En el año 2001, la Aca-demia de Management premió a Wi-lliam George, presidente y directorgeneral de Medtronic, como el mejorejecutivo del año. Desde 1985, losbeneficios de la empresa han creci-do un 18 por ciento al año y los be-neficios por acción un 23 por cientoanual.

George tomó el mando de Med-tronic en 1991. Dos años antes,cuando ingresó a la empresa comodirector financiero, Medtronic teníaun valor en Bolsa de US$ 1.000 mi-llones; hoy vale US$ 70.000 millo-nes. Sin embargo, no es la causapor la que ha recibido el premio de laacademia. El resultado económicoes sólo la consecuencia de haberhecho las cosas bien. La verdaderacausa, como reconoce él mismo, eshaber sabido crear y mantener unaorganización centrada en una mi-sión bien articulada. El argumentoes sencillo: “Cuando una empresagenera un sentido de misión de mo-do coherente a lo largo del tiempo

—sin desviarse ni vacilar—, los em-pleados aceptan la misión y se com-prometen con ella”. Este compromi-so lleva a la innovación y a la exce-lencia en el servicio al cliente, lo cualfinalmente produce mayores bene-ficios.

A pesar de la creciente presiónpor los resultados económicos acorto plazo, no faltan en la historiade los últimos años empresas quehan triunfado por haberse apoyadoen una misión que da sentido al tra-bajo de sus empleados. De hecho,las más exitosas siempre han en-contrado un modo de crear sentidode misión. En un trabajo reciente,Jim Collins y su equipo rastrearonmás de 1.400 empresas listadas enla Fortune 500, y seleccionaron alas 11 con los resultados más ex-traordinarios sostenidos en el tiem-po. Cuando buscaron una causacomún del éxito de esas empresas,lo que encontraron es un tipo de li-derazgo característico, que creabao reforzaba el sentido de misión. A

pesar de ser las compañías conmayor rentabilidad en la Bolsa, nin-guna de ellas basaba sus decisio-nes en maximizar el valor para losaccionistas. En el caso de Medtro-nic, George asegura que, de hecho,los resultados espectaculares nohubieran sido posibles con una filo-sofía de ese tipo.

La eficacia de crear un sentido demisión en la empresa está fuera detoda duda. Además, nadie quiere di-rigir una compañía cuyos trabajado-res sólo estén interesados en el di-nero que ganan a fin de mes. Tododirectivo prefiere trabajar con gentemotivada y comprometida. Desdehace más de 20 años sabemos quela búsqueda de la excelencia em-pieza por definir la misión. Y son mu-chas las empresas —grandes y pe-queñas— que en algún momentohan hecho un ejercicio de reflexiónpara definir su misión. Sin embargo,muy pocas han sabido crear y sos-tener un sentido de misión que real-mente mueva a su gente en el día a

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ALTA GERENCIA > DIRECCION

día.En nuestra opinión, la causa de

lo que podríamos llamar “el fracasode la misión” se debe a que se haintentado introducirla en la empre-sa de modo incorrecto. Histórica-mente, la misión se ha presentadoen términos de valores, manda-mientos, credos, símbolos, o inclu -so historias más o menos realesque tratan de captar la cultura here-dada de los fundadores. Sin embar-go, y salvo casos excepcionales,respaldados por líderes de gran ca-tegoría, esos esfuerzos sólo han in -fluido en el sistema de gestión “des-de afuera”, y en el momento de laverdad quedaron relegados por latiranía y la inmediatez de los objeti-vos financieros. La dirección porobjetivos (DPO) toma entonces elmando de la gestión, con el consi-guiente peligro de que la misiónquede desdibujada y pierda fuerzacomo criterio de decisión. En estoscasos, el cumplimiento de los obje -tivos aparece como fin último o, a lo

sumo, como un medio para maxi-mizar los beneficios. De este modo,es fácil que los empleados pierdanel compromiso con la misión, asícomo la motivación para obtenerresultados extraordinarios.

Recientemente se han propues-to soluciones para enriquecer laDPO, que van desde la inclusión deobjetivos no financieros (como es elcaso del Balanced Scorecard, oCuadro de Mando Integral) hasta elfortalecimiento del sistema de valo -res (la llamada “dirección por valo-res”). Más allá de su mayor o menorpopularidad, estas soluciones no re-suelven el problema de fondo de laDPO, que radica en centrar la ges-tión alrededor de objetivos exigen-tes (el “qué” hay que conseguir) sintener clara la misión a la que sirvenesos objetivos; es decir, el “paraqué” se han puesto esos objetivos yno otros. Sin conocer el para qué, esmuy difícil concretar el “cómo” y con-seguir el compromiso real de la gen-te.

En este artículo proponemos unnuevo sistema de gestión que pre-tende solucionar estos problemasen su raíz. El nuevo sistema, quellamamos “dirección por misiones”(DPM), no anula los objetivos; porel contrario, les da una finalidad quelos enriquece y orienta. En estenuevo sistema, la clave del éxito esconseguir que todos los miembrosde la empresa participen activa-mente de su misión, lo cual exigedistribuirla hasta hacerla llegar a losdistintos departamentos, equiposy, finalmente, personas.

Definición de misiónA la hora de implantar la DPM, el

primer problema es definir la misiónde la empresa. No sirve cualquierdefinición de misión. De hecho, mu-chas de las que tienen las empre-sas no son adecuadas para la DPMy, en algunos casos, ni siquiera pue-den llamarse misiones en sentidoestricto. En la DPM, una misión sedefine, en cada nivel, como una

Con el foco en el“para qué”

LA DIRECCION POR MISIONES: UN NUEVO

MODELO DE GESTION QUE, AL ENRIQUECER

Y ORIENTAR LOS OBJETIVOS, DESPIERTA

EL COMPROMISO DE TODA LA ORGANIZACION. Por Pablo Cardona y Carlos Rey

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“contribución que caracteriza suidentidad”. Así, la misión de unaempresa debe ser una contribuciónque caracterice la identidad de esaempresa, y la misión de un equipodebe ser una contribución que ca-racterice la identidad de ese equi-po. No es necesaria una única mi-sión en cada nivel, pero sí que cual-quier misión sea parte de su identi-dad.

Muchas de las “misiones” em-presariales no se ajustan a esta de-finición. Por ejemplo, todas las queestán definidas en términos “posi-cionales”: ser la empresa númerouno de tal sector, o la mejor, o estarentre las 20 primeras de determi-nado ranking, etcétera. Los posi-cionamientos pueden llegar a serobjetivos más o menos realistas yútiles para conseguir una misión,

pero no son la misión. La misión esla contribución que debe dar senti-do a ese objetivo: ¿para qué que-remos ser la número uno en estesector? La misión es una contribu-ción, no una posición. Y una contri-bución es, ante todo, un servicio;una manera específica de resolver“problemas reales” de personas,grupos, o de la sociedad en gene-ral. Pero no cualquier contribuciónes una misión. Sólo lo son aquellasque caracterizan la identidad, quedan sentido a la existencia de unaempresa, un departamento, equi-po o profesional. Por ejemplo, re-partir un 1 por ciento de los benefi-cios en obras sociales puede seruna contribución importante, pero

no será la que caracteriza a la em-presa y, por tanto, no es su misión(aunque sea un aporte valioso y co-herente con sus valores).

En todo caso, una misión debeser un reflejo del verdadero com-promiso de la empresa, debe refle-jar lo que la empresa es, y el modoen que contribuye a los diferentes“stakeholders” (grupos interesa-dos). A modo de ejemplo presenta-mos una misión genérica, que ex-plicita un compromiso de contribu-ción hacia cuatro stakeholders dela compañía: clientes, accionistas,empleados y comunidad. “La mi-sión de nuestra empresa es servira nuestros clientes y mejorar de for-ma continua la calidad de nuestrosproductos y la eficiencia de los pro-cesos. Este compromiso se extien-de a la retribución justa a nuestros

accionistas, el desarrollo adecua-do de los empleados y una contri-bución activa a nuestra comuni-dad.”

La misión está calificada, a suvez, por “valores”; es decir, los cri-terios de actuación que orientan lasdecisiones ante las distintas alter-nativas que se presentan en el díaa día para realizar la misión. Losvalores son la base de la cultura.Dos empresas pueden perseguir lamisma misión y, en cambio, desa-rrollar una cultura muy distinta si losvalores reales que se viven en ca-da una son distintos. En la DPM,los valores deben ser coherentescon la misión; es decir, deben ser-vir a la misión. Y si, por cualquier

motivo, la misión cambia, habráque replantearse si los valores si-guen teniendo sentido.

Los valores pueden ser genéri-cos (válidos para toda la empresa)o específicos (válidos sólo para undepartamento, equipo o puesto detrabajo). Pero no conviene multipli-carlos innecesariamente. Como re-gla práctica, normalmente basta-rán no más de 10 o 12 (entre gené-ricos y específicos).

Finalmente, toda misión se es-tructura en cuatro dimensiones:

Unidad. Es el compromiso conla misión y los valores que mues-tran los participantes de esa mi-sión.

Aptitud. Es la capacitación parala misión que tiene el responsablede esa misión.

Contribución. Es el aporte a la

misión que realiza una persona através de su función.

Servicio. Es el aporte a la misiónque realiza una persona más alláde su función.

El despliegue de la misiónUna vez definida la misión de la

empresa, el reto de la DPM consis-te en hacerla operativa en todos losniveles de la organización, evitan-do que se limite a enunciados máso menos genéricos. Para conse-guir este objetivo, nuestro modelodespliega la misión de la empresaen “misiones participadas” a distin-tos niveles de la organización. Es-tas misiones deben participar de lamisión superior (de ahí que las lla-

‘“En la DPM, los valores deben servir a la misión. Y si, por cualquier motivo, lamisión cambia, habrá que replantearse silos valores siguen teniendo sentido.”

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memos “participadas”). Participarsignifica tomar parte, responsabili-zarse de algo integrado en un todo.La misión participada es, en definiti-va, un área de responsabilidadorientada al logro de la misión supe-rior. Por ejemplo, la misión de unmiembro de un equipo debe orien-tarse a la misión del equipo. Así, to-do el mundo participa, de un modo uotro, de la misión de la empresa.

Por otro lado, en la DPM no exis-ten misiones abstractas, o “sin due-ño”. Toda misión lo es de alguna per-sona, o de varias. Así, la misión dela empresa es, a su vez, la misióndel director general, y la misión de

un departamento es la misión del di-rector del departamento.

Para que una misión participadaesté bien definida debe cumplir trescriterios: inclusión (contribuir a la mi-sión superior), complementariedad(reforzar y completar las demás mi-siones participadas de su nivel) y co-herencia (alineamiento con la direc-ción marcada por la empresa paracumplir la misión superior).

El conjunto de misiones participa-das forma el “organigrama de la mi-sión”: un mapa que nos revela cómocontribuimos a realizar la misión dela empresa. Este organigrama enri-quece y complementa el organigra-

ma tradicional, que se centra en lasrelaciones jerárquicas. En el Cuadro1 se puede ver un despliegue de lamisión que dimos como ejemplo.

Las misiones participadas tam-bién son relevantes a la hora de so-lucionar los problemas de identidadderivados de las numerosas fusio-nes y adquisiciones de las últimasdécadas. En muchos de estos ca-sos, las empresas subsidiarias pue-den encontrarse con dificultadespara definir y concretar su misión,ya sea por falta de cohesión en la di-rección o por carecer del grado deautonomía necesario. Es lo queocurrió en una compañía de segu-ros comprada por una multinacionalitaliana. “Antes teníamos un proyec-to de empresa claro —dijo el direc-tor de RR.HH.—; sabíamos quiéneséramos y para qué estábamos aquí.Pero ahora hemos perdido gran par-te de nuestra identidad y carecemosde una misión clara y compartida;incluso, me atrevería a decir que es-ta es la causa principal de la caídade la productividad que venimos su-

‘“Las misiones participadas también son relevantes a la hora de solucionar losproblemas de identidad derivados de lasfusiones y adquisiciones de las últimas décadas.”

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Misión de la empresa

1. Servir a nuestrosclientes

2. Retribuir el capital delaccionista

3. Impulsar la mejoracontinua de nuestraempresa

4. Promover el bienestar del personal

5. Contribuir a lacomunidad

Valores de la empresaUnidadRentabilidadComunicación fluida y sinceraCreatividadFormación

Empresa

Cuadro 1 >> El organigrama de la misión

Departamentos

Ventas

1. Superar la expectativas ynecesidades de los clientes

2. Asegurar el margen de losproductos

3. Transformar las necesidades delcliente en sugerencias de mejorade los productos y procesos

4. Crear un clima de desarrolloprofesional, confianza yreconocimiento

5. Participar activamente enactividades sociales

• Proactividad

Producción

1. Satisfacer las necesidadesdel cliente a través de lacalidad y el servicio

2. Garantizar la competitividad en costos

3. Implementar mejoras en losproductos y procesos

4. Motivar al trabajador yfomentar el reconocimiento

5. Practicar el uso racional delos recursos, respetando elmedio ambiente

• Eficiencia• Planificación

Administración y finanzas

1. Optimizar la financiación de lasrelaciones con los clientes

2. Controlar y analizar el retorno dela inversión

3. Facilitar la información para larealización de la misión de laempresa

4. Fomentar la autonomía y elaprendizaje continuo del personal

5. Cumplir la ley y los principioséticos

• Transparencia

Otros

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friendo en los últimos años.”

Objetivos ligados a la misiónUna vez establecidas las misiones

a distintos niveles, deben hacerseoperativas a través de objetivos con-cretos. La misión y los objetivos serequieren mutuamente: una misiónsin objetivos es una misión inoperan-te, y un objetivo sin misión es un ob-jetivo ciego. En nuestro modelo, aligual que en la DPO, los objetivos sonuna pieza fundamental del sistema,pero bajo un enfoque específico yclaro: los objetivos sólo tienen senti-do cuando representan un servicio ala misión de la empresa.

Cuando los objetivos están al ser-vicio de la misión, es la misión la que“exige” el cumplimiento de los objeti-vos. Estos pueden cambiar sin quehaya variado la misión, o no modifi-carse si con ello se realiza mejor la mi-sión. En definitiva, cada persona de-be plantearse, en cada período, cuá-les son los objetivos más adecuadospara cumplir su misión. Obviamente,esos objetivos deben estar orientados—y aprobados— por el directivo denivel superior, ya que su propia misiónparticular dependerá de la realizaciónde las misiones de sus colaborado-res. Se establece así un equilibrio en-tre el proceso de despliegue de obje-tivos hacia abajo (top-down) y haciaarriba (bottom-up). El directivo puede—y, en ocasiones, debe— imponerobjetivos a sus colaboradores, peroes crítico que también apele a la res-ponsabilidad de cada persona paraque muestre iniciativa a la hora de es-tablecer sus propios objetivos.

En la DPM, el fin no es conseguiraño a año objetivos más altos, sinorealizar cada vez mejor la misión. Lamisión da sentido a los objetivos, noal revés. Este planteamiento es muydiferente al de, por ejemplo, el Ba-lanced Scorecard (BS). Para el BS,el incremento de la calidad o el tiem-po de respuesta a los clientes no sonfines en sí mismos, sino medios pa-ra mejorar los datos financieros. Co-mo explican Kaplan y Norton, “talesmejoras sólo benefician a la empre-sa cuando pueden ser traducidas enmás ventas, menos gastos o mejorutilización de los activos”. En la

DPM, los recursos financieros noson el fin sino el medio para la reali-zación de una misión. Los dos siste-mas coinciden sólo en el caso parti-cular de que la misión de una empre-sa sea la maximización de los bene-ficios.

Existen tres tipos de objetivos ne-cesarios para la realización de una mi-sión: los objetivos de desarrollo, losfuncionales y los de entorno. Todosellos están orientados a mejorar, res-pectivamente, las dimensiones de ap-titud, contribución y servicio de la mi-sión. Los objetivos de desarrollo (OD)se refieren al desarrollo de las compe-tencias necesarias para realizar me-jor el trabajo; tienen sentido si mejo-ran la aptitud de la misión individual.Los objetivos funcionales (OF) aludenal trabajo específico de la persona:vender productos o producirlos, brin-dar un servicio, etcétera; tienen senti-do si contribuyen a realizar la misiónde la persona u otras misiones rela-cionadas con su función. Los objeti-vos de entorno (OE) se refieren a lamejora del entorno en el que se reali-

za ese trabajo: instalaciones, comuni-cación, relaciones con otras personaso departamentos, nuevas ideas o pro-cesos, etcétera; tienen sentido siconstituyen un servicio a la misión in-dividual o a cualquier otra misión de laempresa. Cada persona ha de fijarseobjetivos claros y medibles en estostres campos. El directivo tiene la res-ponsabilidad de facilitar a cada subor-dinado la consecución de sus objeti-vos, haciendo una labor de “coaching”continuada, especialmente en el casodel desarrollo de competencias.

El cuadro de mando de la mi-sión

Para que no quede limitada a unamera declaración de intenciones, lamisión de la empresa debe ir acom-pañada por indicadores o ratios queden información sobre el modo enque se está realizando. Por este mo-tivo, la implementación del sistemade gestión de la DPM exige la crea-ción de un cuadro de mando de lamisión (Mission Scorecard), en elque se definen uno o varios indica-dores para cada uno de los elemen-tos que componen la misión de laempresa. De este modo, el MissionScorecard nace directamente de lamisión, y no se limita a indicadoresde índole financiera.

Muchos de los indicadores son losque se utilizan en la gestión diaria.Sin embargo, en varios casos seránecesario agudizar el ingenio y crearnuevos indicadores, especialmentepara aquellos enunciados de misiónque contienen elementos intangibles,como la satisfacción de los emplea-dos o el impacto social. Una vez crea-do el cuadro de mando de la misiónde la empresa, éste puede desple-

garse a lo largo de la organización uti-lizando, en cada nivel, la correspon-diente misión participada.

El Mission Scorecard aporta dosventajas fundamentales: por un lado,facilita la gestión de elementos intan-gibles; por otro, otorga uniformidad ycoherencia al conjunto de indicado-res de la empresa, orientándolos ha-cia la realización de la misión.

A modo de ejemplo, vale la penaconsiderar el caso del departamentode Sistemas de Información de unagran multinacional del sector automo -triz, integrado por más de 50 perso-nas y que en los últimos cinco añoshabía pasado a dar servicio a 15 paí-

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‘“El directivo puede imponer objetivos, peroes crítico que también apele a laresponsabilidad de cada persona para que muestre iniciativaa la hora de establecer sus propios objetivos.”

ses. Fue allí donde se llevó a caboun ejercicio de reorganización, que

comenzó con la definición de la mi-sión del departamento. Mediante unproceso participativo, el equipo llegóa la conclusión de que su misión prin-cipal era brindar servicio a las demásáreas de la empresa y, al mismotiempo, contribuir al desarrollo de losmiembros de la organización.

El segundo paso fue elaborar elcuadro de mando. Hasta ese mo-mento, el departamento disponía deindicadores que medían, funda-mentalmente, el grado de desarro-llo y de implementación de las apli-caciones informáticas. Muchos deesos indicadores se utilizaron en laelaboración del cuadro de mando;sin embargo, parecieron insuficien-tes para medir la realización de lamisión. Por este motivo se introdu-jeron dos nuevos apartados: uno re-ferente al servicio, y otro dedicado ala formación y el desarrollo de laspersonas. Los indicadores de servi-cio se obtuvieron pidiendo feedbacka los demás departamentos acercade cómo percibían el servicio pres-tado o la utilidad de las nuevas im-plementaciones de hardware y soft-ware. En materia de formación seestablecieron dos nuevos indicado-res: uno dedicado a la efectividad yel otro a la satisfacción percibida por

los beneficiarios. Todos ellos, juntoa los utilizados con anterioridad, sir-

vieron para llevar a cabo una verda-dera transformación en el departa-mento, que orientó su actividad ha-cia una mejor y más efectiva reali-zación de su misión.

La evaluación del desempe-ño

Existe una relación directa entrecómo se dirige una empresa y có-mo se realiza la evaluación del de-sempeño de los trabajadores. Enconcreto, es posible distinguir tresmodelos de evaluación diferentes,según el sistema de dirección y losestilos de liderazgo que caracteri-zan a la organización (ver Cuadro2).

En la “dirección por tareas”, el je-fe dirige a su gente mediante la es-tricta asignación de tareas y funcio-nes. Pero difícilmente realiza unabuena evaluación del desempeñopor cuanto se limita a corregir loserrores cuando las tareas no soncumplidas tal y como han sido en-comendadas. Esta forma de dirigirtiende a fomentar una actitud reac-tiva por miedo al error; y el subordi-nado, que suele limitar su acción almínimo, pierde la motivación y nodesarrolla todo su potencial.

Un sistema más avanzado es la

“dirección por objetivos”, que pro-mueve la delegación de responsa-bilidades: los empleados se desen-vuelven en un contexto definido porobjetivos que asumen como retos,y desarrollan una actitud proactivacon el fin de conseguirlos. En laDPO, cuando llega el momento deevaluar, el directivo no se limita acorregir los errores. El desempeñose mide según el grado de cumpli-miento de los objetivos acordadosentre jefe y subordinado. Este mo-delo, si bien ha demostrado ser efi-caz, sigue teniendo limitaciones entérminos de lograr el máximo poten-cial del trabajador, pues todo su em-peño y energía se concentran en elcumplimiento de lo pactado.

La solución a estas limitacionesse encuentra en lo que llamamos“evaluación integral”, un modelo quepone el foco en la contribución y eldesarrollo del trabajador. En esen-cia, combina el cumplimiento de losobjetivos con otros aspectos cualita-tivos o de carácter intangible, comopueden ser factores ligados al com-portamiento o el desarrollo personalde competencias. En la DPM, lo quese evalúa es el modo en que cadaempleado contribuye a la realizaciónde la misión de la empresa, y los as-pectos intangibles pueden tener unarelevancia equiparable a los tangi-bles o cuantitativos. En el caso de undirector de ventas, por ejemplo, laevaluación integral no se limita acontabilizar los ingresos aportados.Junto con los resultados obtenidoses posible evaluar, también, otrosaspectos de especial importanciapara la realización de su misión: lacolaboración con otros departamen-tos, la satisfacción de los clientescon los que trata o el desarrollo dedeterminadas habilidades de lide-razgo, por ejemplo.

Para implementar con eficaciael modelo de evaluación integral enla DPM es necesario que se dendos condiciones fundamentales:confianza y flexibilidad. La confian-za es la puerta de entrada a la eva-luación. Cuando no existe suficien-te confianza entre jefe y subordina-dos, la evaluación se percibe como

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“Para implementar con eficacia el modelo de evaluación integral en la DPM esnecesario que se den dos condicionesfundamentales: confianza y flexibilidad.”

Sistema de dirección

Dirección por TareasDirección por ObjetivosDirección por Misiones

¿Qué se evalúa?

ErroresResultados conseguidosContribución a la misión y

desarrollo de competencias

Desempeño esperado

Mínimo, por miedo al errorCumplimiento de lo pactadoMáximo potencial de lascapacidades

Cuadro 2 >> Sistemas de dirección y de evaluación

algo negativo e incómodo para am-bas partes. En un contexto de estetipo es muy difícil evaluar aspectosdel comportamiento o de desarro-llo de competencias, y los resulta-dos pueden llegar a ser contrapro-ducentes.

Por otro lado, para que la evalua-ción se desarrolle con éxito es ne-cesario que haya cierta flexibilidaden su aplicación. A menudo, los di-rectivos diseñan un conjunto decompetencias o de valores con elfin de evaluar a todo el personal. Sinembargo, en la práctica no pareceadecuado utilizar los mismos pará-metros para evaluar a un joven re-cién incorporado y o a un veteranoen el puesto, a un mando interme-dio o a un miembro del comité de di-rección. Por este motivo, es reco-mendable que en los sistemas for-males de evaluación exista ciertaflexibilidad para definir aquellos as-pectos que son de especial relevan-cia según las circunstancias y elpuesto del empleado. Otra de las ri-

gideces habituales que llevan al fra-caso del modelo es la pretensión deasociar cualquier tipo de evaluacióncon incentivos de carácter econó-mico. Si bien esto es posible en laDPO —puesto que sólo evalúa re-sultados objetivos y medibles—, enla evaluación integral no es conve-niente asociar elementos subjetivoscon retribución variable. Algunosespecialistas recomiendan desligarpor completo evaluación e incenti-vos. Sea cual fuere la práctica em-pleada, es importante que la eva-luación no se perciba como una ne-gociación salarial, sino como unejercicio orientado hacia una mejor

realización de la misión y el desa-rrollo de competencias.

El liderazgo en la DPMEl beneficio más importante de

la DPM es que, al incorporar las mi-siones al sistema de gestión, ayu-da a los directivos a ser verdade-ros líderes; esto es, a crear un sen-tido de misión en sus colaborado-res. Obviamente, la responsabili-dad final de que la DPM funcionecorrectamente depende de la cali-dad directiva en la empresa; enotras palabras, del potencial de li-derazgo que tengan los directivosen todos los niveles de la organiza-ción. Esto quiere decir que la crea-ción del sentido de misión no pue-de dejarse exclusivamente en ma-nos de un sistema formal. A pesarde que la DPM facilita el ejerciciode un auténtico liderazgo, no susti-tuye la acción del directivo en el díaa día. Para que la dirección por mi-siones llegue realmente a las per-sonas y se traduzca en resultados

concretos para la empresa, es ne-cesario crear un círculo virtuoso,en el que la gestión y el liderazgose refuercen mutuamente. De estaforma, el sistema de gestión favo-rece el liderazgo, en tanto que el li-derazgo aprovecha al máximo elsistema de gestión.

Por lo tanto, junto con la imple-mentación del sistema de gestiónde la DPM hace falta un desarrolloparalelo en liderazgo. En concreto,es importante desarrollar las com-petencias relacionadas con la di-mensión interpersonal del lideraz-go, como la comunicación, la dele-gación, el coaching y el trabajo en

equipo. Cuando la empresa tiene una

misión profunda y clara, y esa mi-sión se despliega correctamenteen misiones participadas, ofrece alas personas de la organización laoportunidad de contribuir a algoque vale la pena. Se desentierraentonces la motivación más poten-te y rica de las personas: la motiva-ción a contribuir, también llamada“motivación trascendente”. Comoafirma Robert Simons, profesor dela Escuela de Negocios de Har-vard, “todos tenemos una necesi-dad profundamente arraigada decontribuir; de dedicar tiempo yenergía a esfuerzos que valen lapena. Sin embargo, las empresassuelen dificultar que los empleadosentiendan la finalidad más amplia ala que van encaminados sus es-fuerzos, o vean cómo pueden aña-dir valor de una manera distintiva.Los individuos quieren entender lafinalidad de la organización y sabercómo pueden contribuir, pero los

directivos deben liberar y dar cau-ce a ese potencial”. l

© Trend Management/Pablo Cardona y Carlos Rey

Pablo Cardona es profesor de la Escuela de Negocios IESE de la Universidad de Navarra. Carlos Rey es socio de EfficiencyCoaching (EffCo).

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‘“Cuando la empresa tiene una misiónclara, y se despliega correctamente en misionesparticipadas, ofrece a la gente laoportunidad de contribuir a algo que vale la pena.”