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Comunicación desde las organizaciones

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ÍNDICE Pág. 1. Introducción...………………………………………………….………………….. 2. Resumen…………………………….…………..………………………………….. 3. Objetivos……………………………………………………………………………. 4. La comunicación desde las organizaciones……………………………………..... 4.1. La comunicación………………………………………………………………

4.1.1. Los aspectos esenciales en la comunicación……………………………… 4.1.2. Proceso de comunicación…………………………………………………. 4.1.3. Dificultades del proceso de comunicación interna en la organización.......

4.2.Las organizaciones…………………………………………………………….. 4.2.1. Los enfoques de la teoría de la comunicación en las organizaciones…… 4.2.2. Participación en las organizaciones………................................................ 4.2.3. Elementos prácticos para una comunicación eficiente en las

organizaciones…………………………………………………………………………. 4.2.4. Costos de una comunicación eficiente………………………...…………..

4.3. Relaciones entre organización y comunicación…………………………...….... 4.3.1. La comunicación interna en la organización................................................ 4.3.2. La comunicación externa y la imagen de la organización……...………… 4.4. Los errores de la comunicación en las organizaciones………………………..

5. Glosario de términos……………………………………………………………….. 6. Bibliografía…………………………………………………………………………

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1. Introducción

La comunicación desde la organizaciones, tema que abarcamos en este trabajo, suscito controversia entre los componentes del grupo pues en un principio no teníamos muy claro el enfoque que debíamos darle y cuál debía ser el contenido.

Tras el rastreo bibliográfico y las consultas realizadas, logramos consensuar

objetivos e índice para comenzar a trabajar en una misma línea y siguiendo un orden de trabajo para que el documente fuese claro y entendible.

Por todo ello, el desarrollo del trabajo se ha dividido en tres partes. Una primera

parte en la que hablamos de la comunicación, los aspectos esenciales de la misma y del proceso de comunicación y de las dificultades a las que se atiene. En la segunda parte desarrollamos los diferentes enfoques teóricos de la comunicación en las organizaciones, hablamos también de la participación en las organizaciones, de los elementos prácticos para una comunicación eficiente en las organizaciones y de los costes de una comunicación eficiente. Por último, en la tercera parte, nos centramos en la relación entre comunicación y organización; en esta parte desarrollamos la comunicación organizacional diferenciando entre comunicación interna y externa y la imagen de la organización.

El trabajo concluye con un glosario de término de aquellos que nos han parecido

más relevantes, y la bibliografía en la que figuran las referencias do todos aquellos documentos que hemos utilizado para la realización de este trabajo.

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2. Resumen

El término de comunicación es empleado en diferentes ámbitos, lo que dificultad el

establecimiento de una única definición. Existen diferentes tipos de comunicación: oral, escrita y la no verbal. Cada una de

ella puede tener aspectos informativos, persuasivos y relacionados con la persona. Dicho proceso consta de los siguientes elementos: emisor, receptor, canal, mensaje y feedback. Para que podamos hablar de comunicación debe existir el feedback o retroalimentación, es decir, cuando el receptor devuelve la información entendida al emisor, de lo contrario estaríamos hablando de información y no de comunicación.

La organización y la comunicación se encuentran estrechamente vinculadas dentro

del funcionamiento que busca resultados positivos entre necesidades y satisfacciones. Sus vínculos vienen dados a través de los componentes: políticos, socioculturales y psicológicos.

En la comunicación de las organizaciones podemos encontrar: la comunicación

interna, es decir, la que se produce dentro de la organización, entre los/-as trabajadores/-as y la comunicación externa, es decir, la que se da de la organización hacia fuera, por ejemplo: con los/-as usuarios/-as, intermediarios/-as, etc. Cabe destacar la gran importancia que presenta que en una organización se dé una buena comunicación interna y externa por separado y, por supuesto, conjuntamente. Pero, sin duda, lo más importante, es que en una organización exista coherencia entre la comunicación interna y la externa.

Cualquier acción de reorganización de la comunicación, implica un cambio en lo

existente. Para realizar este cambio con éxito, lo primero será diagnosticar lo disponible o existente, a fin de analizar las ventajas de lo que conviene reforzar y los puntos vulnerables a transformar. Esta acción de evaluación ha de considerar cuatro variables de funcionamiento: estudio en las estructuras, en las estrategias, en las culturas y en los comportamientos.

La comunicación en una organización debe ser organizada y no desfasada, debe

estar asociada a objetivos y planes conjuntos, con una finalidad, que circule en todas las direcciones y a través de todos los canales. No obstante, una comunicación deficiente trae consigo una serie de costos, como pueden ser monetarios, no detectar con rapidez las amenazas, oportunidades perdidas, incremento de las tensiones, desmotivación y falta de identificación de intereses comunes, etc.

Para entender el comportamiento organizacional desde la comunicación debemos

tener en cuenta los diversos enfoques teóricos existentes. Los clásicos, que se basan en la sistematización de la actividad organizada para

determinar cuál es la estructura más eficiente, considerando factores tales como la psicología humana, la especialización en función de las tareas y ciertos principios de la motivación humana, teniendo una retroalimentación basada en las recompensas materiales o económicas y una estructuración de las tareas y autoridad dentro de las

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organizaciones (comunicación vertical en sentido descendente y comunicación horizontal).

Los humanísticos, en los que se da importancia a las relaciones interpersonales

entre todos los miembros de la organización, a las normas y métodos de supervisión para garantizar la eficiencia; donde los procesos de comunicación son abiertos y se considera la participación horizontal de todos los empleados de niveles bajos y medios en la toma de decisiones de la organización

Los de los sistemas, en los que se dan sistemas abiertos a las múltiples influencias

del medio ambiente y, por lo tanto en permanente transformación y en los que las organizaciones están compuestas de partes interdependientes que no se pueden comprender en su aspecto aislado sino en relación a la totalidad que las contiene.

Y los contingentes que enuncian que lo que puede hacer “eficiente” a una

organización puede no hacerlo en otra, ya que varían aspectos tales como la configuración de las tareas, las características de la gente, las estructuras de las relaciones interpersonales y los subsistemas ambientales. En este enfoque se menciona que las organizaciones que alcanzan el “éxito” son aquellas que logran adaptar sus estructuras en proporción a la incertidumbre que existe en su medio ambiente, y esto en la medida que su personal está mejor integrado y posee una cantidad considerable de “colaboración y comunicación real” entre todas las personas de los departamentos y entre estos entre sí.

En cuanto a la relación entre comunicación y organización debemos mencionar que

hace unos años un elemento clave para los directivos/-as era mandar, sin embargo, hoy en día es mucho más importante establecer una comunicación coherente; de esta manera se pueden coordinar las decisiones sobre las actividades a realizar, puesto que una comunicación no debe limitarse a emitir instrucciones sino que debe existir un previo establecimiento de misiones y responsabilidades así como una buena coordinación entre todos/-as.

Cuando se detecta la presencia de rumores en la organización, hay que actuar con

urgencia. Ofrecer información veraz, clara y suficiente, anticipándose a los siguientes rumores. Hay que objetivar la información con datos reales y contrarrestar la potencia de los rumores con mensajes aún más potentes.

También, se debe eliminar sistemáticamente las fuentes de rumores: la crítica, la especulación sobre las decisiones tomadas, las malas interpretaciones…

No participar en la transmisión de información no contrastada. Y detectar y actuar con aquellas personas que, en cada organización, son grandes reservorios de rumores, analizando los motivos que explican el porqué de su actuación. Sólo así se pueden desactivar los rumores.

Por último, encontramos un apartado en el que recogemos los distintos errores que

pueden producirse en la comunicación de las organizaciones, en diferentes situaciones, tales como: crisis, medios de comunicación, gobierno, eventos y protocolos, empleados, investigación y evaluación, telegenia y oratoria y los errores estratégicos.

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3. Objetivos generales

- Adquirir los conocimientos necesarios para el desarrollo de una comunicación eficiente en nuestra futura práctica profesional en las organizaciones en las que estemos insertos/-as.

- Conocer los diferentes errores en la comunicación en las organizaciones, para no

llegar a cometerlos.

- Obtener las herramientas y habilidades relacionadas con la comunicación que nos permite el desarrollo de una buena comunicación.

- Aprender a situarnos y a comunicarnos en una organización.

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4. La comunicación desde las organizaciones 3.1. La comunicación

El término comunicación es utilizado en diferentes ámbitos, lo que dificulta

encontrar una definición consensuada. No obstante, es necesario hacer una diferenciación entre información, que no es más que una transferencia de un mensaje del emisor al receptor y, comunicación que implica relación entre las personas en la que el emisor y receptor intercambian sus roles y en la que intervienen más elementos.1

3.1.1. Los aspectos esenciales en la comunicación

Podemos decir que la comunicación es la base de toda vida social y que este

proceso consta de varios aspectos como pueden ser: - Relacionados con la persona: los sentimientos, las percepciones, las intenciones,

las actitudes,… - Informar: está dirigida a la razón, a la inteligencia. - Persuadir: se dirige a la afectividad, a los sentimientos La comunicación es muy importante en las empresas y sobre todo para los

directores, los cuales emplean la mayoría de su tiempo en ella para solucionar conflictos, negocios, coordinación, información, etc.

El fin de una comunicación es que ésta sea eficaz y para que esto suceda lo que

comprende el receptor debe coincidir con lo que el emisor desea enviar.2 Existen diferentes tipos de comunicación:3 - Comunicación oral: consiste en todas las formas de información verbal y es la

más utilizada por los gerentes. - Comunicación escrita: es en la que se utiliza la escritura. Ésta incluye cartas,

memorandos, manuales y el correo electrónico, entre otros. - Comunicación no verbal: Incluye todos los mensajes que no se han codificado

en palabras. La forma más común es el lenguaje corporal (postura, mirada,…). Ciertos canales son más eficientes para algunos mensajes, de su selección adecuada

depende en gran medida el cumplimiento del objetivo, por ello es necesario hacer una buena discriminación y enviar los mensajes por medios factibles, en los que la información no pierda su riqueza.

1Valdés Herrera, C. (2007) La comunicación en las organizaciones. www.gestiopolis.com. Recuperado en 15 de noviembre de 2007. Enlace: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm 2Valdés Herrera, C. (2007) La comunicación en las organizaciones. www.gestiopolis.com. Recuperado en 15 de noviembre de 2007. Enlace: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm 3 Departamento de comunicación de la CEOE (1984) Comunicación y organizaciones empresariales.

Madrid: Sucesos de Rivadeneyra

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Cuanto mayor sea el aprendizaje que trasmitimos en el transcurso de la comunicación, más riqueza tendrá la información. De esta manera promoveremos un mejor entendimiento.

Cuadro 1: Aspectos y tipos de comunicación

Aspectos de la comunicación Tipos de comunicación • Relacionados con la persona • Informativos • Persuasivos

• Comunicación oral • Comunicación escrita • Comunicación no verbal

Fuente: Elaboración propia (2007)

3.1.2. Proceso de comunicación4

El proceso de comunicación es un proceso complejo donde intervienen los siguientes elementos principales reflejados en el gráfico y son: el emisor, el canal, el código, el mensaje, el receptor y el feedback; además, entre los condicionantes de los episodios de comunicación tenemos el contexto, el ruido, la ambigüedad y el estatus.

Gráfico 1: Proceso de comunicación

Canal

Mensaje

Emisor Receptor

- Elabora información. - Significado emitido - Codifica el mensaje - Intencionalidad

- Selecciona información - Significado recíproco - Descodifica el mensaje - Efectos

Contexto

- Barreras físicas y semánticas

- Ruidos - Estatus, poder

Feedback

Fuente: Elaboración propia (2007)

- Emisor: Es la persona que emite una información, una intención, una idea al receptor.

- Codificación: Es el lenguaje por el cual se pueden expresar la información, las intenciones, las ideas.

4 Valdés Herrera, C. (2007) La comunicación en las organizaciones. www.gestiopolis.com. Recuperado en 15 de noviembre de 2007. Enlace: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm

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- Mensaje: Lo que el emisor pretende comunicar al receptor a través de un medio o canal.

- Canal: Es el portador del mensaje como el teléfono, la computadora, etc. - Descodificación: Es la traducción e interpretación realizada por el receptor, - Receptor: Es la persona que recibe el mensaje.

- Retroalimentación: Es lo que permite al emisor saber si el receptor

recibió o no el mensaje.5

3.1.3. Dificultades del proceso de comunicación interna en la organización6

• La dimensión y estructura de la organización: cuanto más compleja sea la estructura organizativa, más difícil será establecer sistemas fluidos de comunicación, etc.

• Los conflictos, rivalidades o falta de claridad en los objetivos • El estilo de dirección: estilo participativo, favorece la comunicación; mientras

que con el estilo autocrático ocurre lo contrario. • Temor a perder el poder: se considera que la información es una de las

principales fuentes de poder; por tanto, si se comparte, parte del poder se perderá.

• Canales de comunicación insuficientes o no adaptados • El entorno laboral: la conflictividad laboral genera tensiones que distorsionan

o bloquean la comunicación • La interdisciplinariedad • La formación

La consecuencia de lo expuesto pueden dar lugar a una comunicación interna defectuosa, que bloquea la información descendente, dificulta que las aportaciones ascendentes lleguen a los centros decisorios y que exista un clima de colaboración entre los equipos y los departamentos.

Cuadro 2: Dificultades de la comunicación

Fuente: Elaboración propia (2007)

3.2. Las organizaciones 3.2.1. Los enfoques de la teoría de la comunicación en las organizaciones7

5Anónimo. (2007) Apuntes Psicología de las organizaciones. Universidad de Valencia. D. Relaciones Laborales. 6 Herrera, JM (2007). Manual de Gerencia y administración de Servicios Sociales. Tenerife: Fotocopias Drago (p.153) 7Anca García, Mª Asunción (2007) Comunicación en las Organizaciones. www.gerencie.com. Recuperado el 13 de noviembre de 2007. Enlace: http://www.gerencie.com/comunicacion-en-las-organizaciones.html

Dificultades de la Comunicación � Dimensión y estructura de la

organización � Conflictos, rivalidades o falta de

claridad en los objetivos � El estilo coordinación-dirección � Temor a perder el poder

� Canales de comunicación � El entorno laboral o contexto

interno � La interdisciplinariedad � La formación

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Para entender el comportamiento organizacional desde la comunicación debemos tener en cuenta los diversos enfoques teóricos existentes. Es a partir del siglo XX cuando se comienzan a formular teorías concretas al respecto. La mayoría de las teorías se han fundamentado en el estudio de los principios de comunicación que rigen las organizaciones y especialmente al rol que éstas cumplen en las organizaciones “eficientes”. Frederick, M. J. (1986) en Anca, Mª Asunción (2007), resume a estas teorías en cuatro básicas:

♦ Teoría clásica: Desarrollada como respuesta a la industrialización masiva de los sistemas de

producción económica en los Estados Unidos a principios de siglo. Su importancia estriba en la sistematización de la actividad organizada para la determinación de cuál es la estructura más eficiente. Sus representantes más destacados son F.W. Taylor (1911), H. Fayol (1929) y M. Weber (1947).

Para Taylor, en su texto The Principles of Scientific Management, la mejor forma

de organizar cualquier tipo de trabajo consiste en la consideración de factores tales como la psicología humana, la especialización en función de las tareas y ciertos principios de la motivación humana. Consideró de fundamental importancia para este último factor la retroalimentación basada en las recompensas materiales o económicas (motivación extrínseca), así como el modelo vertical de autoridad. No hizo referencia a las funciones de la gerencia sino fundamentalmente a las tareas del supervisado y en este sentido uno de los problemas básicos provenientes del rol de la gerencia en la efectividad laboral, quedó sin especial atención.

Para Fayol, sus catorce principios de administración formulados en General and

Industrial Management, estaban relacionados con la estructuración de las tareas y autoridad dentro de las organizaciones, destacándose de ellos los conceptos de “unidad de dirección”, “cadena en escalafón” y “unidad de mando”, todos ellos relacionados con la comunicación vertical en sentido descendente. La “comunicación horizontal” estaba admitida siempre y cuando fuera preautorizada, como “puente” entre una misma unidad de mando.

Max Weber a través de su “teoría de la burocracia”, formulada en Theory of Social

and Economic Organization, sostiene que los grupos deben funcionar según “reglas abstractas” y firmes que aseguren la predictibilidad y coordinación de las tareas, con una interacción lo más impersonal posible que “aseguren la distancia social” necesaria para evitar conflictos entre los trabajadores.

De esta forma el paradigma de las estructuras piramidales en las organizaciones

se sostiene en base a los supuestos de “eficiencia” de la comunicación vertical, que centraliza los controles y las decisiones en función de estrictas reglas y reglamentos, y donde los principios que mueven la disposición laboral de los individuos están basados en las recompensas materiales o motivación extrínseca.

Resulta curioso observar como esta teoría todavía funciona en muchas de nuestras

organizaciones hoy en día, y pareciera que los mecanismos para generar otro tipo de

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proceso comunicativo interno, se desvanece entre las fuertes costumbres de una cultura orientada al ejercicio del poder burocrático.

♦ Teoría humanística: Esta teoría nace a mediados de la década de 1930, como respuesta a la anterior.

Focaliza el rendimiento organizacional en base al interés de los supervisores y gerentes hacia las necesidades e intereses de sus supervisados. Se da especial importancia a las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la organización, a las normas y métodos de supervisión para garantizar la eficiencia y, en este sentido los procesos de comunicación son abiertos a fin de conocer cuáles son los sentimientos y motivaciones presentes en el clima organizacional. Se buscan los factores de motivación intrínseca en tanto que, elementos tan significativos como los de la recompensa económica en las actitudes de las personas hacia la tarea.

Dentro de esta teoría se destacan las contribuciones de Kurt Lewin, Lippit y White,

(1939 ), Douglas McGregor (1960), Chris Argyris (1957), Rensis Likert ( 1961), en tanto que representantes del enfoque de las “relaciones humanas”.

El enfoque humanístico da especial importancia a la participación horizontal de

todos los empleados de niveles bajos y medios en la toma de decisiones de la organización, contemplando de esta forma el incremento significativo de la comunicación abierta y la confianza a través del flujo libre de mensajes por varios canales. Se centra en el desarrollo y autorrealización de los miembros de la organización, facilitado por el estilo de liderazgo democrático y por los altos niveles de integración (colaboración) de los equipos de trabajo.

La limitación que presenta esta teoría, está en no considerar los efectos que el

medio ambiente ejerce sobre la cultura y funcionamiento de las organizaciones, por lo que aún siendo positivo su acercamiento a los procesos de comunicación abiertos (internos), adolece de la complejidad necesaria para abordar la multiplicidad de variables influyentes y diferentes entre unos contextos y otros, por lo que su extrapolación merece a otras preocupaciones, externas a la organización misma.

♦ Teoría de los sistemas: Según este enfoque las organizaciones adquieren una perspectiva dinámica,

empiezan a considerarse como sistemas abiertos a las múltiples influencias del medio ambiente y, por lo tanto en permanente transformación. Katz y Kahn (1966) en Psicología Social de las Organizaciones, investigadores destacados de esta corriente, en su concepción de sistemas tomado de Bertanfly (1950), plantean que las organizaciones están compuestas de partes interdependientes que no se pueden comprender en su aspecto aislado sino en relación a la totalidad que las contiene, cualquier cambio en alguna de las partes de una organización implica una reestructuración de las restantes, razón por la cual las organizaciones, en tanto que sistemas abiertos, para sobrevivir en un medio ambiente complejo, deberán transformarse y de esta manera mantenerse en “equilibrio dinámico”, convirtiendo en “energía” la información interna y externa a su sistema, capaz de “adaptarse” a las necesidades y condiciones existentes.

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Según Frederick Jablin, el enfoque de la teoría de los sistemas abiertos combina las perspectivas clásicas, de los subsistemas funcionales, con la humanista, de los subsistemas funcionales, de manera interrelacionada.

♦ Teoría contingente: Como resultado de considerar a las organizaciones como sistemas abiertos, esta

teoría propone que lo que puede hacer “eficiente” a una organización puede no hacerlo en otra, ya que varían aspectos tales como la configuración de las tareas, las características de la gente, las estructuras de las relaciones interpersonales y los subsistemas ambientales. Burns y Stalker (1961) en El gerente de innovación, sugieren que la configuración del medio ambiente, su grado de cambio o estabilidad frente a éste, afecta inevitablemente los sistemas de administración y comunicación. Para Lawrence y Lossh (1967), en sus investigaciones destacan que, las organizaciones que alcanzan el “éxito” son aquellas que logran adaptar sus estructuras en proporción a la incertidumbre que existe en su medio ambiente, y esto en la medida que su personal está mejor integrado y posee una cantidad considerable de “colaboración y comunicación real” entre todas las personas de los departamentos y entre estos entre sí.

En resumen, el enfoque contingente está basado en los fundamentos de la teoría de

los sistemas, a los que añade la necesidad de considerar la comunicación contextualizada, esto es en función de los factores circunstanciales del medio ambiente interno y externo.

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Cuadro 3: Enfoques de la teoría de la comunicación en las organizaciones.

Enfoques Teóricos

Características

Clásicos

• Sistematización de la actividad organizada para determinar

cuál es la estructura más eficiente. • Consideración de factores tales como la psicología humana,

la especialización en función de las tareas y ciertos principios de la motivación humana.

• La retroalimentación basada en las recompensas materiales o económicas

• Estructuración de las tareas y autoridad dentro de las organizaciones (comunicación vertical en sentido descendente y comunicación horizontal)

Humanísticos

• Importancia a las relaciones interpersonales entre

todos los miembros de la organización, a las normas y

métodos de supervisión para garantizar la eficiencia

• Procesos de comunicación son abiertos

• Importancia a la participación horizontal de todos los

empleados de niveles bajos y medios en la toma de

decisiones de la organización

• Se centra en el desarrollo y autorrealización de los

miembros de la organización, facilitado por el estilo

de liderazgo democrático y por los altos niveles de

integración (colaboración) de los equipos de trabajo

• No considerar los efectos que el medio ambiente ejerce

sobre la cultura y funcionamiento de las

organizaciones

De los

Sistemas

• Sistemas abiertos a las múltiples influencias del medio

ambiente y, por lo tanto en permanente

transformación

• Las organizaciones están compuestas de partes

interdependientes que no se pueden comprender en su

aspecto aislado sino en relación a la totalidad que las

contiene

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Continuación Contingente • Lo que puede hacer “eficiente” a una organización

puede no hacerlo en otra, ya que varían aspectos tales

como la configuración de las tareas, las características

de la gente, las estructuras de las relaciones

interpersonales y los subsistemas ambientales

• Las organizaciones que alcanzan el “éxito” son

aquellas que logran adaptar sus estructuras en

proporción a la incertidumbre que existe en su medio

ambiente, y esto en la medida que su personal está

mejor integrado y posee una cantidad considerable de

“colaboración y comunicación real” entre todas las

personas de los departamentos y entre estos entre sí.

Fuente: Elaboración propia. Anca García, Mª Asunción (2007)8

3.2.2. Participación en las organizaciones: dirección por objetivos

En la actualidad son numerosos los manuales, trabajos y artículos que, de uno u otro

modo, se refieren a la participación en las organizaciones. Sin embargo, existe un estado confusión importante en torno a lo que es la participación.

Para Joseph Scanlon, la participación se caracteriza por el reparto de los beneficios

económicos generados por las innovaciones de los trabajadores que repercuten en un incremento de la productividad. (Quintilla, 1988)

Una definición más amplia, y desde otra perspectiva, aporta Tannenbaum (1976).

Para este autor, la participación puede ser entendida como un sistema de dirección en el que todos los miembros influyen en las decisiones de la organización.

Por su parte, Davis (1977) considera la participación como “un compromiso mental

y emocional de una persona en una situación de grupo que le anima a contribuir a las metas de éste y a compartir las responsabilidades que implican”.

Aunque bien es cierto que la participación puede responder a realidades

profundamente distintas. En la práctica, la participación hace referencia al grado de influencia ejercido por los trabajadores sobre la preparación, la formulación y aplicación de las decisiones y condiciones que se adoptan en la empresa en diversas materias, variando dicha influencia según se empleen métodos tan diferentes como la consulta, la negociación colectiva, la representación de los trabajadores en los órganos de dirección o la autogestión obrera.

Respecto a la dirección participativa, podemos decir que se fundamenta en el

paradigma racional de la teoría de las organizaciones. Desde este paradigma, la participación es una estrategia a seguir para conseguir de forma “racional” una mejora en 8 Anca García, Mª Asunción (2007) Comunicación en las Organizaciones. www.gerencie.com. Recuperado el 13 de noviembre de 2007. Enlace: http://www.gerencie.com/comunicacion-en-las-organizaciones.html

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el desempeño organizacional y en la satisfacción laboral, así como para reducir los sentimientos de alineación en el trabajo, permitiendo cubrir la necesidad de autodesarrollo.

De este modo la participación se convierte en una estrategia impulsada y promovida

básicamente por la dirección al servicio de las necesidades y deseos de autonomía y de responsabilidad de los trabajadores.

En la dirección participativa encontramos distintas estrategias para favorecer la

participación de los trabajadores en la toma de decisiones, de las que podemos destacar las siguientes: círculos de calidad, Plan Scanlon, técnicas de reestructuración del trabajo, y dirección por objetivos. Esta última es, quizás, la más relevante.

La Dirección por Objetivos constituye una filosofía dinámica de la gestión orientada

y basada en los objetivos. Se trata de una visión global de la dirección y de la empresa que deber ser compartida por todo el personal de la organización.

Para que pueda afirmarse que en una empresa se aplica el enfoque de la Dirección

por objetivos es necesario que su gestión se fundamente en tres puntos básicos: a. Existencia de objetivos claros, concisos y debidamente comunicados. b. Participación en el proceso de establecimiento de los objetivos de las personas de

quienes se espera que se impliquen en los esfuerzos que se realizarán para lograr su consecución.

c. Evaluación de las actuaciones y resultados en lo que respecta a la consecución de los objetivos.

Cuadro 4: Participación en las organizaciones: dirección por objetivos

Participación → grado de influencia ejercido por los trabajadores sobre la preparación, formulación y aplicación de las decisiones que se adoptan en la empresa en diversas materias.

Forma de participación → dirección participativa. En la dirección participativa se han desarrollado distintas estrategias que favorecen la

participación de los trabajadores en la toma de decisiones → destacamos: círculos de calidad, Plan Scanlon, técnicas de reestructuración del trabajo y dirección por objetivos.

La dirección por objetivos se fundamenta en tres pilares básicos: - Existencia de objetivos claros, concisos y debidamente comunicados. - Participación en el proceso de establecimiento de los objetivos de las

personas de quienes se espera que se impliquen en el esfuerzo que se realizarán para lograr su consecución.

- Evaluación de las actuaciones y resultados en los que respecta a la consecución de los objetivos.

Fuente: Elaboración propia (2007)

3.2.3. Elementos prácticos para una comunicación eficiente en las organizaciones9

⇒ Ante todo tener el objetivo de comunicarse. 9Valdés Herrera, C. (2007) La comunicación en las organizaciones. www.gestiopolis.com. Recuperado en 15 de noviembre de 2007. Enlace: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm

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⇒ Saber escuchar.

⇒ Mantener la calma y una actitud racional, aunque su estado emocional sea fuerte, tenga en cuenta que la forma es tan importante como lo que se dice.

⇒ Hable con claridad, sin rodeos y adaptando lo que quiere decir a quien esta escuchando y a la situación.

⇒ Motive y deje que la contraparte hable, así conocerá su criterio

⇒ Haga preguntas y tenga en cuenta todas las ideas.

⇒ Evite debates innecesarios, pueden dañar la relación.

⇒ Sea reflexivo.

⇒ Emita sus criterios proporcionando opciones creativas.

⇒ Cuando sea posible apoye sus palabras con acciones.

⇒ Trate de retroalimentarse para conocer si el mensaje se entendió y se aceptó.

⇒ Tenga en cuenta no sólo lo que dice su interlocutor, sino además sus gestos y sobre todo las expresiones del rostro.

⇒ Piense, razone lo que quiere decir antes de expresarlo.

⇒ El receptor debe tener en cuenta sus posibilidades de recepción e interpretación así como estar al tanto de todas las formas en que el emisor le puede trasmitir algún mensaje.

3.2.4. Costos de una comunicación eficiente10

⇒ Disminuye el servicio al cliente con la correspondiente pérdida de algunos de ellos.

⇒ No detectar con rapidez las amenazas competitivas.

⇒ No dar respuesta a tiempo a determinados acontecimientos.

⇒ Tiempo y energía gastados.

⇒ Oportunidades perdidas.

⇒ Aumenta la frustración y disminuye la eficiencia.

⇒ No se aprovecha la sabiduría colectiva.

⇒ Incremento de las tensiones, desmotivación, falta de identificación de los intereses comunes en fin se daña el clima de trabajo.

10Valdés Herrera, C. (2007) La comunicación en las organizaciones. www.gestiopolis.com. Recuperado en 15 de noviembre de 2007. Enlace: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm

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Cuadro 5: eficiencias y costos en el comunicación

Elementos eficientes Costos - Objetivo de comunicarse - Saber escuchar - Mantener la calma y actitud racional - Hablar con claridad - Motivar - Hacer preguntas - Evitar debates - Ser reflexivos - Emitir criterios - Retroalimentación

- Disminuir el servicio al cliente - No detectar amenazas - No dar respuestas - Tiempo y energías gastadas - Oportunidades perdidas - Aumenta la frustración - No aprovechar la sabiduría - Incremento de las tensiones,

desmotivación

Fuente: Elaboración Propia. 3.3. Relaciones entre organización y comunicación La comunicación en la organización hace referencia al proceso por el que se

trasmite y recibe información relevante desde el punto de vista organizacional. Es un proceso que afecta y es afectado por todas las características de una organización: Las organizaciones están compuestas por individuos y grupos cuya relación exige un tipo de comunicación; además; se orienta hacia fines y objetivos que, en alguna medida, deben ser conocidos por sus miembros; la diferenciación de funciones requiere comunicación para su delimitación y para el establecimiento y puesta en práctica tanto de los tipos de interacciones necesarias entre las personas como de los mecanismos de información disponibles para cada tipo de funciones; la coordinación de funciones resultará imposible sin comunicación; la continuidad en el tiempo de la organización se debe, en parte, al mantenimiento de la identidad conseguida mediante los sistemas de comunicación que se produzcan.11

En cualquier estructura organizacional la comunicación puede darse, al menos, en

tres niveles principales: Comunicación interpersonal (entre un emisor y un receptor), comunicación integral (entre grupos o subunidades de la organización), y comunicación interorganizacional (entre organizaciones). Pero antes de comentar los principales aspectos relacionados con la comunicación en las organizaciones describiremos los elementos básicos del proceso de comunicación.12

La organización y la comunicación se encuentran estrechamente vinculadas dentro

del funcionamiento, que busca resultados positivos entre necesidades y satisfacciones. Sus vínculos vienen dados a través de los componentes:13

♦ Políticos; de una acción estratégica global.

11 Anónimo. (2007) Apuntes Psicología de las organizaciones. Universidad de Valencia. D. Relaciones Laborales. 12 Valdés Herrera, C. (2007) La comunicación en las organizaciones. www.gestiopolis.com. Recuperado en 15 de noviembre de 2007. Enlace: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm 13 Anca García, Mª Asunción (2007) Comunicación en las Organizaciones. www.gerencie.com. Recuperado el 13 de noviembre de 2007. Enlace: http://www.gerencie.com/comunicacion-en-las-organizaciones.html

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♦ Socioculturales; de los valores y de las representaciones simbólicas de las acciones reguladas por normas.

♦ Psicológicos, los establecidos mediante las acciones dialógicas entre los

participantes o miembros de la organización. Según Bartoli, A. (1992) la “organización comunicante”, presenta ciertas

características fundamentales: ♦ Ser abierta: para comunicarse con el medio ambiente exterior de manera

interactiva. ♦ Ser evolutiva: no rutinaria ni excesivamente formalista, a fin de manejar con

eficacia su desarrollo frente a lo imprevisto. ♦ Ser flexible: para permitir igualmente y de manera oportuna comunicaciones

formales e informales. ♦ Tener finalidad explícita: que proporcione un hilo conductor, coherente a la

comunicación formal. ♦ Ser autorresponsabilizante: para todos los miembros, con la finalidad de evitar

la búsqueda de un “poder artificial”, por parte de algunos mediante la retención de información.

♦ Ser energética: para crear, por sí misma, mediante información, formación educativa y comunicación, potencialidades internas que pueden ser llevadas a una finalidad práctica.

Para que esté organizada y no desfasada, la comunicación en una organización,

debe estar asociada a objetivos y planes conjuntos (finalidad), que circule en todas las direcciones y a través de todos los canales (multidireccional), que pueda valerse de instrumentos seleccionados en función de los objetivos a lograr (instrumentada), que integre necesidades con circunstancias específicas de los respectivos contextos interactuantes (adaptada), de manera abierta entre lo informal y las estructuras (flexible).

La contingencia es un principio clave para el análisis de la comunicación en las

organizaciones. Según Bartoli, A. (1992) “la adaptación a lo específico del contexto constituye uno de los factores esenciales de la eficacia”. Y este contexto presenta, a saber diferentes facetas: ambiente externo (político, económico, cultural), políticas de administración, hábitos sociológicos y culturales, además de la influencia de personalidades individuales o colectivas asociadas con la vida de la organización.

Una intervención significativa que aborde el problema de la comunicación en la

organización, es según Bartoli, A. (1992) un acto político, insertado en una lógica a mediano y largo plazo, nunca visto desde ópticas cortoplacistas a las cuales están acostumbrados muchos gerentes de organizaciones.

Cualquier acción de reorganización de la comunicación, implica un cambio en lo

existente. Para realizar este cambio con éxito, lo primero será diagnosticar lo disponible o existente, a fin de analizar las ventajas de lo que conviene reforzar y los puntos vulnerables a transformar. Esta acción de evaluación ha de considerar cuatro variables de funcionamiento (Bartoli, A., 1992):

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1. Estudio de las estructuras: organigrama, sociograma, procedimientos de organización y mecanismos de coordinación del trabajo, flujos de información y comunicación, estructuras físicas y técnicas, condiciones de trabajo y de seguridad.

2. Estudio de las estrategias: verificar si la estrategia existe, si es pertinente y

coherente, si sus directrices generales son conocidas por todos los actores de la organización.

3. Estudio de la cultura: revisión de la historia de la organización, de sus

personalidades más relevantes, de los sistemas de valores, costumbres colectivas, ritos y estilos de administración, formas de lenguaje, jergas internas y de las características demográficas.

4. Estudio de los comportamientos: mediante la observación de opiniones y

percepciones, imágenes y representaciones individuales y colectivas, que unido a la observación de las prácticas reales dará una importante información sobre los grados de implicación de las personas en el funcionamiento de la organización. También permitirá descubrir y delimitar los estilos de relaciones y modos de comunicación informal existentes, descubrir las características de la comunicación, vistas por las distintas personas. Cuadro 6: Comunicación: Proceso de evaluación

Comunicación Proceso de evaluación

Estudio de las

estructuras físicas, técnicas, etc.

Estudio de las

estrategias: si son conocidas, si son coherentes, etc.

Estudio de la cultura: valores costumbres,

formas, estilos, características, etc.

Estudio de los

comportamientos mediante: opiniones,

imágenes, representaciones

colectivas e individuales, etc.

Fuente: Elaboración propia (2007)

3.3.1. La Comunicación Interna en la organización.

La comunicación interna es el conjunto de procesos mediante los que los diferentes emisores y receptores transmiten y reciben mensajes en el interior de la organización.

En las organizaciones, tradicionalmente se ha dedicado mayor atención al área de

relaciones públicas, es decir, a la transmisión de la información hacia el exterior, que al de comunicación interna.

El interés por el estudio y la mejora de la comunicación interna aparece cuando los

departamentos de Recursos Humanos empiezan a cobrar importancia en las organizaciones. Pero para un adecuado funcionamiento de la comunicación, tanto la comunicación interna como las relaciones públicas deben coexistir y colaborar mutuamente, aunque las funciones de ambas están delimitadas y diferenciadas.

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Sobre la organización de la comunicación interna no se puede generalizar, pues cada organización tiene unas características diferentes: estructura, tamaño, cultura, etc y se encuentra en una situación determinada: contexto social, político, etc. Por esto, habrá que planificar una comunicación “a medida” de sus necesidades y recursos.

En la comunicación interna hay que distinguir, por una parte, a quién comunicamos

(personal, dirección, representantes sindicales) y. por otra, qué contenidos comunicamos. Ambos aspectos van a condicionar las decisiones acerca de la utilización de los elementos de comunicación antes descritos (la elaboración del mensaje, la elección del canal, etc.). En bastantes ocasiones, la falta de información sobre asuntos internos de la organización como: objetivos, cambios, normativas, etc es uno de los aspectos que crean mayor insatisfacción entre los trabajadores y que inciden en la calidad y grado de cumplimiento de los objetivos organizacionales. El éxito de un proceso de comunicación dinámica pasa, en primer lugar, por el grado de compromiso de las líneas de mando en la instauración y desarrollo de dicho proceso, así como por la garantía acerca de la constancia, credibilidad y continuidad del sistema de comunicación.

♦ Comunicación y comportamiento en las organizaciones.

La comunicación interna en la organización se ha relacionado con diferentes

variable individuales, como la selección de personal, el rendimiento y la formación (Muchinsky, 1994).

La importancia de la comunicación en las organizaciones empieza desde el mismo

momento de la selección de los futuros empleados. En el proceso de selección, las habilidades de los candidatos para transmitir una impresión favorable y para comunicar de forma adecuada los aspectos valorados por el seleccionador serán fundamentales, por ejemplo: mediante la carta de presentación y del currículo, o el leguaje verbal y no verbal durante la entrevista de selección. Del mismo modo, durante este proceso, el seleccionador también estará informando a los candidatos acerca de la organización.

En mayor o menor grado, la capacidad de comunicarse adecuadamente, también es

un requisito importante para un adecuado rendimiento en la mayoría de los empleados. La habilidad de comunicación tanto oral como escrita es fundamental y en los programas de formación se fomenta cada vez más, junto con el aprendizaje de conocimientos, el dominio de este tipo de habilidades.

La comunicación también es fundamental para desarrollar programas de

entrenamiento en las organizaciones. En la elaboración del programa hay que explicar claramente y adaptar el contenido del entrenamiento a las personas que lo van a recibir. En la medida que esto suceda, más eficaz será el programa. En relación con las habilidades de comunicación, un aspecto importante es la comunicación no verbal. Birdwhistel (1970) presentó tres categorías dentro de la comunicación no verbal: Kinésicas (movimientos corporales, como el contacto visual, la postura, los gestos, el sentir con la cabeza), la paralingüistica (por ejemplo, “mmhmm” “ya-ya”), y la proxénicas (la distancia física interpersonal).

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♦ La comunicación informal en la organización. Los rumores. Los modos de comunicación descritos hasta ahora se referían al ámbito de

comunicación formal, es decir, programada y estructurada por la organización, pero también existen otros intercambios de información. A veces, los directivos desean conocer aspectos que los empleados no siempre desean manifestar, y lo que éstos desean manifestar no coincide siempre con lo que los superiores juzgan que es necesario decir. Debido a estas discrepancias y al deseo de la mayoría de los trabajadores de conocer lo que sucede en la organización, se desarrollan canales informales de comunicación.

Los estudios clásicos realizados, ya reconocieron la importancia de la comunicación

informal como elemento determinante del rendimiento grupal. Algunas de las ventajas señaladas de la comunicación informal respecto de la formal son, por una parte, que la informal es una expresión más espontánea, más rápida y, por lo general más satisfactoria que la formal y, por otra, que en algunos casos en que la comunicación formal sufre restricciones, la informal resulta más exacta y proporciona más información al incorporar con mayor facilidad a los mensajes no sólo contenidos racionales sino también sentimientos, actitudes y valores.

La transmisión de este tipo de comunicaciones no se produce linealmente sino

mediante “racimos”, lo que contribuye a su difusión. En cuanto a los contenidos que se transmiten, suelen servir como válvula de escape de quejas y ser importantes para la comprensión de la cultura de la organizacional. En este sentido, es utilizada en el proceso de socialización y ayuda a la adaptación del nuevo empleado a la organización. Pero la eficacia de la comunicación informal está condicionada por una serie de factores, como la proximidad y la semejanza (de valores, clase socioeconómica, entorno sociocultural) entre los empleados.

Es corriente la utilización del término rumor como sinónimo de red informal de

comunicación, pero esto es incorrecto. Los rumores se definen como información que se transmite sin que existan signos firmes de evidencia, tratándose a veces de información incorrecta transmitida como consecuencia del interés y la necesidad de los empleados de poseer datos acerca de temas importantes para ellos, y de la ambigüedad de algunas situaciones. Por lo general, surgen y se transmiten mediante las estructuras informales de comunicación y, aunque la información se caracteriza por introducir distorsiones, ser imprecisa e incluir interpretaciones personales, alguna información de la que transmiten es acertada. En todas las organizaciones hay personas interesadas en determinados temas que son más susceptibles a la recepción y transmisión de rumores. Algunos rumores son bastante perjudiciales, por lo que los posibles efectos negativos deben controlarse, evitando la inseguridad y ambigüedad de las situaciones, exponiendo los hechos reales y escuchando el rumor porque generalmente contiene alguna información sobre los sentimientos de los empleados.

Tenemos que poner en práctica un conjunto de actuaciones con la gente para

inmunizarnos como grupo o como organización contra los rumores. Aplicarla forma parte ineludible del trabajo de cualquier directivo o de cualquier persona que tenga a

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otras personas a su cargo. Además, es una tarea que debe realizarse cada día, no de vez en cuando o en un momento de crisis. 14

Las actuaciones serían las siguientes:15

� Conocer bien a la gente, nos permite encontrar las formas de comunicación adecuadas para conectar con ellos, y nos permite también descubrir a los potenciales portadores de rumores, aquellos que desencadenar una “epidemia” en un determinado momento.

� Conocer las relaciones interpersonales, permitirá identificar los grandes

catalizadores de relaciones, quiénes son las pocas personas con un comportamiento social muy por encima de la media y que, por tanto, pueden ser inductores de una buena comunicación…o de una gran “epidemia”.

� Conocer los canales de relaciones existentes, siempre se han de mantener los

canales de comunicación abiertos y vigilar que nadie quede al margen. Hemos de formar parte activa de estos canales para transmitir la información que queremos hacer llegar y para detectar los primeros rumores, adelantándonos a los primeros contagios masivos.

� Ser transparentes, es decir, lo que no se dice alimenta los rumores. No

explicar las cosas lleva a rumores.

� Ser claros, ya que la falta de claridad alimenta los rumores. � Ser rápidos, ya que en cadenas de relaciones estables y fuertes, la velocidad

de circulación de la información y, por tanto, de los rumores es enorme.

� Tener valor, es decir, estar dispuesto a dar tanto las buenas noticias como las malas.

� Ser íntegros, ya que la falta de integridad y las críticas son una de las

principales fuentes de rumores gratuitos en las organizaciones, y las responsables de las peores crisis.

En resumen, una vez detectada la presencia de rumores en la organización, hay que

actuar con urgencia. Ofrecer información veraz, clara y suficiente, anticipándose a los siguientes rumores. Hay que objetivar la información con datos reales y contrarrestar la potencia de los rumores con mensajes aún más potentes.

Hay que actuar sobre aquellas personas que pueden romper las cadenas de

transmisión de un determinado rumor. En lugar de llevar a cabo actuaciones a gran escala que impliquen a toda la organización, hay que hacer actuaciones selectivas con las personas clave que pueden parar el proceso.

También, se debe eliminar sistemáticamente las fuentes de rumores: la crítica, la especulación sobre las decisiones tomadas, las malas interpretaciones… 14 Cortés, F. R. (2007). Virus. Barcelona: RBA. Edipresse,S.L 15 Cortés, F. R. (2007). Virus. Barcelona: RBA. Edipresse,S.L

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No participar en la transmisión de información no contrastada. Y detectar y actuar con aquellas personas que, en cada organización, son grandes reservorios de rumores, analizando los motivos que explican el porqué de su actuación. Sólo así se pueden desactivar los rumores.

Como conclusión, puede decirse que tanto la comunicación formal como la

informal, son complementarias y están interrelacionadas, por lo que, a menudo, las fronteras entre ambas son vagas.

3.3.2. La comunicación externa y la imagen de la organización. Las organizaciones se están comunicando continuamente con los clientes, los

proveedores, los propios empleados, los intermediarios, etc. De una organización se suele conocer: lo que ella dice sobre sí misma, sus servicios, su eficacia, su forma de trabajar, la amabilidad de sus empleados, el edificio en el que está ubicada, etc. Relacionado con estos aspectos está el concepto de imagen de organización, entendida como la representación mental formada sobre la organización a partir de la interpretación de la información conocida sobre ésta.

En un principio, se pensó que la imagen de empresa era un “producto” elaborado

por la organización y transmitido al público, por los estudios acerca de la percepción y comunicación humana han mostrado que los individuos no son receptores pasivos sino “creadores” de imágenes, con lo que se ha puesto de manifiesto que la imagen de empresa se genera como resultado de la interpretación que hacemos de la información que se posee sobre la organización. Según esto, la imagen de la organización se forma tanto si esta comunica como si no lo hace, es decir, no sólo influyen los mensajes que envían directamente sino también los que provienen de otras fuentes y que contienen información sobre la organización o sus actividades, o los que hacen referencia a su ámbito de trabajo o sector al que pertenece como, por ejemplo, las informaciones provenientes del entorno empresarial y social de la organización (otras organizaciones de la competencia, etc.)

Una de las claves de la credibilidad de la organización y de la fidelidad de sus

usuarios tanto internos como externos es la coherencia entre los mensajes emitidos hacia el exterior y la comunicación interna. Sin embargo, esto no siempre es reconocido y tenido en cuenta por los responsables de las organizaciones. Según Arsuaga (1994), es necesario que exista convergencia entre ambos tipos de comunicación pues no se trata sólo de que comunicación interna y externa seas adecuadas por separado, sino que tienen que ser coherentes entre sí y reforzarse mutuamente. Pero para que exista armonía entre ambas hay que superar diferentes dificultades; por ejemplo, no todas las organizaciones tienen elaborado un proyecto de empresa o una cultura organizacional en la que se valoran los aspectos relacionados con la comunicación, lo que supone un compromiso en cuanto a normas de actuación, y ayuda a clarificar “quiénes somos” y “qué nos proponemos”. También es necesario romper con la inercia de etapas anteriores y modificar estructuras que, aunque en un momento dado se mostraron eficaces, en la actualidad no lo son.

Capriotti (1992) señala que las organizaciones, sobre todo las de tipo comercial y de

producción industrial, hace poco que han empezado a conceptualizar la organización como un sistema dinámico, que cambia, evoluciona, tiene una historia, está ubicada en

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un entorno con el que se relaciona, siendo imprescindible su comunicación e integración económica y social con el entorno.

En cuanto a la información que nos llega sobre las organizaciones, es conveniente

diferenciar los orígenes de la información o quién la produce (organización, sector de actividad de ésta, competencia, entorno social, político, económico), de las fuentes de información y marcos de referencia de los que disponemos o a los que tenemos acceso, y que actúan como filtros de la información. Cuando nos formamos la imagen de una organización, la información necesaria para su interpretación proviene de diferentes ámbitos.

Cuadro 7: Comunicación interna y externa Comunicación en la organización

Interna Externa

� Empieza desde que se eligen a los primeros empleados.

� Es importante para el desarrollo de programas de entrenamientos relacionados con las habilidades.

� Existe comunicación formal e informal dentro de las organizaciones.

� Se da con clientes/-as, intermediarios/-as,…, es decir, hacia fuera de la organización.

� Es importante que exista buena comunicación interna y externa por separado.

� Es importante que exista una buena comunicación interna y externa conjunta.

� Es necesario que existe una coherencia entre la comunicación interna y externa.

Fuente: Elaboración propia (2007) 4.4. Los errores de la comunicación (Arroyo, L. y Yus, M, 2007)16

Tal como pueden estudiarse y aplicarse las pautas que deben regir en una buena relación interpersonal pueden y deben aplicarse también los criterios que mejoran la relación de una organización con sus públicos. Con la prensa, con los clientes, con los trabajadores y sus familiares, con los inversores, con la Administración, con lo líderes de opinión, con los vecinos, con las organizaciones sociales, con la competencia, con los políticos,…

� Medios de comunicación

Los propios medios de comunicación transmiten con frecuencia una imagen distorsionada de los hechos, por ello las organizaciones deben seguir una serie de pautas para evitar esto. Algunos de los errores más usuales cometidos por las organizaciones con los medios de comunicación son los siguientes:

- Minusvalorar la importancia de los medios. - Redactar una nota de prensa en cuatro páginas. - Pensar que lo importante prima sobre lo interesante. - Convocar una rueda de prensa quince días antes. - Hacer ruedas de prensa de dos horas.

16 Arroyo, L. y Yus, M. (2007) Los cien errores de la Comunicación de las organizaciones. Madrid:

ESIC.

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- Improvisar. - Hacer un seguimiento de las notas de prensan. - Sucumbir a las preguntas tras una declaración. - Minusvalorar el papel de las agencias de noticias. - Olvidarse de los medios de comunicación.

� Crisis

Todas las organizaciones pueden tener problemas que afectan de forma directa y repentina a su situación. Los nuevos cambios tecnológicos, los procesos de información rápida y sensacionalista, crean un ambiente propicio para generar crisis dentro de las mismas. Cuando hablamos de crisis nos referimos a la atención que ese problema despierta en los medios de comunicación, y por tanto en la opinión pública. En estos momentos de tensión se deben evitar cometer los siguientes errores:

- Pensar que no nos ocurrirá. - Esperar a que el fuego se apague. - Convocar una rueda de prensa. - Mentir. - Contraatacar. - Obsesionarse con los medios de comunicación. - No comunicar los riesgos para no asustar. - Mostrar orgullo.

� Inversores

Las empresas que cotizan en bolsa tienen la necesidad de luchar por los

inversores, a los que en la mayoría de los casos no conocen. No obstante de debe tener especial delicadeza para no cometer los siguientes errores.

- Ignorarlos - Comunicar solo los éxitos - Olvidarse de los intermediarios y de los pequeños accionistas - No conocer las normas

� Gobiernos

Las empresas y las organizaciones sociales tienen mucho que hacer ante la

Administración. Son ellas las que deben mantener una posición firme y tener claros sus objetivos ya que los políticos “van y vienen” mientras que las organizaciones permanecen con su actividad.

- No hacer distinciones entre países - No concretar el objetivo - Actuar a corto plazo - Temer a los políticos - Creer que es fácil

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� Eventos y protocolo

El protocolo empresarial deriva del protocolo social y, tiene una especial importancia en lo que se refiere a la combinación de las normas que rigen en los distintos países. El protocolo está diseñado para que todos nos entendamos. Sería conveniente evitar los siguientes errores:

- Preocuparse más por los asistentes que por los medios de comunicación - Gastar mucho dinero - No medir las consecuencias - Descuidar la organización - Recibir al invitado en la fuerza de la oficina - Aburrir con un discurso de más de cinco minutos

� Empleados

En una organización no se puede hacer comunicación interna si no se conoce las

necesidades de los empleados y si no se mantiene un contacto permanente y fluido con éstos. Los empleados son fundamentales pero es conveniente tener en cuenta los siguientes errores que se pueden llegar a cometer:

- Creer que los empleados están para quedarse - Dejar todo en mano de recursos humanos - Trabajar solo - Carecer de materiales informativos - Contarlo todo

� Investigación y evaluación

Las investigaciones son tan importantes como las propias evaluaciones y deben

tenerse en cuenta. Podríamos pensar que necesitamos muchos medios para investigar pero, en muchos casos no es necesario invertir mucho. En cualquier caso se puede contar con proveedores que nos pueden orientar y explicar diferentes opciones y evitar los siguientes errores:

- Medir el impacto en los medios con la equivalencia publicitaria - Analizar el impacto en los medios de forma aislada - No fiarse de las encuestas - No hacer investigación porque no hay recursos

� Telegenia y oratoria

Circulan por el mundo algunos datos engañosos que dicen que el 7% del

significado que se atribuye a un orador procede de lo que se dice con palabras habladas (lo verbal), el 38% procede del tono de voz del orador (lo vocal), y el 55% restante por los gestos no verbales (lo visual). Entorno a esto podemos apreciar las siguientes series de errores:

- Creer que la imagen vale más que el mensaje - Querer contar más de una cosa - Dar datos en miles de millones

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- Usar palabras técnicas - Alargar, atiborrar, aburrir - Leer sin música

� Los errores fatales, los errores estratégicos

Los peores errores de la comunicación no son los tácticos, sino los estratégicos. Hay quienes creen que lo resuelven todo con un buen spot de televisión, con un buen dossier de prensa o con un buen portavoz, pero el éxito está en la estrategia: en la historia que cuenta y en la relación que establece a largo plazo con tu público entorno a esa historia. En relación a esto encontramos los siguientes errores:

- La inconcreción - La naturalidad - El miedo - La ambición - La arrogancia

4. Glosario de términos

- Comunicación interna: conjunto de procesos mediante los que los diferentes emisores y receptores transmiten y reciben mensajes en el interior de la organización. (Bartoli, A., 1992)

- Comunicación: elemento esencial en el funcionamiento de las organizaciones y de los equipos de trabajo (Palomino, Mª T. 2001: 129)

- Eficacia: conseguir los objetivos.(Herrera, J., 2007) - Eficiencia: conseguir los objetivos con el mínimo de recursos.(Herrera, J., 2007) - Interdisciplinario: dicho de un estudio o de otra actividad: Que se realiza con la

cooperación de varias disciplinas (Diccionario Real Academia Española, 2007) - Organización: conjunto de personas que, con los medios adecuados, funcionan

para alcanzar un determinado fin. Es la acción y el efecto de planificar o estructurar la realización de algo, distribuyendo los medios materiales y personales con los que se cuenta y asignándole funciones determinadas (Diccionario de la Real Academia Española, 1984:984)

- Participación: acción y efecto de formar parte activa de la vida, proyectos y actuaciones de una comunidad, no solamente colaborando, sino también beneficiándose de sus bienes y de los servicios que organiza. (María Sitjá, 1989: 39)

- Poder: Tener expedita la facultad o potencia de hacer algo. (Diccionario Real Academia Española, 2007)

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5. Bibliografía Anca García, Mª Asunción (2007) Comunicación en las Organizaciones. www.gerencie.com. Recuperado el 13 de noviembre de 2007. Enlace: http://www.gerencie.com/comunicacion-en-las-organizaciones.html Anónimo. (2007) Apuntes Psicología de las organizaciones. Universidad de Valencia. D. Relaciones Laborales. Arroyo, L. y Yus, M. (2007) Los cien errores de la Comunicación de las organizaciones. Madrid: ESIC. Bartili, Annie (1992) Comunicación y Organización. Barcelona: Paidós Empresa. Cortés, F. R. (2007). Virus. Barcelona: RBA. Edipresse,S.L

Departamento de comunicación de la CEOE (1984) Comunicación y organizaciones empresariales. Madrid: Sucesos de Rivadeneyra

Herrera, J.M. (2007). Manual de Gerencia y administración de Servicios Sociales. Tenerife: Fotocopias Drago

Valdés Herrera, C. (2007) La comunicación en las organizaciones. www.gestiopolis.com. Recuperado en 15 de noviembre de 2007. Enlace: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm