Conferencia LEAN- UNFV

ORIGEN E HISTORIA LEAN CONSTRUCTION

GESTIÓN

¿Qué objetivos tienen los Proyectos de

Construcción?• Todo proyecto tiene como objetivo:

• Cumplir con el alcance de obra.

• Terminar en el plazo.

• Cumplir con el costo.

• Cumplir con la calidad.

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL

Fases de un Sistema de Gestión

P

E

C

lanificación: fase en la cual se diseña el sistema de producción (como se harán las cosas).

jecución: es la realización de las tareas (lo planeado).

ontrol: comparar lo que se planeo con lo que se realizo (ejecución)

Fases de un Sistema de Gestión


LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction

“Construcción sin pérdidas”

• Filosofía de trabajo en la construcción, destinada a maximizar el valor del producto para el cliente mediante la minimización o eliminación del desperdicio

• Proporciona varias herramientas que buscan lograr una producción más limpia y sin grasas (lean = magro). Estas herramientas permiten disminuir la alta variabilidad del sector

Toyota Production System (TPS)

• Nuevo sistema de producción desarrollado por el grupo de ingenieros de la Toyota encabezados por:

Taiichi Ohno (1912-1990)

• Se observó gran cantidad de Desperdicio en el sistema Ford y abandono de las necesidades del cliente

7 Perdidas

• Sobre - Producción

• Esperas

• Transporte

• Sobre - Procesamiento

• Inventario

• Movimientos

• Defectos (Trabajos Rehechos)

Producir más de lo que demanda el cliente. De las peores formas de desperdicio porque genera otra forma grave de desperdicio: el inventario.

Tiempo durante un proceso que no agrega valor. Incluye las esperas de material, información, máquinas, herramientas, cuellos de botella, etc.

Mover el material más de lo necesario. Incluye ubicar cosas en lugares temporales.

Mayor trabajo del necesario a un producto o servicio que no es parte del proceso óptimo y que el cliente no está dispuesto a pagar. Es la más difícil de identificar y eliminar.

Acumulación de productos y/o materiales en cualquier parte del proceso. Genera otros tipos de desperdicios: esperas, transporte.

Cualquier movimiento que no es necesario para completar de manera adecuada una operación o actividad. Pueden ser de personas como de máquinas.

Defectos de producción generan consumo de materiales, mano de obra para reprocesar, re trabajar y atender las quejas de los clientes.

Make Ready – Make DoMake Ready: realizar las acciones necesarias para que esté todo listo en el inicio de una actividad.

MaKe Do: 8va pérdida (Koskela, 2004)-“Forzar a hacer”.-La actividad se ejecuta sin contar con todo lo necesario para su inicio.-Pérdida de productividad por hacer las cosas de la forma no óptima.

“El Make Do aparece cuando ha fallado el Make Ready”

Toyota Production System (TPS)• Just in Time (JIT): Filosofía de trabajo que busca

aproximarse al inventario cero

• Sistema de producción “Pull” o “Kanban”

• Elementos a prueba de fallos o “Poka Yoke”

• Filosofía “Kaizen”“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”

Mejora Continua!!!!!!

• Gracias al éxito de Toyota, un grupo del MIT estudió el sistema TPS y decidieron nombrarlo Lean Manufacturing.

• Objetivo: Reducir los 7 tipos de desperdicio

• Lean = Carne Magra (sin grasa)

LEAN MANUFACTURING

SISTEMA LAST PLANNER

• En 1992, Lauri Koskela adecúa la filosofía hacia la construcción.

• Luego, Glenn Ballard y Greg Howell desarrollan el:

LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction

• Académicos: Lauri Koskela Glenn Ballard Greg Howell Iris Tommelein Luis Fernando Alarcón Carlos Formoso

• Implementadores: Todd Zabelle Roberto Arbulú

¿Por qué Lean?•La necesidad de introducir estabilidad en sus proyectos.

•Incrementar significativamente la probabilidad de desarrollar exitosamente un programa de 7 mil millones de dólares.

•El potencial real de reducir desperdicios, fundamentalmente los costes de construcción.

•El potencial real de hacer más, con menos.

Enfoque de Sutter Health: Las 5 grandes Ideas

Colaborar…Realmente Colaborar…

Proyecto como Cadena de

Compromisos

Acoplar Firmemente Acción y Aprendizaje (Retroalimentación)

Optimizar el Proyecto en su Conjunto, no las

Partes

Incrementar Relaciones entre

Participantes

VALOR


LEAN CONSTRUCTIONen el Perú

Lean en Perú

• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001) Pregrado en la PUCP Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA

• Trabajó como docente en la Pontificia Universidad Católica de Chile

• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG Ingenieros bajo los lineamientos LEAN

• Escribe el libro “Productividad en Obras de Construcción: Diagnóstico, Crítica y Propuesta”, publicación póstuma en 2001

Lean Construction en Perú

• Aunque el término se esté volviendo más común, su correcto entendimiento sigue siendo limitado

• Experiencias mayormente en empresas de edificaciones

• Se inicia una mayor difusión académica: PUCP

UPC

UNFV

UNI


ENTENDIENDO LA

PRODUCCIÓN…

¿Qué se ¿Qué se espera de la espera de la Producción?Producción?

1.Producir el producto (Meta Principal)

2.Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

3. Maximizar el valor (Meta Externa)

TEORÍAS DE PRODUCCIÓNTEORÍAS DE PRODUCCIÓN

• ¿Qué es una Teoría de Producción?

• Es un marco de conocimiento que permite a los principiantes hacer cosas que normalmente los expertos harían.

• Es un instrumento necesario para el aprendizaje


• ¿Para que necesitamos una teoría de Producción?– Explicar lo observado y entenderlo mejor.

– Proveer una predicción al comportamiento futuro.

– Dar un lenguaje común y marco teórico.

– Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.


Toda teoría debe explicar como las acciones contribuyen con un resultado

Enfoque Lean• Ve a la construcción como un flujo de procesos

en vez que solo la conversión en sí

• El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está compuesto por las actividades: La conversión: actividad que SÍ agrega valor

Las pérdidas: actividades que NO generan valor

• Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y/o eliminación de las pérdidas de un proceso

• Gran impacto en el proceso de la producción debido a que las pérdidas consumen la mayor parte del proceso

Enfoque Lean (Ghio 2001)

• Analiza los 3 tipos de trabajos en obra: Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto

Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales

Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño

TP TC + TNC

28%

(Actividades de conversión) (Pérdidas del proceso)

Comparación

• Sigue el modelo de conversión

• El diseño de producto se termina y después empieza el diseño de proceso

• No todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseño

• Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible

• Se eligen los subcontratistas debido al costo

• Sigue el modelo de flujos

• Productos y procesos son diseñados

conjuntamente

• Todas las etapas del ciclo de vida del

producto son consideradas durante el

diseño

• Las actividades se llevan a cabo al

último momento responsable (last

responsible moment)

• Se eligen los subcontratistas debido a

su capacidad de colaboración

• Tradicional • Lean Construction

P E CAsegurar: Planeado = EjecutadoMitigar el impacto de la variabilidad

Nuevo enfoque al Planeamiento

Paso Intermedio

Propuesta del Sistema de Gestión Lean

EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

EXCAVACION

COLOCACION

RELLENOFLUJO

SISTEMA DE PRODUCCION

PROCESO 1

PROCESO 3

PROCESO 2

Flujos y Procesos

EXCAVACION

COLOCACION

RELLENO

FLUJO

PROCESO 1

PROCESO 3

PROCESO 2

ESTA CUADRILLA PARA

FALTA TUBERIALLEGA TUBERIA

FLUJO

Flujos y ProcesosEJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

Flujos y Procesos

Entonces:

• PROCESO: Son cada una de las actividades productivas que conforman el proyecto.

• FLUJO: Es la consecución eficiente y eficaz de todos procesos que conforman un proyecto.

Flujos y Procesos• Un Sistema de Producción debe tener un

Flujo Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.

• En la industria de la construcción, la mayoría de Procesos de Ejecución requieren de Procesos de Soporte:

FLUJOFLUJO

Soporte SoporteProducción ProducciónProducciónPROCESO 1PROCESO 1

EXCAVACIÓNEXCAVACIÓNPROCESO 2PROCESO 2

LOGIST. TUBOSLOGIST. TUBOSPROCESO 3PROCESO 3

TENDIDO TUBOSTENDIDO TUBOSPROCESO 4PROCESO 4

RRHH SOLDADORRRHH SOLDADORPROCESO 5PROCESO 5SOLDADURASOLDADURA

Pérdidas

• Es todo aquello que genera costo pero que no suma a la producción (no genera más producto terminado):o Pérdidas por Flujo

‒ Cuando los procesos se detienen por falta de información, recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas

‒ Cuando el sistema está desbalanceado en la capacidad de producción de cada proceso

o Pérdidas en los Procesos‒ Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos,

materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la cantidad de trabajo producido

CAPACIDAD DEL CAPACIDAD DEL SISTEMASISTEMA

PÉRDIDAS EN EL PÉRDIDAS EN EL SISTEMASISTEMA

Pérdidas en losSistemas de Producción

>>>Eficiencia del Sistema de Producción

Pérdidas en el Proceso

Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?

Optimizaciónde Procesos

FlujosIninterrumpidos

CoordinaciónExcelente VS

A mayordetalle,mayor control

Detallosegún meaproximoa la fecha

10,000

líneas500líneas

Buscaconfiabilidad

y mejoracontinua

Tradicional VS Lean

TRADICIONAL LEAN

Productos y procesos son diseñados conjuntamente.

Las actividades se llevan a cabo al último momento responsable.

“Buffers” son dimensionados y colocados estratégicamente para

absorber variabilidad en el sistema de producción.

Aprendizaje es incorporado en el manejo de proyectos, empresas, y de las cadenas de provisión (supply

chain management)

El diseño de producto se termina y después empieza el diseño de proceso.

Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible.

Participantes acumulan gran cantidad de inventarios para proteger sus

propios intereses.

Aprendizaje ocurre esporádicamente. No es sistemático

No todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante

el diseño.

Todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas

durante el diseño.


Last Planner System

Last Planner System

• El control de la producción en la filosofía Lean Construction se denomina Last Planner.

• El control de la producción que se busca no es el de identificar las diferencias entre el plan y las reales, sino la de causar un futuro deseado, es decir, prever el futuro de manera anticipada a fin de evitar diferencias entre lo que se planifica y lo realmente ejecutado, de esta manera se evitan o disminuyen acciones correctivas posteriores que impactan tanto en costos como en tiempos al resultado final.

• El control de la producción mediante Last Planner se realiza a través del control del flujo de trabajo y el control de las unidades de producción. El primero se lleva a cabo principalmente a través del proceso de mirar hacia adelante (Look ahead planning) y el segundo a través de las planificación de trabajo diaria y semanal.

Evolución de las herramientas

• Master Schedule

• Planeamiento general.

• El circuito fiel

• Look Ahead Plan

• Programación semanal

• Programación diaria

• PPC

• ISP

• Curvas de producción

• Retro alimentaciones

Lean Construction

Last Planner System

Her

ram

ient

as d

e pl

anifi

caci

ónH

erra

mie

ntas

de

retr

oalim

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ción

Menor detalleMayor tiempo

Mayor detalleMenor tiempo

MasterSchedule /Planeamiento

Tren de actividadesCircuito Fiel

Look Ahead Plan

Listado de restricciones

Planificación semanal

Planificación diaria

Porcentaje de Plan CompletadoCausas de no cumplimiento

Curvas de producciónInforme semanal de producción

Nivel de productividad gralCarta de balance

Master Schedule

• Es de vital importancia elaborar la PM al inicio del proyecto para lograr un buen entendimiento del mismo.

• El nivel de detalle debe reducirse a hitos.

• No muestra cómo se hará el trabajo, simplemente cuando debe ser hecho.

• Demostrar la viabilidad de completar el trabajo en el tiempo disponible.

• Identificar los hitos importantes para el cliente.

Master Schedule

Que es el tren?

• Es una secuencia de actividades, REPETITIVAS.

• De volúmenes de trabajo constantes o muy parecidos.

• Que con una correcta dimensión de cuadrillas, podamos llevar la obra de inicio a fin.

• Eliminando así tiempos de espera o stock de cancha.

• De tal forma que podamos convertir una obra inicialmente no repetitiva, en repetitiva.

Sectorización

1

3

2

6

5

4

B C D E F G H

S2

S1S3

S4

Sectorización

El circuito fiel

Es un proceso de validación de la secuencia propuesta en el tren de actividades, mediante un análisis del recurso humano necesario para la culminación de los trabajos en el plazo establecido.

Tiene como finalidad:

• Determinar la mano de obra necesaria para realizar las actividades, de acuerdo a un uso racional y nivelado.

• Estimar el estado final de las actividades y compararlo con los recursos humanos asignados en el presupuesto.

• Evaluar la posibilidad de dar bonificaciones o premios.

Esquema del circuito fiel

Look ahead plan

• Tener una ventana al futuro cercano presenta una mejor alternativa para el control eficaz de un proyecto.

• El tamaño de dicha ventana está en función a los recursos y los tiempos de procura necesarios.

• Para hacer un look ahead se deberán identificar las actividades que se realizarán en la ventana de tiempo que se ha seleccionado.

• El detalle al cual se llevan las fases es tal que puedan ser asignadas a las unidades de trabajo que ejecutan el proyecto, es decir, a los obreros y contratistas.

Look ahead

Programación semanal

• Sólo se deberán programar las actividades en esta planificación de corto plazo si y solo si han sido todas sus restricciones subsanadas.

• De esta manera se verifica la viabilidad de la programación semanal y su posibilidad de cumplimiento.

• Otra de las diferencias entre el Look Ahead y la planificación semanal es el grado de detalle de las actividades definidas, en la planificación semanal se deben enumerar las actividades principales y las secundarias que se requieren para cumplir lo definido en el Look Ahead.

• Asimismo en lugar de colocar el sector a realizar como se definió en el Look Ahead se debe detallar el metrado a realizar en cada uno de los días programados.

• De esta manera quedan definido el trabajo a cumplir en una semana y se establecen los parámetros para comparar el trabajo programado con lo real ejecutado al final de la semana y tener el valor del PPC semanal a fin de llevar un control del cumplimiento de lo planificado.

Programación semanal

Programación diaria

• Es el último y más detallado nivel de planificación y en él se deben tener en consideración todas las actividades que se deben realizar en el día, las personas que realizarán estas actividades y los horarios en los que se realizarán durante la jornada.

• La finalidad de este control tan minucioso de la ejecución de las actividades es la de asegurar el cumplimiento de las planificaciones de niveles superiores.

• El cumplimiento de la planificación diaria depende, en gran medida, de los siguientes parámetros:

• Utilización de rendimientos históricos reales y libres de errores de cálculo.

• Conocimiento de la programación por parte del ingeniero de campo, del maestro de obra y de los capataces o jefes de cuadrilla.

• Si se cumplen estos dos parámetro la probabilidad de cumplimiento se incrementa considerablemente y sólo puede verse afectada por factores externos a la obra (logística, fenómenos climáticos, vicios ocultos).

Programación diaria

• Programación detallada.

• Programación gráfica.

Programación diaria gráfica

CONCRETOENCOFRADOVOLANTES ENCOFRADOTOPOGRAFIA

ACERO

PLANIFICACION JUEVES 15-01-09

Encofrado S6 16.71M2

Vaciado de concreto S6=5.0m32:30-5:00 am

Terminar coloc.de Acero S15 1:00-5:00

Colocacion de balizas, pase y tecnoport S5

7:30-8:30

v

Sacar compuertas y escarificar los costados de los paños ya vaciados 11:00-2:30

Encofrado S8 15.00M2

Corte de paños en S15 7:30-8:30 am

Vaciado de concreto S10=4.5m32:30-5:00 am

Colocacion.de Acero S149:00-1:00 pm

Colocacion de balizas, pase y tecnoport S12

9:30-10:30

Pañeteo S14 13.3m2 7:30 - 9:30

Perfilado y pañeteo 13.69m2 9:30 -11:00

Niv. -1.20 m

Niv. -3.60 m

Niv.

-3.6

0 m

Niv.

-1.2

0 m

Niv. -0.60 m(terreno natural)

Niv.

-2.9

0 m

PPC

• Una vez se termina la jornada y las actividades se han ejecutado es necesario realizar una última actividad en el ciclo de planificación.

• Esta se denomina PPC o Percent Plan Complete, que quiere decir el porcentaje de la planificación que se ha completado.

• Junto con el porcentaje que exprese lo que se realmente se ha ejecutado de lo planificado se debe llevar un control de las causas que generaron dicho porcentaje a fin de determinar agentes que pudieran estar afectando la correcta ejecución de las tareas.

• Es por ello que semanalmente se deben analizar dichos datos y determinar patrones en las causas de incumplimiento de la planificación. De esta manera se tienen registradas y es posible sustentar las decisiones y enfocar las soluciones a donde realmente se necesita.

Comentarios:Actualmente la construcción de los muros pantalla se encuentra finalizando el quinto anillo; cada vez se hace másdifícil la eliminación de material y la nivelación de terreno para generar accesos principalmente a Terratest. Poreste motivo, se han generado paradas e incumplimiento en la perforación de anclajes, esta vez dichas demoras nohan sido por causas mecánicas si no por falta de cancha. Para solucionar el problema de la eliminación dematerial, se va a implementar una tercera excavadora en obra y para el mes de Abril la faja transportadora yaestará trabajando.

75% 75%81%

85%

92%

79%83% 82%

66%

89%

100% 100% 98%

75% 75%76% 78%

81% 80% 81% 81%78%

79%

82% 84% 85%

50%55%60%65%70%75%80%85%90%95%

100%105%110%115%

SE

M 2

SE

M 3

SE

M 4

SE

M 5

SE

M 6

SE

M 7

SE

M 8

SE

M 9

SE

M 1

0

SE

M 1

1

SE

M 1

2

SE

M 1

3

SE

M 1

4

Semanas de Control

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACIÓN

PPC SEMANAL PPC ACUMULADO

PPC

PPC Peruplast

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