FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIN

PROGRAMA DE RELACIONES PBLICAS Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

TRABAJO DE TITULACIN PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE LICENCIADA EN RELACIONES

PBLICAS Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

GESTIN DE LA COMUNICACIN INTERNA ORGANIZACIONAL EN LA OPTIMIZACIN

DEL CLIMA LABORAL Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS

AUTORA: KARINA CARDONA H.

DIRECTOR: LIC. REN ARBOLEDA

QUITO ECUADOR FEBRERO 2012

DERECHO DE AUTOR:

Universidad Tecnolgica Equinoccial Facultad de Ciencias Sociales y Comunicacin Programa de Relaciones Pblicas y Comunicacin Organizacional Tesis previa a la obtencin del Ttulo de Licenciada en Relaciones Pblicas y Comunicacin Organizacional Gestin de la comunicacin interna organizacional en la optimizacin del clima laboral y resolucin de conflictos

Del contenido del presente trabajo se responsabiliza su autor

Karina Susana Cardona Hidalgo 170711455-7

i

DEDICATORIA:

Con amor a Dios,

a mi mam, a mi esposo; y a mis abuelitos

que en gloria estn.

ii

TABLA DE CONTENIDOS

Pg. INTRODUCCIN 1 PROTOCOLO 3

a. Situacin actual del problema del clima laboral referente a la comunicacin y a la presencia de conflictos

3

b. Limitaciones del estudio de clima laboral 4 c. Objeto de investigacin de comunicacin, conflicto y clima

laboral 5

d. Sujeto de investigacin de comunicacin interna 6 e. Objetivo general del estudio de comunicacin interna 6 f. Objetivos especficos del estudio de comunicacin interna 6 g. Justificacin del estudio del clima laboral 7 h. Idea a defender del problema de clima laboral 7

1. Variable independiente 8 2. Variables dependientes 8

i. Aspectos generales metodolgicos del estudio de clima laboral

8

CAPTULO I 1. Marco terico: La comunicacin, clima laboral y conflicto 9

1.1 La comunicacin como base de las relaciones empresariales

9

1.1.1 Proceso de la comunicacin 11 1.1.2 Modelos de la comunicacin 17 1.1.3 Responsabilidades de la comunicacin corporativa 20 1.1.4 Generacin de comunicacin eficaz 23 1.1.5 Herramientas para manejar la comunicacin y

solucionar problemas 25

1.1.6 Consecuencias de la mala comunicacin al interior de la empresa

29

1.2 Ambiente laboral en las empresas 32 1.2.1 Antecedentes de la administracin en el clima

laboral 34

iii

1.2.2 El ambiente laboral y el clima laboral 38 1.2.3 Los problemas de la empresa, la comunicacin y

el conflicto 43

1.2.4 Herramientas para solucionar problemas o conflictos

49

CAPTULO II 2. Marco contextual: Importancia de las Relaciones Pblicas en la

comunicacin interna organizacional 51

2.1 Las Relaciones Pblicas y la empresa 51 2.1.1 Los crculos de calidad y las Relaciones Pblicas 54 2.1.2 Los crculos de calidad aplicados a la gestin de la

comunicacin 56

2.2 Implicaciones de la comunicacin en los objetivos de la empresa

58

2.2.1 Implicaciones de la comunicacin en las Relaciones Pblicas internas

60

2.2.2 Implicaciones de la comunicacin en la imagen corporativa

62

2.3 Estrategias de comunicacin 63 2.4 Cmo organizar la comunicacin interna en las

empresas? 65

2.5 Gestin de la comunicacin interna: Planificar la comunicacin

67

2.5.1 Investigacin 83 2.5.2 Anlisis de la situacin 84 2.5.3 Establecimiento de objetivos 85

2.5.3.1 Objetivos generales o estratgicos 85 2.5.3.2 Objetivos especficos u operativos 86

2.5.4 Establecimiento de estrategias y tcticas operativas

86

2.5.5 Cronograma de actividades 87 2.5.6 Presupuesto de Relaciones Pblicas 87 2.5.7 Gua: Auditora de la comunicacin y evaluacin

de la gestin de Relaciones Pblicas 87

iv

CAPTULO III 3. Marco institucional: Anlisis empresarial del Laboratorio

Ecua-American 88

3.1 Marco institucional 3.2 Instalaciones y sucursales 90 3.3 Servicios 91 3.4 Organigrama estructural 93 3.5 Organigrama funcional 94

CAPTULO IV 4. Investigacin de campo 98

4.1 Diseo y tipos de investigacin 98 4.1.1 Estudio exploratorio 99 4.1.2 Estudio explicativo 99 4.1.3 Estudio correlacional 100 4.1.4 Estudio descriptivo 101

4.2 Mtodos y tcnicas de investigacin 103 4.2.1 Mtodo de observacin 103

4.2.1.1 Observacin documental 103 4.2.1.2 Observacin de campo 104

4.2.2 Mtodo inductivo 105 4.2.3 Mtodo deductivo 105 4.2.4 Anlisis y sntesis 106

4.3 Tcnicas de investigacin del estudio 107 4.3.1 Fuentes secundarias 107 4.3.2 Fuentes primarias 108 4.3.3 Herramientas de investigacin 110

4.4 Poblacin y muestra del estudio 117 4.5 Anlisis de los datos 121

4.5.1 Anlisis estadstico e interpretacin de los resultados

122

4.5.2 Anlisis estadstico e interpretacin de los resultados en Laboratorio Ecua-American

142

v

CAPTULO V 5. Propuesta: Gua en base a las Relaciones Pblicas y la

comunicacin interna organizacional orientadas a la solucin de conflictos y al mejoramiento del clima laboral

162

5.1 Anlisis de la situacin 162 5.1.1 Fortalezas 163 5.1.2 Oportunidades 163 5.1.3 Debilidades 163 5.1.4 Amenazas 164

5.2 Establecimiento de objetivos 164 5.2.1 Objetivo general o estratgico 165 5.2.2 Objetivos especficos u operativos 165

5.3 Programa de Relaciones Pblicas Internas 166 5.4 Presupuesto de Relaciones Pblicas 174 5.5 Cronograma de actividades 175 5.6 Gestin: Auditora de la comunicacin y evaluacin de

la gestin de Relaciones Pblicas 176

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 180 BIBLIOGRAFA 187 APNDICE 193

INTRODUCCIN

En general, las organizaciones y empresas en el Ecuador conservan ciertas debilidades en cuanto al manejo de la comunicacin organizacional con el pblico interno, influyendo tanto en las interrelaciones de la empresa como en la imagen y en la relacin con sus clientes y el entorno. No se debe dejar a un lado la falta de conocimiento y quizs la falta de inters de quienes tienen la decisin y autoridad administrativa, ya que con el manejo descuidado de estos elementos que en su momento son fundamentales para la gestin empresarial, se consigue como resultado, el mal aprovechamiento de los recursos tanto materiales como humanos, los cuales se reflejan en los resultados financieros y en los objetivos de la organizacin.

El recurso humano de cualquier organizacin es muy importante para el xito de la misma, es de donde ms dependen sus fortalezas y al mismo tiempo sus debilidades. Todas las acciones realizadas dentro de la organizacin son importantes para su crecimiento, pero como bien se sabe, cada accin es realizada por una persona, es decir, la empresa es la unin de relaciones de personas que buscan un fin en comn rodeados por un entorno; es por ello que el factor humano y la comunicacin han tomado cada vez ms un papel y una posicin muy importante dentro de la organizacin. Por eso, no se debe olvidar la gran importancia que tiene la persona en la organizacin para un buen desenvolvimiento y desempeo en su puesto de trabajo.

- 2 -

Los procesos de comunicacin con los pblicos internos, podran resultar un tema difcil si no se sabe manejarlos, considerando todos los tipos de profesionales que forman el equipo de trabajo, no necesariamente por la cantidad de personas que pueden reunirse en las organizaciones sino tambin por los diferentes profesionales que trabajan en ella, cada uno de los cuales tienen diversos objetivos de trabajo y sobre todo distintas formas de expresarse, debido principalmente al tipo de formacin que reciben y al ambiente que existe en su organizacin.

En este estudio se analizan varios de los elementos necesarios en torno al manejo de la comunicacin organizacional y se proponen algunas alternativas, como el uso adecuado de las herramientas, con el propsito de que se puedan optimizar los procesos empresariales tras la bsqueda de una accin eficaz en la organizacin. Para lo cual, la presente investigacin pretende contribuir de alguna manera a ste entendimiento y aportar en los criterios de lo que se debe hacer para llevar acabo la gestin de comunicacin interna para la solucin de conflictos y mejora del clima laboral.

En el Captulo I, se elabora el marco terico sobre conceptos y teoras de la comunicacin interna, clima laboral y conflicto; en el Captulo II, en el marco contextual se plantea la importancia de las Relaciones Pblicas en la comunicacin interna organizacional que influye sobre el conflicto y el clima laboral; en el Captulo III, en el marco institucional se analiza la empresa escogida para el planteamiento de la gua de Relaciones Pblicas; en el Captulo IV, se realiza la investigacin de campo y el anlisis de los datos obtenidos del pblico objetivo; en el Captulo V, se plantea la gua de gestin de la comunicacin organizacional orientada a la solucin de conflictos y al mejoramiento del clima laboral; y para finalizar las conclusiones y recomendaciones de la presente investigacin.

PROTOCOLO

a. SITUACIN ACTUAL DEL PROBLEMA DEL CLIMA LABORAL REFERENTE A LA COMUNICACIN Y A LA PRESENCIA DE CONFLICTOS:

Las empresas estn constituidas por reas o sectores, donde tienen su personal, su funcin y su cultura distintiva; y cada una depende de las otras para contribuir a un buen desempeo general de la empresa. La falta de medios, herramientas o actividades comunicacionales entre los miembros puede provocar conflictos de informacin que lleven a cabo malos entendidos o rumores en la empresa, provocando una mala relacin entre ellos, que a su vez representen un clima laboral insatisfactorio para los miembros de la organizacin.

Para ello, es necesario que los empresarios ecuatorianos conozcan ms sobre los beneficios de trabajar con herramientas de Relaciones Pblicas, ya que stas guiarn a saber cmo relacionarse estrechamente con los trabajadores de la organizacin, con el objeto de conocerlos ms profundamente y verificar que cada uno de ellos se encuentre motivado en su ambiente de trabajo, de manera que disminuyan la presencia de conflictos y mejore la imagen de su entorno.

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b. LIMITACIONES DEL ESTUDIO DE CLIMA LABORAL:

Como limitaciones frente al estudio y de la investigacin realizada se han destacado las siguientes:

La determinacin de las empresas ms adecuadas para efectuar la investigacin ha sido compleja, ya que en la ciudad de Quito existen cientos de empresas, pero se estudi una manera ms sencilla de limitarlas. Se realiza una indagacin de las empresas que otorgan servicios mdicos en la ciudad de Quito, las cuales resultaron ser 24 empresas que colaboraron con la opinin de los trabajadores para la ejecucin del presente trabajo.

Hay un desinters de las altas gerencias en otorgar entrevistas para indagar sobre el manejo de la comunicacin actual con sus trabajadores, sobre la calidad de clima laboral, sobre la satisfaccin de sus empleados, entre otros; que beneficien a la presente investigacin.

Existe una visible proteccin y denotada privacidad sobre el manejo de la comunicacin interna en algunas organizaciones, es complejo encontrar a personas que an consideradas expertas, ayuden a profundizar el tema de investigacin, ya que se observa poca confianza en explicar aspectos y conocimientos a una persona externa de su mbito laboral.

No se dispone de informacin adicional en estudios completos realizados anteriormente sobre el manejo de clima laboral en la ciudad de Quito.

La actual investigacin se ejecuta en base a los resultados obtenidos de las encuestas realizadas y mediante la recoleccin de informacin sobre estudios efectuados del clima laboral.

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c. OBJETO DE INVESTIGACIN DE COMUNICACIN, CONFLICTO Y CLIMA LABORAL:

La comunicacin es la transmisin de mensajes en los que el encargado de las Relaciones Pblicas internas desempea un importante papel persuasivo, por cuanto el trabajo parte de informaciones adecuadas, actualizadas y contrastadas, estudiando el posible impacto de los mismos antes de que lleguen a su destino.1 Aunque el comunicador no siempre puede controlar el resultado de un mensaje, pero sabe que la difusin efectiva es el inicio del proceso que lleva al cambio de opinin del pblico interno de la empresa. Segn Gruning afirma: en el modelo simtrico, la comprensin y no la persuasin, es el objetivo principal de las Relaciones Pblicas. 2

Pero el fin no es solamente difundir, es conocer lo que se interpreta al recibir el mensaje y cul es la opinin referente a la informacin dada, es decir debe existir retroalimentacin entre la empresa y sus trabajadores. En caso de que no exista retroalimentacin en el mensaje dado, podr aparecer una diversidad de opiniones o actitudes que no sean las que realmente se han buscado impartir; de ser as aparecen los malos entendidos ocasionando un conflicto interno, el cual suele ser un choque de ideas, intereses, valores o acciones que el personal pueda tener respecto al objetivo del mensaje.

De tal forma, parte del objeto de la investigacin, es conocer las implicaciones del clima laboral en las empresas que realizan exmenes mdicos en la ciudad de Quito, mediante el anlisis de las opiniones de los ejecutivos sobre el manejo actual de la informacin, de la comunicacin y de los conflictos internos dentro de stas empresas; para lo cual se plantean acciones o herramientas de Relaciones Pblicas con el fin de otorgar un mejor beneficio tanto al empleado como a la organizacin.

1 Barquero Cabrero, Jos Daniel, Comunicacin y Relaciones Pblicas: De los orgenes

histricos al nuevo enfoque de Planificacin Estratgica, Editorial Mc Graw Hill, Madrid, 2002, P.90

2 Citado por Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones

Pblicas: Estrategias y Tcticas; Editorial Pearson Educacin S.A., Madrid, 2001, P. 176

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d. SUJETO DE INVESTIGACIN DE COMUNICACIN INTERNA:

El miembro de la organizacin puede encontrarse estresado, ya sea por problemas personales, laborales, econmicos u otros; una manera de ayudarle en su desenvolvimiento cotidiano, ser mejorando su trato y su ambiente laboral; ya que una buena opinin del trabajador sobre su empresa, traer de la mano una buena comunicacin, motivacin y produccin para lograr un mejor ambiente laboral, en donde habr menos rumores, menos conflictos o menos ausentismo del personal.

Lo que se busca es que todos los trabajadores se sientan protagonistas y no slo espectadores, ya que al conocer lo que hace y lo que piensa hacer la organizacin, se sentirn que forman parte de ella; es decir, que todos y cada uno de los que forman parte de la organizacin trabajen ms a gusto poniendo lo mejor de s en todas las tareas que realicen.

e. OBJETIVO GENERAL DE COMUNICACIN INTERNA:

Realizar un estudio y anlisis del manejo de la comunicacin interna de las empresas con sus implicaciones para mejorar el clima laboral y disminuir los conflictos.

f. OBJETIVOS ESPECFICOS DE COMUNICACIN INTERNA:

Determinar la importancia del factor humano, la comunicacin, la motivacin, el conflicto y el clima laboral dentro de las organizaciones.

Establecer la realidad del clima laboral en las organizaciones de servicio de laboratorio mdico en la ciudad de Quito.

Diagnosticar la situacin actual del anlisis de conflictos y del manejo de la comunicacin interna por parte de los empresarios.

Implantar una gua con mtodos y herramientas necesarias que ayuden a mejorar el clima laboral para beneficio del personal interno y de la organizacin.

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g. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL:

Ante la realidad de una economa en crisis como la que actualmente afronta el pas, en donde las empresas han cerrado, produciendo cada vez mayor el desempleo y la calidad de vida se ha deteriorado aceleradamente, se considera muy importante que los empresarios deban conocer la forma de tratar a su capital humano y conceder un espacio adecuado para el desarrollo de sus actividades cotidianas. Los trabajadores podran no ser tratados como se esperara, ya sea por falta de conocimiento de los altos ejecutivos sobre la importancia del personal desde el ms bajo hasta el ms alto o el bajo inters de preocuparse por manejar planes internos que fortalezcan la relacin con sus trabajadores para un mejor desenvolvimiento de su empresa.

La iniciativa de ste trabajo se debe al inters de buscar causas internas del por qu diariamente se observan una baja motivacin de trabajar y un mal servicio de los miembros de las diferentes empresas que otorgan servicios mdicos en la ciudad de Quito ante sus clientes o pacientes en este caso; se sabe sobre personas que se han acercado a empresas para informarse sobre los servicios, las cuales se han encontrado con estos problemas. Por esta razn, la importancia de investigar al pblico interno en su ambiente laboral realizando sus labores diarias para diagnosticar el manejo de comunicacin y la relacin que tiene con la falta de prevencin, solucin de conflictos y el desfavorable clima laboral en las empresas.

h. IDEA A DEFENDER DEL PROBLEMA DE CLIMA LABORAL:

El diseo de una gua permitira a las organizaciones Pymes gestionar su comunicacin interna donde los conflictos se reduciran y el clima laboral se optimizara.

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En funcin de sta idea a defender, se especifica las siguientes relaciones causales o variables de primer grado que son analizadas para su vinculacin, de forma que posibilite el estudio, verifique y compruebe los efectos que produce la asociacin de las mismas a travs de la metodologa de investigacin.

1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

La variable independiente o variable determinante es la que se presenta con anterioridad a la investigacin y en este caso, es el estudio del manejo de comunicacin organizacional como la caracterstica que se supone, ser la causa de los conflictos internos con sus implicaciones en el clima laboral.

2. VARIABLES DEPENDIENTES:

Las variables dependientes son las producidas o inducidas por la variable independiente y son el fenmeno a investigar, que en ste caso es el clima laboral de las empresas y los conflictos internos.

i. ASPECTOS GENERALES METODOLGICOS DEL ESTUDIO:

Para la obtencin de informacin de manera terica, se investiga mediante la exploracin documental en libros, pginas web, artculos de revistas y peridicos, estudios realizados, entre otros; y para la recoleccin de datos se realiza mediante la observacin de campo con la ayuda de la encuesta, instrumento principal para desarrollar sistemas de informacin que se aplica en el lugar de trabajo del ejecutivo y en un momento en particular, con la finalidad de buscar informacin que sea til a la actual investigacin.

La encuesta se elabora para conocer las opiniones sobre los factores que inciden para la calidad del ambiente laboral del personal interno de las empresas que dan servicios mdicos en la ciudad de Quito.

CAPTULO I

MARCO TERICO LA COMUNICACIN, CLIMA LABORAL Y CONFLICTO

1.1 LA COMUNICACIN COMO BASE DE LAS RELACIONES EMPRESARIALES:

Inicialmente se debe entender a la comunicacin como oportunidad de encuentro con el otro, plantea una amplia gama de posibilidades de interaccin en el mbito social, porque es all donde tiene su razn de ser, ya que es a travs de ella como las personas logran el entendimiento, la coordinacin y la cooperacin que posibilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. La comunicacin se la puede definir como un fenmeno social de intercambio de mensajes, o bien, un proceso de transmisin de mensajes con vistas a lograr una respuesta a un cambio de actitudes.3

Y en el aspecto empresarial se la define como el flujo de mensajes dentro una red de relaciones interdependientes.4

La comunicacin interna no debe entenderse como un proceso en una sola direccin, sino que debe verse como un camino de ida y vuelta (feed-back) a fin de conocer y satisfacer las necesidades y objetivos de ambas partes. 5

3 Torre, Francisco de la, Relaciones humanas en el mbito laboral, Editorial Trillas, Trillas, 1998, P.

101 4 Goldhaber, Gerald, Comunicacin organizacional, Editorial Diana, Mxico, 1984, P. 23

5 www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/56/indoor.htm, P.1, GestioPolis.com

Ltda., Comunicacin indoor

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En las relaciones con los seres humanos, en la vida cotidiana, se suele tomar en cuenta determinadas actitudes y rasgos para caracterizar a las personas con las cuales se pone en contacto. Esto es porque cada ser humano se manifiesta exteriormente por una serie de formas expresivas.

Estas formas expresivas, que constituyen las modalidades individuales, pueden ser de diversas ndoles: gestos, mmica, reflexiones de la voz, actitud corporal, forma de caminar, entre otras.

Todas estas modalidades pueden agruparse en dos grandes categoras, de acuerdo con la actitud que adopta el sujeto con respecto a sus semejantes y con la vida, se presenta en el siguiente cuadro para una mejor explicacin:

ACTITUD OBJETIVISTA

Es la adaptacin a las circunstancias, es decir, por una acomodacin serena a la situacin imprevista, sin desplantes, sin explosiones de ira o de desesperacin. El individuo se da al mundo, o como dice Kunkel, cuando

hace algo lo lleva a cabo por el inters en la cosa misma. Trata de servir y no solamente de ser servido.

ACTITUD EGOCNTRICA

Es un servicio al yo, es decir, al sujeto. El individuo egocntrico, trata siempre de satisfacer su propia estimacin. Cuando realiza una buena accin no lo hace por la accin misma, sino para recibir una alabanza o un aplauso. Se puede decir que todos sus pensamientos

giran entorno de s mismo.

Todas estas manifestaciones exteriores, actitudes y modalidades pueden, corresponder o no a la verdadera estructura de la personalidad, es decir, que existe la posibilidad de que sean fingidas. Por esto ms de una vez nos equivocamos en la vida diaria al juzgar a las personas por las simples apariencias.6

6 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1,

Marti, Bruno, Relaciones Humanas

Por tal motivo, sta comunicacin debe hacerse en base a una mutua credibilidad y con un lenguaje en comn, de forma que sea entendible tanto por el emisor como por el perceptor. Uno de los objetivos que persiguen las comunicaciones internas es crear un clima cordial y de confianza donde el empleado se sienta a gusto y vea que sus objetivos y los de la empresa estn muy relacionados. Tambin, funcionar como una llamada de atencin ante posibles conflictos, lo cual permitir que stos se solucionen a tiempo.7

Tngase presente que la nica forma de relacionarse los seres humanos entre s es a travs de la comunicacin y que, por tanto, no pueden existir buenas relaciones si no existen buenas comunicaciones.8

En otras palabras se quiere decir que en cualquier actividad donde se necesite estar en permanente contacto con alguien, la comunicacin es fundamental para el xito de dicha labor y para su correcto funcionamiento.

1.1.1. PROCESO DE LA COMUNICACIN:

El siguiente esquema, muestra en forma detallada lo que se busca con un eficaz proceso de comunicacin en las organizaciones: 9

www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm

7 www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/56/indoor.htm, P.1, GestioPolis.com

Ltda., Comunicacin indoor 8 www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1, Palacini,

Guillermo, Relaciones humanas 9 www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm, P.1, Valds Herrera, Clemente, La

comunicacin en las organizaciones

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Por esto, toda institucin que se respete, debe priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicaciones e informacin que dinamice los procesos que a nivel interno reavivan la entidad y la proyectan hacia su rea de influencia. Las comunicaciones institucionales internas promueven la participacin, la integracin y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.10

El proceso de comunicacin se define segn el modelo Shannon - Wiener, que a finales de los aos cuarenta se dio a conocer, el cual introdujo los conceptos de cantidad de informacin, fuente, canal, ruido y retroalimentacin que se lo explica en el cuadro siguiente para un mejor entendimiento:

EMISOR Cualquier individuo interno o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros.

RECEPTOR

El objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del

receptor. Llamado tambin perceptor porque es el que percibe la informacin.

CDIGO La forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos

y el sistema sociocultural.

MENSAJE Toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba

el perceptor.

10 Regouby Christian, La Comunicacin Global: Cmo construir la imagen de una empresa, Editorial

Gestin 2000 S.A., Barcelona, 1989, PP. 58-59

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CANAL

El medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes

debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo.

RETROALIMEN- TACIN

En una organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el

mismo. Es un elemento clave sobre todo en Relaciones Pblicas.11

Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso existen fuentes de distorsin como las siguientes:

a) La Codificacin se realiz con descuido. b) Seleccin limitada de smbolos. c) Confusin en el contexto del mensaje. d) Seleccin de un canal inapropiado. e) Nivel de ruido alto. f) Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor

limitadas. g) Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.

Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la imaginada por el emisor, causando rumores o conflictos internos en la organizacin. Para que exista flujo en la comunicacin, se tiene varias direcciones de la misma en la organizacin, las cuales se detallan en el siguiente cuadro para una mejor explicacin:

11 Cfr. Seitel, Fraser, Teora y prctica de las Relaciones Pblicas, Editorial Prentice Hall, Octava

edicin, Madrid, 2002, P. 169

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VER

TIC

AL

DESCENDENTE

Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo.

Gerente

Supervisor

empleados, obreros, tcnicos

VER

TIC

AL

ASCENDENTE

Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la

anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia.

empleados, obreros, tcnicos

Supervisor

Gerente

HO

RIZ

ON

TAL

LATERAL

Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin.

Supervisor Supervisor Dpto. de Dpto. de Compras Finanzas

Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin.

A continuacin se detallan los canales de una organizacin que pueden ser de manera concisa y clara:

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Las redes informales de la informacin pueden correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como ms confiable y crebles que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes formales.

Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para el hombre, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.

Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de cualquier grupo u organizacin, el cual muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad.

Pero tambin existen barreras para una comunicacin eficaz dentro de la organizacin como se lo puede observar en el siguiente esquema para un mejor entendimiento:

Son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con

las comunicaciones con las tareas empresariales.

REDES FORMALES

REDES INFORMALES

No son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface

necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin.

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Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin y se desarrolla a travs de la comunicacin, por tanto la comunicacin y la visin son determinantes en la direccin y el futuro de la organizacin.

Es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms

favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de

lo que es importante de aquellos que resumen estn presentes en los resultados de la informacin, lo que hace imposible que los receptores consigan informacin

objetiva. Mientras ms vertical es la estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin habr.

FILTRACIN

En el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de

cada cual.

PERCEPCIN SELECTIVA

Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen

su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan

la comunicacin eficaz.

DEFENSA

La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen en el

lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes

personas lo que crea dificultades en la comunicacin.

LENGUAJE

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Una organizacin es producto de la unin de varias dimensiones como los objetivos, los mecanismos organizativos y lo econmico. La comunicacin atraviesa transversalmente a la institucin en todas sus dimensiones, a raz de ello, se puede reconocer diversos mbitos de la comunicacin en las organizaciones que se detalla en la siguiente figura de manera resumida para su fcil comprensin: 12

1.1.2. MODELOS DE LA COMUNICACIN:

Existen dos vertientes o tendencias en cuanto a modelos de comunicacin que se los puede observar en el siguiente cuadro de manera ms detallada:

12 Cfr. www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtml, P.1, Fuenmayor, Katiuska, La

comunicacin organizacional: Rumbo al liderazgo

mbito de la

informacin

mbito de la

divulgacin

Normas y datos que permiten que la organizacin funcione de acuerdo al

objetivo definido

mbito de formacin y socializacin

mbito de

participacin

Novedades y elementos que buscan captar a las personas, convencerlas,

persuadirlas y sumar su voluntad a los fines de la organizacin

Tiene por meta reforzar en forma explcita la cultura institucional

Participacin destinada a que cada uno se exprese, darle la palabra y ofrecerle

el reconocimiento

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COMUNICACIN COMO

PROCESO

Se centra en el proceso comunicacional desde un

ngulo bastante cientfico y exacto; aqu el concepto central es la transmisin de mensajes a travs de un proceso eficiente donde tiene gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores que cumplen los

emisores y receptores respectivamente.

PUNTO DE VISTA

SEMITICO

Contribuye a la creacin y estabilidad de valores sociales, por el mismo hecho de que se preocupa por el contenido del mensaje y sus implicaciones socioculturales en las conductas generadas en el receptor del mensaje. Esta tendencia, que parte de la semitica (ciencia de los signos y los significados), asume que la comunicacin es la produccin e intercambio de mensajes que interactan con las personas para producir sentido lgico, para poner en comn determinados conceptos y as lograr objetivos compartidos.

Entre los modelos de comunicacin ms estudiados estn el de David Berlo y Harold Dwight Lasswell:

a) Teora de la comunicacin de David Berlo: La comunicacin es un valor de interlocucin, de poder, de influencia, de control... La eficacia o fidelidad de la comunicacin, no obstante, est sujeta a estrategias y no produce resultados ciertos, sino que puede estar avocada al fracaso, generalmente por incompatibilidad entre el propsito de quien emite y la disposicin de quien recibe. La eficacia radica, en buena medida, en eliminar, en un sentido amplio del trmino, los ruidos que pueden distorsionar el propsito comunicacional.

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De ah que su teora afirme que para lograr una comunicacin eficaz hay que eliminar los ruidos, que puedan distorsionar el proceso de la transmisin y recepcin de mensajes. Se considera que el ruido es cualquier factor que perturbe o confunda la comunicacin, o interfiera de alguna u otra manera.

b) Teora de la comunicacin de Dwight Lasswell: Se toma en cuenta las implicaciones de la comunicacin masiva, diferencindola de la interpersonal. La comunicacin de masas siempre responde a una estrategia y en todo momento busca lograr un efecto con alto nivel de intencionalidad.

El proceso de la comunicacin en la sociedad realiza cuatro funciones:

a. Vigilancia del entorno, revelando amenazas y oportunidades que afecten a la posicin de valor de la comunidad y de las partes que la componen;

b. Correlacin de los componentes de la sociedad en cuanto a dar una respuesta al entorno;

c. Transmisin del legado social y d. Entretenimiento.

Pero este modelo fue fortalecido en 1958 por Richard Braddock, quien formul una extensin del paradigma de Lasswell, mediante la cual trata de hallar una interaccin entre las partes y actores de la accin comunicativa. As, cree que la intencionalidad del mensaje es un elemento definidor del mismo, como tambin las circunstancias en las que ste se produce.

El esquema de la extensin de Braddock se resume en el siguiente diagrama que facilita lo que quera explicar:13

1.1.3. RESPONSABILIDADES DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA:

Las empresas asignan cada vez ms importancia a la comunicacin, ya que permite mantener el rumbo de actividad donde trabaja un grupo de personas, crear conocimiento y valor a las marcas, o bien corregir los errores que se hayan producido.

En este sentido, la responsabilidad de la comunicacin recae sobre el comunicador, puesto que es quien debe tener claro qu desea transmitir, cmo y a quines. Por ello es importante que los mensajes construidos y emitidos por la empresa, requieran de una adecuada transmisin de la identidad que se desea proyectar a los distintos pblicos que la rodean.

La comunicacin que emite la empresa sobre aspectos de su identidad, se denomina comunicacin corporativa, la cual se debe encontrar previamente planificada para as evitar mensajes incongruentes que distorsionen la imagen de la empresa.14

13 Cfr. www.gestiopolis.com/canales7/ger/conceptos-de-comunicacion.htm, P.1, Nieves Cruz,

Felipe, Conceptos de comunicacin 14

www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/imamerca.htm, P.1, Domnguez, Jos Ignacio, Mercadeo de la imagen I: En busca de la singularidad perdida

- 21 -

Segn Cees B.M. Van Riel la comunicacin corporativa eficiente se obtiene con el fortalecimiento de la identidad corporativa (personalidad de la empresa) y esto es lo que garantiza una imagen inmejorable en los pblicos objetivo. La integracin de todas las formas de comunicacin empleadas por la organizacin es, por lo tanto, una de las herramientas responsables de dar coherencia y nfasis a la identidad corporativa.

En este orden de ideas, se coordina tres formas de comunicacin que se presenta a continuacin para favorecer a la claridad del concepto:

De Direccin

Encargada de transmitir autoridad, consolidar un ambiente cooperativo, aclarar y enfatizar los objetivos y resultados deseados. Es una funcin irremplazable, que le corresponde al director de la empresa tanto interna como externamente.

De Marketing

Encargada de apoyar la venta de bienes o servicios a travs

de medios persuasivos que enaltecen los atributos del producto y estimulan (directa o indirectamente) al consumidor mediante la publicidad y promocin.

Organizativa

Encargada de direccionar las relaciones con todos los

pblicos objetivo (incluso el cliente interno) de los cuales depende la empresa en trminos no comerciales: gobierno, periodistas, inversionistas. Su objetivo es proteger la reputacin de la organizacin y modificar actitudes a travs

de la publicidad y la marca corporativa, las relaciones pblicas, el periodismo corporativo, el mecenazgo y el mercadeo social.

A continuacin se puntualiza en un esquema, las responsabilidades de la comunicacin corporativa para captar apropiadamente la idea:

- 22 -

Estas responsabilidades de la comunicacin corporativa se las explica en el siguiente cuadro para su mejor entendimiento:

Estrategia imagen

identidad

Las organizaciones han manifestado tener seguridad de que hay una total concordancia entre lo que desean reflejar y lo que efectivamente reflejan, asimismo, aseguran que este resultado se da gracias a las alianzas estratgicas como

mecanismo de respaldo y prestigio.

Empresa

tras la marca

Aunque las empresas tienden a reunir todos sus productos y servicios bajo un mismo nombre, slo dos de las cuatro entrevistadas coincidieron en que realizan campaas que resaltan su responsabilidad social y presentan la empresa como grupo de seres humanos. stas son las empresas que ms tiempo llevan en el mercado y que a pesar de tener una

Imagen slida, estn interesados en mantenerla.

Quin debe hacer

Pocas empresas cuentan con polticas de comunicacin establecidas, de hecho, no cuentan con Comunicadores como lderes de las decisiones que tienen que ver con las

relaciones externas e incluso, internas.

Desarrollar iniciativas para minimizar las

discrepancias no funcionales entre la identidad deseada y la imagen deseada, teniendo en cuenta

la interaccin estrategia

imagen identidad.

Desarrollar el perfil de empresa tras la

marca.

Indicar quin debe hacer qu tarea en

el campo de la comunicacin para formular y ejecutar los procedimientos

efectivos que faciliten la toma de

decisin sobre asuntos

relacionados con la comunicacin.

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Aunque stas tres formas de comunicacin contribuyen notablemente al cumplimiento de los objetivos organizacionales, la diferencia es que la organizativa o institucional mediante las Relaciones Pblicas crea mensajes que persuaden indirectamente a travs de ideas corporativas, mientras que la de Marketing se apoya en la publicidad y la promocin que persuaden directamente.15

1.1.4. GENERACIN DE COMUNICACIN EFICAZ:

La comunicacin organizacional es la esencia, el corazn mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organizacin. Esta se entiende tambin como un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos. Estas tcnicas y actividades deben partir idealmente de la investigacin, ya que a travs de ella se conocern los problemas, necesidades y reas de oportunidad en materia de comunicacin.

Para los dirigentes de una organizacin es fundamental una comunicacin eficaz y eficiente porque de esta depende la resolucin de conflictos y el fortalecimiento de las relaciones con quienes se involucra en el cumplimiento de sus funciones, adems, porque las funciones de planificacin, organizacin y control slo cobran cuerpo de sta manera. La comunicacin organizacional es esencial para la integracin de las funciones administrativas. Los objetivos establecidos en la planeacin se deben comunicar para lograr desarrollar la estructura organizacional apropiada. Es tambin esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de quienes desempeen sus funciones dentro de esta estructura.

15 Cfr. Van Riel, Cees, Comunicacin Corporativa, Editorial Prentice Hall, Madrid, 1997, PP.1 - 28

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La creacin de un ambiente que conduzca a la motivacin y el liderazgo eficaz dependen de la comunicacin organizacional, mediante la cual se puede determinar si los acontecimientos y el desempeo se ajustan a los proyectos establecidos. Para lograr una comunicacin eficaz, se recomienda recurrir a programas de comunicacin que puedan responder a las necesidades reales. Para lo cual es fundamental hacer una adecuada seleccin de los medios utilizados para transmitir la informacin, as como asegurar la existencia de mecanismos para el control, determinando claramente las responsabilidades en el proceso de la comunicacin.

Adems, enfatiza en la necesidad de permitir a los miembros que participan, en el proceso de la comunicacin, expresarse ya sea por medio de programas de consultas o sistema legtimos de representacin y polticas de puertas abiertas, reforzado con sondeos de opinin para hacerlo ms participativo. La eficiencia de la comunicacin puede evaluarse conforme a los resultados esperados.

La probabilidad de que el mensaje transmitido haya sido interpretado exactamente como lo hubiera deseado el emisor constituye una hazaa, ya que en cualquiera de las etapas del proceso de comunicacin pueden presentarse numerosas interferencias y limitar la compresin del mensaje. Esto es lo que se conoce como barreras de comunicacin. Por eso es muy importante tener en cuenta que para lograr una comunicacin efectiva se requiere de capacidad de la fuente en la formulacin estratgica de sus objetivos (definicin de qu y a quin se quiere comunicar); codificacin adecuada (valores narrativos, retricos, etc.); eleccin del canal ms eficaz en funcin del mensaje y del receptor final, siempre con el fin de transmitir seguridad, confianza y credibilidad, que aparecen como valores asociados a la fidelidad.16

16 www.gestiopolis.com/canales7/ger/conceptos-de-comunicacion.htm, P.1, Nieves Cruz, Felipe,

Conceptos de comunicacin

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1.1.5. HERRAMIENTAS PARA MANEJAR LA COMUNICACIN Y SOLUCIONAR PROBLEMAS:

El empowerment es uno de conceptos de gestin ms robustos que se pueden implementar en una empresa; en si mismo es una nueva forma de gestionar a las personas y los recursos de forma eficiente a travs de un proceso integrador donde prima el desarrollo del subalterno, la comunicacin la autonoma y el desarrollo del compromiso como clave para generar mayor productividad.17

En las organizaciones, las personas que trabajan en ellas disponen de diversos medios para establecer procesos de comunicacin con otras personas. A continuacin se presenta un cuadro con la lista de dichos medios para un claro entendimiento o utilizacin:

Revista o

peridico institucional

El gran desafo es elaborar un contenido que cubra los intereses de todos los destinatarios elaborando un mensaje unificado y coherente con la imagen institucional. Una revista o peridico al servicio de la

organizacin permite que funcione como disparador de conductas organizacionales que apunten al sentido de pertenencia y a la motivacin del personal.18

Cuadro de mando integral

Permite a los trabajadores estar informados da a da y en tiempo real acerca del avance en el logro de las metas prefijadas.19

Programacin Neurolingstica

Es un modelo que estudia la forma en que los seres

humanos percibimos, representamos y comunicamos nuestras experiencias, ayuda a enfrentar los problemas de forma eficiente.20

17 www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Empowerment & gestin eficiente de recursos

18 Cfr.www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/66/revista.htm, P.1, Mazzola, Carina,

Herramientas para mejorar la revista institucional 19

Cfr. Kaplan, R.S; Norton, D.P., El Cuadro de Mando Integral: The Balance Score Card, Barcelona, Gestin 2000, 1997, PP. 143 - 145

20 Cfr. www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Negociacin entre clientes internos &

resolucin de conflictos: Con aplicaciones de programacin neurolingstica PNL

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Reuniones formales

Lo importante es que los aspectos a tratar estn

detallados en una agenda y son juntas administrativas de trabajo.

Presentaciones

personales

Permite que la audiencia haga preguntas en ese momento.

Informes Fciles de hacer. Muy impersonales y corren el riesgo de ser mal interpretados si no estn suficientemente claros.

Juntas Lo bueno es que todo el mundo se entera a la vez, pero se debe buscar el lugar adecuado.

Video o video conferencia

Es una forma semipersonal que permite involucrar ms al

personal, pero resulta cara su produccin.

Correos electrnicos

En caso de que no exista intranet. Son baratos, modernos y con la ventaja de poder enviarlos a varias personas al mismo tiempo. Pero hay que tener cuidado de que no se pierdan los mensajes importantes entre todos los dems.21

Intranet

Es una red de informacin corporativa privada que representa una poderosa herramienta que se ha convertido en una muy frecuentada y eficaz va para la difusin de informacin y servicios en la empresa, al igual que para la integracin y unidad de mensajes.22

Hojas o boletines

informativos

Sirven para informar e instruir a sus empleados y pueden entregar a los empleados o colocarse en los tablones de anuncios de la empresa.

Memoria Anual

Sirve para proporcionar informacin sobre la empresa a una multiplicidad de pblicos internos.

Carteleras o

tablones

Sirven para poner cualquier tipo de informacin, ya que

todo lo que se anuncie en estos recibir atencin y probablemente se convierta en tema de conversacin en el trabajo.

21 Cfr. www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mecomun.htm, P.1, Escat Corts, Mara, El mtodo

ms adecuado para comunicar informacin 22

Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mogescomorg.htm, P.1, Tacoronte, Arturo, Modelo de gestin de comunicacin para el cambio organizacional y gestin comunicacional

- 27 -

Folletos

informativos

Describen los objetivos, polticas y funciones de una organizacin.

Manual

de

normas

internas

Incluyen afirmaciones respecto de la poltica de la empresa, informacin estadstica y listados de datos significativos sobre la organizacin que los publica y su mbito de operacin.23

Pgina web

Seccin exclusiva interna en la pgina web de la empresa

con clave de acceso al pblico interno.

Dossier de

prensa

Es aconsejable, siempre que sea posible, hacer extensivo a los empleados porque as se sentirn ms identificados

con su empresa e importantes de ver cmo se les informa al mismo tiempo.24

Memorndum o

carta

Por correo electrnico tienen muchos objetivos y adoptan diversas formas pero tambin se lo puede hacer

personalmente. Sirven para que el receptor tenga que volver a ponerse en contacto con el emisor hacindole una pregunta que tenga que contestar.

Discurso interno

Utiliza un lenguaje conciso y tiene objetivos claramente definidos. Sirve para informar a una audiencia grande que son los trabajadores.

Postura

o

libro blanco

Son documentos largos y bien documentados que

muestran los hechos y supuestos que han llevado a sugerir que la organizacin adopte determinada postura.25

Telfono abierto

Sirve para recolectar comentarios u opiniones del personal interno.

Teleconferencia Envo de una seal en vivo a un lugar distante, con interaccin de dos vas.

23 Cfr. Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Pblicas:

Estrategias y Tcticas; Editorial Pearson Educacin S.A., Madrid, 2001, PP. 340, 520 - 525 24

Cfr. Barquero Cabrero, Jos Daniel, Comunicacin y Relaciones Pblicas: De los orgenes histricos al nuevo enfoque de Planificacin Estratgica, Editorial Mc Graw Hill, Madrid, 2002, PP. 86 - 89

25 Cfr. Seitel, Fraser, Teora y prctica de las Relaciones Pblicas, Editorial Prentice Hall, 8va.

Edicin, Madrid, 2002, PP. 300 - 305

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Audiovisuales

Mediante el uso de transparencias, acetatos, video, audio, imgenes generadas por computadora y simulaciones virtuales.

Buzn de sugerencias

Sirve para recolectar opiniones de los trabajadores de la empresa.

Entrevistas formales e informales

Sirven para motivar a los trabajadores, tomar decisiones, informar sobre algn tema particular de la empresa.

Reuniones o eventos

informales

Son reuniones planeadas para motivar y a la vez informar sobre asuntos de trabajo para toda la organizacin o grupos de ella.

Mensajes adjuntos

Son mensajes adicionales a la informacin que recibe el trabajador.

Artculos promocionales

Son artculos promocionales u obsequios que se otorgan a todos los trabajadores con mensajes inscritos.

Recorridos por las

instalaciones

Sirven para ensear las instalaciones de la empresa, principalmente para el personal nuevo o para conocer

nuevos cambios de la empresa.

Pruebas psicolgicas

Sirve como medio ascendente de comunicacin, del trabajador ms bajo hasta el ms alto de la empresa.

Encuestas

internas

Sirven como investigacin sobre comunicacin, clima

laboral, necesidades y dems temas que se quiere indagar.26

Coaching Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en

los sistemas humanos, predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. 27

26 Cfr. Fernndez Collado, Carlos, Comunicacin en las organizaciones, Editorial Trillas, Mxico

D.F., 2001, PP. 192 - 193 27

Cfr. www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Coaching en la Prctica

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1.1.6. CONSECUENCIAS DE LA MALA COMUNICACIN AL INTERIOR DE LA EMPRESA:

La existencia de comunicacin interna de carcter informal no es una patologa organizacional, sino un hecho ineludible derivado de la naturaleza de las personas que conforman la empresa y de los diversos grupos a los que pertenecen simultneamente. Gestionar la comunicacin interna requiere tener un conocimiento detallado de la temperatura organizacional. La comunicacin pone en evidencia el funcionamiento de los procesos organizacionales, su eficiencia, el grado de compromiso de los miembros de la empresa, etc.

La dinmica de la comunicacin informal permite visualizar de mejor manera en la siguiente figura:

En perodos de crisis como el actual se incrementa la circulacin del rumor, sobre todo por la falta de definicin y la incertidumbre con la cual hay que lidiar cotidianamente. El rumor actualiza preconceptos y prejuicios que funcionan en la organizacin. Por lo tanto, si no se brinda la informacin necesaria para la gestin cotidiana, esta omisin es reemplazada con las creencias y prejuicios que estn en funcionamiento.

La presencia/ausencia de un cdigo o lenguaje comn sistematizado

El m

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- 30 -

Los rumores hacen circular informacin que puede ser cierta o no, cosa que se ver con el tiempo. La experiencia indica que si no hay un manejo adecuado del rumor, este se transforma en verdadero independientemente de su origen. El feedback con los empleados posibilita el intercambio de expectativas, intereses y capacidades. Si se incentivan y activan canales de comunicacin se potencian las actitudes positivas hacia los lineamientos y estrategias trazadas por la empresa.28 Por eso, una mala comunicacin perjudica el trabajo: se demoran, se duplican o se pierde calidad en las tareas, baja la productividad, crece la desmotivacin y la incertidumbre.29

En la comunicacin interna se dan tres grandes problemas o consecuencias:

a) No estar dirigindose a todo su pblico interno, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. La comunicacin efectiva entre las partes es prcticamente imposible si cada una est pendiente de la actitud de los dems.

b) Aunque se hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Existe mucha frecuencia en que las personas parecen no prestar atencin a lo que se dice en la organizacin y el no escuchar lo que dicen los miembros de la organizacin, entonces no habr comunicacin.

c) La presencia de los malentendidos, lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando las personas estn en la misma habitacin, la comunicacin del uno al otro puede parecer como el envo de seales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica.30

28 Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/66/rumor.htm, P.1, Steinberg, Lorena, El

rumor: Patologa u oportunidad? 29

www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/39/comunicacion1.htm, P. 2, Formanchuk, Alejandro Ezequiel, Comunicacin interna, externa e imagen corporativa: nuevos paradigmas para una economa global

30 Cfr. www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/sincomnoneg.htm, P.1, Fisher, Roger; Patton,

Bruce; Ury, William; Sin comunicacin no hay negociacin

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Se puede afirmar que la comunicacin no es un acto, en el sentido de que se trata de algo simple, sino que es un proceso complejo, que posee varias etapas o pasos.

La gente no puede ser manejada con el ltigo. Se la conduce mediante el lenguaje. Pero es sabido que muchas palabras tienen diferente significado, lo que trae como consecuencia interpretaciones equivocadas. Los tcnicos poseen y utilizan un vocabulario preciso que el lego no comprende. La mayor dificultad que se presenta en una empresa consiste, pues en el problema de la comunicacin mediante el lenguaje, para establecer una perfecta coordinacin entre los diferentes niveles de la lnea vertical y las funciones especiales de la lnea horizontal.

Por lo que respecta a la comunicacin entre los niveles de la lnea vertical, cuando se efecta de arriba hacia abajo, es directa y la orden puede ir pasando de uno y otro nivel sin mayor tropiezo ni deformacin, porque se refiere a asuntos concretos, tangibles, referidos a trabajos determinados a propsitos bien determinados. En cambio, las comunicaciones que van haca arriba se relacionan con los estados emocionales, con los sentimientos, las preocupaciones y reclamaciones del personal que no pueden ser observados directamente y que, al subir de escaln en escaln suelen llegar deformadas y falseadas.

En resumen, la cuestin de las comunicaciones y su perfecto funcionamiento, sin obstculos e interferencias, es uno de los problemas humanos fundamentales de las grandes organizaciones industriales y comerciales.31

31 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1,

Marti, Bruno, Relaciones Humanas

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1.2 AMBIENTE LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES:

La situacin del cambiante mercado internacional ha provocado que los pases se vean en la necesidad de abrirse al mundo, renovando sus empresas en beneficio a la obtencin de un producto o servicio que sea capaz de competir y de satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello, es necesario contar con un ambiente que favorezca el trabajo diario y el bienestar de los trabajadores, quienes son participantes clave para la realizacin de acciones que ayudan a cumplir las expectativas y a satisfacer las necesidades de quienes obtienen los bienes o servicios.

Un elemento fundamental e irremplazable de todo negocio es la gente. 32 Por eso, los empleados son necesarios para el desarrollo y crecimiento de la empresa debido a que su responsabilidad en las labores cotidianas, son indispensables para el bienestar de la empresa; porque si no cumplen con sus obligaciones de trabajo estarn perjudicando de cualquier manera a los objetivos globales de su empresa.

Hoy en da, hablar de clima laboral es un tema de gran importancia, porque se dice que el desarrollar estudios que permitan ubicar cules son los puntos crticos que afectan al personal, se ha convertido en un elemento clave para corregir a tiempo, aquellos factores que puedan afectar su motivacin o desempeo dentro de la organizacin.33

Ya que el clima laboral est ligado con los miembros de la organizacin, los resultados del estudio podrn ser negativos o positivos, satisfactorios o insatisfactorios; dependiendo de cmo piensen o se sientan los pblicos con respecto a su organizacin. Por esto, la organizacin necesitar tener capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente; y ser innovadora para resolver los problemas que existan y mejorar la condicin del ambiente laboral actual.

32 Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Pblicas: Estrategias y

Tcticas; Editorial Pearson Educacin S.A., Madrid, 2001, P. 314 33

www.gestiopolis.com/canales6/ger/sistemas-de-informacion-organizacional.htm, P.1, Rodrguez, Mara Gabriela, Aplicacin de los sistemas de informacin en la evaluacin del clima organizacional

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Otro aspecto que se debe tomar en cuenta, es que al realizar innovaciones en la organizacin, lgicamente se presenta de igual modo la transformacin del recurso humano, el cual suele involucrar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros. Por eso, se presenta la importancia de desarrollar procedimientos para mejorar la relacin de la organizacin con su personal, a fin de lograr su identificacin, implicacin e interaccin.

Cuando se habla de relacin de personas, se habla del trato entre personas mediante formas de expresar algo. Como se sabe no es necesario hablar para que haya comunicacin, sino se necesita a una persona que enve un mensaje a travs de las actitudes, palabras, gestos, acciones o seas; y otra que reciba, entienda y responda, de manera que exista feed-back (ida y vuelta de informacin) para asegurar el entendimiento del mensaje.

El aspecto ms importante en el mbito interno de una organizacin, es la consideracin de la comunicacin interna como una dinmica creadora de flujos informativos y tambin de lugares de encuentro entre las diferentes reas de trabajo, secciones de la empresa o niveles jerrquicos con el motivo de mejorar el anlisis y la solucin de problemas. 34

Por tal motivo, es evidente analizar qu tipo de informacin se quiere compartir y cmo se lo quiere comunicar, para que no se presenten inconvenientes o conflictos en los diferentes miembros de la empresa; ya que el conflicto aparece cuando hay diferencia de criterios dentro de los miembros que conforman un grupo de trabajo o por la tensin de no conocer sobre algo especfico provocando dudas o malos entendidos.

De sta forma se analiza la importancia de plantear procesos o vas de comunicacin internas mediante herramientas de Relaciones Pblicas que ayuden a la solucin de conflictos y al mejoramiento del clima laboral, buscando que los miembros de la organizacin trabajen juntos para el beneficio propio y de su institucin.

34 Martnez Deschamps, Gabriel, Comunicacin de la A a la Z: La Auditora de la Comunicacin -

Manual de trabajo, Editorial Gestin y Planificacin Integral S.A., Barcelona, P. 9

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1.2.1. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN EN EL CLIMA LABORAL:

Hay relaciones humanas desde que hay seres humanos, es decir desde el comienzo de la vida humana; los hombres se han dado cuenta que se necesitaban mutuamente, primero para poder sobrevivir y ms luego con el correr del tiempo para relacionarse unos con otros y vivir en sociedad. Para vivir en sociedad, deban hacerse entender para lograr interaccin entre ellos y realizar fines comunes, ya que un hombre totalmente aislado no sera posible porque necesita la ayuda de otro para su desarrollo y subsistencia.

La integracin de stos conlleva a formar grupos que marcan sus normas que regulan la mayora de las conductas especficas de cada grupo social, pero la existencia de desacuerdos en los grupos daba como resultado una desfavorable relacin que produca un malestar en el ambiente. Todos los das y a toda hora, se viven relaciones humanas; y en el aspecto empresarial tambin, un desacuerdo con alguna accin o poltica dentro de la organizacin, tambin se refleja incomodidad en el ambiente; por eso aparece la necesidad de estudiar y comprender los factores que influyen en las relaciones laborales para convivir en armona y lograr el buen desenvolvimiento del clima laboral.

El mundo de los negocios se desenvuelve cada vez ms rpidamente, el cambio mismo se enfrenta a novedades y presiones.

El fin de milenio ha puesto sobre las organizaciones, retos constantes en los cuales el punto central es el ser humano, porque como dicen Kaplan y Norton: los empleados satisfechos son una condicin previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente.35

35 Kaplan, R.S; Norton, D.P., El Cuadro de Mando Integral: The Balance Score Card, Gestin 2000,

Barcelona, 1997, P. 143.

- 35 -

Actualmente, los retos requieren calidad del servicio en todas las reas empresariales, la historia de la Administracin es un contenido que ayuda a conocer y entender la manera que ha ido evolucionando la relacin factor humano empresa, relacionando con el tema ambiente laboral:

Se remonta a la antigedad con los mtodos organizativos de la iglesia y la milicia, pero es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dado el aparecimiento de la revolucin industrial, donde el trabajo manual fue remplazado por la industria y manufactura de maquinaria. Aparecen los cientficos Frederick Taylor (padre de la administracin cientfica), Henry Fayol (padre de la administracin general) y Weber (padre de la teora de la burocracia) orientados a favorecer las estructuras piramidales. Hay poca interaccin entre los miembros de la empresa por causa de procesos de comunicacin vertical, centralizacin en la toma de decisiones, exceso de reglamentos y motivacin de empleados mediante recompensas materiales, es decir se estudia a la empresa como sistema cerrado sin conexin con su ambiente exterior. 36

Despus aparecen cientficos que no estn de acuerdo con ese punto de vista como: Douglas McGregor (propone las teoras X e Y), Elton Mayo (se basa en la conducta de las personas en el trabajo), Chris Argrys (dice que el individuo tpico est frustrado en la empresa porque no se le permite desarrollar el uso de sus habilidades) y Rensis Likert (sugiere que los estilos de administracin de la empresa deben constar dos sistemas: autoritario y participativo); quienes tienen un enfoque relacionado estrechamente con el inters de la alta gerencia sobre las necesidades e ideas del recurso humano interno. 37

36 Cfr. www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml; P.1, Ortiz, Jos Alberto, Historia de la

Administracin 37

Cfr. www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/humanore.htm; P.1, Rodrguez Ebrard, Luz Anglica, Las aportaciones tericas del humanorelacionismo y la trascendencia en la prcticas y polticas administrativas

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Luego, con los trabajos publicados entre 1950 y 1968, el alemn Ludwig von Bertalanffy (estudia a la organizacin como sistema abierto); orientado a la composicin de reas funcionales de la organizacin interrelacionados de forma dinmica. 38

Para finalizar, surge Fiedler (expresa que los factores externos son los que condicionan las caractersticas organizacionales); toda organizacin debe tener muy en cuenta el medio y la situacin en la que se encuentra y por eso no existe un modelo organizacional. Por tal motivo, hoy en da se afirma, que sta teora marca una nueva pauta en la teora general de la Administracin.39

Como se pudo observar, el camino que han recorrido las organizaciones ha sido largo, en la actualidad las grandes empresas de negocios permiten un mejor ambiente, una comunicacin abierta con ms calidad de servicio y sobre todo decisiones adecuadas y convenientes.

Las organizaciones aplican ya en la dcada de los aos 90 un enfoque de cambio estratgico, en el cual se promueven las filosofas de calidad, se enfocan a la educacin, se produce tambin material de apoyo que fomentan calidad, educacin y comunicacin ms abierta, sobre todo se tienen tcnicas y mecanismos de soporte en comunicacin (para que los contenidos sean ms efectivos y comprensibles), de fortalecimiento al personal y de desarrollo organizacional.

Otro aspecto para entender la importancia que se le da del factor humano en la empresa, es conocer el avance moderno de las Relaciones Pblicas:

38 Cfr. http://es.wikipedia.org/wiki/Ludwig_von_Bertalanffy; P.1, Wikipedia, La enciclopedia libre,

Ludwig von Bertalanffy 39

Cfr. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/teoadmiadomod.htm; P.1, Morera Cruz, Jos Orlando, Teoras Administrativas de Sistemas y Contingencia en la Administracin Moderna

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En 1906, aparece Ivy Lee (fundador de la escuela norteamericana), orientado al cuidado de la imagen de la institucin; quien cre diversas tcnicas de Relaciones Pblicas que seran las encargadas de que las empresas acten transparentemente y muestren lo que hacen porque esto representaba la buena imagen de las mismas. Por eso su frase conocida hacer el bien y darlo a conocer es decir la mejor verdad, de la mejor manera y en el mejor momento.

Para entender el pensamiento dicho, haca falta ampliar su significado enfatizando que hacer el bien se debera empezar desde adentro de la institucin, es decir, estudiar la importancia que tiene su personal para lograr una imagen positiva y un mejor servicio de calidad a sus clientes y dems pblico externo.

Luego aparece Lucien Matrat (fundador de la escuela europea), orientado hacia el establecimiento de las relaciones de solidaridad, credibilidad y confianza entre las empresas y la opinin pblica; quien dice que el concepto de Relaciones Pblicas implica ms que informar, ms que comunicar, ms que establecer contactos; porque esto involucra una actitud acertada de espritu y un cierto comportamiento generador de confianza.

Despus aparece McLuhan (otro representante de la escuela europea), quien rompi la tradicin de intentar comprender los medios de comunicacin a travs del anlisis de los contenidos e insisti en que cada medio significaba una experiencia comunicacional por s mismo.

En la dcada de los 60, los relacionistas de Amrica Latina comienzan a dar testimonio de su preocupacin por estudiar los factores propios de su realidad econmica, social y poltica que inciden en su ejercicio profesional, da surgimiento a la escuela latinoamericana.

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Un gran avance para las Relaciones Pblicas Latinoamericanas se puede destacar la creacin de la Confederacin Iberoamericana de Relaciones Pblicas en el ao de 1984 como consecuencia de un acuerdo celebrado por un organismo mexicano con el Consejo Superior de Relaciones Pblicas de Espaa. 40

Con la ayuda de las Relaciones Pblicas, se ha desarrollado la importancia de insertar a las organizaciones dentro de la comunidad, formndose y creciendo con la ayuda de sus pblicos internos como externos, cumpliendo con sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas mediante la concordancia de sus respectivos intereses. Para lo cual, una definicin ms enfocada al concepto de Relaciones Pblicas es la otorgada por la Internacional Public Relations Association:

"Las Relaciones Pblicas son una funcin directiva de carcter continuativo y organizado, por medio de la cual organizaciones e instituciones pblicas y privadas tratan de conquistar y mantener la comprensin, la simpata y el apoyo de aquellos pblicos con los que estn o debern estar vinculados a travs de la evaluacin de la opinin pblica sobre la obra propia, a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones y procedimientos propios y obtener por medio de una informacin amplia y difundida, una cooperacin productiva y una realizacin ms eficaz de los intereses comunes". 41

1.2.2. EL AMBIENTE LABORAL Y EL CLIMA LABORAL:

Es imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las cosas que lo rodean, desde su llegada a este mundo. El medio ambiente es el conjunto de los estmulos provenientes del ambiente fsico y social que afectan al sujeto.

40 Cfr. Merchn, Juan, Manual de Teoras y Tcnicas Magistrales de las Relaciones

Pblicas, 3ra. Edicin. 41

www.monografias.com/trabajos7/humo/humo.shtml, Relaciones Humanas, P.1, Itoiz, Carolina

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Tambin cuando se duerme se sigue dando y recibiendo del ambiente en que vivimos. Dentro de lo que se define como medio ambiente encontramos:

a) La cultura: Para pasar de la influencia heredada a la aprendida, la personalidad de un individuo tambin depende de las circunstancias de su vida. Sea que se cre en una ciudad o en otra, que cren en un ambiente urbano o rural, en clase socio econmica alta o baja. La cultura determina ampliamente las experiencias que una persona posee, las frustraciones y ajustes que debe enfrentar y las normas de conducta que se le exigen. Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas de comportamiento. As la cultura influye en la personalidad porque impone muchas de las caractersticas que una persona va a adquirir.

El proceso de adquirir los rasgos de personalidad que son tpicos de los miembros de una cultura particular, se denomina socializacin. La cultura moldea la personalidad, porque proporciona soluciones ya preparadas y ensayadas. Para muchos de los problemas de la vida. La cultura se convierte con el tiempo en un modo de vida.

b) La familia: Como factor dominante del ambiente durante los aos tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad se est moldeando con mayor rapidez, la familia es el principal agente en el proceso de socializacin. El poder de la familia para moldear la personalidad es sumamente fuerte en la mayor parte de las culturas con: calor familiar, aprendizaje en la familia, actitudes de los padres e imitacin.42

42 www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1, Marti,

Bruno, Relaciones Humanas

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El ambiente laboral, generalmente se refiere a las polticas de recursos humanos que afectan directamente a los empleados, tales como compensaciones y beneficios, proyeccin profesional, diversidad, balance trabajo-tiempo libre, horarios flexibles, programas de salud y bienestar, seguridad laboral, planes y beneficios para sus familias y dependientes.43

El clima laboral es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, estas caractersticas son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral.

El clima es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los individuales. Las caractersticas de la organizacin son relativamente estables en el tiempo, se diferencian de una empresa a otra y de una seccin a otra dentro de un mismo lugar, esto afecta el comportamiento y la percepcin del individuo tanto dentro de la misma organizacin como en el cambio de una organizacin a otra.

Existentes diferentes climas en las organizaciones que se los presenta en el siguiente cuadro para un mejor estudio:

AU

TOR

ITA

RIO

EXPL

OTA

DO

R

La direccin no tiene confianza en sus empleados, la mayor parte

de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que las comunicaciones de la direccin con sus

empleados no existen ms que en forma de rdenes e instrucciones especficas.

43 www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/14/adiestramientoequipo.htm, P.1,

GestioPolis.com, Qu es el adiestramiento y el ambiente de trabajo dentro de una organizacin laboral?

- 41 -

AU

TOR

ITA

RIO

PATE

RN

ALI

STA

Es aquel en que la direccin tiene confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo da la impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

PAR

TICI

PAT

IVO

CON

SULT

IVO

Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima

pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. Por lo general la direccin de los subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicacin es de tipo descendente, las recompensas, los

castigos ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.

PAR

TIC

IPA

TIV

O

EN G

RU

PO

Es aquel donde los procesos de toma de decisiones estn

diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La direccin tiene plena confianza en sus empleados, las relaciones entre la direccin y el personal son mejores, la comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral, los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relacin de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.44

Por tanto, en el clima laboral influye esencialmente la comunicacin entre los miembros de la organizacin, ya que la comunicacin es especialmente fructfera cuando se alienta a los empleados a comentar sobre lo que piensan, en lugar de que se restrinjan solo a contestar las preguntas sobre los temas que son ms importantes para la gerencia.

44 Cfr. www.monografias.com/trabajos11/dimclim/dimclim.shtml, P.1, Barroso, Paola, Dimensiones

del clima organizacional

- 42 -

Segn Santana hace referencia una publicacin realizada por Trelles en el 2000, donde se centra su atencin en el anlisis, diagnstico, organizacin y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos, a fin de mejorar la interrelacin entre sus miembros logrando un buen desenvolvimiento en el ambiente laboral.45

A medida que se ha ido desarrollando ste trabajo se ha podido observar que efectivamente lo antes mencionado, no es fcil, pues requiere de un trabajo constante y una metodologa que complemente la satisfaccin de las necesidades de la empresa con las de las personas que trabajan en ella.

Esto involucrar la prctica y desarrollo de costumbres apropiadas, que combinadas con flexibilidad y participacin, pueden dar la pauta para establecer y desarrollar relaciones de trabajo efectivas, marcar metas y desafos y crear en forma continua una empresa positiva.

Por eso, se reflexiona lo siguiente: Hoy en da, cada vez resulta ms dificultoso el mantenimiento de un adecuado ambiente laboral, no solamente para evitar problemas de relacin entre los miembros de la organizacin sino tambin como algo necesario para el alcance de los logros de las empresas y la satisfaccin del cliente mediante un mejor manejo de la comunicacin para la solucin de conflictos internos. Y para lograrlo, se conseguir cuando exista un adecuado equilibrio entre el desempeo laboral y la satisfaccin de los empleados en su ambiente de trabajo.

45 www.monografias.com/trabajos32/clima-organizacional/clima-organizacional.shtml, P.1, Garcia,

Renier Esquivel, Anlisis del estudio bibliogrfico sobre gestin de calidad y su relacin con el clima organizacional

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1.2.3. LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA, LA COMUNICACIN Y EL CONFLICTO:

La crisis es la consecuencia de una modificacin inesperada, provocando un estado de desequilibrio e incertidumbre. La crisis se desencadena por una sucesin de cambios que compromete el campo de las interacciones de la organizacin; frente a una situacin de crisis, se pueden asumir dos actitudes que se los presenta en la siguiente figura de manera concisa y clara:

Para producirse una crisis confluyen factores externos a la organizacin (contexto econmico, poltico, etc.) y factores internos. El impacto externo moviliza ciertas dimensiones internas del sistema organizacional, produciendo la emergencia de conflictos que antes permanecan latentes.46

Segn Marris hay tres tipos de cambios que se los pueden apreciar en el siguiente esquema:

46 Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/51/crisis.htm, P.1, Behrensen, Celina, Crisis y

cambio: abordaje desde el anlisis organizacional

ACTITUD PASIVA

Se padece la crisis sin intentar la reversin o modificacin del fenmeno.

Puede deberse a una paralizacin producida por el pnico, o corresponder a una actitud conservadora de resistencia

a admitir la revisin de marcos referenciales desactualizados.

ACTITUD ACTIVA

Asumir el anlisis y la reflexin de los fenmenos. Iniciar un proceso de

observacin que permita elaborar las ansiedades que se reactivan ante

situaciones de crisis.

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En un contexto de crisis se deber mantener fundamentalmente vnculos de confianza entre los miembros de la organizacin, un buen liderazgo y una tica profesional.47

El conflicto puede ser un detonante de agresin y dividirse en diferentes tipos que pueden derivar en conductas positivas, en donde ste se vuelve funcional, o negativas, en la que la conducta es disfuncional. Para Robbins (1999) el conflicto funcional es aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeo y el disfuncional es el que obstaculiza el desempeo del grupo.

Sin embargo seala que la visin de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el rumor. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atencin a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin.

47 Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/51/crisis.htm, P.1, Behrensen, Celina, Crisis y

cambio: abordaje desde el anlisis organizacional

Cambios incrementales o de sustitucin

No implican una revisin profunda del sistema y estn referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o

intenciones establecidas.

Cambios que implican crecimiento

Incorporacin gradual de experiencias en el marco de los propsitos del

sistema, aportando mayor riqueza y complejidad.

Cambios que

implican prdidas

Ya sean actuales o futuras, representando una crisis de

discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual

y organizacional.

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Tiene dos perspectivas acerca del conflicto como se puede ver en el siguiente esquema de manera concisa:

Tambin considera que el proceso del conflicto consta de cinco etapas como se indica a continuacin en un cuadro esquematizado para llegar a un mejor entendimiento:

OPOSICIN O

INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL

La primera etapa consiste en la presencia de condiciones generadoras del conflicto, a las cuales se clasifican en tres categoras generales:

comunicacin, estructura y variables personales.

COGNICIN Y

PERSONALIZACIN

Consiste en el conocimiento de una o ms partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja un conflicto.

Relaciones humanas

El conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones,

puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoy la aceptacin del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podra

beneficiar el desempeo del grupo. El enfoque de las relaciones humanas

domin la teora del conflicto desde finales de la dcada de los cuarenta hasta

mediados de la dcada de los setenta.

Interaccionista Este enfoque no slo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en un grupo

armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las

necesidades del cambio e innovacin, por lo que los lderes, bajo el enfoque

interaccionista, deben mantener un nivel mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y

creativo.

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INTENCIONES

Cuando las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Las intenciones son decisiones para actuar de una forma dada en

episodio de un conflicto.

COMPORTAMIENTO Cuando los conflictos se hacen visibles, ya que incluyen declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.

RESULTADOS

Pueden ser de dos formas: Funcionales: Se refieren a consecuencia

constructivas, a la estimulacin de la

creatividad, la innovacin, alienta el inters del grupo inclusive la curiosidad de los miembros.

Disfuncionales: Son consecuencias destructivas para el grupo.

Cuando un conflicto es prolongado, se vuelve muy intenso y puede girar en torno a asuntos personales. A nivel interpersonal, la cooperacin y el trabajo en equipo pueden deteriorarse, puede crecer la desconfianza entre personas que deberan coordinar sus esfuerzos. A nivel individual, algunos sujetos se sentirn vencidos, mientras que otros resentirn la identidad, lo que incrementar los niveles de tensin personal.48

Pero sin embargo, no es suficiente que el pensamiento estratgico de la alta gerencia tenga un elevado nivel de claridad para desempear eficazmente la labor de direccin. Se puede tener bien establecidos los objetivos de la empresa, la visin futura de hasta donde queremos llegar y hasta el modo de hacerlo pero sin la implicacin, la motivacin y la participacin activa de sus trabajadores, la comunicacin clara y eficaz con ellos, la capacidad de escucharles y el manejo constructivo de sus conflictos, no es posible el xito.

48 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/coricvel.htm, P.1, Velsquez,

Ricardo, Clima organizacional

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De hecho, las teoras clsicas de la administracin empresarial no permanecieron intactas porque se centraron en la racionalizacin del trabajo, los principios generales y funciones de la administracin, la estructura y funciones de la organizacin pero dejaron fuera los siguientes factores que se los encierra en la siguiente figura para un fcil entendimiento:

Las cuatro principales funciones sealadas anteriormente, conllevan a su vez un conjunto de sub-funciones como por ejemplo, la retroalimentacin a diferentes niveles, el replanteamiento y la renovacin de objetivos, la toma de medidas y de sanciones, la evaluacin y el adiestramiento del personal, el enfrentamiento a los cambios tanto internos como externos pero que repercuten en la organizacin. En cada una de ellas existe un elemento crucial, al que en algunas ocasiones se le hace caso omiso, se trabaja con personas diferentes, en diferentes niveles jerrquicos e incluso en el mismo nivel pero en dismiles momentos o circunstancias, o sea, que existe el reto de alcanzar metas y objetivos comunes con personas (tanto en un nivel vertical como horizontal) que son seres humanos nicos e irrepetibles, con necesidades, historias personales, filosofa de la vida, caractersticas de personalidad que difieren y que en ocasiones hasta se contraponen. Por eso, es imposible que con tal diversidad de variables no existan los conflictos, ellos son parte de la vida y un elevado porcentaje del tiempo de nuestras vidas transcurre en las organizaciones.49

49 Cfr. www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/macodire.htm, P.1, Castillero Amador, Yalilis, El

manejo de conflictos desde la gestin de la direccin

Empresa

Elementos informales

Relacin entre miembros

Co

mu

nicaci

n

Mo

tiva

cin

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El conflicto es un choque de intereses, valores, acciones o direcciones; se refiere a la existencia de este enfrentamiento. La palabra conflicto se puede aplicar desde el momento en que este choque tiene lugar. Incluso cuando decimos que hay un conflicto potencial, esto implica que ya hay un conflicto de direccin, aunque el choque an no se haya producido. Existen 4 factores del conflicto segn Edgard de Bono que se los ha simplificado en la siguiente tabla para un mejor entendimiento:

MIEDO Siempre se refiere al futuro o algo que puede suceder, el cual tiene muchas debilidades como el desastre, venganza, disuasin o fracaso.

FUERZA Hay choques de intereses y conflictos donde hay aparente fuerza fsica, moral, emocional. Se utiliza la fuerza para empezar los conflictos, para fomentarlos y para acabarlos.

JUSTICIA

El sentido de lo que es justo o correcto es un punto central de la civilizacin, la persona es una criatura moral en el fondo, y que el conflicto no aparece por una falta de moral, sino por las diferentes escalas de valores y porque hay formas muy diferentes de considerar las situaciones.

FONDOS Se refiere a costes y el coste de la mayor parte de los conflictos alcanza rpidamente el punto a partir del cual ya no tiene sentido para ninguna de las dos partes del conflicto. 50

En nuestra vida, nos damos cuenta que las relaciones interpersonales siempre se deben dar en buen trmino, y que una mala relacin, a la larga siempre trae consigo problemas y desavenencias, lo mismo sucede en esa otra parte de nuestra vida que llamamos trabajo, estamos en constante relacin con muchas personas, llmese clientes, proveedores, jefes, compaeros etc.

50 Cfr. De Bono, Edward, Conflictos: Cmo resolverlos de la mejor manera, Editorial Plaza & Janes

Editores S.