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Comunicación de laestrategia

La efectividad está en la dirección

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Comunicación de laestrategia

La efectividad está en la dirección

EDICIONES DEUSTO

Francisco Javier Garrido


Diseño cubierta: El taller interactivo, S.L.

Traducción y producción: EdiDe, S.L.

© 2008 Francisco Javier Garrido

© Ilustración de cubierta: Ursula Klawitter/Zefa/Corbis. Cover

© Ediciones Deusto

Planeta De Agostini Profesional y Formación, S.L.

Av. Diagonal 662-664

08034 Barcelona

Composición: Ormograf, S.A.

Impresión: T.G. Soler

ISBN: 978-84-234-2678-2

Depósito legal: B-42183-2007

Impreso en España- Printed in Spain

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las san-ciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedi-miento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamos públicos.


Sumario

Prólogo ............................................................................................................................................... 9Introducción .................................................................................................................................. 11

Capítulo 1: Comunicación en la empresa ................................................................. 17Sistemas comunicados ........................................................................................................... 18Una mirada desde el aula ..................................................................................................... 19Management y comunicación ............................................................................................. 20Hacia una red estratégica de comunicación ........................................................... 23Cambio y comunicación ........................................................................................................ 24

Capítulo 2: Comunicación en la Empresa: de la teoría a la práctica ..... 29Irrumpe la sistémica ................................................................................................................ 31Cultura de comunicación ..................................................................................................... 34Cultura y clima apropiado a la difusión de la estrategia ............................... 35

Capítulo 3: Comunicación de la Estrategia .............................................................. 39La diferenciación en acción ................................................................................................ 43Dirección y Comunicación .................................................................................................. 44


Capítulo 4: Vectores Estratégicos ................................................................................... 51Hacia una cultura de comunicación de la estrategia ....................................... 53La empresa es su Cultura Corporativa ....................................................................... 55El valor de lo colectivo ............................................................................................................. 56Comunicación, estrategia e identidad ......................................................................... 57Actos y mensajes ........................................................................................................................ 58Foco en la interacción ............................................................................................................. 59

Capítulo 5: Feedback y Estrategia ..................................................................................... 63Operando la comunicación de la estrategia ............................................................ 65Características de los pcs ....................................................................................................... 65Características de los micromedios .............................................................................. 66Stakeholders y estrategia ......................................................................................................... 67Subdivisiones funcionales ................................................................................................... 69

Capítulo 6: Metodología para el desarrollo de la Comunicación de la Estrategia (CodE) ........................................................................................................... 73Un driver para el proceso ...................................................................................................... 74Estructura y método ................................................................................................................. 741. Diseño ........................................................................................................................................... 74Áreas Proactivas ............................................................................................................................ 75Áreas Inactivas ............................................................................................................................... 75Primeras interrogantes a resolver .................................................................................. 75Descripción de auditorios .................................................................................................... 78Directivos ......................................................................................................................................... 78Grupos ................................................................................................................................................ 78Organización completa .......................................................................................................... 782. Definición de los instrumentos de comunicación ....................................... 79Contactos personales ................................................................................................................... 79Micro medios ................................................................................................................................... 81Evolución de Frecuencia............................................................................................................ 82Operación de los medios específicos .................................................................................... 83Marcos Conceptuales Adoptados ......................................................................................... 83Determinando los Auditorios objetivo .............................................................................. 84Tipología de Auditorios.............................................................................................................. 85Indicador de Comunicación Necesaria ............................................................................ 853. Implementación y feedback ............................................................................................ 88

Capítulo 7: Comunicación y Cambio futuro: preparandola comunicación de la estrategia ..................................................................................... 91


Plataformas de cambios ............................................................................................................ 93Cambios de entorno y efectos en la comunicación de la estrategia .................. 95Estado actual y tendencias futuras ..................................................................................... 96Tendencias y Escenarios ............................................................................................................ 98

Notas .................................................................................................................................................... 103

Bibliografía ...................................................................................................................................... 107


Prólogo

Sabemos que tanto la administración, como la dirección de toda actividad empresarial, nos exige una responsabilidad de primera mag-nitud por parte del directivo. Es por esto que el Management, como nos indica nuestro buen amigo el Dr. Henry Mintzberg –a la sazón, coautor con el Dr. Garrido de su libro Pensamiento Estratégico–, nos exige respuestas al complejo entrecruzamiento de conocimientos, téc-nicas, experiencia y habilidades de dirección.

De una parte, es cierto que la vorágine de lo cotidiano nos obliga a estar atento a la operación y sus imponderables, pero no es menos cier-to que los mejores directivos son aquellos que manteniendo atrapado el día a día, no dejan de perder de vista la importante mirada al futuro.

Una obra de este tipo marca estos dos aspectos de la naturaleza de la materia tratada: hace necesario un especial cuidado en no ceder a la fácil tentación de limitarse a informar respecto de los aspectos tradi-cionales de la estrategia (demostradamente ineficaces según David Norton) y nos llama, con la habilidad de la pluma del Dr. Garrido, a trabajar con base en ella, con los ojos puestos en la mirada de futuro que debemos comunicar en la estrategia.

Bien vale la pena destacar que el autor de este trabajo –de todo punto de vista necesario y recomendable– ha publicado sus trabajos


tanto en Europa como en América (le he conocido en la Michigan State University, donde aprobó su Master con Magna Cum Laude), lugares donde se ha ganado un merecido espacio de respeto en la comunidad académica internacional.

Son éstos los antecedentes que me han llevado a aceptar el honor de recomendar el trabajo serio y equilibrado que el Dr. Garrido pre-senta en este trabajo: pocas personas podrían tener la experiencia y habilidad de haber ahondado en la comunicación (aguas en las que navegó en profundidad y en las que ha entregado valiosos libros y colaboraciones con personalidades de nivel mundial como la Dra. Putnam) y luego en la estrategia (donde ha entregado nuevamente valorados libros y colaboraciones, incluido su trabajo de 2007 junto al Dr. Mintzberg, que ha sido destacado entre los libros más vendidos) con la calidad y real aporte que él lo ha hecho.

En la actualidad me comenta que la Editorial Gestión 2000, del mismo grupo Planeta le ha fichado para dirigir su colección «Lo que se aprende en los mejores MBA’s» de España, lo que no me sorprende y lo que es una buena señal para el lector de lo que he querido trans-mitir en estas escasas líneas: estamos frente a un autor de todo punto de vista recomendable, que no por azar llega ahora a sus manos. En palabras de Borges, se trata de conseguir «más que la sencillez, que no es nada, una secreta y modesta complejidad». Esperamos que el resultado final sea consecuente con ese propósito y que el libro sea de utilidad a todos los lectores.

William CampbellElect President

Strategic Thinking Internacional InstituteCanada, June, 2008


Introducción

Hace un par de décadas atrás comenzamos a publicar estos por entonces focalizados intereses en los temas de comunicación e ima-gen de empresa. Si bien este interés por el trabajo sistematizado y aplicable nos ha permitido una razonable experiencia y nos ha llevado a diversos puntos del globo, hace un poco más de una década que nuestros intereses se han centrado exclusivamente en el management y en cómo desarrollar en nuestros directivos las habilidades de pensar estratégicamente, para construir desempeños de nivel superior.

Ha sido esta experiencia en consultoría (la dimensión profesio-nal de mi desempeño) y el recurrente trabajo desarrollado en aulas de MBA’s (la dimensión académica de mi desempeño profesional) lo que ha ido generando de modo natural nuestra convicción respecto de la necesidad de enlazar ambas dimensiones, dado que el puente natu-ral entre ellas resulta beneficioso para las organizaciones y empresas. Cuál ha sido mi sorpresa al encontrar que estas necesidades daban espacio a solicitudes muy recurrentes en boca de directivos y CEO’s en los más diversos puntos del globo: la necesidad común de mejorar el desempeño de la estrategia, a través de una apropiada comunicación.

Desde el mundo de la consultoría recuerdo un cliente en particular (una importante Universidad pública) en la que la angustia del equipo


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rector era evidente al no poder traducir de modo efectivo la estrategia: «es que no nos entienden», o en una conocida multinacional de los ali-mentos, en la que el CEO comentaba: «hemos dicho una cosa y hacen otra». Esta experiencia se repite en el mundo de la academia, donde repetidamente nos demuestran el interés por la comunicación de la estrategia: por ejemplo hace un par de años en un curso enfocado en nuestra Business School, la mayoría de los directivos asistentes votaba a favor de la «comunicación de la estrategia» como el tema de mayor interés a desarrollar, hecho que se repitió en el lanzamiento de mi últi-mo libro en el Aula Magna del IESE en Barcelona (noviembre, 2007), una de las temáticas que atraparía mayor interés de la audiencia sería el «cómo mejorar la comunicabilidad de la estrategia», lo que en palabras de David Norton se comprueba en su frase «las compañías no tienen buenas vías para describir sus estratregias».

Si bien sabemos que en los escenarios futuros existen múltiples desafíos de entorno que las empresas deben tender a superar para adaptarse de modo flexible y eficiente a las condiciones cambiantes, también sabemos que dichas condiciones requieren de una continua adaptación y mejora de los procesos internos.

Cuando escuchamos continuamente que debemos trabajar por agregar valor añadido a los intangibles en la organización, caemos en cuenta por qué. Surge o resurge una tendencia de revalorización del servicio, el que se soporta en un apropiado actuar comunicacional, lo que obliga a las organizaciones a volver su atenta mirada hacia las personas. Es cierto que de un tiempo a esta parte el foco de atención se ha trasladado desde el mercado, a las capacidades de la empresa y desde las habilidades de las personas, a la comunicabilidad de ellas para añadir valor. Esto provoca que los factores determinantes de la agregación de valor comunicacional a la gestión de la estrategia sean propios de cada organización: las diferencias en cada caso están dadas por la motivación de las personas y el talento de los líderes-directivos.

Uno de los imperativos del mundo que vivimos en que las incerti-dumbres, tanto personales como colectivas, persiguen y en algunos casos hasta agobian a los sujetos en el mundo de la empresa, es el de lograr un sentido de dirección (estos estados de incertidumbre han con-vertido el sentido de pertenencia, el contrato de por vida y la estabili-dad laboral, en unos maniqueos conceptos ausentes y extraviados). En cierto modo, el sentido de dirección existe debido a una necesidad de trazar límites concretos (en tiempo y espacio) sobre los estados futuros que hemos proyectado para la compañía. Esta dirección se convierte


entonces en un elemento orientador que ordena nuestro actuar y el de otros, quienes se suman a tales deberes por imposición, o en el mejor de los casos, por convicción. Es entonces una responsabilidad mayor de quienes o quien tenga a su cargo tales designios: el manager debe te ner conciencia de los alcances que tendrán sus ideas, así como lo perma-nentes que ellas podrían tornarse más allá del cumplimiento de los objetivos, en la propia vida de sus trabajadores y colaboradores. Esto funciona de esta manera no sólo porque la correcta planificación y toma de decisiones en las alturas directivas agregue valor para los accionistas, funciona de tal forma porque los colaboradores y funcio-narios requieren de miradas de altura y largo plazo, que ofrezcan sen-tido de orientación a su diario accionar. Es un mapa que guía hacia una promesa de puerto seguro; un mapa que todos deben conocer.

Si bien la falta de planificación es casi tan nociva como la mala planificación y ambas afectan el sentido de dirección del que tratamos. La primera se evidencia ante la falta de objetivos y de planes que los pongan en acción (una acción mensurable en el mejor de los casos), la segunda se evidencia en los objetivos incoherentes y con la sufi-ciente falta de densidad para soportar el mediano y largo plazo (donde resulta tan nocivo una ausencia de «carta de navegación», como la comunicación de una mal hecha). Hace un tiempo indicábamos que estas señales de largo plazo que se traducen en sentido de dirección para las empresas, deben responder a diseños y análisis estratégicos de arquitectura suficientemente creativa como para soportar los vaive-nes del entorno: para eso sirven y para ello son concebidas. Ante esce-narios con altos índices de incertidumbre las capacidades de análisis, pensamiento y planificación estratégica y capacidad de comunicación de tales ideas se vuelven vitales como parte del perfil del manager. Si ponemos a prueba nuestro sentido de dirección en la empresa y nos preguntamos: ¿para dónde vamos?, obtendremos que la respuesta a esta pregunta es lo que todos quienes están bajo nuestro mando espe-ran que tengamos resuelta. Todos quienes dependen de los directivos, gerentes y ejecutivos esperan dar sentido a su labores y a su trabajo. Esperan que les otorguemos un sentido de dirección y esto explica en parte, por qué resulta tan necesario que sea bien comunicado.

El proceso continuo (cíclico) de revalorización de la relación con los stakeholders genera un acercamiento con la realidad inmediata de clientes y no clientes con las organizaciones, quienes deben trabajar de forma significativa para transformar los datos en información útil que permita conoce e intentar anticipar no sólo las necesidades y gus-

INTRODUCCIÓN • 13


tos de los públicos, sino para además conocer sus afectividades, de modo de poder establecer una mejor conexión emocional con ellos (trabajar por entrar en el top of heart de las sociedades). Y en este esce-nario lo que hagan y dejen de hacer nuestros equipos de colabora-dores, quienes están en la operación y en relación directa en el front office, colabora con el flujo de comunicación y relación directa con los clientes (que es lo evidente), pero a la vez, incorpora antecedentes de primera fuente que puede ser relevante para la toma de decisiones y que en el proceso de feedback (método inicial propuesto en este libro), asegura no solo el incremento de información de utilidad que ascien-de verticalmente, sino la transversalidad compartida de la misma.

Buena parte de la necesidad de mejorar los procesos competiti-vos estratégicos en el interior de las organizaciones, encuentra su explicación en la globalización y el impacto y transformaciones que los mercados de libre comercio traen a nivel de pequeñas y medianas em presas (que absorben abundante mano de obra en la mayoría de las economías), lo que incide en la implementación de mayores modelos de adaptación flexible y acelerada para la supervivencia. Dicho de otro modo: cuando en el campo de batalla tenemos un mayor número de ejércitos independientes trenzados en batalla entre sí, tenemos que hacer eficientes al máximo los procesos de comunica-ción e interacción entre los soldados y los generales. Esto que en las empresas de tamaño mediano y pequeño (que sienten muchas veces que los temas de estrategia y comunicación no les tocan) podría pare-cer una desventaja en cuanto a tamaño y facturación, puede ser un mérito en cuanto a flexibilidad, adaptabilidad y respuesta. Si conside-ramos que la actuación de toda empresa, depende de las personas que la componen, los cuadros reducidos de las Pymes pueden alojar un ma yor potencial sinérgico (menor difusión de datos y mayor concen-tración en el objetivo de la empresa) y por ende, mayor factibilidad de lograr una mayor y mejor alineación en la comunicación de la estrategia.

De otro punto de vista, sabemos que frente a lo que los psicólo gos sociales han llamado el «contrato psicológico» que la empresa teje a partir de ideas de seguridad, estabilidad o desarrollo y que se ve mina-do gracias a la inestabilidad y el cambio como elementos connatura-les a las realidades de incertidumbre empresariales, nuestra mayor arma es la apropiada comunicación del estado futuro que pretende-mos alcanzar (lo que no oculta la incertidumbre en el proceso, sino que la transparenta y por tanto comparte y hace parte a la gente de un hecho que no es posible desconocer, por tanto, valoriza al sujeto y



le hace sentirse parte activa de la organización). Mucho se ha escrito respecto de cómo la visión de nuestras compañías responde a la cons-trucción de un cuadro mental, que por cierto, la dirección y sus mana-gers se deben ocupar de rellenar (es una de las actividades en las que el outsurcing no tiene buen pronóstico). Este cuadro debe ser capaz de mostrar hoy, como esperamos que se vea nuestra compañía en un contexto (el fondo de la pintura), que serán los escenarios fu turos que estamos proyectando. En síntesis, la visión transmite dónde nos vemos proyectados en el largo plazo y mientras mejor comunicado, mayor probabilidad de logro.

Uno de los imperativos del mundo de las incertidumbres en que vivimos (que en algunos casos agobian a los sujetos en el mundo de las organizaciones) está puesto en la cristalización de un sentido de dirección futura, a valor presente. Esto explica por qué la visión, ese «cuadro mental» del que hablamos antes, requiere ser apresada en un «cuadro físico» y concreto: necesitamos que comunique clara-mente hoy a nuestros colaboradores el sentido de urgencia que deben poner hoy en sus acciones.

El sentido de dirección existe debido a una necesidad de trazar límites concretos (en tiempo y espacio) sobre los posibles estados futuros de la compañía. Esta dirección se convierte entonces en un elemento orientador que ordena nuestro actuar y el de otros, quie-nes se suman a tales deberes por imposición, o en el mejor de los casos, por convicción. Estas señales de largo plazo, que se traducen en sentido de dirección para las empresas, deben responder a diseños y análisis estratégicos de arquitectura suficientemente creativa que se sinteticen en una visión distintiva (por cierto que el «cuadro» del que hemos venido hablando no debe ser una mala copia o imitación de un «original»). Finalmente, esta visión de la empresa expresada en este cuadro no sólo debe ser clara y tener capacidad de transmitir sentido de urgencia y distinción, sino que además debe ser consistentemente bien comunicada. Esto supone su mantención en el tiempo, no sólo porque esto inspire confianza, sino porque supone que hemos hecho bien nuestro trabajo de estrategas y pintores del futuro posible en tiempo real. Una vez resuelta deviene lo más complejo, que es ponerla en acción, lo que seguro será aún más complejo y ciertamente difícil, sin su apropiada comunicación.

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Comunicación en la empresa

Resulta imposible concebir la existencia y permanencia de un sistema social al margen de la comunicación. Esto que resulta evi-dente al hombre en sociedad, dada su condición de sistema abierto, lo es por extensión para la empresa: el hecho de comunicar resulta tan vital para nuestra empresa como las perspectivas financieras, de recursos humanos, ventas e Investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Claro que este hecho vital y necesario no es siempre visible a los ojos de los directivos.

Por este motivo hace falta una comprensión de la gestión comuni-cacional que subyace en la concepción de la estrategia empresarial, pues se sigue de su naturaleza unificadora de las fuerzas colectivas que concurren a la operación, la necesaria explicación de una parte y com-prensión de la otra (no obstante, en rigor quien tiene la obligación de explicarse tiene mayor responsabilidad). Del mismo modo, es vital que esta concepción (no operacionalización) fluya desde las alturas de la alta Dirección, dado que una estrategia no comunicada resulta tan inútil como un importante descubrimiento científico que no es difundido en la sociedad, o como comentábamos en una conferencia para Directivos en el IESE de Barcelona: una estrategia no comunicada es como «una bella partitura que no es traducida musicalmente al auditorio»1.



Como sabemos, la comunicación es un proceso continuo e in -teractivo, en el que se deben producir espacios de sintonía entre los involucrados o transceptores en lenguaje comunicacional. Cuando el acto comunicativo ocurre, la transacción de estos mensajes coprodu-cidos se genera a través de una relación no lineal de las partes: por un lado un sujeto que en teoría «busca transmitir significado» (en este caso él o los directivos de la organización), para lo cual deberá buscar los códigos apropiados (compartidos) que le permitan generar una inte-racción continua con los auditorios particulares y generales de su organización (sus pares, colaboradores y superiores).

Tal como el lector podrá apreciar (y le habrá tocado vivirlo en lo profesional), comunicar la estrategia, o comunicar apropiadamente la estrategia, no resulta un hecho en sí mismo sencillo. Asume los efec-tos de la suma de procesos que nos llevan a la concepción de la estra-tegia en la empresa (pensamiento estratégico), sistematización de la estrategia (planificación estratégica), puesta en práctica (operacionali-zación) y a partir de ello, la búsqueda de la apropiada y fiel traducción (en letra y espíritu) a los auditorios operativos y no-operativos. Sin embargo, la organización completa requiere de este insumo, que transversalmente enlaza y orienta al sistema: es la transversalidad de la comunicación, que expresa la interacción sistémica de las partes.

Sistemas comunicados

Las organizaciones en general se relacionan e interactúan constante-mente con su medio debido a que son sistemas vivos que establecen vínculos y transacciones de información reiteradamente con su entor-no (concepto de sistema abierto de Ludwig Von Bertalanffy). Para Farace y Monge2 «la comunicación es la esencia de la estructura orga-nizacional», lo que pone de manifiesto, en opinión de los autores, el doble rol que ella cumple en el sistema: de una parte cohesiona las partes entre sí (o subsistemas) y de otra las interrelaciona con el siste-ma total.

Para dos de los autores más citados en el ámbito de la comuni-cación en general (no así en el Management) como son Katz y Kahn3 «la comunicación es la real esencia de un sistema u organización», lo que pone el énfasis por cierto en la tesis que los autores desarrollan en su trabajo «The Social Psicology of Organizations», el que propone que la naturaleza misma de la organización es de esencia comunica-


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cional y que ello explicaría por qué y para qué existen, por ejemplo, las empresas. Por su parte Daniels y Spiker4 nos indican que «el pro-ceso de la comunicación es el factor central en las organizaciones», lo que explica la capacidad de cohesión e integración que le asignan los autores. También encontramos autores como Costa5 quien señala «las ciencias empresariales han estado ignorando la ciencia de la comuni-cación, aun cuando ésta es el sistema nervioso de la empresa», sobre lo que sólo cabe acotar que tal supuesta «ignorancia» de la empresa bien puede ser interpretada como la inhabilidad o una cierta falta de conocimiento de parte de estos personajes para hacerse comprender adecuadamente.

Por otro lado, en los trabajos de Putnam6 se puede acceder a una acertada revisión que muestra la preocupación continua que se ha dado en la escuela americana por la especialización de los profesio-nales de la empresa en tareas específicas de comunicación organiza-cional.

Una mirada desde el aula

En la actualidad nuestras Business School’s (o escuelas de negocios) si bien tienden a trabajar los contenidos de sus cursos sobre la base del desarrollo de competencias de aplicación (especialmente en los programas de MBA), no exhiben un énfasis claro sobre el punto que tratamos en este trabajo: Las horas académicas dedicadas a los temas de formación en la comunicación de la estrategia no se condicen con el interés de los directivos, tanto en Executive Education, como en MBA’s.

Compartimos con Mintzberg7 cuando indica que en estos progra-mas se avizoran esbozos de la integración de temas propios de com-petencias blandas que se van abriendo un espacio de aplicación en el ámbito de las ciencias empresariales, a través de la psicología, la socio-logía o la comunicación, en sus estudios aplicados. No obstante, es nuestra impresión que la lenta introducción de modelos del trabajo comunicacional en el management, explican a su vez lo poco exi-tosa que resulta nuestra capacidad de «comunicar apropiadamente la estrategia». En palabras de David Norton: «la estrategia debe ser la tarea de todos y la forma de lograrlo es comunicándole a la gente cómo es y cuál puede ser su aporte»8. En una reciente entrevista en la Gaceta de los Negocios de Madrid9 comentábamos como en una



reciente conferencia buena parte del tiempo de preguntas entre los numerosos asistentes, la dedicamos a intentar responder cuestiones referentes a «cómo mejorar la comunicabilidad de la estrategia», «cómo explicar los indicadores a todos», o bien, «cómo alinear mejor lo indicado por el plan respecto de lo ejecutado». Ya habíamos constata-do este interés en un programa enfocado de la misma Business School («Cómo hacer realidad la estrategia»), en el que surgió como uno de los temas de mayor interés entre los presentes que representaban a empresas de ochenta países distintos, el «cómo lograr comunicarla». Dada esta necesidad, hoy nos encontramos con un panorama que, aunque incipiente, nos demuestra el interés de las principales Busi-ness School’s por introducir las temáticas de comunicación, en sus distintas formas, denominaciones y aplicaciones para una apropiada comunicación de los objetivos estratégicos.

Management y comunicación

Normalmente encontramos trabajos que recurrentemente recogen la investigación aplicada en comunicación, a través de estudios que con diferentes perspectivas y enfoques se adentran en la comunicación, desde la administración de empresas.

Desde los clásicos trabajos de Schramm10 se señalan las distintas vertientes desde las que se incorporan elementos al creciente cuerpo de conocimientos de la comunicación como ciencia aplicada (cuestión que explica cómo tradicionalmente se ha hecho difícil intentar una definición de comunicación que se ajuste a todas sus dimensiones sociales y desde la propia organización). Esto a pesar que el fenómeno de la comunicación nos circunda a diario desde lo que ocurre en el interior del sujeto, entre personas, en grupos, en empresas y en la interacción social del nivel de masas. Tal ha sido la seducción investi-gadora que el fenómeno provoca que desde sus inicios ha impulsado a numerosos interesados por la temática, como señala Weick en su trabajo sobre «el estado de la investigación en comunicación organi-zacional en Estados Unidos» (ya en 1979). Es así cómo durante la primera mitad del siglo veinte, se sientan las bases de disciplinas específicas relacionadas en algún punto con la fenomenología de la comunicación aplicada a la organización. Aun habiéndose producido un lógico y fuerte auge de la publicidad, centrada en el aparato pro-ductor industrializado de principios de siglo (se tiende a hablar inclu-



so de «gabinetes de publicidad interna» en las empresas), se crean las bases para mayores avances en los temas propios de la comunicación en la empresa y sus implicaciones para la «supervivencia en el largo plazo»11 (concepto de estrategia), a partir de los adecuados procesos internos de comunicación.

Al realizar, por ejemplo, un análisis del modelo Taylor12, se com-prueba que esta verdadera «revolución mental» que significó en su momento su modelo de administración científica, confinó la utilidad de la interacción del sujeto con otros en la empresa a su mínima expresión; su implementación no sólo marginó la autonomía en la necesidad de comunicación interpersonal, sino también la grupal y la organizacional, reduciéndolas a los flujos ascendentes y descenden-tes de mensajes propios de esta expresión extremada del manager top down.

Será Weber13 quien en sus análisis de las estructuras de roles y estatus, así como su estudio de las organizaciones con acento en los elementos que definen su carácter formal, influiría a varias generacio-nes de investigadores en Europa y el resto del mundo. Las implican-cias de la investigación de Weber en la comunicación de la empresa, al centrarse en la traducción de las reglas y regulaciones explicitadas en forma escrita como «directivas de comunicación» de la estructura de autoridad de la organización, hizo que ella se viera como fenóme-no posible, sólo en tanto existieran las líneas formales que se lo per-miten, desconociendo inicialmente la estructura informal de comuni-cación que sostiene a las organizaciones (se debe considerar que el fenómeno idealizado de la burocracia para el autor jerarquiza las posi-ciones, especializa las funciones y provoca una estructura de control central). Los antecedentes de los primeros estudios de comunicación aplicada en las organizaciones pueden resolver que Henry Fayol será quien aterrice de modo inicial y más directo que otros teóricos de la Escuela de Administración los principios del management codificados y comunicados, a través del establecimiento de sistemas de entrega de órdenes de trabajo en una unidad seriada (concepto de cascada), dan-do singular importancia a la comunicación cara a cara y evitando las formas de bypass en la comunicación horizontal y transversal.

Las áreas de conocimiento que surgen asociadas a las ciencias de la comunicación y sus aplicaciones tienden a ser descritas en cinco niveles (Garrido y Putnam, 2003) que expresan una espiral que bus-ca explicar las diversas formas de comunicación humana, desde el núcleo de su intimidad, hasta el nivel de mayor mediación y de rela-



ción agregada, como lo es el nivel masivo. Un primer nivel es el de la comunicación intrapersonal, el que permite que se generen los espa-cios de meditación (primero) y pensamiento (después) que dan senti-do al proceso de crecimiento espiritual e intelectual del sujeto (ambos a la vez). En segundo término se presenta el nivel que llamamos de la comunicación interpersonal. En este espacio se dan los análisis del comportamiento del sujeto que interactúa con sus semejantes cara a cara (incluidas las tecnologías o soportes que intermedien la rela-ción). En seguida se manifiesta el nivel de comunicación grupal que ha sido objeto de estudio tradicional de la comunicación en la empre-sa. En este nivel el interés se centra en la interacción grupal como variable conformativa o disociativa, y entre el grupo y otros grupos, como situaciones de interacción dinámica que determinan las tradi-cionales situaciones de cooperación, competencia o conflicto. El siguiente nivel es el de la comunicación organizacional, que se con-vierte en eje de estudio para el análisis y solución de variables vin-culadas con las interacciones humanas en el interior de las empresas y desde ellas hacia su entorno (la inextricable unión de ambos con-ceptos en la teoría y en la práctica ha generado campo fértil para las visiones sistémicas o integradas de la comunicación). El nivel atin-gente a la comunicación desde una óptica masiva, se concibe como el ejercicio y producto de entregar información con diversos niveles de profundidad a las audiencias masivas y anónimas. En este nivel se produce información con contenido simbólico para el consumo de la sociedad de masas, es el nivel menos personalizado, el de los macromedios.

Si bien las explicaciones clásicas de la teoría de la comunicación recibió un fuerte influjo de los aportes de la teoría matemática de la información a partir de los trabajos fundacionales de Shannon y Weaver (visión lineal estática, receptores pasivos, procesos indivi-duales), no estancaron las continuas formas aplicadas a la organización, las que se comienzan a introducir de modo consistente en la perspec-tiva sistémica, a través de los trabajos de James March y Herbert Si mon14. Por su parte Katz y Kahn15 emplearán los estudios de Likert que explican a través de la teoría de sistemas la sinergia que se produce en el interior del grupo, extrapolando sus alcances a la vida de la organi-zación; no obstante, se tiende aún a describir la comunicación or ga-nizacional como «el flujo de información dentro del marco de la organi-zación». Esto último nos muestra aun un análisis fenoménico de tipo binario y lineal: «lo interno» visto como fenómeno de naturaleza dis-



tinta a las manifestaciones de «lo externo». Esta división antojadiza (aunque útil para las explicaciones de laboratorio) es propia de la teo-ría matemática, que marcará la mayor parte de las investigaciones en la escuela americana de la primera mitad del siglo, que si bien intro-duce visiones sistémicas más adelante, lo hace cargando con la con-cepción de «sistema interno y sistema externo». Del lado de la Escuela Europea, la teoría sistémica influye de modo decisivo y de manera más temprana la forma de concebir la realidad de la comunicación en las organizaciones, sobre la base de los procesos continuos de rela-ción vital con el medio, considerando sistemas, subsistemas y supra-sistemas que se afectan y son afectados mutuamente a través de su interacción constante.

Tras estas disecciones continuas y desintegradas de la realidad organizacional podemos observar la lógica industrial Taylorista acep-tada por los modelos de administración del primer tercio del siglo veinte. Esta cosmovisión productiva pieza a pieza, es la que en general se aplicó a las diversas visiones de la comunicación en la empresa desde el management: una disección de la organización que incide en el modo de estudiar los componentes comunicacionales. No obstante hoy la realidad exige a la empresa cohesionar a sus colaboradores y sus sistemas, por lo que la disección operativa, tradicional y anticua-da, no funciona apropiadamente para la optimización de los logros organizacionales en el campo de la red estratégica de comunicación.

Hacia una red estratégica de comunicación

La comunicación para la empresa de este nuevo siglo requiere de un nuevo paradigma sinérgico y funcional a sus necesidades. En un esce-nario en donde la acción actual y futura de las empresas se tiende a caracterizar por una tendencia hacia la desmaterialización de los pro-cesos de transacción social, el consumo de objetos y elementos físicos pierde terreno frente a la cultura del bit (datos o información depen-diendo del observador) y en tal sentido el servicio (inmaterial por naturaleza y soportado en las relaciones entre personas) tiende a ser un potente diferenciador.

Una mayor valorización inmaterial del actuar de la empresa, sus servicios y valores se convierte en factores de diferenciación cada vez más relevantes para la sociedad global, regional y local. La transforma-ción de la cultura del dominio del poder de transacción (propia de las



organizaciones burocráticas) hacia una cultura de la atención y del estar «al servicio», implica atender y dar solución a las necesidades reales de los clientes y stakeholders. Esto no puede lograrse al margen de la comunicación.

La estructura persuasiva clásica, que implica la seducción de los sujetos para que realicen compras o relaciones con las empresas y sus servicios, a partir de «promesas», deviene insuficiente. En el estadio en el que se desarrollaron los modelos para la comunicación humana en la empresa en el pasado reciente, era posible encontrar la acción de comunicación de la empresa disminuida a las técnicas promocionales (principalmente orientadas hacia «el exterior» de la misma). En la actualidad las empresas requieren de redes comunicativas sostenidas en sus realidades concretas (para asegurar factibilidad y operación) y la de sus colaboradores (para soportar su estrategia en torno a los códigos compartidos y los servicios).

Dado que el foco de este libro refiere ahora a la comunicación como un instrumento específico que estará al servicio de una mejor «comunicabilidad» de la estrategia, para facilitar su operacionaliza-ción, valga la explicación anterior para comprender que ello no nos inhibe de comprender y operar, sobre una lógica sistémica.

Hoy sabemos que si nuestras empresas se dedican tan sólo a pro-ducir y vender desde aparatos de información lineal, estamos culti-vando un modelo que olvida los incentivos que las personas requieren para trabajar, cuyo insumo principal es, a nuestro juicio a partir de lo que la «realidad» demuestra, la comunicación fluida entre las partes. Cuando tenemos un sistema que desconoce la red estratégica de la comunicación, tenemos una organización que desconoce su propia naturaleza y existencia: por y para el bien de las personas. Dado que en efecto «no podemos explicar a las empresas al margen de la comu-nicación»16, tampoco seremos capaces de hacerlo al margen de las personas que la conforman, puesto que comunicación y personas son hecho simbióticos de la comunicación en la empresa.

Cambio y comunicación

El impulso de las macrotendencias tiende a transformar el ser y el hacer de las organizaciones en su incesante adaptación a la sociedad del conocimiento y su tasa creciente de competitividad. Es justamente en este escenario en el que la empresa se verá afectada por múltiples



variables tales como la economía del conocimiento (el valor compe-ti tivo de cada compañía nace de las habilidades de las personas), la llamada hipercompetencia (intensa, cambiante y que obliga a pensar estratégicamente, buscando alineación continua en diferentes niveles), y la continua movilidad laboral (colaboradores que obtienen mayor motivación y salario siendo leales a su propio desarrollo profesional y no trabajando para un empleador único). Estas y otras variables tien-den a demostrar que la configuración de las sociedades modernas no permite que los modelos tradicionales de comunicación en la empre-sa tengan espacio para soluciones apopiadas u operen con los princi-pios de éxito que conocimos y aprendimos a aplicar en el pasado de la dirección de empresas (ese que no consideraba o no ponía de relevan-cia la comunicación de la estrategia, por ejemplo).

La columna vertebral de las acciones resultantes del hecho de «organizarse» es la interacción misma entre las partes involucradas (la comunicación), ya que al margen de ella no sería posible la agrupa-ción, cohesión y comunión de objetivos (centro de la búsqueda de interacción entre las partes). No obstante el concepto de «organiza-ción» puede ser definido desde distintos prismas y empleado en diver-sas aplicaciones, objetivos y aspectos de la vida organizacional. Su naturaleza no puede ser explicada integralmente al margen de la comunicación. Daniels y Spiker17 señalaban hace sólo dos décadas que «nosotros no somos sólo criaturas sociales, somos quizás más aun, criaturas organizacionales», perspectiva recurrente entre los autores más representativos de la escuela americana y europea, hecho que nos anima a dar cuenta brevemente de algunos antecedentes res-pecto al tratamiento que se ha dado a la empresa como unidad de análisis y su innegable naturaleza comunicacional.

Hemos comentado en publicaciones anteriores (Garrido, 1998, 2001, 2003, 2005) el fuerte cambio que se ha producido en el entorno social y comunicacional de las empresas –ya sea como operadores locales o transnacionales– las que se ven claramente afectadas por la contracción electrónica del globo y las expansiones del sistema econó-mi co globalizado. El consumo de informaciones ha crecido de modo estrepitoso efectuando cambios notables en las conductas de los individuos y público de la empresa, quienes parecen evolucionar generacio-nal mente hacia una ecología del consumo comunicacional, o bien hacia lo que podríamos llamar una mayor conciencia del yo consumidor de mensajes y actor «activo» (valga la redundancia) de las comunicaciones en sociedad y en las empresas.



Los aumentos en los caudales de información (o datos) ponen al encargado de comunicar la estrategia de la empresa en un escenario complejo. Quizás uno de los mayores desafíos ocurre en este espacio: la verdadera batalla se libra no contra alguien o contra la competencia sino más bien, para servir mejor a los auditorios internos y la socie-dad en lo externo. La fuerza ya no se mide solamente como una mag-nitud de enfrentamiento contra la competencia, sino sobre todo, como la capacidad para ser parte de la vida de las personas y dar respuestas a sus necesidades. De tal forma, hablamos ahora de una magnitud que mide la cohesión (en los colaboradores) o fidelización (en los clientes y stakeholders).

Una mayor integración coherente de la empresa, para que cada una de sus partes sea una constituyente sinérgica de su mensaje hacia la sociedad, requiere una gestión de comunicación eficiente y sin mensajes dejados al azar. La capacidad de comunicación espontánea o natural de la organización que comentábamos al inicio de este capítu-lo, requiere de un cauce que le entregue un norte y sentido. Que evite los llamados gaps o energías disipadas de mensajes y actos, que signi-ficarán más que una subutilización de nuestro potencial, pues ofrecen espacios de mayores oportunidades para nuestros competidores y fallos de concentración de energía productiva en los empleados, ¿o es que hay algo más desgastador o estresante que estar en batalla y no tener claro quién hace qué y hacia dónde vamos con esto?

Como indicamos más arriba, los aspectos que transforman el ser y hacer de las empresas generan múltiples transformaciones sociales y búsquedas de trascender desde perspectiva comunicacional de la organización reagrupando las técnicas tradicionalmente desagregadas en programas integrados, con exigencias de alineación en los objeti-vos estratégicos de la empresa. Las proyecciones de las tendencias en comunicación nos ofrecen algunas señales de los cambios a los que deberá responder la estrategia y su comunicabilidad:

• Preeminencia de la comunicación integrada. Las señales que desde perspectivas particulares del área de la comunicación señalaban que la seducción tradicional del sponsorismo, las rela-ciones públicas, las técnicas informativas del periodismo o las técnicas mixtas de la publicidad, tenderían a superponerse, han debido ceder sus posiciones en torno a aceptar la realidad de las necesidades de soluciones integradas de comunicación y su co -rrespondiente complementariedad en técnicas y medios multidis-



ciplinarios bien dirigidos y orientados por objetivos comunes. Ello se aplica tanto en el comportamiento externo como interno de los auditorios.

• Nuevos players. Las estrategias con incidencia en el master plan de las grandes compañías son un continuo y realidad para el pre-sente siglo; sin embargo, la realidad abismante de las medianas y pequeñas empresas, compitiendo en mercados globales y ven-diendo sus servicios a través de redes insospechadas de informa-ción global, genera la entrada de las mismas en condiciones de igualdad inicial a las compañías de mayor tamaño. Internet ofre-ce mayores posibilidades de competitividad uno a uno a las com-pañías, permitiendo una mayor entrada de las Pymes a escena-rios de desarrollo insospechados y abriendo posibilidades a equipos de asesoría o agencias de menor tamaño que puedan trabajar con menores costos, estrategias para clientes más seg-mentados, mejoras en los volúmenes de ventas para clientes ato-mizados y, por ende, un mejor control de stock. Esto en el marco de mayores necesidades de comunicación efectiva y competitivi-dad interactiva.

• Concepto local para público global. La hegemonía de los medios de masas, propios en el siglo XX, ha quedado atrás rindiendo espacios de eficiencia y utilidad notables para los encargados de compañías de tamaño diverso y desagregadas en realidades regionales o federales. La clave del éxito de las compañías con operadores en distintos puntos del globo es desarrollar el «pen-sar local» para permitir una sintonía codal suficiente con sus públicos, sumado a un «actuar global» que les permita reunir las sinergias suficientes en los mercados internacionales de que sus acciones cumplan con los estándares esperados a nivel global. Ello requiere una apropiada traducción a los actores y auditorios internos de la empresa.

• Actos y mensajes. La comunicación en la empresa es en esencia la incorporación de los actos y mensajes de la compañía (que aseguran una mayor rentabilidad y consistencia en el largo plazo a la misma), pasando por la incorporación de sus trabajadores de modo activo a la operación (¿y cómo hacerlo si no les comunican la estrategia?).

• Del producto a los servicios. El peso relativo de los servicios parece imponerse al de los bienes tangibles paso a paso. Ya hemos señalado en publicaciones anteriores18 el fenómeno de



desmaterialización progresiva de las economías (economía del bit), hecho que ha revalorizado el papel fundamental de lo intan-gible y de lo espiritual hacia inicios del milenio, en la reasigna-ción de valor de los productos sobre la base de los servicios que los envuelven (la venta de productos es más un éxito del mix ser-vicio y producto que se entrega).

• De la selectividad en los Stakeholders. La tasa de consumo de mensajes interruptivos en los públicos es cada vez menor y dis-minuye proporcionalmente con la selectividad que los mismos sujetos oponen a los mensajes que intentan seducirlos frontal-mente. Esta realidad, que ocurre tanto en el interior como en el exterior de la empresa, nos obliga a dejar la lógica de tan sólo entregar el mensaje, siendo señal de conformidad el tener vacía la «bandeja de salida»; esto no es suficiente en caso alguno para cautivar la atención e interés de los auditorios, ya que la selectivi-dad y análisis son la «consigna mayor» en un ecosistema comu-nicacional cada vez más saturado de mensajes (un mensaje más dentro de un flujo saturado, no hace la diferencia por sí mismo).

De tal modo se impone una nueva mirada de los auditorios al interior de la empresa, que sea capaz de suplir las necesidades de cada uno de los grupos y camarillas (concepto de división) sin dejar de in -corporar los elementos que hacen que un colectivo se reconozca e identifique en sus necesidades mutuas de afiliación y agrupación, ya sea en torno a objetos significantes u objetivos en común (concepto de integración).

• Sentido y trascendencia. En general los sujetos ponderan más alto aquello que le asigna valor y sentido al trabajo, lo que clara-mente nos lleva a una economía que ha pasado de la valoración tangible a la valoración intangible. Así mismo, sabemos que la co -municación debe imbricarse en los elementos centrales de la gestión empresarial, para responder al desafío de potenciar efi-ciencia y competitividad. Para ello debemos saber motivar a los empleados y colaboradores más allá de la mera trasmisión de los objetivos y las metas anuales. Estamos ante una necesidad de co municación de la estrategia, que nos debe poner en acción.


2

Comunicación en la Empresa:de la teoría a la práctica

El fenómeno de la comunicación resulta impensado como tal fuera del campo cultural y social. Su capacidad simbólica se afinca en la naturaleza del hombre y sobre tal naturaleza volverán una y otra vez las distintas perspectivas y escuelas, enfoques, prácticas y mode-los de la realidad empresarial.

No debemos olvidar que estamos trabajando con las organizacio-nes desde una perspectiva integrada del management y la comunica-ción. En estricto sentido la naturaleza de la unidad de estudio en sí misma no ha cambiado, pues estamos hablando finalmente del hom-bre como parte de un sistema organizado o fuera de sus fronteras, pero finalmente siempre es el hombre y los estadios de la comunica-ción en los que interactúa, así como el flujo de información en que interviene. Usaremos para estos efectos el termino información como equivalente a datos con valor agregado (conscientes de que el concep-to ha recibido un tratamiento muy divergente) ya que, en términos generales, la información se manifiesta a partir de la disposición de un mensaje para ser introducido de modo adecuado en un proceso de co -municación y es este proceso el que llama nuestra atención, en este caso en particular, al servicio de la mejor operacionalización de la es -trategia empresarial.



Sabemos que el concepto de información puede ser visto desde su perspectiva física (como capacidad contenida en un mensaje, que le asigna validez como soporte de significación, con relación a la totali-dad de los mensajes posibles o al interior del flujo de mensajes ema-nados por del emisor), idea a la que se adscribe Shannon1 al señalar que «la información será la disponibilidad de un mensaje para signi-ficar algo» y por otra parte la redundancia se comprenderá como el exceso de señales (o reinicio del ciclo, que abulta el nivel de informa-ción por sobre lo necesario) para diferenciar su probabilidad de ocu-rrencia, con relación a otros mensajes en el flujo. La comunicación en general (y por extensión en la realidad particular que nos ocupa) se constituye en el proceso por medio del cual se producen, se hacen circular y se consumen diversos tipos de mensajes, cuyas diferencias están contenidas en la información que transportan. En este mismo sentido Farace, Monge & Russell apuntaban que «la comunicación envuelve a todos los elementos de la información»2.

El tema del flujo informativo tanto para la toma de desiciones, como para la generación de las apropiadas operaciones, ha retomado de modo recurrente los diagramas que describen procesos. En su Mathematical Theory of Communication, Claude Shannon reeditó el instrumental matemático expuesto en la termodinámica y mecánica estadística aplicada, partiendo del principio que explica el intercambio entre dos objetos en estados energéticamente diferenciados inicial-mente y en este sentido la información para él será esencialmente una medida de probabilidad. Así la idea de Clausius3 respecto del intercambio de energía calórica entre dos cuerpos, añade que «el calor no puede pasar por sí mismo de un cuerpo frío a uno caliente», noción que en 1876 recibiría el nombre de entropía, junto a una formaliza-ción matemática de la misma (Hartley la aplicaría luego para el análi-sis de la transmisión de los impulsos eléctricos generados por el telé-grafo)4. Será en 1932 cuando Von Neumann se ocupe de los problemas de la mecánica cuántica, a partir de estos preceptos de la mecánica estadística, lo que marcará una tendencia hacia la traducción de estos principios y su transporte hacia otras áreas del conocimiento (en 1947 se hace pública la teoría de juegos de Von Neumann y Morgenstern, coincidiendo un año más tarde con la aparición de Cybernetics de Nor-tbert Wiener y la teoría de la información por parte de Shannon y Weaver de 1949).

El aporte de Norbert Wiener, quien llevó los conceptos de ciber-nética, retroalimentación e información más allá del campo de la


COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA • 31

tecnología, generalizándolos en el campo de lo biológico (buscando explicar los fenómenos que ocurren en el sistema nervioso central de los animales) y lo social, a partir de lo cual estaría aportando quizás sin proponérselo al cuadro epistemológico de las ciencias de la comu-nicación (así como lo haría la «Teoría de la información», la que sin embargo se reducía inicialmente a medir las condiciones de probabi-lidades óptimas para la transmisión de mensajes).

Irrumpe la sistémica

En nuestra opinión, uno de los elementos centrales a considerar para entender la génesis de la visión sistémica de la comunicación se encuentra en «Cybernetics and control and communication in the ani-mal and the machine»: «(...) hace cuatro años, el grupo de científicos agrupados en torno al Dr. Rosenblueth y yo habíamos llegado a reco-nocer la unidad esencial de la comunicación, el control y la mecánica estadística, bien en la máquina, bien en un tejido viviente... decidi-mos denominar a toda la materia referente al control y teoría de la comunicación, ya sea en la máquina o en el animal, con el nombre de cibernética». Las observaciones de Shannon fueron retomadas numerosas veces por los teóricos de la información, dada su utilidad para la descripción del traspaso de señales en forma óptima (y su aporte al código binario); en particular su modelo de «comunicación» propuesto junto a Warren Weaver, se transforma en parte importan-te del estatuto epistemológico y elemento sobre el cual se vuelve constantemente, independiente de su naturaleza general, a pesar de que su aplicación estricta no resuelve los problemas de comunica-ción humana y a las relaciones surgidas entre ellos del manejo de la información.

Creemos que uno de los cruces de mayor valor para la compren-sión de la comunicación en la empresa se producirá entre la teoría de la información y la acción, en los modelos cibernéticos. Los trabajos de Wiener y su equipo dan cuenta de la cibernética como un método de estudio del cambio y reproducción de los sistemas. Para ellos los mis-mos principios explicarían tanto la transmisión de un dato como el de un pulso, en la búsqueda de la eficacia de la acción en general y de la acción mecánica en particular. La cibernética se convertirá en una especie de axiología de la comunicación y la acción, cuando ella tiende a identificar lazos comunes con la interacción humana (no



puramente centrada en la máquina), en el análisis del intercambio de mensajes como un efecto y una causa de las acciones y las reacciones, lo que lleva a considerar a su vez al intercambio como una acción comunicativa por medio de la cual el sistema informado, persigue un cambio en el ambiente que le rodea.

En el año 1937 fue presentada en la Chicago University la Teoría General de los Sistemas fundada por Von Bertalanffy. Fue introducida desde su origen con una concepción general e isomórfica explícita por parte de su autor, como respuesta a una sociedad moderna cada vez más compleja para la que «los caminos tradicionales no son ya sufi-cientes y se imponen actitudes de naturaleza holista, o de sistemas, y generalista o interdisciplinaria»5. En palabras del mismo autor esta teoría tendría alcances metacientíficos o filosóficos, los que reorienta-rían el pensamiento y la visión del mundo en un «sistema como para-digma científico». Ante la frecuente identificación de la cibernética con la teoría de sistemas, el mismo Bertalanffy señalará que «la teoría general de sistemas sería introducida antes de la cibernética, la inge-niería de sistemas y el surgimiento de los campos afines», idea que se ocupa de reafirmar al indicar que «los sistemas cibernéticos son sólo un caso especial –por importantes que sean– dentro de los sistemas que exhiben autorregulación y no son sino parte de una teoría general de los sistemas».

Por otra parte la situación de teorías de la comunicación de ten-dencia integral que toman como base los modelos sistémicos, colabo-ran a repensar el análisis de los actos y mensajes que componen la totalidad del fenómeno comunicativo en la empresa, que al prescindir de alguna de estas dimensiones pierde valor, pues se desnaturaliza (volveremos sobre esto en el siguiente capítulo).

En esta línea sistémica, que explica la necesidad de optimizar la comunicación de la estrategia nos parece oportuno citar a Moles (1998): «actividades humanas que en otros tiempos estuvieron dis-persas, se practicaban a menudo inconscientemente y siempre discon-tinua y ocasionalmente, se han agrupado como integrantes de un mismo género de actividades que llamamos comunicación». La infor-mación que recibe el sujeto como un reflejo de energía con contenidos verdaderamente útiles, que les son vehiculados por la comunicación y enlazados por la producción de significados, se transforma en con-dición necesaria pero nunca suficiente para que el proceso comuni-cativo pueda ocurrir. Dicho de otro modo: la entrega de información por parte de los directivos es un componente muy significativo en el



proceso de relación entre nuestras empresas y los colaboradores, pero esta entrega de información no significa que hayamos aprendido a comunicarnos.

La comunicación efectiva requiere de la presencia de componen-tes significantes propios del mensaje para su existencia, sin embargo, nunca debemos olvidar especialmente en el ámbito de la empresa su apego connatural y congénito a la acción (de la que fue separada artifi-cialmente en la mirada del Management a partir del taylorismo). En tal sentido debemos considerar actos y mensajes como elementos ínti-mamente ligados en la comunicación empresarial: la comunicación es de naturaleza actuante, ya que todo sujeto al actuar tiene como referente al otro y su comportamiento modelado o esperado que com-pleta, reemplaza, o contradice el mensaje (en tal sentido comunicar puede ser considerada como una acción en relación a otro en tiempo real o mediado).

Los actos y las sumas de acciones, son hechos que se producen en un momento y en un lugar determinado, cuya percepción genera una experiencia. En el caso de los actos de los directivos en la empresa, tales experiencias son interpretadas inevitablemente por los colabora-dores, ya que la comunicación por naturaleza, y particularmente en el caso de la empresa, tiende al acto y lo propaga.

A partir de esto debemos considerar los efectos de modelaje en las acciones directivas y evaluar, en lo posible, si ellas son consecuen-tes con los lineamientos y valores que impulsan la estrategia de la empresa.

Cuando nuestra comunicación (formal o informal) no tiene el poder de impulsar acciones, se reduce a una pieza decorativa dentro de la compañía, que no agrega valor. Si esto es lo que ocurre en un 90 % de los casos, como indican Kaplan y Norton6, estamos en pre-sencia de un serio problema.

Si la esencia del mensaje en el código supone la presencia de un sistema de símbolos, que de una parte gracias a su convencionalismo nos ayuda a tener una interpretación común de la realidad (o restrin-gida a la vez) y de otra parte, dificulta la interacción de quienes no han internalizado el sistema simbólico del que nos estemos valiendo. Por supuesto que la estrategia de la empresa no es ajena a esta regla gene-ral del mensaje.

La circulación de los mensajes en la comunicación de la compa-ñía nunca llega en estado puro a quienes va dirigido (el mensaje es siempre interpretado por el receptor del mismo) o para quienes fue



diseñado (más adelante retomaremos este punto, cuando nos refira-mos a la optimización de las formas de comunicación de nuestra estrategia empresarial). Desde el punto de vista del management, nece-sitamos que las interacciones en la empresa potencien y generen el desarrollo de lazos simbólicos compartidos por los sujetos pertene-cientes a las redes y camarillas de nuestra organización. Esto resulta esencial para la generación de una cultura de comprensión e imple-mentación de la estrategia.

Cultura de comunicación

Por cierto que la cultura corporativa cobra valor estratégico como el resultado de un proceso que la empresa busca deliberadamente potenciar para el logro de sus objetivos estratégicos. Lo que llama-mos cultura corporativa no es sólo el resultado espontáneo de las interacciones diarias de los sujetos en el sistema, sino que además es resultado de las restricciones y espacios, de los estímulos y lími-tes que la organización permite a sus empleados en función de sus objetivos comerciales, productivos, de servicios y, por cierto, estraté-gicos.

La instalación de una cultura de fiel propagación de la estrategia surge de las actitudes consistentes de sus directivos, de las naturales individualidades de sus componentes y de las acciones históricas de sus colaboradores. La comunicación por naturaleza busca interactuar a través de distintas formas de actos y mensajes, para lograr un mutuo entendimiento entre las partes involucradas y ello es la causa final de la misma en general y para la empresa.

Una cultura de comunicación (base para la propagación de nues-tros objetivos estratégicos) se crea permitiendo la libre expresión y flujo de las ideas. Esto supone un permanente esfuerzo, tanto para asegurar la fidelidad en la interpretación de los objetivos e ideas (vol-veremos sobre esto en capítulos siguientes) como para evitar el decai-miento en el interés producto del acostumbramiento.

Otro aspecto que debemos considerar en el establecimiento de una cultura de comunicación interna de la estrategia es que nuestros colaboradores no sólo están atentos a recibir la información que les permite desarrollar la función técnica de su trabajo (información de producción) o la que les permita comprender cuales son las relaciones esperadas en sus roles y estatus (información de relación), sino que



además requieren el insumo de la información que nosotros llama-mos de proyección. Veamos cada una en detalle:

• Información de producción: es aquella que el sujeto requiere como insumo básico para comprender qué se espera de su desempeño técnico, a partir del cual será evaluado y valorado en su trabajo (por ejemplo: un ejecutivo de cuentas bancario que maneja los conocimientos técnicos necesarios para cursar créditos a los clien-tes, necesita de un mínimo insumo informativo respecto de las tasas de interés en las colocaciones de sus clientes).

• Información de mantención: aquella que el sujeto necesita para comprender el radio de relaciones que debe desarrollar para el mejor desempeño de sus funciones, lo que incluye su equipo de trabajo, superiores e inferiores en estatus (por ejemplo: un eje-cutivo de cadena de suministros debe manejar una adecuada información, que le permita mantener fluidas relaciones con bodega, stock y ventas).

• Información de proyección: es aquel tipo de información que permite que los empleados se sientan más seguros tanto de la continuidad de la compañía como de sus proyecciones en sus cargos. Son las informaciones que vuelven el mundo de los co -laboradores más estable, permitiéndoles proyectarse en el tiempo (¿pensábamos acaso que ese trabajo lo hacía la «misión» por sí misma?).

Decíamos que un clima comunicacional abierto requiere de un esfuerzo continuo, dado que supone una respuesta oportuna a las demandas y de modo claro, directo y sobre todo sencillo. Los canales de comunicación interna y el instrumental que escojamos al servicio de la mejor comunicación de la estrategia (y que trataremos en capítu-los más adelante) deben ser simples (no simplones) y adecuados a los objetivos (en este sentido funciona el principio de menos es más) de modo extensivo. La evaluación reiterada de la fidelidad de la comuni-cación resulta de especial relevancia en este caso.

Cultura y clima apropiado a la difusión de la estrategia

A partir de Gibb7 diremos que los climas abiertos de comunicación interna generan un aumento de las energías orientadas al logro, favo-



reciendo una sensación positiva en el interior de la empresa, que cola-borará al logro de objetivos estratégicos (es un facilitador que vehicula la comunicación de los mismos). Los elementos descritos han sido esquematizados en la siguiente tabla:

Clima defensivo Clima abierto

Evaluativo: tendencia a juzgar, culpar, alabar, poner en dudas normas, valores y motivos

Controlador: tendencia a cambiar acti-tudes y conductas de otras personas

Manipulador: tendencia a engañar y usar a los demás

Neutral: tendencia hacia la falta de interés por el bienestar de otra persona

Superior: comunica actitud de superiori-dad en posición, riqueza, capacidad int-electual, características físicas, sentimien-to de suficiencia

Seguro: actitudes dogmáticas, necesidad de tener la razón, deseo de ganar

Descriptivo: tendencia a empalizar sobre acontecimientos percepciones y procesos sin exigir cambios en el receptor

Orientación a problemas: define pro-blemas mutuos intentando encontrar soluciones sin inhibir objetivos, deci-siones y progresos del receptor

Espontáneo: libre de motivos ocultos, honrado y sincero

Igualitario: participa en la planificación sin servirse del poder

Empático: respeta los valores del oyente, identificando, compartiendo y aceptando sus problemas, sentimientos y valores

Volitivo: experimenta con la propia con-ducta, actitudes e ideas

Desde las distintas esferas de estudios que han fortalecido a las ciencias de la comunicación, nos encontramos con aplicaciones de los aportes de Rensis Likert en materias de climas y culturas corporativas. Siguiendo su línea de trabajo, podemos señalar que un directivo cuen-ta con un buen clima comunicacional abierto cuando sus empleados lo perciben como:

• Amistoso y no hostil.• Bondadoso pero firme (no amenazante).• Sinceramente interesado por sus subordinados (su bienestar).• Trato considerado y sensible.• Justo y generoso.



• Equilibra intereses (de la compañía y los empleados).• Confianza en la capacidad de los empleados (e integridad).• Espera mucho de sus empleados.

Como veremos, la finalidad de los actos y los mensajes alineados y operacionalizados por las distintas formas de comunicación en el marco de la estrategia de la empresa, tenderá hacia la generación de condiciones que aseguren la mantención de climas que permitan la operación y crecimiento de la empresa en la sociedad en la que opera (o en la que buscan operar en el futuro).


3

Comunicación de la Estrategia

Hace algunos años pudimos comentar con Michael Porter nuestras aprensiones respecto de las debilidades comunicacionales que veía en su modelo de las «cinco fuerzas competitivas» (Harvard Business School). Esto a partir de nuestra convicción que la compe-titividad en la estrategia no tiene valor por si misma, sí no es comu-nicada.

Como sabemos, su modelo original se basa en el descubrimiento de los potenciales de diferenciación competitiva de las empresas, para hacerlos evidentes y expresarlos en la estrategia, de modo de asegurar algunos puntos de creación de valor. Éste es el quid del modelo de la diferenciación competitiva de Porter, sin embargo, ¿qué valor compe-titivo puede tener una estrategia que no es comunicada?, ¿qué atribu-to diferenciador existe y agrega valor al margen de que lo hagamos conocido?, ¿qué es la ventaja competitiva, sino el reconocimiento de atributos diferenciadores valorados por los stakeholders?

Es en este mismo sentido que nos atrevemos a proponer el valor esencial de la apropiada comunicación de la estrategia de nuestra compañía, pues ¿de qué sirve que hayamos descubierto los mejores diferenciadores si no los potenciamos dentro de la cultura organiza-cional? En este sentido apunta Kaplan (2007), cuando indica «que



aún hoy el 95 % de las empresas falla al comunicarles la estrategia a sus empleados, o directamente no las comunican»1.

Si bien la concepción estratégica en el marco de la empresa implica una reflexión que en potencia puede potenciar o cambiar visiones, se entiende como una forma de exprimir a la organización para potenciar o generar nuevas capacidades competitivas, renovar o fortalecer la presencia en los actuales negocios, rearmando el queha-cer de la organización en pos del futuro, o cambiar las ópticas de la acción que se están realizando para romper con la inercia (cuando ella es normalmente sinónimo de baja en la competitividad). Duran-te el siglo XX hemos asistido a una incesante incorporación del acer-vo estratégico del mundo militar a la realidad de la empresa, espe-cialmente desde la escuela americana de administración, donde veremos que se ha tendido principalmente hacia el análisis de la competencia, entendida ella como el «enemigo» y a nuestra empre-sa como quien debe derrotarlo (Garrido, 2005, 2007). Nuevas luces han apuntado recientemente hacia la idea de la estrategia como un elemento ordenador que fija sus objetivos hacia la satisfacción de los stakeholders y no «gasta municiones» innecesarias en su compe-tencia (estrategia del «océano azul»), aun más, las tendencias más contemporáneas se vuelcan hacia el redescubrimiento («lo original es volver a los orígenes» como indicaba el maestro Antoni Gaudí) de la condición de competencia en primera persona del estratega, como condición previa al traslado de ello a la estrategia (ver apartado al final del capítulo).

Según Mintzberg podemos considerar a la estrategia como una «pauta o patrón en el flujo de decisiones»2 para a partir de ello imple-mentar la toma de decisiones futuras; desde tal perspectiva a una nueva empresa (que no puede hacer una lectura de su pasado o que no lo tiene) le sería muy difícil definir un actuar estratégico nacido en sus propias fronteras (no obstante, la experiencia demuestra que algu-nas estrategias exitosas surgen sin planeación previa, normalmente en respuesta a circunstancias no previstas, que atienden a diversos niveles de urgencia). En tal sentido se puede considerar la estrategia como un proceso planificado que es «intentado» y a la vez como un proceso naciente que se define como «emergente», es decir, un proce-so de permanente reconstrucción y adaptación (aparece aquí el senti-do de track business3 que se desborda a la comunicación).

Como veremos, se pueden observar algunos elementos comunes en las concepciones generales de estrategia, en los que nos hemos


COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA • 41

basado para buscar un mayor alcance de su esclarecimiento para la Dirección General desde una perspectiva comunicacional.

Patrón de decisiones comunicablesHay una general coincidencia respecto que este modelo o patrón estratégico debe ser coherente en todos los niveles de la firma, debien-do además tender a reunir y aunar los esfuerzos de modo integrado (lo que es coherente con la alineación de recursos que nos sugiere el Balanced Scorecard); en tal sentido, el que las desiciones estratégicas «comunicables» sean parte de la estructura discursiva es elemental para su posterior ejecución. En efecto, el lector habrá observado ya que hemos evidenciado lo que llamamos decisiones estratégicas comunicables, y ello abre espacio a las «no comunicables», pues nues-tra opinión y experiencia en el asesoramiento estratégico de empresas locales y multinacionales nos muestra que hay ciertos elementos estratégicos muy específicos que no deben ser comunicados pública-mente. Probablemente a aquellos comunicadores profesionales quí-micamente puros (entre los que no me cuento) esta afirmación les pueda sonar lejana, sobre la base de aquella aspiración de «transpa-rencia total» de las actividades de la empresa (e incluso a quienes pos-tulaban en la década de 1940 los principios simplistas de la casa de vidrio o la «política de puertas abiertas», que aún no acabamos de tra-gar). En síntesis la transparencia al cien por cien, no sólo no existe, sino que además es perfectamente natural que así sea (en términos estratégicos por supuesto), ¿o acaso Usted, estimado lector, se sienta frente a su contrincante en el tablero de ajedrez con una declaración que indica cuáles van a ser sus próximos movimientos? En este senti-do, la comunicación de la estrategia será mecanismo para trasladar la directriz teórica, en un referente práctico y convertirle en un activo.

Comunicabilidad de los objetivos de largo plazoObviamente es propio de la estrategia su dimensión long term; sin embargo, la experiencia demuestra que el cuidado de su factor de «comunicabilidad» debe ser visto como un elemento pensado para ciclos prolongados por ser parte de la naturaleza de permanencia de la empresa (lo que no se comunica, perfectamente podría no existir y nadie se enteraría). Conforme con esto, los objetivos que constituyen la señal y guía para la organización (aquellos que califican con lo comu-nicable) sabemos que deben ser orientadores de las rutas a seguir en la gestión de la empresa, pero… debemos saber comunicarlo. Hemos



dicho por tanto, que hay un «componente normativo y unificador en la estrategia de comunicación»4 ya que busca evitar la entropía en la implementación de soluciones, o en la utilización de elementos sim-bólicos de la empresa: en parte es aquella directriz que busca dictar pautas de utilización de elementos comunicantes o simbólicos que deben responder a un patrón común, como señal de «quiénes somos» y de un modo constante. Por elemento unificador podemos entender el cauce central en el que buscamos enraizar el discurso de nuestra empresa; es decir, aquel elemento de coherencia que buscamos en cada uno de los mensajes y acciones que emprenderemos conforme a los objetivos de largo plazo fijados por la alta dirección y el plan. Debe-mos agregar que la comunicabilidad de la estrategia será una instan-cia que buscará unificar recursos de la compañía con arreglo a objeti-vos. Ella buscará organizar y agrupar las energías y potencialidades de las personas consideradas como un recurso vital de la organización para orientarlas hacia metas comunes (la capacidad de la comunica-ción para integrar los recursos reales y potenciales de la organización es lo que la hace tan interesante y necesaria, y una de las razones que le ha valido salir de la perspectiva puramente táctica de la comunica-ción, para entrar en su aporte al ámbito estratégico).

Selector y estímulo de conductasLa estrategia bien comunicada (lo que supone una apropiada compren-sión de la misma por parte de no-operativos y operativos) se convierte en una especie de paradigma que imprime un particular modo de avan-zar a la empresa (el que ella escoge) y que debería quedar, por tanto, muy claro a quienes trabajan en su día a día. Cuando la estrategia actúa apropiadamente (conforme a lo que deberíamos esperar como directi-vos), debe aportar a la generación de una manera selectiva de comporta-miento que motiva una diferenciación en sus acciones.

Con la presencia de este componente la estrategia clarificará el discur-so que pretende construir para decir «algo» respecto de sí misma (dónde está, quién es y hacia dónde va, por ejemplo), donde el selector de nego-cios o visión paradigmática de la que hablamos es un componente con-ceptual que generará modos de ver que pueden y deben ser integrados en la cultura e identidad de la compañía (bases de su ser comunicable).

Por otro lado, hay en su naturaleza una condición de apalanca-miento de la ventaja sostenible. Muchas horas nos gastamos coincidien-do en los directorios, respecto de la importancia que tiene el sostener la diferenciación en el largo plazo, porque esto es base de nuestra



capacidad competitiva. Pero ¿hemos resuelto realmente cómo apalan-car sostenidamente esa ventaja?, ¿tiene respuesta para esto el departa-mento de marketing?... nosotros pensamos que no. Y no porque no podamos contar con los profesionales adecuados de esa especialidad, o porque pensemos que no están capacitados: es porque hablamos de un problema «intramuros», que requiere ser tratado como una activi-dad propia de nuestro sistema nervioso central. Supone una diaria interconexión «sináptica» que alimenta el flujo de las ideas en los centros nerviosos de nuestra empresa; no sólo de aquellos que esti-mulan las zonas encargadas de recordarnos lo que debemos hacer, sino además, aquellas disponibles para el desarrollo de la creatividad y la innovación (equivalente al cortex cerebral).

La diferenciación en acción

Si bien el plan estratégico define objetivos, responsabilidades y recur-sos a todo nivel, sabemos que debe contar con el concurso de quienes están directa e indirectamente involucrados con las metas.

En este orden de cosas y siendo realistas, hay que contar con el hecho que habrá quienes no se sientan partícipes ni responsables, dado que muchos sienten que no trabajan para la estrategia, que nada tienen que ver y que no saben –o no quieren saber– de ella.

En tal sentido será importante auditar comunicacionalmente los procesos de codificación, difusión, comprensión, implementación y retroalimentación de la estrategia en la empresa (retomaremos estos elementos más adelante).

La experiencia indica que la comunicabilidad de la estrategia logra mayores niveles de involucración de los distintos miembros de la organización (efecto similar a lo descrito por Elton Mayo, en su clási-co estudio en Hawthorne) y constituye un escenario de encuentro e interacción cercana (hemos visto en diversas empresas cómo la sola dinámica de comunicación de la estrategia genera encuentros, expre-sión de cualidades, reconocimiento de oportunidades y dificultades, en suma, una interacción que por sí misma tiene el valor de ser una instancia de aprendizaje de todos los miembros de la empresa sobre sí mismos, los otros, la compañía en general y su ámbito de desem-peño, cuestiones todas que enriquecen el proceso estratégico y que permiten espacios para una mayor empatía con las problemáticas de la compañía en la acción).



Un estudio premiado por la IABC en España5 reveló que entre 230 empresas consultadas, la «comunicación ha comenzado a considerarse como una variable estratégica en su gestión». La mayor parte de los con-sultados declararon que sus estrategias se encontraban escritas (aunque no en la totalidad de los casos) y contemplaban a lo menos:

a. objetivos a alcanzarb. mensajes a transmitirc. medios a utilizar d. públicos a los que se dirigen

A partir de esto, Hallet6 indicaba que «la estrategia de comunica-ción de la empresa cobra sentido en el largo plazo, cuando integra a todos los componentes y recursos disponibles». Esto porque en su implementación el plan de comunicación de la estrategia será motor de cambios en los modos de gestión en la empresa, lo que se expresa luego en cuestiones muy concretas:

1. Las acciones de comunicación se centran en cada tipo de receptor.2. La acción tenderá a hacer coherentes e integradas las acciones

con las decisiones de la empresa.3. Definirá objetivos, responsabilidades y plazos.4. Potenciará acciones tácticas, en búsqueda del logro de los obje-

tivos de largo plazo.5. Posibilitará la optimización de recursos.6. Tenderá a potenciar la creatividad y la innovación.

Por ello, las variaciones profundas en los lineamientos estratégi-cos de la empresa, si bien es cierto que son perfectamente posibles, deben cuidar su apropiada comunicación, dado que contienen un importante potencial de desorientación y difusión de recursos. Uno de los mayores saldos negativos asociados al problema de los cambios constantes de rumbo estratégico, tiene que ver con la dificultad para comunicar e involucrar nuevamente a los colaboradores.

Dirección y Comunicación

Veamos antes de perfilar una perspectiva óptima para el campo de la dirección y su necesidad de comunicar la estrategia algunas de las



explicaciones que encontramos en autores e investigadores de la teo-ría y práctica de la comunicación, a través de los cuales buscamos aclarar aún más el concepto.

Fernández & Dahnke (1989) señalan que «la estrategia comunica-tiva consiste en reforzar e intensificar las actitudes y conductas ya pre-sentes en los objetivos, lo cual adopta la forma de una intensificación de actitudes favorables por medio de sencillas técnicas de refuerzo»; esta perspectiva general pone el énfasis en la estrategia como una forma organizada del esfuerzo colectivo, para lo que los autores centraron su atención en el fenómeno del grupo en el interior de la empresa. Johns-son (1995) ofrece una señal clara de la importancia que le entrega a la estrategia «el material de trabajo de la función de comunicación es la estrategia de la compañía» donde si bien es cierto se aclara la natu-ral coincidencia que debe existir entre la estrategia corporativa y las gestiones de comunicación, no se aclaran sus alcances, fines y modos de gestión. En la misma línea, Tompkins (2001) expresará su convic-ción respecto a la naturaleza esencialmente comunicacional de las decisiones de largo plazo en la empresa cuando señala «la estrategia corporativa sólo puede ser creada en la comunicación», agregando además las condiciones de precursión simbólica de la acción que en ella subyacen (concordamos con el autor en que la señal principal del camino a recorrer por la empresa es en sí misma un llamado a la acción comunicativa de las organizaciones).

Cuando Costa señala que «a partir de la mentalidad corporatista, las decisiones estratégicas se extienden de un modo especial a los grandes vectores» nos quiere indicar que la toma de decisiones de comunica-ción estratégica en la empresa, al funcionar de un modo integrado y holista, asumen una fuerza vital de unión y proyección para la misma, que integra lo que el autor señala como «vectores de primer nivel» que dependen del proyecto de la empresa y la proyectan en el tiempo. Conrad (2001) desde una perspectiva más cercana al objetivo central de este libro no muestra su perspectiva de la estrategia vinculada a una perspectiva de utilidad e instrumentalización cuando la pone al ser-vicio de la «ejecución eficiente y unificadora de los recursos de la empresa».

No obstante hemos dedicado buena parte de nuestro trabajo a la comunicación desde una perspectiva integral (Garrido, 1999, 2001, 2003), hemos dejado para este momento un capítulo que creemos de valor central para la alta dirección (nuestro actual tema de interés): la comunicación de la estrategia en sí misma.



Como hemos comentado, desde una perspectiva gerencial hay un sentido de marco ordenador que subyace en la concepción de la estrate-gia, lo que Krippendorf llama los patrones estratégicos7, y que por cierto es recurrente en diversas perspectivas. Podríamos decir que en general se le otorga la cualidad principal de ser un modelo que explica las peque-ñas acciones y las grandes decisiones de la compañía: a partir de la con-cepción estratégica (que deriva del pensamiento estratégico) surge la planificación de la estrategia que nos recuerda (sumada a un apropiado trabajo de indicadores) que hay un camino trazado (aun cuando es un patrón que requiere –como todo patrón estratégico– de un apropiado margen de tolerancia o cuya desviación es preexistente y disminuíble).

A partir del objetivo propuesto para este trabajo podemos definir la comunicación de la estrategia como un proceso de socialización efec-tiva de los objetivos estratégicos de la compañía para su adecuado cumplimiento transversal.

Su naturaleza de marco ordenador surge de su capacidad para ali-near los esfuerzos de explicación y comprensión de los alcances e implicaciones en la vida diaria de los recursos de capital humano con que cuenta la empresa; en este sentido aparece su capacidad deseable y necesaria de socialización efectiva de los objetivos estratégicos. Se debe tomar en cuenta que dicha capacidad de socialización se obtie-ne del adecuado manejo de los «códigos compartidos» por la organi-zación (lo que explica su cambio y adaptación de modo eficiente o no a cada organización en particular). La socialización por tanto supone el manejo de patrones culturales e identitarios de cada empresa en particular (hemos hecho énfasis en este punto en el capítulo ante-rior), así como sus esquemas lingüísticos y conceptuales. Esto nos permite acercarnos al objetivo del logro de una efectiva socialización (explicación-comprensión) de los objetivos estratégicos en la trans-versalidad de la empresa: por una adecuada transversalidad debemos entender no sólo lo que se ha comentado entre la totalidad de los gerentes, sus jefaturas y el directorio. En efecto si esto fuera así deja-ría fuera de la tan necesaria «tranversalidad» a los principales involu-crados en la implementación de la estrategia: todos quienes ocupan cargos operacionales en la compañía. Dicho de otro modo, lo que realmente atraviesa a todas las capas del sistema (como ocurre con el sistema nervioso en el cuerpo humano) es en efecto, transversal (la buena noticia es que la comunicación en sí misma tiene la condición de ser transversal a todo el sistema, no obstante hay que gestionarla adecuadamente).



La apropiada implementación de un programa de comunicación de la estrategia en la empresa deberá ser motor de cambios en sus modos de gestión (si no pasa de ser una clásica eventualidad de difu-sión, lectura o traducción de lo que ya está escrito en el plan). Esta adecuada construcción se expresa en cuestiones muy concretas:

• Estará centrada en el receptor: para nadie es novedad que la pieza más relevante en el acto comunicativo profesional radica en el receptor. Esto es porque el emisor (la empresa en este caso) debe asumir su responsabilidad en la explicación del mensaje. Por cuanto su adaptación a los códigos y formas apropiadas para cada receptor, en cada caso y en cada momento, dependen de la total y exclusiva responsabilidad del emisor. Por cierto que en el caso de la comunicación de la estrategia de la empresa (como ya podrá haber advertido el lector), este principio implica que nues-tros colaboradores (receptores todos y no sólo los no-operativos) no son en caso alguno responsables por la adecuada traducción de la estrategia, siquiera por estar muy bien escrita o presentada en cuadros multicolores en las paredes de los despachos. La res-ponsabilidad está en la dirección de la estrategia.

• Transmitirá la coherencia de las decisiones de la empresa: quienes desempeñamos funciones de nivel directivo sabemos que no podemos transmitir detalladamente y al dedillo cada aspecto que los planes estratégicos describen, aun con los programas mejor articulados del Balanced Scorecard (que dicho sea de paso, no soportan más de tres indicadores por objetivo para llegar a buen puerto); hemos llegado aquí a un punto relevante: un adecuado programa de comunicación de la estrategia cumple una función orientadora que transmite a los colaboradores la coherencia de la toma de decisiones de la alta dirección. ¿Que no podemos expli-car en detalle cada uno de los aspecto de la estrategia? Vale: pero sí podemos transmitir los lineamientos que explican nuestros pasos, su ritmo y su dirección a quienes nos acompañan. Esto sí se puede y se debe hacer, usando además los códigos adecuados a cada cual.

• Explica responsabilidades y plazos: muchas veces las empresas caen en el supuesto que todos quienes la componen se conocen mutuamente y saben en detalle de sus roles (qué hacen y por qué) y estatus (nivel de las jerarquías). Del mismo modo, los pla-zos son relevantes para el común manejo de códigos de tiempo y



responsabilidades (que por obvio que parezca, el normal de los casos de las empresas del globo no lo han incluido en su progra-ma de comunicación de la estrategia, porque en palabras de Nor-ton10 normalmente «tampoco tienen dicho programa»).

• Optimiza recursos: cuando los colaboradores han sido adecuada-mente comunicados del sentido estratégico de sus tareas, pue-den resultar activos optimizadores de recursos, aportando mejo-ras en eficiencias (lo que normalmente ocurre en el contexto de climas laborales sanos). En este sentido tienden a la agregación de valor en sus funciones cotidianas, dado que esta visión de su trabajo actual como aporte para un futuro compartido les permi-te dinamizar la agregación de valor a y desde su labores, lo que al final del día optimiza los recursos de la organización y genera un círculo virtuoso.

• Permite la creatividad e innovación: los adecuados programas de comunicación de la estrategia generan espacios para el mejor despliegue de la creatividad en los equipos de trabajo; esto ocu-rre porque los colaboradores se sienten incorporados en una cul-tura que les valora («se han tomado la molestia de explicarnos bien para qué hacemos lo que hacemos») y manifiestan por ello una mayor disponibilidad de cooperación y aporte creativo e innovador (aparecen lo que denominamos los espíritus dinámi-cos de cooperación y desarrollo mutuo).

Está claro que la creación de valor por parte de la comunicación de la estrategia está en sus cualidades de alineación transversal en los sistemas (lo que llamaremos construcción colectiva en el capítulo siguiente).

«El estratega que no compite»En una reciente conferencia en el IESE Business School de Barcelona un asistente me consultaba si yo realmente me creía que «no era nece-sario el diseño de una estrategia, cuando no tenemos competidores al frente». En ese momento traté de profundizar en tal tesis expuesta en el libro (Pensamiento Estratégico), pero lo breve e intenso de tales momentos no dejó espacio para cavilaciones mayores. Sin embargo, a raíz de lo incesante que se torna el interés de los managers por los temas propios del pensar estratégico, cumplo aquí con adelantar un aporte reflexivo al tema: ¿es la estrategia una variable dependiente de la competencia?



En primer término, habrá que situar el hecho que la palabra «competen-cia» tal como la define la RAE nos obliga a pensar en el actor (estratega) enfrentado a otro actor (competidor o competencia), incluso en su cuarta acepción, cuando indica: «situación de empresas que rivalizan en un mer-

cado ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio». La tesis supo-ne que tan sólo a partir de tal «competencia» surge la necesidad de dise-ñar una estrategia (para diferenciarse y competir, en palabras de Michael Porter). En otras palabras, si damos como cierto este punto de partida supondremos que la estrategia dependerá de la existencia de un compe-tidor, sea este persona o empresa, para existir como tal (otra cosa es la llamada «estrategia competitiva», que si bien podría constituir un pleo-nasmo, no dejamos de usarla día a día por el lenguaje técnico propio de nuestras funciones en las empresas).Éste es precisamente el punto que nos sugiere un llamado de atención, dado que nos resulta particularmente incómodo el hecho que se inten-te hacer creer que la estrategia requiera de la presencia de «otro» para manifestarse; mediocre forma de ver al espíritu humano a nuestro jui-cio, dado que si así fuera no buscaríamos fórmulas para alcanzar obje-tivos que nada tienen que ver con «la existencia de otro». Sugiero no olvidar que la más feroz de las batallas es «con nosotros mismos», con nuestras debilidades y con las metas que nos resultan difíciles de alcan-zar. Le propongo al lector amante de las escaladas que en su próximo acenso individual y sin nadie con quien competir por llegar a la cima de la montaña, intente emprender dicha tarea sin una clara estrategia para llegar a la meta… tal parece que no siempre se requiere a otro a nuestro lado para que la presencia de la necesaria estrategia nos impulse hacia una mayor probabilidad de éxito.


4

Vectores Estratégicos

Cada sujeto vive en relación con otros y en parte esa interrela-ción hace que cada uno sea quien es en sociedad. En tal sentido el fenómeno cultural es posible debido a la comunicación en diversas instancias de interacción interpersonal, grupal, organizacional y social. Tal es el caso en el entorno empresarial en el que la cultura asume un papel suprapersonal al imponer sus reglas y pautas por sobre el quehacer de los individuos y los grupos humanos.

Si bien los sistemas empresariales proveen estabilidad a las estruc-turas de comportamiento en los sujetos, al señalarles cuál es su rol y al definir cómo deben comportarse con relación a su cargo, esto a la vez colabora con la reducción de los espacios de incertidumbre que experimentan, por ejemplo, ante un nuevo trabajo (diferencial de con-ducta que busca ser reducido a través de los cursos de inducción o de trainee).

Si bien tales imposiciones de los marcos culturales empresa riales tienden a su vez a limitar la autonomía, en ciertos aspectos la crea ti-vidad e incluso la innovación, pauteando las formas de socializa-ción de los sujetos en el interior del sistema (los excesos del sistema son coordinados entre los extremos y controlados por los patrones «permitidos» de comportamiento), son propios del marco normati-



vo que fija las pautas de interacción y conductas aceptadas: son las «formas de hacer cultural» en las empresas. En el mayor número de sistemas la independencia tiende a ceder espacios a la interdepen-dencia de los sujetos y ello a su vez le retroalimenta. De tal modo quien no se integre al sistema ni a cómo se hacen las cosas en él, tiende a aislarse (lo no integrado se desintegra). La instalación de una cultura propia de la empresa surge de las naturales individuali-dades de sus componentes, de las actitudes de sus directivos y de las acciones históricas de sus miembros. La cultura corporativa puede manifestarse de modo connatural en la empresa, y ello será bueno (como ocurre en algunos casos) o malo (como en otros) dependien-do en cada caso de su aporte o no a la concreción de los objetivos estratégicos de la compañía.

La cultura es antes que todo una construcción comunicacional dado que los patrones de enseñanza y aprendizaje necesarios para su implantación, requieren de una sostenida interacción y retroalimenta-ción entre los sujetos y la compañía. La transmisión de los valores rectores de la empresa y de las acciones que son premiadas y castiga-das en ella, ocurren en un proceso continuo y circular en el que la compañía recibe la respuesta de sus colaboradores en las conductas de aceptación, rechazo, mantención o implementación de las creen-cias y valores corporativos, a través de sus acciones y sus mensajes (verbales y no-verbales). La cultura corporativa surge sobre el soporte de los actos comunicativos de la totalidad de los empleados de la empresa; por esto señalamos que ellos cumplen una importante mi -sión en la comunicación de la estrategia de la empresa.

No es menos cierto que el desarrollo de una cultura corporativa contiene referentes propios del pattern cultural de la sociedad en que se aloja, por lo que, a pesar de ser ella claramente un elemento dife-renciador y creador de un microclima (organizacional), no es menos cierto que en el interior de los países o lugares en que opera (y que le asigna un valor de diferenciación) debe ceder espacios de autoreferen-cia de marca, para un mejor reforzamiento de la integración social de la compañía.

En este mismo sentido, la cultura corporativa requiere para ope-rar de modo continuo de la implementación de programas de motiva-ción y estímulo para el mantenimiento del interés en el desarrollo de las conductas aceptadas. En un sentido histórico la cultura corporativa está dada por su construcción constante a partir de los inicios de la compañía, en donde las acciones y presencia de mitos y símbolos,


VECTORES ESTRATÉGICOS • 53

estará asociada ahora con datos del pasado que darán cuenta de los avances (a veces por ensayo y error) de los personajes que construye-ron y dieron forma a los modos de hacer que son seguidos en muchos casos como patrones de éxito organizacional (sentido de héroe en el imaginario colectivo de las organizaciones). Quizás podamos com-prender mejor el valor comunicacional que la permanencia de los patrones de actuación histórica tienen en el reflejo interior de nume-rosas compañías, al entender que ellos son cristalizados en el tiempo como rituales.

Un nuevo sujeto en el equipo de trabajo tiende a ser aceptado cuando es capaz de dar señales y de ocupar signos que son leídos entre los miembros del equipo y que indican que el nuevo integrante «es un legítimo miembro de su cultura», lo que potencialmente mar-ca el comienzo de los lazos de reciprocidad desde y para con su entor-no laboral.

Hacia una cultura de comunicación de la estrategia

Aun cuando existen modelos de intervención en los ambientes empre-sariales para asegurar la correcta implementación de los rasgos cultu-rales que la compañía requiere (ya sea un mono operador o una trans-nacional), el contexto social y las formas de ser o «patrones culturales» de cada país influirán en el éxito o fracaso de dicha tarea. De tal forma y aun considerando que la empresa es capaz de crear un microclima cultural que guíe a sus empleados, los factores ambientales y las creencias arraigadas en la sociedad en que ella opere, tiene mucho que ver con las posibilidades reales de la implementación de una cul-tura particular.

Como hemos adelantado, la cultura corporativa tiene un alto valor estratégico dada su cualidad de ser difícilmente reproducible y de poder aportar lo que llamamos «energía extra al sistema». Esta última cualidad está vinculada a la comunicación de la estrategia, pues es parte de nuestro objetivo el que esta verdadera «arenga de batalla» insufle pasión extra a los colaboradores y con ello obtengamos no sólo una mayor y muy deseable alineación estratégica con la operación, sino además un efecto secundario deseable expresado en un mejor aporte de energía para los aumentos en la productividad.

Según un estudio publicado por FBR1 los siguientes elementos forman parte de la estructura cultural del mayor número de empresas



en Norteamérica y esto explicaría una cierta homogeneidad en sus formas de gestión:

Valores

Creencias

Lenguaje

Símbolos

Significados

Co

mpartid

os

Co

mpartid

os

Cuadro 1: patrones culturales compartidos

Esta forma de gestión que supone el compartir estos patrones cultu-rales de modo transversal en una organización, puede ser modelada sobre una idealización (un 100 % de alineación y transversalidad), o bien puede ser tratada a partir de la realidad (un 50 a 60 % de alineación en la plantilla, sobre el total de patrones destacados). En cualquiera de ambos casos, el cuadro nos trae a colación el hecho que al trabajar sobre patro-nes compartidos –ya sean simbólicos, calóricos u otros– se logran opti-mizaciones relevantes en la gestión. De aquí en buena parte el valor de la cultura de comunicación de las definiciones estratégicas de la empresa.

Cuando una compañía tiene una cultura corporativa fuerte, la administración y gestión estratégica de la misma, se reduce en gran medida a motivar y estimular a los empleados respecto al logro de los objetivos y valores inspiradores, entregando a su vez recompensas tangibles e intangibles a quienes actúan conforme a los principios culturales que mueven a la organización hacia el logro de los objeti-vos. Y por cierto que esta «cultura fuerte» se transforma en un facili-tador para la incorporación de esta pieza comunicativa y colaborativa de la que venimos hablando.

¿Acaso no es cierto que una cultura corporativa fuerte es general-mente asociada con una integración de la mayor parte del equipo en



torno a objetivos y valores comunes? Pues si esto no se pone en duda, ¿cuál es la razón que explica los continuos fallos en la comunicación de la propia estrategia que contiene tal visión y objetivos?

La empresa es su Cultura Corporativa

No es un factor estratégico menor el hecho de que estemos hablando fundamentalmente de elementos intangibles, ya que no sólo no son posibles de reproducir, sino únicos en su especie y muy concretos en sus efectos. Estos factores les entregan ineludibles e incalculables condiciones de valor agregado para una diferenciación sostenida de la empresa en el tiempo (la comunicación con mayor tasa de retorno es aquella construida sobre la realidad de la compañía).

La implementación de programas de cultura corporativa que son exitosos en grandes compañías como por ejemplo DHL, Johnson & Johnson’s, Deutsche Bank, Ikea o Audi, no tiene sentido ni utilidad práctica al ser transplantados a otras empresas (ni por similares que parezcan en tamaño, número de empleados, cuotas de mercados y pro-cesos), dado que la estrategia, sistemas y fronteras diseñados por cada organización, así como su comunicación, estructuras de motivación e historias, son diferentes de cualquier otra. No obstante incluso la estrate-gia podría haber sido copiada o «transplantada» completamente de una compañía a otra, tanto en alcances, como en objetivos e indicadores, la performance de la misma de seguro será distinta (como distintas y diver-sas son las personas que las ejecutan); por ende la comunicación de la estrategia que se va expresando en la práctica de la maniobra u opera-ción, será comunicada, así nos los hayamos propuesto, o no (ya hemos comentado acerca de la imposibilidad de no comunicar).

Por otra parte los colaboradores deben tener conciencia que las orientaciones estratégicas que les han sido transmitidas y que espera-mos hayan hecho suyas a partir del plan de comunicación de la estra-tegia, no son la respuesta a todos los problemas y conflictos que encontrarán a diario (en la operación), aunque sí sabrán que ellas son un marco de referencia sobre el cual podrán operar, aplicar criterio e innovar para el bien de todos en el largo plazo.

En este orden de cosas el refuerzo constante de las orientaciones estratégicas en la comunicación, resulta fundamental. La empresa a tra-vés de su actividad regular debe esforzarse por manifestar sus formas de autorepresentación construidas (o culturales) con extremo cuidado, para



que reciban una lectura adecuada y no generen desorientación estratégica (lo peor que nos puede ocurrir, a partir de la búsqueda de un resultado totalmente opuesto). De entre los distintos instrumentos que recomenda-remos usar (capítulo 6) para una eficiente comunicación de la estrategia en la empresa, podemos ya adelantar que la experiencia nos ha mostrado que aquellos relacionados con los elementos de acción y comportamiento adquieren mayor peso relativo, en un ecosistema saturado de información telemática y permiten que una campaña comunicacional prolongue más allá en el tiempo sus efectos en la dirección de personas.

El valor de lo colectivo

Cuando los patrones culturales son compartidos por el grupo, surge una forma de hacer colectiva, que traza modos gregarios de hacer las cosas. Surge una forma de hacer que es común ahora a todos los miembros de un colectivo y que los vuelve únicos, o a lo menos dife-rentes; los hace «idénticos o iguales a sí mismos». Es la identidad.

Si rescatamos las posibilidades comunicacionales que abre el frente identitario común de quienes laboran en la empresa, encontraremos un factor de cohesión que podremos potenciar al interior del sistema-empresa y podremos valorar sus posibilidades estratégicas para estimu-lar de modo inherente la muchas veces anhelada «diferencia» frente al resto de las compañías (efecto traspasable sin duda a la valorización intangible y alineable a los recursos nos financieros de la compañía).

Podemos afirmar que la identidad es una construcción. Ya comentamos que la empresa desarrolla su capacidad de autosimboli-zación constante a través de acciones que son permitidas (aquellas que son deseadas, estimuladas, enseñadas o premiadas en la frontera interior de la misma) y restringidas (evitadas en su interior), que con-figuran claramente las conductas diarias de sus públicos internos. Por esto podemos afirmar que la identidad se construye fundamental-mente en lo comportamental. Sobre la base del valor de las relacio-nes entre pares en lo interno y hacia el exterior, aparece lo que algu-nos han venido a llamar la «comunicación relacional»2 (con foco en los clientes) y que por cierto tiene positivos efectos comerciales. Hay en ello un reconocimiento a la idea que en el estadio de vinculación más inmediato entre personas existe una carga comunicacional de mucho valor, pues tiende a generar identidad en lo interno y fidelidad en lo externo.



En relación a esto comentábamos en una publicación anterior los estudios que demuestran que «a mayor personalización del mensaje, se obtiene potencial y proporcionalmente una mayor credibilidad de datos»3.

La manera de ser y hacer de la empresa, que opera a través de su equipo de trabajo operativo y no operativo, constituye, a nuestro jui-cio, el elemento cualitativo más importante del discurso de la organi-zación: es la forma de expresión colectiva de su identidad.

Comunicación, estrategia e identidad

En este plano no verbal en el que se alojan partes del soporte discursi-vo de la empresa, encontramos dos elementos centrales a considerar:

• Lo que llamamos el ser comunicable: cual es la esencia de la empresa, lo que le es propio y único. Este ser se manifestará naturalmente y de continuo, como señalara Aristóteles: «la vida consiste en los actos del vivir»; del mismo modo los actos de la organización en su día a día, van configurando su ineludi-ble y propia realidad de empresa. En la esencia de la organiza-ción está la respuesta a su realidad concreta, es por ello que el ser co mu nicable de la misma es el modo primero de gestar su comuni cación: existe la imposibilidad de no comunicar y por esto, comunicamos la identidad a partir de lo que hacemos en conjun-to, querámoslo o no (mejor para nuestros objetivos si ello se alinea con la estrategia).

• El sustento: la identificación de los elementos que puedan soste-nerse al ser comunicados, surgen de un cuidadoso análisis y sín-tesis de la realidad comunicativa alojada en el ser de la organiza-ción. Es decir, que mientras mayor sea el trabajo de análisis e identificación del ser de la empresa, mayores posibilidades ten-dremos de ahondar y descubrir los elementos sustentables de comunicación que se puedan sistematizar en favor de la comu-nicación de la estrategia de la compañía.

• El hacer comunicativo: como sabemos la empresa genera un con-tinuo de actos que reciben una lectura en el día a día, lo que de modo consciente o no generará una interpretación social de su hacer, de su dinámica propia e individualizante en la sociedad y que finalmente le podrá valer su éxito o fracaso4. Este hacer, que



en el ámbito de la organización no es otra cosa que un hacer comunicativo.

Claramente los elementos generadores de identidad corporativa que antiguamente podían quedar ofrecidos al azar o al desarrollo espontáneo, o ser estimulados por conceptos de «trabajo en equipo» como métodos de integración no discursivo, en la actualidad resultan insuficientes desde una perspectiva estratégica de la comunicación5.

La personalidad de la empresa puede ser construida o reconstruí-da y controlada a través del desarrollo orientado de los modos de hacer y actuar, que deben ser concebidos, estimulados y fijados a partir de las necesidades indicadas por los aspectos generales de comunicación de la estrategia de la empresa. Construir un hacer comunicativo (o acción comunicativa) concomitante con los objetivos estratégicos, tie-ne su rédito fundamental en el hecho de lograr la tan anhelada dife-renciación (ya que el acto es un hecho que se produce en un momen-to y lugar determinado).

Actos y mensajes

El acto comunicativo, en el contexto de la empresa, es un hecho que se produce en un momento y en un lugar determinado, cuya percep-ción genera una experiencia para el interlocutor (éste puede ser obvia-mente un par o un cliente). Tales experiencias serán siempre interpre-tadas por quienes las experimentan y son además inevitables pues la comunicación por naturaleza tiende al acto y lo propaga. Particular-mente en el caso de la empresa, cuando la comunicación no tiene el poder de generar acción aparece sólo como una pieza decorativa. Dos elementos esenciales para la comprensión de actos y mensajes, que son necesarios de rescatar son:

• La empresa no puede dejar de actuar. Diremos que la empresa tie-ne «imposibilidad de no actuar», es decir, va contra su naturaleza móvil y transformadora la sola posibilidad de que su sistema sufra de inmovilidad; naturaleza que en la práctica se verá afecta-da por una inundación homeostática sólo en el momento en que la empresa «deje de ser», o lo que es lo mismo, desaparece.

• La empresa no puede dejar de emitir mensajes. Hace tres décadas Paul Watzlawick proponía que existía en el sujeto la «imposibili-



dad de no comunicar», lo que traducido a la empresa como suje-to inmerso en el proceso de la comunicación nos lleva a reafir-marlo y a avanzar hacia al hecho de que la comunicación es connatural a ella y existirá, querámoslo o no.

Por tanto llegamos a cuenta que para la organización es imposible no emitir mensajes y no actuar: le es en suma, imposible no comunicar y en este orden de cosas, cuando los directivos o los ejecutivos se con-ducen sin comunicar la estrategia están comunicando un «no quere-mos que ustedes conozcan la estrategia». Dicho de otra forma: aunque la no comunicación de la estrategia no fuera producto de un delibera-do interés en ocultarla, y bien pudiera ser un olvido o desinterés, ello comunicará siempre algo a los empleados. Estas interpretaciones por parte de los colaboradores podrán ir desde un cotidiano «no nos con-sideran», hasta un más elaborado «no quieren informarnos». Aun cuando nos quedaremos siempre cortos en la gama de posibilidades de interpretación del punto en particular, volvamos al punto inicial: las personas necesitan saber del futuro de la organización, dado que ello aclara en parte si ellos tienen o no futuro trabajando para ella.

Por otro lado la esencia del mensaje en el código supone la pre-sencia de un sistema de símbolos, que de una parte gracias a su con-vencionalismo nos ayudará a tener una interpretación común de la realidad (o restringida a la vez) y de otra parte, dificultará la interac-ción de quienes no han internalizado el sistema simbólico del que nos estemos valiendo; la empresa no es ajena a esta regla general del mensaje. Una organización es orientada por la estrategia y semantiza-da deliberadamente en su comunicación.

No obstante la circulación de las comunicaciones de la compañía nunca llegan en estado puro a quienes van dirigidas o para quienes fueron diseñadas. Esta particular condición de la comunicación huma-na nos obliga a poner además una dosis extra de esfuerzo en el papel de aseguramiento de la fiel interpretación del mensaje: la letra y el espíritu de la estrategia.

Foco en la interacción

A la luz de la comprensión de las acciones sociales como hechos de influencia y dependencia mutua que tienden a comprometer a los su -jetos, podremos comprender la naturaleza dual de los actos y los



mensajes como componentes del proceso de comunicación en la empresa: la interacción es esencial y connatural a la conducta huma-na como forma de reconocimiento de los actores válidos del acto comunicacional (es requisito la interacción, directa o mediada, de quienes se ven envueltos en la constante del proceso de la comunica-ción). Tal proceso interactivo ocurre con mayor fuerza en la empresa a través de los actos de las personas involucradas en el proceso y con mayor frecuencia (pero en igual importancia) en los mensajes (ambos son piezas unidas y reales del proceso).

Si hasta hace poco estábamos dispuestos a admitir que las imáge-nes dicen más que mil palabras, hoy podríamos agregar que los actos probablemente lo hagan y mucho más. Las acciones sociales deben ser entendidas como hechos de influencia y dependencia mutua entre personas; los actos tienden a comprometer a los sujetos ya que la inte-racción es esencial y connatural a la conducta humana como forma de reconocimiento de los participantes válidos en un acto comunicacio-nal. Este proceso interactivo tan cotidiano ocurre con mayor fuerza en la empresa a través de los actos de los funcionarios relacionados con clientes y públicos en general; señalamos que se desarrolla con mayor fuerza en la empresa, porque los clientes evalúan en esos «momentos de verdad» la validez de los mensajes en que la compañía ha invertido en medios, para atraerlos hacia el punto de venta o de contacto. En tal sentido, no se debe olvidar que en la comunicación de la empresa ambos elementos (actos y mensajes) son piezas unidas y reales del proceso de comunicación con clientes.

Desde el punto de vista de la compañía, las interacciones en el punto de venta y las plataformas de servicio «público-empresa» esta-rían orientadas al desarrollo de lazos (cada día el concepto de «fideli-dad» es más difícil de sostener en los stakeholders) y relaciones de largo plazo; claro que la relación «público» y «empresa» como tal no existe: lo que ocurre y no debemos perder de vista, es una relación «persona a persona» en el ámbito de los contactos personales y ello ayuda a redes-cubrir con mayor claridad el papel de los actos en la estrategia de comunicación integrada para una empresa en la actualidad. Como hemos dicho, en pleno periodo de revolución de los servicios, la plata-forma de sostén de tales servicios tiene características bien definidas: es intangible, irreproducible y se construye en las relaciones entre sujetos.

En primer término como sabemos, los servicios son intangibles e irrepetibles, lo que implica la necesidad de un mayor control del



proceso de entrega del servicio, ya que si algo sale mal será imposible dar pie atrás para rehacer la relación o reconstruir el momento en que el servicio con fallas fue entregado al cliente: no existen dos oportuni-dades para la entrega del servicio, ni servicios técnicos capaces de resolver sus fallas para luego reenviárselo al cliente pues el servicio se consume en la medida en que se está entregando.

Por otra parte, el servicio resulta irreproducible, lo que le entrega valor estratégico, ya que nuestra competencia no lo podrá clonar fácil-mente.

Finalmente diremos que el servicio es fundamentalmente cons-truido en las relaciones entre personas lo que no es una entera novedad, esto dificulta por una parte el control de la entrega del servicio con-forme a los objetivos estratégicos de la empresa y de otra facilita el proceso, ya que los sujetos tienen mayor probabilidad de flexibilizar los sistemas, empatizar con el cliente y construir una relación, cues-tión que no es menor si consideramos las altas tasas de inversión que signi fican los planes de medios (masivos) en comparación con las plata formas de fidelización de clientes en la actualidad. Si medimos la distribución de la inversión en medios, probablemente podamos des-cubrir con sorpresa, que no tenemos un ítem orientado a perfeccionar los actos de comunicación de nuestros empleados que tienen contacto y relación con los clientes (que en el caso de compañías como Starbuck’s explica un crecimiento neto sostenido en las ventas de hasta un 21,7 % anual).

No focalizar esfuerzos en los contactos personales (en la nomencla-tura anglosajona personal contacts o pcs), es estratégicamente un vacío si consideramos que hoy en día en la relación con clientes, los actos comunican más que mil palabras y en casos como el citado más arri-ba, explican los márgenes de rentabilidad.


5

FEEDBACK y Estrategia

La ilusión de la empresa respecto a la comunicación ideal entre trabajadores es parte de lo que podríamos llamar nuestro «espejismo cotidiano»: una especie de ideal superyoico propio de la alta dirección que impide a las organizaciones prestar atención a la apropiada comunicación de sus objetivos e indicadores. También lo podemos definir como una especie de «estado de salud virtual», en la que la empresa parte del supuesto que, al no ser evidentes, los problemas no existen.

Este hecho que se repite día a día en las más diversas organizacio-nes, provoca y es provocado en gran medida por una mirada poco certe ra de su realidad. En este sentido las auditorías son una herra-mienta reconocida como útil y confiable para el buen juicio y evaluación del estado de un campo específico de la empresa.

En este orden de cosas, la falta de conocimiento, explicación y comprensión de la estrategia tiene efectos negativos sobre el rendi-miento enfocado de la organización, y normalmente colabora al espe-jismo o a la imagen idealizada que nos formamos de la organización. A partir de esto son nuestras percepciones de las perspectivas del cliente, de los recursos humanos, finanzas y de operaciones, las que se ven alteradas: en efecto, no sabremos si están siendo traducidas



con fidelidad al espíritu de los objetivos y los indicadores, mientras no implementemos algún mecanismo de feedback.

Si un médico se ve obligado a intervenir en un sistema humano, lo hace a partir de lo conocido (normalmente no para conocer) en bus-ca de diagnosticar su salud y estado, proponiendo posibilidades de recuperación de lo dañado o de reforzamiento para lo que se encuen-tra en buenas condiciones. En cierto modo este proceder de un profe-sional de la medicina no dista demasiado de nuestra aproximación al feedback que requerimos respecto de la «buena salud» con que cuenta el hacer realidad la estrategia en la empresa.

En tal sentido, este feedback estratégico se constituirá en un méto-do de diagnóstico de la buena o correcta comunicación de la estrategia en la empresa, colaborando a los procesos de control de gestión (lo cuantitativo) al desestresar el sistema a partir de la verificación de la comprensión real de los indicadores para su posterior cumplimiento (lo cualitativo).

Entre las baterías instrumentales más características de las audito-rias de comunicación (con modificaciones que responden al contexto de estudio y al método seleccionado como el más útil para la situa-ción de intervención) encontramos las entrevistas, cuestionarios, análisis de redes y mensajes, focus groups y observación.

Como ya sabemos las comunicaciones en el interior de la empre-sa se ponen en acción a través de instrumentos y soportes, los que a su vez tendrán que ser coherentes con la solución y objetivos estra-tégicos. Por su parte cada soporte se complementa con los otros, sin superponerse ni menos aún oponerse; la no sustitución entre cana-les e instrumentos es una demostración de que quienes creen que la aparición de nuevos canales disponibles para hacer llegar el mensa-je a los públicos, se superpone a los anteriores, están equivocados: la experiencia indica que, si bien algunos medios cobran mayor prota-gonismo en algunos momentos o respecto de algunos auditorios, no significa en caso alguno que se prescinda de ninguno por completo. Las categorías de soportes tienden a ser divididas en función de las posibilidades de personalización en la entrega del mensaje y la reali-dad es que la comunicación de la estrategia en el interior de la empresa requiere de instrumental y soportes para ello (no existe otro modo de hacerlo) y el mejor modo de hacerlo, a nuestro juicio y experiencia, es a través de lo que hemos venido llamando1 contactos personales y micromedios.


FEEDBACK Y ESTRATEGIA • 65

Operando la comunicación de la estrategia

En nuestra opinión hay un cierto descubrimiento tardío en las empre-sas respecto de la importancia que desempeñan las relaciones perso-nales en el proceso de comunicación interna. Se ha redescubierto el actuar del sujeto como soporte de la comunicación de la empresa hacia principios de milenio, en aquellos procesos que llamamos tan frecuentemente de «comunicación relacional» e incluso en la versión externa y mediada del CRM. Entendemos por soportes de personal contacts (pcs) aquellos soportes de interacción directa, cara a cara y personalizados, que se relacionan con los auditorios generales y espe-cíficos de la empresa. Como sabemos, las acciones que cristalizan lo que hemos comentado antes en materia de cultura e identidad se manifiestan principalmente a través de los pcs. Por esto se entiende a su vez la importancia que cobra la motivación de quienes trabajan en la organización para el desarrollo exitoso de una eficaz acción comu-nicativa de la estrategia.

Características de los pcs

Llegados a este punto vale la pena aclarar las características de los contactos personales, a los que tanto valor les atribuimos en este trabajo:

• Tangibilidad: los pcs no son empleados que hayan memorizado los «valores inspiradores», las «declaraciones de intenciones» o la misión de la compañía; son, en este sentido, quienes colabo-ran en un rol de facilitador para materializar de modo más directo la estrategia de la compañía. Su aporte es colaborar a hacer tangible la estrategia corporativa en el día a día.

• Credibilidad: los facilitadores al servicio de la comunicación de la estrategia, pasan a ser pieza clave para sostener la alineación de la lectura admitida a partir de la información entregada en el planning de comunicación. El valor de soporte (o sustento) que las personas adquieren al entregar sus energías en favor de la apropiada estrategia de comunicaciones, permite la generación de espacios de mayor credibilidad en los colaboradores, así como mayor posibilidad de una lectura e interpretación adecuada de la estrategia de la empresa.



• Disposición: los equipos no operativos no siempre tienen la ade-cuada dedicación y capacidad de respuesta que la compañía requiere para este proceso. No hay mayor soporte capacitado para generar dicha respuesta inmediata y flexible que los mis-mos pcs, en función de sus pares.

• Confianza: la relación cara a cara se produce en espacios en los que la sintonía codal entre los sujetos se hace muy precisa. Esto nos recuerda la necesidad de que los pcs reclutados para tales labores puedan resultar creíbles e idóneos para los empleados y colaboradores. La relación y comunicación generada de modo interpersonal ha ganado tradicionalmente espacios de credibili-dad a otros medios.

• Empatía: o la capacidad de ponerse «en los zapatos del interlocu-tor» nos entrega la posibilidad de servirlo en busca de una mejor explicación o fiel traducción de la estrategia. Tal capacidad de ponerse en el lugar del otro genera espacios de humanismo y apropiada comunicación.

En esta categoría podemos señalar que los pcs se manifiestan prin-cipalmente en los siguientes espacios que instrumentalizan la comu-nicación de la estrategia:

• atención al cliente interno• información y orientación estratégica• coach personal• cursos de capacitación• cursos de inducción• etcétera

Características de los micromedios

Por su parte los llamados micromedia o micromedios2 son instru-mentos que permiten un fluido contacto entre la empresa y sus colaboradores seleccionados. Los micromedia son instrumentos que otorgan la facilidad de soportar mensajes con lo que consigue un cierto nivel de personalización (con menor tiempo de respues-ta) relacionado con las necesidades de los públicos (en el caso de los Intranets por ejemplo, se logran mayores resultados en interac-tividad).



El micromedia en general utilizará de modo intermitente las pla-taformas técnicas o electrónicas para poder funcionar y ofrecerá una mayor posibilidad de cercanía (real o virtual) que otros soportes. Entre los instrumentos más utilizados en esta categoría, podemos señalar:

• folletos• boletines• revistas institucionales• buzones de sugerencias• contactos telefónicos• mailings• e-mailings• diarios murales• videos institucionales• páginas Web• Intranets• etcétera

Como hemos visto, el instrumental con que cuenta la empresa para desarrollar sus campañas y poner en movimiento los mensajes que son de su interés estratégico, son variados y frecuentes. El flujo de mensajes que los distintos canales deben transportar son cada día mayores y las unidades de bits que los componen parecieran hacerse más complejos. Este verdadero «mosaico» de información en el que viajan las opciones significantes de cada compañía, pone a prueba la capacidad de innovación, creación y desarrollo de mensajes de modo integrado y atractivo para los distintos auditorios.

El cambio tecnológico seguirá produciendo transformaciones en la configuración de los instrumentos que ya hemos citado, los que hace tan sólo diez años se concebían como un paquete de enormes similitudes, en el futuro serán cada vez más diferenciados, obligándo-nos a mejorar nuestras capacidades de comunicación de la estrategia y de agrupación por objetivos.

Stakeholders y estrategia

Los públicos internos de la organización son quienes dan sentido final a la operación de su estrategia. La realidad actual y futura de la empre-



sa se acciona con ellos. La forma de designarlos como stakeholders3 encierra a las diversas tipologías de auditorios, con sus individualiza-ciones y características particulares entre los distintos tipos de públi-cos, sus caracterizaciones cuantitativas y cualitativas. La forma en que estos públicos van tomando contacto con la compañía, inciden en el nivel de permanencia de los estímulos a los que son sometidos (en nuestro caso orientados a la mejor orientación para la comunicación de la estrategia).

Sabemos que mientras más personal sea la experiencia que encontramos en los colectivos de públicos y grupos, más probable es la permanencia del mensaje generado conforme a los significa-dos asociados e interpretados por el individuo en su experiencia (los que pueden se reforzados por el grupo en lo interpersonal o a través de información entregada por los distintos medios).

Consecuencia inherente del proceso de elaboración del plan de comunicación de la estrategia, es la preocupación asociada a las actitudes y comportamientos de los colaboradores. Cuando desde la comunicación señalamos que aspiramos a cambiar actitudes y modos de pensar, estamos explicitando nuestro interés en que las personas actúen conforme a los rangos de comportamiento espera-dos y en favor de los fines de la compañía. Tal comportamiento esperado es resultado de una batería actitudinal de cada sujeto, que debe ser evaluada y comprendida como necesaria a efectos de la homogénea comprensión de la estrategia.

Los auditorios y equipos de colaboradores pueden ser diferen-ciados al efecto, a través de fórmulas de medidas que conecten su significación numérica en la compañía (por ejemplo en volúmenes de miembros del equipo, en número de operativos que los compo-nen, en niveles de contacto, etc.), con la significación en términos de relación, asignando a cada uno de ellos un valor de contacto. No se trata de construir un mapa acabado de la tipología de los «audi-torios internos» (aunque no nos guste nada esta expresión, tiene valor teórico en la explicación): más bien se trata de una definición de cada tipo de grupo diferenciado en la empresa (se tiende a tra-bajar sobre una perspectiva mayormente cualitativa y centrada en las conductas). Esta descripción de públicos responde a un criterio de orden útil y pragmático, que tiene por finalidad mejorar la infor-mación con que se va a diseñar el plan de comunicación de la es -trategia de la compañía.



Subdivisiones funcionales

Tanto la interacción formal e informal de los miembros del equipo penden de su adecuada comunicación, que como hemos mencionado antes, responde a una lógica sistémica. A partir de esta lógica se cons-tituyen tres líneas generales de comunicación, que han sido retrata-das del siguiente modo:

Comunicación vertical (ascendente y descendente), la que normal-mente está asociada a los mensajes formales que atienden a metas y órdenes, a los que nosotros sumamos los necesarios mensajes de feedback.

Comunicación horizontal, la que refiere a los mensajes que se dan entre pares, con cierta igualdad de estatus y roles.

Comunicación transversal, la que ciertamente tiene un valor estra-tégico mayor, dado que es la responsable de mantener cohesionado el sistema, así como la cotidiana interacción entre las partes.

Sobre la base de este esquema somero (en el que no nos detendre-mos por ser comúnmente tratado por la literatura específica del área), trabajaremos en las primeras subdivisiones funcionales del proceso sugerido de comunicación de la estrategia:

Subdivisión 1: StatementTeamwork: en el esquema de reunión del equipo de trabajo el directivo expone los aspectos sintetizadores básicos de la estrategia, en cuanto misión, visión, objetivos e indicadores, cuidando de aclarar todas las consultas de aplicaciones, alcances y responsables de los procesos.

Subdivisión 2: SettingEn una segunda etapa de la reunión el directivo estimula a los colabo-radores para que sugieran los modos de implementar los objetivos en sus respectivas funciones y actividades (ésta es nuevamente una ins-tancia para fijar las apropiadas traducciones de la estrategia por parte del equipo).

Subdivisión 3: DrivingEn la etapa de cierre de este primer proceso se debe efectuar un resu-men de lo comentado, cuidando la precisa fijación de los puntos acor-dados e institucionalizando los procesos de las aclaraciones a las dudas a través del driver del proceso (el propio directivo).



StatementPr

oce

sos

Pro

ceso

s

Cuadro 2: subdivisiones funcionales del proceso focalizado del CodE

Setting

Drive

Entre los beneficios que se derivan de la implementación de un programa de este tipo están:

• Mejoras en la productividad y rendimiento.• Mayor compromiso en la implementación.• Mejoras en rendimientos y eficiencia de costes.• Proceso de mejora continua.• Apertura de espacios de innovación.• Fortalecimiento de la identidad.

Si bien es cierto que las llamadas «redes informales de comunica-ción» (aquellas que describen un flujo no oficial de mensajes) privile-gian los rumores y la información de pasillo, no es menos cierto que a su vez son connaturales a la organización y pueden ser un aporte en los buenos climas laborales.

En un clima organizacional saludable, los instrumentos que cola-boran principalmente a la mejor difusión y comunicación de la estra-tegia son:

• Manual de inducción: ofrece una inmejorable oportunidad para que los empleados asuman y conozcan los statements de la com-pañía, no sólo en cuanto a deberes y derechos, sino para explicar en detalle los porqué de las orientaciones estratégicas de la com-pañía.



• Tablones de anuncios: utilizados con la debida calidad gráfica y actualización pueden ser de mucha utilidad en la comunicación de las orientaciones de largo plazo (siempre y cuando no pierdan actualidad y significación).

• Reuniones: son facilitadores del diálogo estructurado (con arre-glo a pautas bien diseñadas) y articuladores de los equipos de trabajo, permitiendo un fluido espacio de aclaraciones de las orientaciones estratégicas, con un inmediato feedback para expli-caciones.

• Reconocimientos: se estila estimular a los colaboradores que han demostrado su comprensión y adecuada operación de los traza-dos estratégicos de la compañía, sirviendo a la vez de facilitado-res o modelos de conducta a sus pares.

En este punto conviene situar todo lo comentado hasta ahora en una forma sistematizada y operativa, que entregue sentido práctico en la implementación del plan de comunicación de la estrategia.


6

Metodología para el desarrollo de la Comunicación

de la Estrategia (CodE)

Para resolver los problemas de comunicación de la estrategia, proponemos trabajar sobre un método sistemático y ordenado, el que en cualquier caso, parte de un par de supuestos elementales: uno es que la empresa en cuestión sí tiene una estrategia definida y dos, le interesa que sea conocida por los colaboradores.

Esta metodología es heredera en parte de una metodología pro-pia (Garrido, 1998, 2003) y que tiene como corolario la alineación de los recursos que conforman la estructura de comunicación de la compañía. Como ya explicamos antes, todo trabajo comunicacional requiere atraer la mayor cantidad de datos e información útil respec-to de las personas con quienes vamos a interactuar e intentar comu-nicarnos.

Esta primera aproximación la realizamos necesariamente desde lo que la organización es estructuralmente (su naturaleza y las marcas de sus modos de gestión). En este sentido el plan estratégico de la compañía, su visión y misión, serán los elementos centrales para nuestro trabajo, pues pondremos en práctica el plan de acción para «so -cializarlos» desde una perspectiva comunicacional.


Un driver para el proceso

Es necesario que el plan de comunicación de la estrategia cuente con la presencia de un profesional que sea el encargado de acompañar el proceso de adecuada ejecución del plan: es lo que se llama un driver. Este profesional que se encuentra normalmente en la línea ejecutiva, se transforma en el responsable de la correcta ejecución del plan y del control del logro para la adecuada comprensión de los colaboradores. Si bien es necesario que cuente con habilidades de comunicación, lo realmente esencial es que sea un eficiente articulador o articuladora del proceso.

Estructura y métodoTrabajaremos sobre cuatro etapas para el plan de comunicación de la estrategia:

1. Diseño2. Definición de instrumentos3. Implementación y feedback

1. Diseño

Una vez los directivos han precisado los objetivos estratégicos (esto supone una acción de actualización y confirmación de los mismos statement, conforme al plan estratégico de la compañía), en sesión de trabajo previa a la implementación del plan y propia del diseño, será el Driver del proceso el encargado de consensuar los calendarios, las uni-dades críticas, así como el procedimiento para fijar las prioridades de implementación.

TABLA 6.1. UNIDADES PRIORITARIAS

Alta Media Baja

Nivel de toma de decisiones

Nivel de responsabilidad asignada

Efecto en back office

Efecto en el front office



En cuanto a las áreas incorporadas en el plan, describiremos las de pendencias y las acciones y actividades de trabajo en equipo posibles de ser incorporadas a la futura plataforma comunicacional en la etapa de implementación y feedback. Se describen áreas que desarrollan compor-tamientos proactivos y pasivos de cara a la comunicación de la estrategia.

Áreas Proactivas: aquellas incorporadas activamente en procesos internos de comunicación. Normalmente en este tipo de áreas es nor-mal encontrar a las Relaciones Públicas y Comunicaciones, Asuntos Corporativos, Servicios de Informaciones internas y de servicio al cliente, Recursos Humanos y otras.

Áreas Proactivas

TABLA 6.2. ÁREAS PROACTIVAS DE COMUNICACIÓN FOCALIZADA

Nombre del área

Ubicación en el organigrama

Año de incorporación

Responsables

Descripción de actividades de comunicación

Valoración dentro del plan

Función de trabajo en equipo

Áreas Inactivas: son aquellas que deben participar (como todos) en la comunicación de la estrategia de la empresa, pero que de momento los antecedentes demuestran que no tienen historia en actividades vincu ladas con ello (una explicación de esto puede estar en las funciones eminentemente operativas que puedan desarrollar). Las experiencias de trabajo en equipo, círculos de calidad, reuniones de trabajo y comunica-ción de objetivos, sirven de base al propósito del plan de comunicación. La verificación de áreas inactivas es recomendable en la mayoría de las organizaciones, no sólo en aquellas que evidencian problemas de comu-nicaciones internas o malos climas organizacionales.

Primeras interrogantes a resolver

Es frecuente que tanto en organizaciones públicas como privadas no se disponga de sistemas y estructuras organizadas de comunicación

METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO • 75


de la estrategia, o de programas de comunicación de la estrategia como los que proponemos en nuestro caso. Para comenzar a resolver el pro-blema de diseño de una estructura de comunicaciones adecuada a los objetivos del programa CodE sugerimos resolver interrogantes centra-les expresadas en la tabla 6.3.

TABLA 6.3. DESCRIPCIÓN DE ACCIONES DE COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Comunicación general

¿se atienden y escuchan las inquietudes de los colaboradores?

¿hay una cultura de comunicación interna en la organización?

¿se comunican los mensajes de modo claro y consistente?

¿se evalúa el entendimiento y aceptación por parte de los empleados?

Facilitadores de la comunicación(pcs)

¿se involucra a los líderes en el proceso?

¿se considera a los managers de nivel senior?

¿se mantiene un fluido trabajo de comunicación con los líderes formales e informales?

¿se tiende a evitar rumores?

¿se apoya a los gerentes en la comunicación cara a cara?

¿existe o ha existido un plan de coach de los directivos al respecto?

Comunicación global de la estrategia

¿se efectúan acciones de comunicación de la estrategia?

¿qué tipo de acciones?

¿con qué frecuencia?

¿quién las ejecuta?

¿con qué recursos?

¿quién crea los mensajes y soportes?

¿quién produce las acciones?

¿existe un trabajo colectivo al respecto?



Comunicación de la Misión

¿se efectúan acciones de comunicación de la misión de la empresa u organización?


¿se utilizan soportes impresos?

¿qué tipo de soportes?

¿se les entrega al personal?


¿quién los entrega y socializa?


¿se les explica su incidencia y uso?

¿se explica la razón de ser actual de la empresa?

¿se verifica su adecuada comprensión?

Comunicación de la Visión

¿se efectúan acciones de comunicación de la visión?


¿se utilizan soportes impresos?

¿qué tipo de soportes?

¿se explica la proyección futura que se espera de la organización?


¿se les entrega al personal?





Comunicación de objetivos

¿se efectúan acciones de comunicación de los objetivos estratégicos?


¿qué tipo de soportes se utilizan?

¿se explica la proyección futura que se espera de la organización?


¿se les entrega a todo el personal?







Monitorización de la actividad

¿se efectúan acciones de feedback comunicación de los objetivos estratégicos?


¿con qué regularidad se utilizan?

¿se monitoriza la efectividad de la comunicación?

Extrañamente se encuentran organizaciones que han gestionado la comunicación de su estrategia internamente y aun más extraño es que hayan externalizado esta función (dado que sus efectos son de naturaleza no externalizable), por lo que la experiencia nos demuestra que las preguntas de la tabla precedente no sólo son pertinentes, sino además necesarias para aclarar el panorama previo.

Descripción de auditorios

Los diversos grupos y equipos de trabajo en la organización se cons-tituyen en el foco de comunicación de la estrategia. Ellos serán los au ditorios compuestos a los que normalmente debemos dirigir los es -fuerzos explicativos de la estrategia; no obstante, hemos separado CodE en tres auditorios que hemos trabajado en la experiencia:

• Directivos (objetos de coach)• Grupos (objetos del mayor esfuerzo de plan)• Organización completa (objeto de reuniones anuales de orienta-

ción estratégica)

Respecto de cada auditorio conviene responder a los puntos de la tabla siguiente:

Perfil DirectivoCargo

Rol

Estatus

Responsabilidades



Habilidades comunicativas

Objetivos bajo su mando

Perfil GrupalUnidad

Jefatura directa

Descripción de funciones back office

Descripción de funciones front office

Responsabilidades

Actividades comunicativas

Objetivos

Respecto de la Organización, es recomendable que si fuera de interés de la empresa el diagnosticar la comunicación como un todo, valdrá la pena optar por el encargo de una Auditoría de comunicación (instrumental que explora a la compañía como un todo y que se utiliza para los efectos de diagnosticar previamente al diseño e implementa-ción de una campaña de comunicación y marketing estratégico, es decir, con foco en el mercado).

2. Definición de los instrumentos de comunicación

Los instrumentos de comunicación utilizados por la empresa, así como sus estructuras de gestión comunicacional resultan particular-mente útiles a la hora de definir la forma de operar el plan.

a. Los contactos personales: sobre la base de las posibilidades ins-trumentales de quienes trabajan en el front office (pcs) conside-raremos introducirles en primer lugar en el plan de trabajo para la comunicación de la estrategia. En esta línea trabajare-mos con:



Atención al cliente interno

acciones de comunicación interna

descripción de acciones

proyecciones futuras que se comunica a los pcs

programas de feedback

frecuencia de actividades colectivas

recursos destinados

Programa de capacitación

acciones de capacitación

acciones de comunicación interna


proyecciones futuras que se comunica a los pcs

programas de feedback

frecuencia de actividades colectivas

recursos destinados

Programas de inducción

acciones de inducción

comunicación de la inducción


proyecciones futuras que se comunica a los pcs en el programa

acciones de feedback

recursos destinados

La inversión en contactos personales (pcs) en cuanto a reforza-miento de identidad, equipos de trabajo, capacitación con enfoque en la estrategia y otros, nos señala el grado de importancia que la empre-sa le asigna al reforzamiento de su identidad y ello puede ser de utili-dad como base a la comunicación de la estrategia. Este punto resulta de interés para conocer cuánto saben nuestros funcionarios del traba-jo general de la empresa, es decir, «qué hacemos» en general, en la totalidad de la estructura de la misma, a través de un cuestionario o trabajo focal en el que es dable consultar a los funcionarios, por ejem-plo: ¿qué hace o a qué se dedica nuestra empresa?, ¿para dónde va en el futuro?, ¿qué servicios presta?, ¿qué objetivos persigue?, ¿cuáles de ellos dependen de nosotros?, etc.

Perfil de comunicabilidad: se construye el perfil de comunicabilidad que los públicos tienen en el interior de la organización, indagando en ellos de modo fundamentalmente cualitativo (pre test) y enseguida de forma cuantitativa. Para efecto de estudios cualitativos se sugieren:



• Grupos Focales.• Reuniones de trabajo.• Entrevistas a líderes.

Para efecto de los estudios cuantitativos normalmente se utilizan (dependiendo del tamaño de la compañía) los muestreos, las entrevis-tas estructuradas y las encuestas.

MicromediosEn publicaciones anteriores (Garrido, 2001, 2005) ya hemos comen-tado el valor que tienen desde nuestra perspectiva los instrumentos que permiten un fluido contacto entre la empresa y sus colaboradores seleccionados (instrumentos que otorgan la facilidad de soportar mensajes con mayor personalización y menor tiempo de respuesta relativos).

Conforme a los datos aportados por las diversas unidades de la organización, necesitamos describir cuáles medios han sido tradicional-mente usados para efectos exclusivos de la comunicación de la estra-tegia. De una parte, esto supone eliminar las referencias a los medios que hayan sido normalmente usados para las comunicaciones inter-nas de cualquier tipo que sean y supone además que la organización ha hecho algún tipo de comunicación formal al respecto (ya hemos comentado antes que informalmente puede haber experiencias, aun cuando se haya escogido ir por la vía de comunicar que «nada se quie-re comunicar». Desde otro aspecto complementario, necesitamos defi-nir el cuánto de la inversión (o coste) que este tipo de mensajes ha supuesto en el tiempo: se describen los medios utilizados por la orga-nización en cada periodo de inversión definidos, completando, por ejemplo una tabla como la siguiente:

TABLA 6.4. CANTIDAD Y TIPOS DE MICROMEDIOS

Año 1(cifras)

% del total

de Inv.

Año x(cifras)

% del total

de Inv.

PromedioGeneral

Jerarquía

MiMedia 1

MiMedia 2

MiMedia 3

MiMedia x



Se considera relevante conocer los distintos tipos de micromedias considerados por la empresa, así como la cuota de inversión que se le ha asignado. Luego de constatar el promedio general invertido dentro de los años del frame de análisis, se procede a categorizar jerarquiza-damente el grado de importancia asignado al mismo, tomando como índice la frecuencia de incorporación del mismo al plan de inversión anual.

En cuanto al perfil de los micromedios que normalmente se utili-zan para la comunicación de la estrategia, tenemos que se describen muchas veces (equivocadamente a nuestro juicio) como parte de los instrumentos promocionales o de comunicación interna utilizados por la empresa. Así como las acciones que requieren de sus usos son muchas y muy variadas (dependiendo de las necesidades de cada com-pañía), entre los muchos que se pueden señalar se encuentran los bolígrafos, llaveros, pins promocionales, mouse pads, Intranets, cua-dros corporativos, soportes de escritorio, y un largo (y a veces tedioso) etcétera.

Estos soportes, que son utilizados para «promocionar» o recordar la misión, visión o los objetivos estratégicos de la compañía, muchas veces son los que nos hacen caer en el supuesto que estamos haciendo lo necesario para comunicar la estrategia y la verdad es que de no estar al servicio de un verdadero programa de comunicación de la estrategia no pasan de ser un adorno pues se constituyen en juguetes huérfanos, sin contenido simbólico o capacidad de significación (suponen una cierta condición intuitiva colectiva que no existe, o bien un aporte esté-tico a los muros de la compañía, en el mejor de los casos).

Evolución de FrecuenciaLa frecuencia de inversión en medios (pcs y micromedios) durante un periodo comparado de tres años, nos dará un modelo de la inver-sión e importancia asignado a este ítem en un espacio concreto de tiempo (trienio) y a partir de ello, nos indicará con claridad el nivel de importancia real en la compañía. La determinación de la llamada tasa de la evolución de frecuencia (TEF) estará dada por la lectura de rangos de permanencia de las comunicaciones internas, vía soportes específicos (de pcs y macromedios) seleccionados por el driver (con un criterio representativo y realizando una comparación de intensi-dad y frecuencia).

Esta comparación nos ofrece una especie de índice de inversión en la comunicación de la estrategia, lo que a su vez resume la real gestión



de las comunicaciones de la empresa en este ítem particular, pero de real valor añadido para la organización.

Operación de los medios específicosEl driver seleccionará los medios (si existieren) y realizará un análisis de tendencias en la operación, dados los siguientes parámetros:

TABLA 6.5. VERIFICACIÓN DE VARIABLES Y MEDIOS

¿Qué medios son utilizados?

¿Incorporan a los Directivos?

¿Hay fórmulas de consenso para el desarrollo de los programas?

¿Hay participación de todos los niveles?

¿Cuándo se planifica?

¿Cómo se desarrolla el proceso?

¿Cuándo y cómo se controla?

¿Quiénes participan?

¿Quién ha diseñado los medios?(pcs)

¿Quién ha diseñado los medios?(micro)

¿Quién y cómo verifica la calidad de la explicación?

¿Quién y cómo verifica el estado de comprensión?

¿Cómo se verifica el estado de alineación con los objetivos estratégicos de la compañía?

Marcos Conceptuales AdoptadosYa hemos comentado antes que la comunicación nos refiere a un pro-ceso de enlace lingüístico entre los sujetos. Esto nos obliga a definir una especie de «marco conceptual» que sea compartido por los actores del proceso.

Definiremos una matriz o Marco Conceptual Adoptado que luego se manifiesta en el programa de comunicación correspondiente. Debe



tratarse de un MCA suficientemente claro para tener efectos o derivar en lo que llamamos una eficacia comunicacional; es decir:

• grado de reconocimiento y recordación de los conceptos comuni-cados;

• grado de efecto en la práctica de la maniobra (operación de la estrategia).

El primer aspecto tiene que ver con un orden de comprensión de los componentes de la estrategia y los segundos con un orden de mag-nitud; en definitiva, nos refiere al efecto en la alineación de los recur-sos financieros y no financieros de la empresa u organización de que se trate.

Determinando los Auditorios objetivoTrabajaremos en describir el auditorio al que hoy está llegando la organización en sus acciones o programas enfocados en la comuni-cación de la estrategia, es decir, sobre quiénes se está efectivamen-te accionando la alineación de los objetivos. En los casos de organi-zaciones, con las que nos ha tocado trabajar en sus Cuadros de Mando o en sus Mapas Estratégicos, hemos visto avanzado ya el trabajo de comunicación de objetivos de un modo connatural (ojo que de una parte esto no nos asegura la adecuada comprensión de los mismos y tampoco es un fenómeno tan distinto del vivido en procesos de implantaciones de otro tipo de metodologías o siste-mas).

Suele ser útil contrastar luego estos sujetos (auditorios) que son objeto real de las acciones conscientes de los directivos de la empresa para comunicarles la estrategia, con aquel a los que la compañía y sus directivos creen estar llegando, los que se convierten en lo que noso-tros llamamos los «auditorios aspiracionales».

Ocurre más veces de las que esperamos que las empresas tienen una visión rotundamente equivocada respecto a quiénes está llegando con su accionar (esto en términos de sus mensajes de orientación estratégica, por cierto); por cierto que este vicio de satisfacción propia mal entendido, provoca planes y acciones inconsecuentes con el obje-tivo final de alineación estratégica ya comentado.

En tal sentido, será recomendable en primer término segmentar los auditorios, es decir, trazar un diseño de los distintos tipos de auditorios que componen la empresa, para luego escoger el mejor modo de llegar



a ellos con un método tipo CodE. Un modo de entender cuáles y cómo son, es definiéndoles en primer término, en función de:

• vínculo: es decir, el tipo de relación que tienen (en nómina o plan-ta, autónomos, etc.).

• antigüedad: hay una diferencia generacional o de tiempo trabajan-do en la compañía, lo que supone un conocimiento y experien-cias diversas.

• estatus: es decir la altura que ocupa en la pirámide organizacional.• roles: es decir, la función específica que cumple en su actividad

diaria.• cargos claves: considerar una comunicación específica para los

talentos clave de la organización.

El mapa tipológico de auditorios (aunque suene pretencioso en el nivel interno, igualmente resulta un aporte al ordenar) debe incor-porar no sólo a aquellos vinculados en forma obligada (directivos, CEO’s, ejecutivos y accionistas, por ejemplo), sino en forma especial a aquellos que normalmente son lejanos al proceso de diseño de la estrategia:

• Segmentos de auditorios.• Jerarquías flexibles a la situación de comunicación.• Líderes e influyentes.• Identificar de enlaces información (redes).• Procesos de toma de decisión.

Tipología de AuditoriosAunque la comunicación de la estrategia no tenga efectos inmediatos, ya hemos dicho que su capacidad de influir sobre el sentido de las decisiones futuras y la colaboración del conjunto de la organización, la sitúa como un instrumento prioritario al servicio de la operación (su impacto suele ser al mismo tiempo cualitativo y cuantitativo).

Indicador de Comunicación NecesariaUna vez elaborados los repertorios de públicos o auditorios, el siguien-te paso será ponderar la importancia del esfuerzo que deberemos poner en cada uno, conforme a sus necesidades de comunicación (medida relacionada con los objetivos estratégicos de la compañía, pero que no se convierte en un parámetro excluyente en caso alguno);



para este efecto utilizamos normalmente lo que llamamos un Indica-dor de Comunicación Necesaria, conforme a variables de configuración establecidas y asignando a cada auditorio o grupo un coeficiente numé-rico o indicador de comunicación necesaria (ICN), que se puntúa de 0 a 5 conforme a la importancia de cada segmento de público según cada una de las cuatro variables de configuración (se divide tal cifra entre la máxima puntuación posible –el total de variables x 5– la cifra obte-nida cuyo valor debe estar entre 0 y 1 expresa el valor numérico del ICN. La descripción de segmentos del mapa tipológico de públicos a los que buscamos impactar en el interior de la empresa contemplan las siguientes perspectivas inspiradas en el Cuadro de Mando (Balanced Scorecard):

1. Área Financiera

Jerarquía Identificador Acción Mensaje FEEDBACK

1.1 Directivos

1.2 Gerentes y Subgerentes

1.3 Consejeros

1.4 Ejecutivos

1.5 Equipos de Consejeros

1.6 Asociaciones

1.7 Otros

2. Área de Clientes


1.1 Directivos


1.3 Jefes de Área

1.4 Ventas

1.5 Seguimiento

1.6 Otros



3. Área de procesos Internos


1.1 Equipo Directivo


1.3 Consejeros de planificación

1.4 Ejecutivos


1.6 Asociaciones

1.7 Otros

4. Área de Aprendizaje


1.1 Equipo Directivo


1.3 Consejeros

1.4 Ejecutivos


1.6 Asociaciones

1.7 Otros

En cuanto al contenido de la comunicación, es recomendable que sin importar los soportes escogidos, se utilicen de modo con-tinuado.

En cuanto al fondo• conceptos escogidos• homogeneidad de los mismos en distintos soportes• posicionamiento estratégico

En cuanto a la forma• normalizar conceptos• uso de voceríos y líderes entrenados



Se deberá introducir de modo frecuente y persistente un mensaje común respecto de la organización. Se debe cuidar que en todos los soportes de comunicación, información, autopresentaciones, folletos, soportes Internet, intervenciones de portavoces y demás piezas comu-nicativas se haga alusión a los ejes conceptuales ya descritos para explicar la estrategia.

3. Implementación y feedback

La implementación se define en función de lograr el conocimiento y recordación de la estrategia o de lo que nosotros llamamos (parafra-seando a los abogados) el «espíritu de la letra», que para el caso ven-dría a ser la compresión del sentido estratégico de las decisiones o mejor aún, el pensar estratégicamente de un modo en común.

En nuestro caso buscamos la manera de llegar hacia el objetivo de comprensión y recordación propuestos a partir del diálogo producido en el interior de la organización.

Con el objeto de intentar evitar los problemas de operacionaliza-ción que a menudo se presentan en las bajadas de los planes estratégi-cos, a la realidad del día a día de la empresa es recomendable no olvi-dar los siguientes procesos:

a. Acción: los soportes y documentos que el programa escogido por la organización para comunicar adecuadamente la estrate-gia, debe ser dado a conocer a los directivos de las distintas áreas, aclarando que se espera de ellos, observaciones, sugeren-cias u oposiciones. Luego de ser definido el programa de distri-bución general, se definen fechas máximas de acción y puesta en marcha del programa.

b. Retorno: ya concretado el modelo de captura de retorno de la información, se procede a consolidar el programa indicado. Se cita a reunión para discusión y acuerdo de las informaciones surgidas de la acción de difusión. Debemos considerar la incor-poración de las áreas involucradas, para obtener un mayor com-promiso con el desarrollo alineado de la estrategia.

c. Consolidación: dados los puntos anteriores se construye el CodE, es decir el modelo de estructura de código que agrupará las ideas que expresan o explican de mejor manera las orientacio-nes estratégicas decodificadas de modo transversal por la orga-



nización. Ellas han surgido del trabajo colectivo que hemos venido describiendo y su expresión responde a una matriz como la que se expone más abajo:

TABLA 6.6. MATRIZ PROCESO CODE 1.1.6

Objetivo 1PUSH / control de explicación

FEEDBACK / control de comprensión

Definición

Ideas centrales

Ideas centrales

1.1. Tema

1.2. Perfil

1.3. Contenido

1.4. Conceptos Centrales Comunicados

1.5. Definición de instrumentos usados para la comunicación

1.5.1. Piezas Gráficas

1.5.2. Piezas Visuales

1.5.3. Piezas Audiovisuales

1.5.4. Piezas Interactivas

1.5.5. Merchandising

1.5.6. Promocionales

El CodE es el eje de enlace transversal para actividades y acciones diarias y futuras (operativas y no operativas podríamos decir), pues tomemos en cuenta que en buena parte de las empresas, organizacio-nes y compañías, será la primera vez que se encuentren con un len-guaje en común, que les permita de modo ordenado cocrear el desa-rrollo futuro de la organización a valor real.

Feedback: luego que hemos concluido la implementación de progra-ma, efectuaremos la etapa de feedback contemplada, introduciendo al sistema toda información que permita corregir o acentuar, acciones y



líneas de trabajo implementadas en el programa de comunicación de la estrategia, por tanto en el momento del feedback se trabajará sobre el registro de los antecedentes positivos o negativos levantados (el control de consecución de objetivos debe ser desarrollado como una instan-cia de retroalimentación y ayuda mutua, entre las distintas áreas de producción de la estrategia).

Valoración de la comunicación: se analizará constantemente la información remitida y buscada, en torno a los siguientes aspectos:

• Valor Informativo: pasado, presente y futuro de los conceptos de campaña.

• Nivel evaluativo del discurso: desarrollo, aceptación y/o rechazo del plan en la organización.

• Nivel de Gestión: se evaluará la consecución de objetivos de comu-nicación así como las capacidades de ejecución de las personas que los deban llevar a cabo.

El cierre del proceso implica una evaluación que correlaciona los tres aspectos indicados más arriba, no obstante, marca el inicio de un Nuevo ciclo (se estila situar etapas por auditorios) en la constante del proceso de comunicación, que impide de una parte la caída en la moti-vación y de otra, colabora con una constante alineación de recursos.



7

Comunicación y Cambio futuro: preparando la comunicación de

la estrategia

Como sabemos, el cambio y la adaptación a situaciones nue-vas debería ser considerado algo connatural a las organizaciones. No obstante existen organizaciones que tienen una estructura que les permite una mayor permeabilidad al cambio y otras que tienen siste-mas de lo que podríamos llamar «autoprotección» y que las hacen más resistentes al cambio. Y sobre este fenómeno de cambio trabajamos en las organizaciones cuando decidimos hacer cambios en el curso de la estrategia: si ya resulta difícil mover el timón de la nave en medio de aguas agitadas (cambiar de curso) tanto más lo será si no contamos con el concurso de la tripulación (comunicación del cambio).

En ocasiones la resistencia al cambio responde a estructuras bien determinadas por el sistema (por ejemplo en las organizaciones lla-madas «burocráticas») y esto por cierto ocurre de la mano de las per-sonas que las componen y dirigen. Estas tasas de resistencias tendrían relación con:

• Necesidad de seguridad e intereses particulares. La falta de visión y claridad respecto al cambio, así como la imperturbabilidad del sistema hace más estable el entorno de la organización y le entrega mayor probabilidad de diagnóstico, reduciendo la incer-


tidumbre y mejorando la predicción para los sujetos aversos a los cambios y situaciones nuevas (en estos casos la efectividad de la comunicación tiene más probabilidades de éxito, vinculada a lo cualitativo que a lo cuantitativo).

• Inercia de cambio. Las tomas de decisiones frente al cambio pue-den llegar tardíamente o bien pueden recibir retardo en la ges-tión, producto del fenómeno de inercia activa

• Interpretaciones contradictorias ante el cambio. Una selección de mensajes y/o medios inapropiados o poco coherentes, ante una situación de este tipo, puede atraer malestares en el clima orga-nizacional.

• Mala disposición interna. Normalmente en los ambientes nutridos de un mal clima organizacional, quienes se oponen al cambio tienen un mayor caldo de cultivo a la expansión de sus apren-siones y disponen de una adecuada vía para la expresión de las redes informales (en las que la experiencia demuestra y los estu-dios también que hay siempre una mayor tasa de traslado de mensajes negativos).

• Cambio omnipresente. El continuo del cambio en las estructuras de las organizaciones modernas afecta la gestión y la comunica-ción de la estrategia, sólo debemos observar cualquier organi-zación y nos daremos cuenta cómo estos cambios se producen en un modelo de adaptación continua al ambiente, produciendo así una relación de acoplamiento estructural. Es en este sentido que indicamos que toda organización es un sistema autopoiético de decisiones, ya que es: «Una red de decisiones, que producen las decisiones que la forman» (su estructura la autorregula). La propia estructura es la que facilita y determina en las organiza-ciones cambios muchas veces impensables (el cambio estruc-tural se condiciona en parte por el entorno). El cambio en la organización, tanto a nivel estructural como en gestión aparece inevitable y en ocasiones imperceptible (y es que la capacidad de innovación se valora mucho hoy en día, como medio para ante-ceder al cambio o crearlo desde dentro de la empresa).

• Cambio Planificado. La condición del cambio planificado es que debe vencer las resistencias y oposiciones de quienes se sien-ten amenazados por la nueva situación (dependiendo del tipo de organización, pueden ser mayores). El cambio sucede sobre la lógica de una modificación sistémica y si bien ocurre sobra la base de la situación actual, no obstante no puede soslayar la con-



dición histórica de la organización en cuestión). Según esto, el cambio resulta un fenómeno gradual y las modificaciones se producen cuando la resistencia y temores disminuyen, para dar paso a las actitudes abiertas, flexibles y dispuestas.

Plataformas de cambiosEn este sentido, en un reciente seminario internacional de e-business en el que me tocara participar en el New York Institute of Technology, en Estados Unidos, el tema central fue la revolución empresarial en Internet. Luego de un primer momento, surge la inquietud respecto a la real conciencia que pudiéramos tener respecto a la importancia de la comunicación de la estrategia sobre una plataforma on-line (una Intranet por ejemplo), si consideramos que algunas compañías aún no terminan de descubrir su utilidad final en el mundo off-fline (podría-mos temer que se confunda a la web con un simple escaparate).

Para comenzar sugerimos no hacer grandes abstracciones de las posibilidades off y on de la comunicación, ya que ella se centra en ambos casos en el modelo más esencial del proceso: la comunicación humana. Es cierto que el cibernauta es un operador que tiene ciertos hábitos y habilidades que le hacen muy distinto al sujeto dueño del mando a distancia de todos los días, pero finalmente, es una persona. ¿Diferencias?, esencialmente ninguna, periféricamente, muchas y muy significativas: la persona conectada a la red espera de la compañía que es visitada, una verdadera experiencia personal y que ella además, sea evolutiva, cambiante y atractiva. La relación de comunicación de la empresa y la persona (que se transforma con mayor fuerza y dominio de sus relaciones, en un receptor activo) debe demostrar una capaci-dad de aprendizaje mutuos, que vaya modificando la estructura de la interacción entre ambas partes, de modo continuo y dinámico. Ya no basta una base de datos activa conectada a servidores de dominio, que descarguen datos de modo unidireccional sobre los e-mails de los suscritos, pues una relación de comunicación supera a la unilaterali-dad. Si el receptor potencial de los mensajes de motivación o seduc-ción estratégica (por ejemplo) son todos quienes trabajan en la orga-nización, sabremos que estamos trabajando conforme a necesidades cada vez más exigentes (usuarios cada vez más hábiles en los usos de las nuevas tecnologías), personas activas que aprenden con facilidad y modifican a gran velocidad sus conductas en la Web. Gran parte del éxito en este nuevo escenario –que se reconstruye continuamente en una alocada carrera por vencer los criterios de obsolescencia tradicio-

COMUNICACIÓN Y CAMBIO FUTURO • 93


nales– depende de la comprensión de las formas propias y diferencia-doras, sustentadas por la realidad de la compañía.

El éxito potencial del uso de la plataforma web para una mejor comunicación de la estrategia no es sólo un problema de diseño y gráfica (una construcción divertida y de rápida descarga): es un pro-blema de comunicación entre personas, con universos tan distintos y complejos, como lo es la propia naturaleza humana. Estudios de la American Management Association (AMA) demuestran que la tasa de consumo de mensajes interruptivos (esto es los mensajes en espe-cial de medios masivos, que interrumpen el programa en el auditorio, para entrega de una información no solicitada) en los públicos es cada vez menor y disminuye proporcionalmente conforme a la selectividad que los mismos sujetos oponen a los mensajes que intentan la venta o la seducción frontal (la web y las Intranets no escapan a esto); por tanto, tenemos como resultado que debemos buscar además del apro-piado manejo de códigos compartidos, una adecuada manera de hacer atractivos nuestros mensajes de alineación y motivación en la estrate-gia (como es sabido, las conductas generales de rechazo a la interrup-ción de mensajes no deseados en la red –pop’s up– y la alta tasa de mensajes de correo electrónico que recibe el sujeto, hace necesario el desarrollo de programas que mejoren la calidad comunicacional de la estrategia, lo que ya comentamos en el capítulo anterior).

En nuestra sociedad mediatizada en donde las formas de comu-nicación del tipo BTL (below the line) no son suficientes por sí mis-mas para cautivar del mismo modo a como lo hicieran hacia el último cuarto del siglo XX, se deben repensar los esfuerzos para relacio narse con quienes adquieren cada día más protagonismo como públicos, esquivando el anonimato y demostrando menor pasividad en el con-sumo de mensajes. Los stakeholders buscan que sus opiniones sean consideradas (con un creciente espíritu crítico-organizado, espe-cialmente en las sociedades de tipo democráticas), a pesar de que a cambio no estén dispuestos a considerar todos los mensajes en su universo perceptual, ya que la selectividad es y será su mayor arma de defensa en un ecosistema saturado de mensajes; esta nueva rea-lidad nos hace reflexionar respecto a la pertinencia de la nomencla-tura clásica de «público», concepto singular y agrupador de distintas tipologías de grupos en una unidad informe con características de masa (idea de opinión pública), concepción que luego de Shannon y Cloutier (1942) demuestra tan poca utilidad para la comunicación empresarial, como la idea de mercado para definir a quienes se rela-



cionan con las compañías. Las formas clásicas de segmentación de los públicos tienden hacia nuevas formas de microsegmentación, ya que deberán dar respuestas a las necesidades de mensajes cada vez más personalizados y de empresas en busca de mejorar sus rendimientos. Para quienes creen aún en el modelo estímulo/respuesta (E/R) de la seducción frontal de mensajes, el presente siglo les trae novedades que terminarán por acentuar lo demostrado: una mayor inversión en medios no es equivalente a mayores posibilidades de comunicación. Esto porque nuestros auditorios dentro de la organización (foco de este trabajo) son dueños de una poderosa arma llamada selectividad, y ésta no se contrarresta con mayor cantidad de mensajes, sino con calidad y por sobre todo, creatividad (todo ello al servicio de la mejor comunicación de la estrategia en primer término, pero en seguida, al servicio de la mantención de la alineación con los objetivos y la ne cesaria motivación para alcanzar los mismos).

Cambios de entorno y efectos en la comunicación de la estrategiaHemos sido testigos de éxitos y fracasos en modelos de desarrollo de plataformas dedicadas a mejorar tanto la comunicación de la estrate-gia, como a motivar para la mejor alineación de los objetivos. Esto requiere dar respuestas a las necesidades cambiantes del entorno (que afectan el desempeño de la comunicación de la estrategia) y superar algunas barreras mínimas de entrada:

1. Calidad: toda campaña de e-com se inicia con una web de cali-dad, donde el valor perceptual debe ser creado a partir de la realidad del site.

2. Foco: a la hora de diseñar el site las personas a las que está dirigido son lo más importante (la creación de un ámbito inte-ractivo y lleno de valor añadido sea el resultado intangible del verdadero acto comunicativo).

3. Implicar: el fomento del feedback es fundamental para gene-rar la relación de implicación con el usuario, lo que significa crear una bidireccionalidad activa, dado que el objetivo final en nuestro caso, es la mejor comprensión y aplicación de la estrategia.

4. Comunidad: la percepción de participación en una comunidad requiere un site actualizado día a día a partir de contenidos compartidos con los usuarios, de modo que no genere tedio o indiferencia.



5. Personalización: se requiere un tratamiento de igual a igual y de la construcción de relaciones de comunicación para el largo plazo (que van más allá de la pura denominación por el nom-bre y del trabajo actual de bases de datos).

6. Empatía: una web dinámica no genera por sí misma personas relacionadas en el largo plazo: para ello se debe construir una empatización sostenida con el usuario, verificando periódica-mente el estado de credibilidad de nuestra oferta, respecto a sus necesidades.

7. Asociación: la identificación de necesidades y percepciones de las personas ayuda a descubrir posibilidades de asociaciones para generar un sostenido image building (en este sentido, el apoyo a las webs favoritas de los usuarios es una forma de búsqueda de construcción de la evaluación positiva por parte de ellos).

8. Value for Time: la experiencia de acceso y navegación debe ser una recompensa para el tiempo y el costo psicológico que aquella persona nos ha entregado al operar en el site.

Estado actual y tendencias futurasPara ayudar en la comprensión de los principios que se traducen en el actuar de comunidades y empresas a la vez, hemos elaborado una tabla que pretende dar cuenta de algunos elementos propios del ac tuar de los sujetos en la red y cómo ello puede ser confrontado con el pas-ado reciente de la realidad comunicacional en la empresa:

Estado reciente Estado en desarrollo

Unidades Comunidades

Informar Comunicar

Empleados Personas

Macromedios Micromedios

Jerarquías Igualdades

Difusión Interacción

Divergencia Convergencia

Sociedades Comunidades

Retórica Corporativa Opinión de personas

Obligación Compromiso

Información es poder Conocimiento es poder



Secretos industriales Verdades colectivas

Comunicación institucional Comunicación personal

Creación de percepciones Interpretación de realidades

Lo artificial Lo cotidiano

Monólogo a distancia Conversación personalizada

Escala de resultados Escala Humana

Lealtad a la marca de la empresa Lealtad a proyectos personales

Mensaje unidireccional Bidireccionalidad continua

Maquillaje corporativo Contenido Corporativo

Prioridad Imagen Corporativa Prioridad Cultura Corporativa

Organigramas Redes

Talento informativo Talento creativo

En esta nueva realidad las comunidades de personas son lo prime-ro, ya que ellas son quienes dominan la forma, contenido, imágenes, repertorios, códigos y click access: el modelo original al que debemos volver es el de la comunicación humana e interpersonal. La e-comu-nicación por tanto es una experiencia de aprendizaje y cultura: no es un proceso de influencias, poder persuasivo o informativo del pasado (la experiencia de la e-comunicación genera un aprendizaje comparti-do y nuevos patrones culturales en las organizaciones). Como hemos dicho antes, la comunicación atraviesa de modo transversal a toda la construcción de la compañía, la interacciona y sostiene; del mismo modo la interacción de ambos actores en la red por sí misma no gene-ra lealtad: la sustancia del proceso de la comunicación es el feedback que modifica ambas conductas (la de la empresa tras del site y la del sujeto) a la vez, con implicancias para el mundo on y off-line. El costo generalizado para quien accede al site (Intranet en nuestro caso) es de raíz micropsicológica y se diferencia en los siguientes aspectos:

1. El coste de acceso a la información: debemos facilitar el acceso al site a escala de las necesidades reales de las personas.

2. El coste temporal: debemos lograr que la duración de la comu-nicación se asocie a una experiencia valorada.

3. El coste de atención: se debe trabajar el contenido del site, de modo de disminuir posibles dificultades de percepción en la experiencia on-line de las personas.



4. Coste intelectual: se debe trabajar un contenido comprensible colectivamente y pensado individualmente.

Quienes usan la Intranet corporativa (site), son a la vez receptores activos frente a un emisor corporativo, por lo que se deben estrechar los lazos de interpersonalidad con él, para generar mayores percep-ciones de proximidad en la red. Como ya hemos reiterado, la comu-nicación se manifiesta por medio de actos y mensajes, lo que implica llevar los compromisos establecidos en el mundo on-line (propios del ámbito del mensaje), al mundo off-line, es decir, al ámbito de la acción y de los compromisos consumados. Por otra parte, la magnitud física (la del canal, como medio por el cual circula la información) está atada a la realidad de los mensajes y actos que completan e inciden en la comunicación.

Tendencias y EscenariosDesde el management hemos desarrollado numerosos modelos para la producción, aumento en la eficiencia e incluso para nuestros mejores esfuerzos de predicción de las continuas circunstancias cambiantes; sin embargo, los modelos y métodos para una gestión comunicacio-nal eficiente entre la empresa y una sociedad del conocimiento car-gan en general con el peso del pasado. Es por ello que señalar las muchas transformaciones que las organizaciones deben enfrentar en un mercado que les exige actuar de modo global sin perder de vista sus fortalezas locales, sería un acto de malabarismo, dado el hecho que cualquier transformación ocurrida en la estructura empresarial y entre ella y la sociedad, implica una alteración en sus formas de comunicación. El impulso hacia estas macrotendencias ha transfor-mado el ser y el hacer de las empresas en su adaptación a la sociedad del conocimiento y su competitividad; en este escenario la empresa se ve afectada por múltiples variables tales como la economía del cono-cimiento (ya que el valor competitivo de cada compañía nace de las habilidades de sus funcionarios), la hipercompetencia (definida como de intensa y cambiante competencia, que obliga a la empresa a pensar estratégicamente en todo momento y en diferentes niveles), y la movi-lidad laboral (funcionarios que obtienen mayor motivación y salario siendo leales a su propio desarrollo profesional y no trabajando para un único empleador por un largo periodo). Estas y otras variables tienden a demostrar que la configuración de las sociedades moder-nas no permiten que los modelos tradicionales de comunicación en



la empresa tengan espacio para soluciones exitosas u operen con los principios de éxito que conocimos y aplicamos en el pasado.

En este escenario existen múltiples desafíos que las empresas deberán superar y ante los cuales deberán adaptarse, de tal modo ellos también afectarán a sus estructuras de comunicación:

• La importancia primera del servicio para la imagen de empresa, obligará a las organizaciones a volver su mirada atentamente hacia las personas. Los elementos que son señal de rentabili-dad y ventajas para las empresas cambian permanentemente. El foco de atención se traslada del mercado a las capacidades de la empresa y a las habilidades de las personas que la conforman; ello provoca que los factores determinantes de la rentabilidad sean propios de cada empresa: sabemos que una diferencia está dada por la motivación de las personas, sus aspiraciones y el talento ejecutivo. La lealtad de los trabajadores en términos de su permanencia y compromiso es historia pasada y si esto es así, cada vez resultará más importante observar y controlar las tácticas de motivación para el servicio que desarrollamos para consecución de las estrategias, evidentemente porque el servi-cio lo implementan las personas y es elemento concresor de los mensajes en la vida diaria de la compañía.

Sabemos que el éxito que el marketing o la publicidad podían ofrecer a las empresas ya no es garantía de éxito por sí mismo, y por el contrario puede convertirse en un serio impedimento para avanzar, dado que ambos por oficio han dejado de lado las opiniones de los trabajadores, centrándose en los esfuerzos de venta y colocación de unidades de producto en el mercado, lo que sin duda es vital para la empresa, pero insuficiente en el escenario actual.

• Precios generales para necesidades individuales. El cliente de la nueva economía está definitivamente más informado y es más exigente por lo que hará sentir a la empresa sus demandas de customización, para un servicio y soluciones de problemas a su propia medida; de tal forma las empresas deberán buscar la manera de acceder a tantas y tan diversas necesidades no satisfe-chas a escalas personales, de parte de un público no dispuesto a pagar más por ello.

• Importancia de acercarse a las personas. La revalorización de la relación con los públicos ha generado un acercamiento con



la realidad inmediata del cliente, las empresas deberán trabajar en forma inteligente las bases de datos (para transformar datos en información) que permitan conocer y anticipar las necesidades y gustos de los públicos, de modo de poder establecer una mejor relación con ellos. Los equipos de think tank deberán abocarse a trabajar en un conocimiento más profundo de los públicos, no para simplemente informarlos, sino para aprender a comuni-carse inteligentemente con ellos y de tal modo intentar anticipar sus necesidades personales

• Erosión de la imagen de producto. Las empresas comienzan a despertar respecto a los costos involucrados en sus campañas para proteger la imagen de sus productos, que debe ser trans-formada a través de nuevos atributos (muchas veces inexistentes en el objeto en sí) en el corto plazo. La erosión de la imagen de los productos y los costos asociados al patrimonio de la empresa, sumado a la necesidad de invertir para el largo plazo, las hará volcarse hacia una mayor preocupación por rentabilizar su ima-gen de empresa, equilibrando la inversión de corto y largo pla-zo. Esto nos vuelve hacia el paradigma original (lo importante son las personas) e impacta en la propia comunicabilidad de la estrategia.

• Respeto al medio ambiente como obligación. Si el concepto de ecología ha sido objeto del uso y abuso de publicistas y «creati-vos» en el siglo XX, en el nuevo milenio la idea no deberá estar al margen de la realidad concreta de la empresa, ya que deberá ser ítem obligado de costos y probablemente de reducción de impuestos para operar en el entorno social. Es decir, la actitud de protección del medio ambiente deberá ser un atributo real de las compañías y mucho más que un supuesto etiquetado en algunos productos, o un concepto central de campaña; el mismo pakaging está tendiendo a ser concebido como un instrumento comunicativo de la empresa (más allas de la seducción) y a la vez para demostrar una actitud de respeto con el medio ambiente y de cuidado del entorno.

• Actuar local y competir global. La globalización y el impacto de los mercados de libre comercio trae consigo transformaciones en el esfuerzo competitivo, tanto en pequeñas y medianas empre-sas (que absorben abundante mano de obra en la mayoría de las economías), lo que requerirá implementar mayores estrategias de adaptación por parte de las mismas para su supervivencia.



Lo que podría parecer una desventaja en cuanto a tamaño y fac-turación, puede llegar a ser un mérito en cuanto a flexibilidad, adaptabilidad y respuesta; consideramos que la actuación de toda empresa, depende de las personas que la componen, los cuadros reducidos de las empresas pequeñas y medianas pueden alojar un mayor potencial sinérgico, con menor difusión de datos y mayor concentración en el objetivo de la empresa, en su mer-cado local o global.

• Entrega de poderes de decisión. Los trabajadores serán cada vez más movedizos, independientes y como ya señaláramos, mucho menos leales que en el escenario industrial. El contrato psicológico que la empresa tejía a partir de la seguridad, no se sustentará gracias a la inestabilidad y el cambio como elementos connaturales a las realidades empresariales; el sujeto optará por la búsqueda de su empleabilidad y capacidad de adaptarse a las necesidades del mercado, tendiendo a sentirse asfixiado por los contratos de larga data y las cláusulas estrictas: el valor de crec-imiento personal y aprendizaje será una variable central para los ejecutivos de la nueva economía y la entrega de poder de toma de decisiones es un valor de importante traslado a la hora de implementar la estrategia.

• Estructura organizacional. Como hemos comentado, los límites de la organización se tornan difusos, producto de las inciden-cias del parthnering, outsursing y de las alianzas estratégicas con otras empresas; cada día se hacen más habituales las llamadas «asociaciones por proyecto», que pueden reunir por un periodo de tiempo a dos antiguos competidores, en busca de espacios y nichos de mercado no resueltos. Estos permitirán que las estruc-turas temporales y no jerarquizadas sean cada vez una realidad más recurrente en la empresa, ante ello se requiere de un equi-po flexible de profesionales que estén bien comunicados de los destinos que la estrategia marca para un buen desempeño en común.

• Plataformas virtuales. Las opciones de trabajo sobre plataformas on-line no solo tiene efecto en menores costes, sino que además permite la optimización del trabajo de nuestros profesionales en diversas partes del globo. Por una parte esto supone el desafío de estar al día en los contenidos y la manera de presentarlos –como hemos dicho antes– en un espacio virtual de calidad y condicio-nes; en el ciberespacio no existen mayores y menores posibili-



dades de acceder a la información: en un diseño del tipo softbuild todos tienen iguales posibilidades de compartir los antecedentes, por una parte de sus costos tradicionales.

Hemos dicho que los aspectos que transformarán el ser y hacer de las empresas en este nuevo milenio generará múltiples transfor-maciones sociales y búsquedas de trascender desde la perspectiva comunicacional de la organización, buscando reagrupar las distintas fuerzas en torno a la alineación de los colaboradores y directivos en la apropiada comunicación de la estrategia.

De tal modo se impone una nueva mirada de los públicos que sea capaz de suplir las necesidades de cada uno (concepto de división), sin dejar de incorporar los elementos que hacen que un colectivo huma-no se reconozca e identifique en sus necesidades mutuas de afiliación y agrupación (concepto de integración).

Ya sea que hablemos de estrategia, de objetivos, o de indicadores significantes de cumplimiento, no ha cambiado aun la forma central de ponerlos «en común» para que ellos nos integren, como tampoco la forma de definirla: es la «comunicación de la estrategia».



Notas

Capítulo 1

1. Lanzamiento del libro Pensamiento Estratégico en el Aula Magna del IESE Business School, 25 de noviembre del 2007, Barcelona, España.

2. Farace, Richard y Monge, Peter, Communicating and Organizing, Edit. Addison Wesley, 1977.

3. Katz, Daniel y Kahn, Robert, The Social Psicology of Organizations, Edit. John Wiley, New York, 1966.

4. Daniels, Tom y Spiker, Barry, Perspectives on Organizationl Communication, Edit. Brown Publishers, EE.UU., 1991 (2a Edición).

5. Costa, Joan, Comunicación Corporativa y Revolución de los Servicios, Edit. Ciencias Sociales, Madrid, 1995.

6. Jablin y Putnam, Handbook of Organizational Communication, Edit. Sage, Cal., EE.UU., 2001.

7. Mintzberg, Henry, Managers not MBA’s, Edit. Berret-Koehler, San Francisco, Cal. EE.UU., 2004.

8. Norton, David en The Balanced Scorecard Summit, 17 octubre, 2007, Buenos Aires, Argentina.

9. Entrevista publicada en Diario Gaceta de los Negocios, jueves 6 de diciembre de 2007.

10. Schramm, Wilbur, The Science of Human Communication, Edit. Basic Books Inc., Nueva York, 1963.

11. Garrido, Francisco Javier, Comunicación Estratégica, Edit. Gestión 2000, Barce-lona, España, 2005 (2a Edición).


12. Taylor, F.W., Scientifi c Management, Edit. Harper, Nueva York, 1911 (Edic. orig.). 13. Weber, Max, Economía y Sociedad, Edit. FCE, México, 1969. 14. March, H. y Simon, J., Organizations, Edit. University Press, Bost.M, 1958. 15. KATZ Y KAHN, Op. Cit. 16. Garrido, Francisco Javier, Imagen y Empresa, Edit. El Ateneo, Barcelona, Es-

paña, 1998. 17. Daniels y Spiker, Perspectives on Organizational Communication, Edit. Brown

Publishers, EE.UU., 1991. 18. Garrido, Francisco Javier, Pensamiento Estratégico, Edit. Deusto, Barcelona, Es-

paña, 2007.

Capítulo 2

1. Shannon, Claude y Warren, Weaver, The Mathematical Theory of Communica-tion, Edit. Universiti of Illinois Press, 1949.

2. Farace, Monge y Russell, Communicating and Organizing, Edit. Random House - Newbery Award Records, Nueva York, 1977.

3. Piñuel y Gaitán, Metodología General, Edit. Síntesis, Madrid, 1995. 4. Harttley fue el primero en aplicar la formalización matemática de Ludwig

Boltzmann a la transmisión de impulsos telegráfi cos. Sus trabajos los realizó en la Western Electric Co. y más tarde en la Bell American Telephone and Telegraph.

5. Bertalanffy, L.V., General Systems Theory: foundations, development, applications, Edit. G Braziller, Nueva York, 1989 (10a Edición).

6. Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard: translating strategy into action, Edit. Harvard Business School Press, Boston, EE.UU., 1996.

7. L.M. Gibb, The psycology of management, Edit. Styrscris & Walcon, Rochester, 1985 (3a Edición).

Capítulo 3

1. Norton, David, Las compañías no tienen buena vías para describir sus estrategias, en Diario Financiero, Santiago de Chile, 17 de octubre, 2007.

2. Mintzberg, Henry, Managers not MBA’s, Edit. Berret-Koehler, San Francisco, Cal. EE.UU., 2004.

3. Garrido, Francisco Javier, Pensamiento Estratégico, Edit. Deusto, Barcelona, Es-paña, 2007.

4. Garrido, Francisco Javier, Comunicación Estratégica, Edit. Gestión 2000, Barce-lona, España, 2005 (2a Edición).

5. Garrido, Francisco Javier, Op. Cit. 2005. 6. Hallet, J, The new role and importante of Business Communication, Edit. IABC,

Nueva York, EE.UU., 1994. 7. Krippendorff y Rivera, Generar estrategias por medio de patrones en Harvard Busi-

ness Review, abril 2004, No 22.



Capítulo 4

1. The Familla Business Review: volumen 14 tema 3 pp. 193-208, septiembre 2001. 2. Como sabemos que al no existir relación difícilmente habrá comunicación y en tal

sentido estaríamos frente a una repetición inútil (redundante). 3. Garrido, Francisco Javier, Manual de Gestión de la Comunicación en las Orga-

nizaciones, Capítulo IV, Edit. Ariel, Barcelona, España, 2004. 4. Stud, Donald, Why Good Company’s Go Bad, en Harvard Bussines Rewiev, julio-

agosto, 1999, pp. 42-52. 5. Garrido, Francisco Javier, Comunicación Estratégica, Edit. Gestión 2000, Barce-

lona, España, 2005 (2a Edición).

Capítulo 5

1. Garrido, Francisco Javier, Imagen y Empresa, Edit. El Ateneo, Barcelona, Es-paña, 1993.

2. Conrad, Charles, Strategic Organizational Communication, Edit. Harcourt Brace College Publishers, Florida, EE.UU., 1994.

3. Puttnam, Linda, Handbook of Organizational Communication, Edit. Sage, Cal., EE.UU., 2001 (2a Edición).

NOTAS • 105


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