders.

En nuestra matriz podemos ver que los proveedores tienen un interés alto y un poder bajo, sin

embargo tienen una relación de apoyo. La evolución natural de este grupo sería el intentar que

adquiera mayor poder ya que parece ser un aliado perfecto para nuestra estrategia global de

cara a un futuro. La empresa se tendría que plantear medios de compromiso para que este

stakeholder cambie del grupo B al D. Algunas acciones podrían ser integración de la cadena de

suministro o alianzas con los proveedores.


17

OTRAS MATRICES Y MODELOS PARA CLASIFICAR A LOS GRUPOS DE INTERÉS.

Como ya hemos dicho existen multitud de modelos y combinaciones, estas son algunas:

MATRIZ

PODER /ACTITUD

OPOSICION Neutral APOYO

Oposición

activa

Oposición

pasiva

Apoyo

pasivo

Apoyo

activo

PO

DE

R

INL

UE

NC

IA

ST

AK

EH

OL

DE

RS

AL

TO

ME

DIO

BA

JO

Esta matriz se basa en el poder, formal o informal (social) para persuadir a la empresa y a

terceros sobre temas relacionados con la empresa y el apoyo u oposición que van a

manifestar.

Aquellos con el poder más alto serán probablemente tus detractores más peligrosos o aliados

más útiles. Muchas veces conocemos a nuestros mayores aliados o detractores pero no

tenemos una noción clara de los que ejercen su posición pasivamente ni de su número. Esta

matriz puede ser muy útil.

Especial relevancia suelen tener los Neutrales por su número. Tenemos que saber si son

realmente indecisos (a los que podemos comprometer) o bien son oportunistas esperando a

ver cuál de los bandos toma ventaja.


18

Diagrama del STAKEHOLDER DEFINITIVO

El Stakeholder definitivo es aquel que tiene los tres atributos, poder, legitimación y urgencia

Durmiente

Dominante Peligroso

Dependiente

Agotador Discreto

DEFINITIVO


19

FASE PLANIFICACIÓN: PLAN DE COMPROMISO.

En las relaciones con los Stakeholders hay siempre

un grado de “flexibilidad” en el que debemos

aprender sobre la marcha.

Las empresas suelen empezar esta planificación con

aquellas empresas con las que ya mantenían una

relación y conocen bien, posteriormente cuando ven

los beneficios que se obtienen con el compromiso comienzan con otros grupos con los que

tenían poca relación.

Otras empresas utilizan el modelo como solución a un problema de comunicación o a una crisis

con alguno de sus Stakeholders, siendo esta una posible utilización del modelo, el uso de estas

herramientas para la búsqueda de una solución a corto plazo (no estratégica) no es el uso más

adecuado, se corre el riesgo de que las empresas pueden entenderlo como una utilización

partidista y desconfiar, aumentando el riesgo de perder la confianza de nuestros Stakeholders.

El modelo que explicamos es un ciclo de aprendizaje continuo en el que tanto la empresa

como los grupos de interés interactúan y aprenden de sus expectativas, motivaciones,

actuaciones, formas de trabajo y toma de decisiones.

Esto no significa que no se pueda planificar, al igual que se planifican casi todas las actividades

de la empresa, esta es otra actividad que debe planificarse. Es probable que sin una adecuada

planificación la relación de compromiso no se alinee con las estrategias de la empresa al no

tener unos objetivos específicos, que no produzca los resultados buscados y posiblemente

resulte en perjuicios en las relaciones con los Stakeholders.

Si bien la planificación es diferente para cada empresa (depende mucho de los objetivos

planteados en la primera fase, de la cultura empresarial de la empresa, de los Stakeholders a

los que se quiere comprometer…) hay unos aspectos básicos que todas deberían tener en

cuenta.

Un índice de un plan podría ser:

INTRODUCCION

Se describe brevemente los objetivos estratégicos y los objetivos particulares del plan.

OBLIGACIONES LEGALES Y CONTRACTUALES

Se especifican aquellas obligaciones que pueden tener un efecto directo sobre el plan

RESUMEN DE EXPERIENCIAS PREVIAS Y ACTIVIDADES DE COMUNICACIÓN Y

COMPROMISO.

Se expone la situación actual en cuanto a políticas de comunicación y compromiso y

las experiencias y resultados de acciones anteriores, se debe especificar:

Fase Estratégica




n

•Identificación


de los Stakeholders

Fase Planificació

n

Fase Comunicació

n



redes, alianzas



20

Información trasmitida a cada grupo y canal a través del cual se transmitió.

Reuniones mantenidas con grupos de interés y resultados.

Organizaciones, grupos o colectivos a los que se ha informado o consultado.

Principales asuntos tratados y preocupaciones expresadas por los

Stakeholders.

Respuestas de la empresa, compromisos y acciones de seguimiento.

Forma de documentar las actividades realizadas.

EXPERIENCIAS DE OTRAS ORGANIZACIONES

Informarse de que hacen otras organizaciones y con quiénes se podría colaborar

STAKEHOLDERS

Listado de los Stakeholders a los que se va a informar, consultar o comprometer. Se

incluirá según la clasificación realizada en la 2 fase. Se debe describir cada uno de los

grupos y subgrupos.

PLAN DE COMPROMISO

Resumir el propósito y los objetivos del programa

Describir sucintamente la información que puede ser transmitida, los formatos

y los métodos de información, comunicación, consulta van a ser usados para

cada grupo de interés descritos en el apartado anterior.

Describir otras posibles formas de compromiso utilizadas: alianzas,

coparticipación en la toma de decisiones…

CRONOGRAMA

Establecer un cronograma con fechas y acciones realizar.

Establecer revisiones periódicas de los compromisos y sus resultados.

RECURSOS Y RESPONSABILIDADES

Indicar que medios y personal va a estar adscrito a la implementación y

posterior gestión del Programa de Compromiso de los Stakeholders

Qué ejecutivo va a ser el responsable de este programa.

Qué presupuesto tiene para el programa.

GESTIÓN DE QUEJAS

Establecer un proceso para resolver las quejas planteadas en el proceso de

compromiso por los Stakeholders.

¿Qué departamento es el responsable de recibirlas?

¿Cómo y quién las va a resolver?

¿Cómo se va a comunicar el resultado al afectado?

SEGUIMIENTO Y CONTROL

Describir cómo y cuando los resultados del proceso de compromiso van a ser

comunicados a los afectados y a otros interesados.

Ejemplos: informes, newsletters, informes de monitorización del plan,

informes anuales de la empresa, memoria de sostenibilidad…

OTRAS CUESTIONES DE GESTIÓN

¿Cómo se va integrar el plan de compromiso con otros elementos del sistema de

gestión de la empresa?


21

¿Quién será responsable de la integración?

Planes de formación para los empleados adscritos al programa.

Líneas de comunicación entre Dirección y los responsables del programa.

Como se comunicará internamente el programa de compromiso.

ALGUNAS “BUENAS PRÁCTICAS” PARA EL ÉXITO DE LA PLANIFICACIÓN SON:

✔ COORDINAR ACTIVIDADES Y ASIGNAR RESPONSABLE DE ALTO NIVEL

A lo largo del proceso lo más normal es que los grupos de interés tengan relación con

diferentes departamentos de la empresa. Es necesario que estos “momentos de verdad” estén

coordinados.

Es necesario también que la información dada por todos sea consistente y se guarde registro

de esos contactos para evitar ineficiencias, confusiones y mensajes contradictorios.

La mejor forma de conseguirlo es dar la responsabilidad total del proceso a un directivo,

nombramiento que indicará a la plantilla la importancia del proyecto y asegurara la alineación

del proyecto con la estrategia de la empresa.

✔ COMUNICAR EL PLAN INTERNAMENTE.

Si este plan de Comprometer a los Stakeholders tiene que ser integrado en la actividad de la

empresa, el concepto debe ser “propiedad” de todos los empleados. Todos deben comprender

porque la empresa está asignando recursos y tiempo a este plan.

Un error común es departamentalizar el Plan de Compromiso y utilizarlo como una “Estrategia

blanda” que unos pocos conocen.

Para evitar este error es necesario comunicar el mensaje internamente. Explicar la relación

entre el compromiso con los grupos de interés y las mejoras en diversos aspectos: reputación

corporativa, aspectos sociales…

✔ TENER UN REGISTRO ACTUALIZADO DE LOS STAKEHOLDERS

Debe contener información actualizada de los diferentes grupos, sus representantes, intereses,

preocupaciones, expectativas…

El Plan de Compromiso con los Stakeholders debería sergestionado tal y como se gestiona cualquier otra proyecto dela empresa.


22

Detalles de las acciones llevada a cabo, compromisos (cumplidos y los que faltan por cumplir),

reclamaciones realizadas y sus resultados

✔ REGISTRO DE COMPROMISOS

Cumplir con lo que prometes es esencial a la hora de construir una relación basada en la

confianza.

✔ SEGUIR LOS CAMBIOS EN LA CALIDAD DE LAS RELACIONES MANTENIDAS CON LOS DIFERENTES

GRUPOS.

Es normal que la relación con nuestros Stakeholders cambie con el tiempo y la frecuencia e

intensidad de los contactos varían a lo largo de la consecución del plan. Es útil “tomar la

temperatura” de los principales grupos de interés, de su nivel de satisfacción.

Esta medición se puede hacer con una encuesta sobre la percepción de la relación realizada de

forma periódica, que permita hacer ajustes al proceso y realizar cambios para mantener el

proceso en la vía rápida.


23

FASE COMUNICACIÓN: MODOS DE COMPROMETER

Hasta llegar a una relación de compromiso con los

Stakeholders se suele atravesar por diferentes

estadios, lo que se ha dado en llamar la “curva del

compromiso”

La curva del compromiso lo que nos indica es que es

mejor que conozcan antes de entender y aceptar

antes que comprometerse. A lo largo de la curva también hay escollos que deben ser eludidos

ya que desvían a los Stakeholders del camino del compromiso.

Para recorrer la curva del compromiso se utilizan diferentes modelos de comunicación según

el grado de involucración.

Entrar en el compromiso con una mente abierta incrementará las oportunidades de beneficio

mutuo.

Cuando se invite a los grupos a participar, se deberá ser claro sobre el grado de influencia que

tendrán. No hay nada peor en la participación que comunicar a mitad del “camino del

compromiso” que las principales decisiones ya han sido tomadas y que su participación no va a

influir en las decisiones adoptadas.

Fase Estratégica




n

•Identificación


de los Stakeholders

Fase Planificació

n

Fase Comunicació

n



redes, alianzas


Conocer

Entender

Aceptar (Buy-in)

Comprometerse

Desconocer

Percepción

negativa

Decisión de no

involucrarse

Involucración

abortada


24

Dar a los grupos la información que necesitan para participar de una manera

informada.

PRINCIPIOS BASICOS DE LA COMUNICACION

✔ SER TRANSPARENTES

La forma más importante de conseguir la confianza de los Stakeholders son la transparencia y

el compromiso. Hay que adoptar una política de comunicación en la que debe existir un

principio general de transmitir toda la información que pueda ser

compartida, toda…. o casi toda (salvo la que tenga razones

fundadas para no ser transmitida.)

La falta de información puede llevar a la desinformación y al

rumor que pueden dañar seriamente la reputación de una

empresa y puede llegar a que los Stakeholders no superen los

escollos de “DECISION DE NO INVOLUCRARSE” o

“INVOLUCRACION ABORTADA”. En la comunicación la percepción es

muy importante. Tan importante como la información que se transmite son los principios de

transparencia y apertura en la comunicación.

✔ APLICAR “BUENAS PRACTICAS”

■ Dar la información en etapas tempranas. Dar información general desde un principio

indicando claramente la política de la empresa, lo que se puede cambiar y lo que no y cuáles

son los siguientes pasos.

■ Dar información objetiva. Decir las cosas como son, sin exagerar las buenas noticas o

ocultando las malas. Transmitir los datos aunque solo sean estimaciones. Es más seguro decir

que nuestra empresa pretende crear 20 puestos de trabajo durante el año que decir que

crearemos muchos trabajos.

■ Asegurar la accesibilidad a la información. Pensar como les gustaría recibir la información a

nuestros Stakeholders y en fases posteriores preguntarles.

✔ SOPESAR RIESGOS Y BENEFICIOS

Habrá situaciones en las que transmitir ciertas clases de información en situaciones sensible

puede conllevar riesgos. Revelar ciertos datos sobre producción o diseño de nuevos productos

en las etapas iníciales del lanzamiento a tus competidores puede suponer un riesgo elevado.

Estos factores deberán ser tenidos en cuenta para saber cuánta, cómo y cuándo revelar la

información.

✔ GESTIONAR INFORMACION SENSIBLE

Hay determinados temas que se pueden malinterpretar o dar lugar a expectativas hinchadas,

es importante en estos casos una gestión particularizada de estos. Tal vez una comunicación

individual cara a cara puede solventar los problemas de desinformación ya que se pueden


25

abordar en el momento con datos objetivos. En estos casos de posible malinterpretación o

expectativas excesivas es bueno:.

Adaptar la información a los diferentes Stakeholders

Presentar los hechos y datos de la manera más transparente posible.

Explicar las posibles incertidumbres y sus límites (explicar los posibles

escenarios el peor, el mejor y el más probable.)

Explicar que acciones no necesarias por parte de los Stakeholders y como se

utilizaran en el proceso de toma de decisiones.

Explicar lo que los Stakeholders pueden hacer para ayudar y a quien pueden

contactar.

NIVELES DE PARTICIPACIÓN

El diálogo supone dos partes conversando. Hay que fomentar la capacidad de escucha activa.

INFORMAR

• Proporcionar información objetiva.

• Ayudar a entender y conocer la empresa (sent. amplio)

CONSULTAR

• Consultar a los stakeholders

• Obtener feedback

DIALOGAR

• Trabajar directamente con los stakeholders para asegurar que sus preocupaciones se tienen en cuenta.

COLABORAR

• Crear colaboraciones en cada un de los aspectos importantes incluyendo busqueda de alternativas e indentificacion de las mejores soluciones.

EMPOWER

COMPROMETER

• Delegar la toma de la decisión final en los stakeholders.


26

En este grafico cada nivel de participación representan un mayor grado de compromiso por

ambas partes. Grado de compromiso en cooperación, en términos económicos y de tiempo

empleado y grado de compromiso en los riesgos que asume cada uno.

INFORMAR

Es el primer escalón en el proceso de compromiso, además de ser básico para el resto de

niveles de participación. Sin información no hay opinión formada, ni posibilidad de consultar,

colaborar o involucrar.

Se diferencia del resto de los niveles en que es una comunicación de un solo sentido (empresa-

stakeholders) y que aporta poco valor a la relación.

Para informar solo es necesario seguir los PRINCIPIOS BASICOS DE LA COMUNICACIÓN enumerados anteriormente.

Según la empresa va evolucionando en su relación con los Stakeholders, ganando experiencia y

confianza, su aproximación tiende a variar desde una comunicación en un solo sentido y por

medio de pocos canales de comunicación a una comunicación bidireccional y multidireccional

a través de múltiples canales y herramientas interactivas. Se pasa a una relación de consulta y

dialogo, para terminar en el mejor de los casos con colaboración y alianzas.

SOFISTICACION EN EL PROCESO DE COMPROMISO

• FIATE DE NOSOTROS, TE MANTENDREMOS INFORMADO

Comunicación en un solo sentido.

Objetivo: Informar.

• ESCUCHAMOS TUS INQUIETUDES, CONSIDERAMOS TUS OPINIONES Y TE DAMOS FEEDBACK SOBRE LAS DECISIONES

Consultar y dialogar a traves de diversos canales

• TRABAJAREMOS CON VOSOTROS, PARTICIPAREIS EN LA BUSQUEDA DE SOLUCIONES

Colaboración y alianzas que crean valor y buscan soluciones

• HAREMOS LO QUE DECIDAIS

Delegar


27

CONSULTAR

Son los primeros pasos hacia una relacion bidireccional en el que la empresa busca

información o consejo de los Stakeholders (encuestas, focus group). Información que puede

ser tenida en cuenta para modificar planes o tomar decisiones.

La consulta permite a las compañías mejorar su toma de decisiones y su desempeño

solicitando a sus stakeholder puntos de vista sobre:

Temas de transcendencia social: Cambio climático, derechos humanos,

responsabilidad social…

Percepciones sobre la empresa. Que pueden cambiar como se veía la empresa a si

mismo o a sus Stakeholders.

Los impactos que la actividad de la empresa, sus productos, servicios o

comunicaciones producen en la sociedad.

Es el primer paso para construir relaciones duraderas.

Consultar las necesidades, preocupaciones, expectativas y obtener feedback es una fuente de

información valiosa que puede mejorar las políticas de la empresa, sus decisiones y ayudar a la

empresa a identificar riesgos. Es sin duda una base para futuras colaboraciones y alianzas.

El consultar puede realizarse de manera informal (conversaciones informales) o formal. En

este proceso de consulta normalmente las decisiones finales las toma la empresa, aunque las

consultas pueden influenciar el sentido de la decisión.

Es importante dar feedback de como los datos obtenidos en la consulta han servido para

tomar las decisiones para que vean que se ha tomado en cuenta sus opiniones.

Es esencial que el proceso de consulta sea reiterado, los principios básicos para la consulta

son:

1. Planificar antes de realizar las consultas

¿Qué tiene que ser consultado? ¿Sobre qué temas? ¿Para qué, cuales son las razones

estratégicas para consultar? ¿Qué técnicas de consulta vamos a utilizar?

Responsabilidades: quién es responsable de este proceso ante quien responde.

2. Consultar usando los principios básicos de la comunicación.

3. Incorporar en el proceso el feedback

Al Consultar a determinados grupos, estos presuponen que la empresa se “compromete”

como mínimo a tener en cuenta sus puntos de vista a la hora de tomar las decisiones.

Para romper esa suposición la empresa debe dejar claro desde el principio aquellos

aspectos que pueden estar abiertos a modificación y cuáles no, pero es muy importante


28

que los resultados de las consultas se vayan incorporando a la estrategia de la empresa a

sus operaciones y decisiones.

4. Documentar el proceso y los resultados de las consultas: Es crítico para gestionar el

compromiso con los Stakeholders.

5. Informar de los resultados a los Stakeholders: A veces es frustrante para los Stakeholders

que las empresas acudan a consultarles una primera vez para no volver a oír nada de ellos, al

menos hasta la próxima vez que surja un conflicto. Es una buena práctica informar a los

Stakeholders como se ha utilizado la información recibida, cuales son los siguientes pasos y la

conclusión del proceso. Ayuda a establecer credibilidad y a gestionar las expectativas.

DIALOGAR

Como la consultas, el dialogo es intercambio de puntos de vista y opiniones. A diferencia de la

consulta, el dialogo busca explorar con mayor profundidad e intercambiar diferentes

perspectivas, e información con el objetivo de fomentar entendimiento, cooperación y

confianza

El dialogo se diferencia de la consulta en:

La consulta es gestionada por la compañía mientras que el dialogo, los parámetros en

los que se desarrolla aunque son definidos en un primer momento por la compañía, la

influencia de los stakeholders en el desarrollo y en el resultado final es mayor.

La consulta tiende a ser una relación unidireccional de puntos de vista e información

desde los stakeholders hacia la empresa. El dialogo, sin embargo, es una relación

bidireccional en la que la empresa busca eliminar las barreras con stakeholders

comprendiendo las expectativas y comprometiéndose, a la vez los stakeholders

informan a las empresas de las formas en que pueden cumplir sus expectativas.

Como en el proceso de consulta, el proceso de diálogo se puede centrar en diferentes

aspectos: oportunidades, riesgos, desempeños. Al igual que la consulta, en el dialogo se

pueden utilizar métodos parecidos a los de consulta (mirar cuadro)

Un dialogo efectivo se basa en acudir con una actitud imparcial y sin prejuicios, acudir con el

compromiso de escuchar diversos opiniones y comprender que se debe llegar a determinados

compromisos para llegar a una posición ganar-ganar.


29

COLABORACIÓN Y ALIANZAS

Más allá de la consulta y la participación en el proceso de comprometer se encuentra las

alianzas, relaciones estratégicas entre empresas, la comunidad y otros stakeholders.

La colaboración y alianzas se pueden definir como la puesta en común de objetivos

combinando sus competencias y sus recursos y compartiendo riesgos y beneficios.

Mientras que en el dialogo se busca mejorar el conocimiento de las necesidades y expectativas

de los grupos de interés explorar opciones para cumplir esas expectativas, las alianzas buscan

no solo comprender y explorar opciones sino poner en práctica esos conocimientos y buscar

sinergias compartiendo las competencias y recursos

En esta fase las alianzas pueden ser bilaterales o incluso multilaterales involucrando a

stakeholders del mismo grupo o de diferentes grupos.

Las alianzas implican a empresas, organizaciones, grupos con diferentes intereses,

motivaciones, estructuras…

Las alianzas hablan de actividades conjuntas, de esfuerzos por colaborar que llevan a crear un

capital social conjunto

Características generales de las alianzas:

Objetivos comunes o intereses estratégicos comunes.

Recursos materiales y financieros compartidos

Se comparte información, transparencia

Basado en la complementariedad de las principales competencias de los aliados

Se comparte los riesgos y beneficios (financieros, sociales, reputacionales…) asociados

a la alianza.


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HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN CADA UNA DE LAS FASES

Comunicación

•Compartir información.

•Lineas gratuitas de información

•Boletines, Newsletters

•Informes

•Publicidad y folletos

•Páginas Web

•Informes financieros, técnicos

•Discursos, conferencias, presntaciones

•Día de puertas abiertas

•Visitas giadas

• Conferencias de prensa

Consulta

•Questionarios

•Encuestas

•Solicitud de respuestas a travès de cupones

•Focus groups

•Reuniones ad hoc con diferents stakeholders

•Foros de discusión

•Herramientas de feedback online

Dialogo

•Reuniones individuales

•Reuniones de grupo

•Foros multistakeholders

•Paneles

•Engagement virtual mediante internet e intranets.

Alianzas

•Joint ventures

•Proyectos conjuntos

•Iniciativas multistakeholders

•Alianzas

•Participación multistakeholders en procesos investigación


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FASE SEGUIMIENTO: SEGUIMIENTO Y CONTROL

Se puede pensar que lo más importante ya se ha

hecho y que el proceso está acabado y nos

estaríamos confundiendo

Es necesario hacer uso de las nuevas experiencias,

datos, conocimientos y convertirlos en decisiones, en

nuevos planes de acción. El vínculo que se ha

desarrollado durante el proceso debe continuar.

Esta fase de seguimiento y control está compuesta de tres procesos:

Acción: con los nuevos conocimientos debemos plantearnos cambios

estratégicos y operativos y volver a planificar la relación.

Información y feedback de todo el proceso para todos los participantes e

interesados.

Revisión del proceso de compromiso en sí para aprender de los aciertos y

errores.

Muchos de los indicadores que vamos a usar son intangibles (mejora de las relaciones, mayor

grado de compromiso…) y difíciles de valorar, tendremos que establecer unos hitos

cualitativos con los que se puedan comparar. Idealmente habremos usado técnicas cualitativas

y cuantitativas durante el proceso y parte de ellas se podrán medir.

El proceso de seguimiento y control también puede usarse para gestionar los riesgos con los

Stakeholders, nos permite ver la evolución de los puntos de vista y de las expectativas desde

el principio del proceso vislumbrar futuros retos y extrapolar la evolución lógica,

adelantándonos a posibles conflictos y allanando el camino.

Normalmente la fase de control se entiende como una evaluación de algo que ha tenido lugar,

pero también puede ser entendida como un elemento esencial del proceso de compromiso,

comprometiendo a los Stakeholders en la evaluación. Por tanto las evaluaciones tanto la final

como las de seguimiento deberán ser una acción conjunta con los Stakeholders en aquellos

puntos en los que puedan intervenir.

Una evaluación final deberá comprobar:

Si se han cumplido los objetivos estratégicos planteados al principio del

proceso.

Incidencias y desviaciones así como las acciones encaminadas a corregirlas.

Si ha cumplido las expectativas y demandas de los participantes.

Si se han cumplido las condiciones en cuanto a alcance, calidad, coste y plazo…

Si se han llevado a cabo los principios y buenas prácticas en el proceso de

comprometer.

Fase Estratégica




n

•Identificación


de los Stakeholders

Fase Planificació

n

Fase Comunicació

n



redes, alianzas



32

Se plantearán objetivos de mejora y las variaciones en el proyecto.


33

CONSEJOS:

EMPEZAR PRONTO

El conseguir establecer una relación de compromiso lleva su tiempo. La relación se basa en

intangibles (respeto, confianza…) que evolucionan lentamente con el tiempo.

Por esta razón el “engagement” es una de las acciones que se deben considerar como uno de

los primeros pasos a la hora de establecer una política de RSC. Sobre todo es importante

cuando la empresa tiene una diversidad de grupos de interés y gran parte de ellos son

influyentes.

Una actitud proactiva es imprescindible para evitar las demoras a la hora de establecer esta

relación. Las empresas muchas veces se excusan diciendo que estamos en una fase demasiado

temprana de la implantación de la RSC como para empezar a comprometernos, tiene dudas

porque no tienen aun todas las respuestas y son temerosas de que estén creando demasiadas

expectativas.

La realidad es que los grupos de interés ya tienen creadas unas expectativas sobre nosotros e

incluso puedan ser mayores a las que tendrían si estuvieran informadas desde un principio. El

“engagement” en una fase temprana proporciona una oportunidad valiosa para influir en la

percepción del público.

Debemos ser transparentes y comunicar que existen incertidumbres y que con su ayuda

podremos generar ideas y alternativas.

NO ESPERAR HASTA QUE EXISTA UN PROBLEMA PARA COMPROMETERNOS

La presión del día a día nos lleva a no interactuar con los Stakeholders porque no parece una

cuestión urgente, se puede ver como una actividad que no es prioritaria.

El problema surge cuando tenemos una crisis, la ausencia de canales de comunicación y sobre

todo el no haber establecido una relación nos lleva a una situación desventajosa a la hora de

gestionar la crisis:

Es menos probable que la comunidad nos dé el beneficio de la duda si no

conocen a la empresa y no han tenido un contacto regular con ella.

Intentar iniciar contactos con los grupos de interés afectados cuando la

compañía está en una actitud reactiva, defensiva o peor aún en modo “gestión

de crisis” no es lo más oportuno y puede crear percepciones negativas

duraderas

Buscar apoyos, mediadores, alianzas con otros grupos en momentos de crisis

puede ser mucho más complicado por los riesgos de reputación asociados con

la compañía en crisis.


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TENER UNA PERSPECTIVA A LARGO PLAZO

Como ya hemos dicho el establecer y mantener un compromiso con los Stakeholders requiere

de tiempo. Las compañías que tienen unos objetivos a largo plazo establecen unas relaciones

diferentes y toman decisiones diferentes.

Invierten en la relación, en informar y formar a la comunidad en la que están, ven estas

relaciones como una ventaja competitiva y se comprometen con los Stakeholders.

PERSONALIZAR LA RELACIÓN

La relación que se establece debe ser única y personal (un traje a medida) las herramientas de

las que hemos hablado sirven para dar una dirección a la estrategia, nos da una visión de la

influencia de los grupos de interés, nos señala la dirección a la hora de cumplir con sus

expectativas, nos indica unos principios de comunicación pero en el “momento de la verdad”

las relaciones son personales, únicas, no hay una solución “talla única”.

GESTIONAR LAS RELACIONES

Como cualquier otra parte de la empresa, el compromiso con los grupos de interés debe ser

gestionado. Deberá tener una estrategia claramente definida, unos objetivos, plazos,

presupuestos, responsables y recursos.

La gestión conlleva mejores resultados en términos de tiempo, recursos y gestión del riesgo.

BP

"Licencia para operar... Tenemos interes en el bienestar de la

comunidad porque significa nuestro bienestar."

INTEL

"Para indentificar cuestiones emergentes, para cambiar de un

enfoque reactivo a uno proactivo"

NOVO NORDISK

"Para encontrar soluciones a retos compartidos ... para mejorar el

desempeño social y medioambiental"

¿ Y VOSOTROS?

¿Porque os compremeteriais?

¿Por qué algunas empresas se

comprometen?


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PUNTO Y SEGUIDO

CONCLUSIONES

Al hilo de lo que busca la RSC, el Compromiso con los Grupos de Interés busca unas nuevas

maneras, una manera diferente de entender la empresa y sobre todo las relaciones de la

empresa con sus Stakeholders.

El papel de las empresas en la sociedad ha evolucionado enormemente, redefiniendo la

esencia misma de la empresa, este cambio es debido en gran parte a la “presión” de los

diferentes grupos de interés que ganan peso e influencia en las decisiones y en el devenir

mismo de la empresa. Este mayor peso específico que tienen los Stakeholders debe ser tenido

en cuenta por las empresas, más allá de las acciones filantrópicas o las acciones sociales la

empresa debe buscar una relación de compromiso sincera a largo plazo.

El modelo que hemos intentado construir es un modelo de “autentico compromiso”

Stakeholders-empresa, entendiendo que esta relación es la base de la RSC.

FUTURO.

Vivimos tiempos revueltos, en los que se incrementan las diferencias y aparecen nuevos

subgrupos dentro de cada uno de los Stakeholders. No podemos asegurar que todos se

comporten de la misma manera, que tengan las mismas aspiraciones y expectativas. Aparecen

nuevos retos que hay que gestionar pero a la vez se nos abre un gran campo de oportunidades

para aquellas empresas que sepan valorar la diferencia y buscar medios de comunicación y

compromiso “personalizados”

Aquellos que sepan aprovechar las experiencias y los recursos que los Stakeholders puedan

compartir, que entiendan las expectativas y necesidades y que las hagan parte de su

estrategia, que estén enfocados en “comprometer” serán actores principales del progreso.

PRESENTACION POWERPOINT


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Compromiso con los grupos de interés.

Automotive

Transcript of Compromiso con los grupos de interés.